Resumen: "Desafíos de la dirección y el liderazgo de organizaciones sin fines de lucro" – Peter Drucker
Peter Drucker analiza los principales retos que enfrentan las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) y
ofrece herramientas para mejorar su gestión, liderazgo y efectividad social.
1. Misión clara
Para Drucker, la misión es el punto de partida y la guía constante de toda organización sin fines de lucro.
No debe ser una declaración vaga o genérica, sino concreta, específica y orientada a la acción.
Responde a la pregunta fundamental: “¿Por qué existimos?”
La misión debe ser inspiradora, tanto para atraer voluntarios y donantes, como para alinear al
equipo interno.
También debe revisarse periódicamente para asegurarse de que siga siendo relevante en un
contexto cambiante.
Ejemplo: Una organización que brinda apoyo educativo no puede tener una misión ambigua como
"mejorar la educación", sino una más específica como "brindar apoyo escolar gratuito a niños de bajos
recursos en zonas rurales".
2. Centrarse en los resultados
A diferencia del sector privado, donde los resultados se miden en ganancias, en las OSFL el resultado se
mide en impacto social.
Drucker señala que muchas OSFL caen en la trampa de enfocarse en la actividad (“hacemos
muchas cosas”) en vez del resultado (“¿estamos logrando un cambio?”).
Recomienda definir objetivos medibles y verificables: indicadores de cambio, cantidad de
beneficiarios, mejora en condiciones de vida, entre otros.
Esta orientación permite una mejor asignación de recursos y una mayor rendición de cuentas
ante donantes y la comunidad.
Ejemplo: En lugar de decir “organizamos talleres”, la organización debe analizar si esos talleres
mejoraron habilidades, aumentaron el empleo o redujeron la violencia.
3. Gestión efectiva
Drucker afirma que las OSFL necesitan una gestión tan profesional como cualquier empresa:
Esto implica aplicar herramientas de administración: planificación estratégica, evaluación,
gestión del talento, control de recursos financieros y humanos.
Una organización apasionada pero mal gestionada no será efectiva ni sostenible.
La buena gestión no contradice los ideales sociales: al contrario, los potencia, ya que permite
llevarlos a la acción con eficiencia.
Además, las OSFL operan con recursos limitados, por lo que deben ser aún más rigurosas en el
uso del tiempo, el dinero y el talento.
Una buena gestión ayuda a que cada peso o esfuerzo invertido rinda al máximo en beneficio social.
4. El papel del liderazgo
Drucker distingue entre liderazgo y carisma.
El liderazgo eficaz no depende de una figura carismática, sino de la capacidad de generar visión,
establecer dirección, y hacer que las cosas pasen.
Un buen líder en una OSFL debe:
o Promover el compromiso con la misión.
o Delegar funciones y empoderar al equipo.
o Desarrollar nuevos líderes para asegurar la continuidad organizacional.
o Ser humilde y abierto al aprendizaje, ya que en contextos sociales complejos no hay
soluciones simples.
Además, debe generar confianza interna y externa, ya que muchas OSFL dependen de
relaciones sostenidas con la comunidad.
El verdadero liderazgo se mide por los resultados colectivos, no por el protagonismo individual.
5. Trabajo con voluntarios
Los voluntarios son esenciales en muchas OSFL, pero su dirección exige habilidades particulares:
A diferencia de los empleados, no trabajan por un salario, por lo que su motivación está ligada
al sentido de pertenencia, la causa y el reconocimiento.
Drucker propone:
o Definir bien los roles, tareas y objetivos de cada voluntario.
o Brindar capacitación y acompañamiento.
o Crear un clima de respeto y gratitud, reconociendo su aporte.
La clave está en tratar al voluntario con la misma seriedad que a un profesional remunerado.
El voluntariado debe ser una experiencia significativa tanto para quien da como para quien recibe.
6. Innovación y adaptación
Drucker señala que el entorno cambia constantemente: las necesidades sociales, los beneficiarios, las
tecnologías, las políticas públicas, etc.
Las OSFL no pueden quedarse atadas a métodos antiguos solo “porque siempre se hizo así”.
Necesitan fomentar una cultura de evaluación, aprendizaje e innovación, para adaptarse a
nuevas realidades y desafíos emergentes.
Esto incluye desde mejorar procesos internos, hasta crear nuevas formas de llegar a los
beneficiarios, como por ejemplo usando plataformas digitales o alianzas con otras instituciones.
Una organización que no innova, se estanca, incluso si su misión es valiosa.
7. Relación con la comunidad
Las OSFL deben tener un vínculo profundo y genuino con la comunidad a la que sirven.
No basta con implementar programas “desde arriba”, sino que deben escuchar activamente las
necesidades reales, involucrar a las personas en las decisiones y promover su participación.
Además, necesitan construir alianzas con otros actores sociales, empresas, gobiernos y medios
de comunicación, para potenciar su impacto.
La confianza pública es uno de los activos más importantes: sin ella, no hay legitimidad ni
sostenibilidad.
La comunidad no es un beneficiario pasivo, sino un socio clave en la transformación social.
📌 Conclusión general
Peter Drucker plantea que las OSFL no deben verse como entidades “secundarias” o “menos rigurosas”
que las empresas, sino como organizaciones esenciales para el bienestar social, que necesitan aplicar
las mejores prácticas de gestión, liderazgo y evaluación de resultados.
Solo así podrán sostener su misión, crecer, innovar y transformar vidas.
