VSM (Mapeo de la Cadena de Valor)

Antecedentes

Los Mapas de la Cadena de Valor se utilizan para conocer a fondo el proceso tanto dentro de
la planta como en la cadena de suministro. Esta herramienta ha permitido entender
completamente el flujo y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor al
proceso; además, ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y
un enfoque muy precisos. Como punto de partida, establezcamos algunos aspectos de las
operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor (Socconini, 2019).

Como punto de partida, establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos
contestar al realizar un VSM.

1. l. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuál es el cuello de botella?

3. ¿Cuál es la velocidad a la que compra el cliente?

4. ¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible? 5. ¿Nuestras restricciones son internas

o externas?
5. ¿Cuáles son las limitantes para las metas de nuestro negocio?

6. ¿Como desafiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos?

El análisis de valor puede aportar información muy valiosa para responder a estas preguntas y,
sobre todo, para diseñar un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda, dadas las
cambiantes necesidades del cliente. En esta época de competitividad internacional solamente
prevalecerán las empresas cuyos objetivos primarios sean la velocidad de entrega y la calidad.
Ya no son los grandes corporativos los que determinan el rumbo, sino las compañías más
veloces en respuesta al cliente (Socconini, 2019).
Definición

Es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y entender el flujo de material e
información de cómo un producto o servicio recorre su camino a través de la cadena de valor
de principio a fin. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o actividades, reconocer el desperdicio y reconocer sus
causas. Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones que agregan valor y
acciones que no agregan valor) requeridas para diseñar, ordenar y proveer un producto o valor
a través de los flujos principales esenciales para cada producto:

 El flujo de producción desde materia prima hasta las manos del cliente.
 El flujo del diseño desde el concepto hasta el lanzamiento.

Un VSM es una representación gráfica de elementos de producción e información que permite

conocer y documentar el estado actual y futuro de un proceso, es la base para el análisis del
valor que se aporta al producto o servicio, y es la fuente del conocimiento de las restricciones
reales de una empresa, ya que permite visualizar dónde se encuentra el valor y dónde el
desperdicio. En el mapa de valor se puede observar y entender el flujo de la información y el
flujo de los materiales, ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes, sino que
también produce información (Socconini, 2019).

El VSM también puede ser una herramienta de comunicación, una herramienta de planeación
y una herramienta para manejar el proceso de cambio. La actividad de mapeo ajusta la cadena
total de eventos desde la comunicación con proveedores, hasta la entrega del producto
terminado al cliente (Socconini, 2019).

¿Qué es una cadena de valor?

Son todas las operaciones que transforman productos de la misma familia y son necesarias
para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la producción y el
envío. En una cadena de valor existen elementos tangibles e in- tangibles, como equipo,
personas, materiales, métodos, conocimiento, habilidades diversas, energía, etc. El mapeo de
la cadena de valor consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para
entenderlos y mejorarlos, y no solo para saber que existen (Socconini, 2019).
El mapa del estado actual será un documento de referencia para determinar excesos en el
proceso y documentar la situación actual de la cadena de valor. En este mapa se puede
observar los inventarios en proceso e información para cada operación relacionada con su
capacidad, disponibilidad y eficiencia. Además, proporciona información sobre la demanda
del cliente, el modo de procesar la información del cliente a la planta y de la planta a las
empresas proveedoras, la forma en que se distribuye al cliente y la distribución por parte de
dichas empresas y, finalmente, la manera en que se suministra la información a los procesos
(Socconini, 2019).

Un Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta valiosa para el análisis de información,

pues en una sola hoja de papel o en una pantalla se puede ver:

 La demanda del cliente y la manera de confirmar los pedidos.

 La demanda a las empresas proveedoras y el modo de confirmar los pedidos.
 La forma de planificar la producción y las compras.
 El proceso de entregas de las empresas proveedoras y al cliente.
 La secuencia de las operaciones de producción.
 La información relevante de cada operación.
 Los inventarios de materia prima, proceso y producto terminado.
 El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor.
 Los tiempos de entrega desde la materia prima hasta el producto terminado.

Un Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta muy útil que permite visualizar las
actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, para poder detectar los
cuellos de botella y los puntos clave del proceso, y es un instrumento básico para saber dónde
enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean
deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor (Socconini, 2019).

El mapa de valor futuro muestra la mejor solución a corto plazo para mejorar la operación,
incorporando sistemas de jalar en lugar de empujar. Representa un plan de acción para aplicar
herramientas Lean, incluyendo eventos kaízen priorizados en un plan de ataque. Su objetivo es
guiar al equipo con un esquema de trabajo claro, crear un lenguaje común y servir como base
para la implementación Lean en el proceso (Socconini, 2019).
 Ilustración 1. Mapa de la cadena de valor. Recuperado de (Socconini, 2019).

Mediciones importantes

Tiempo de ciclo

a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada operación individual, como
pintar una pieza, esmerilar o embalar. El tiempo de cada operación individual se
puede dividir a su vez en elementos específicos, como tomar materiales, mover
piezas, realizar ensamblajes, etc (Socconini, 2019).
b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula
sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación en un proceso determinado
(Socconini, 2019).
Un VSM sirve para lo siguiente:

 Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de suministro en

 un solo documento.
 Visualizar todas las operaciones e información de una familia de productos.
 Detectar áreas de oportunidad.
 Conocer la aportación de valor directo a los productos.
 Reconocer formas de desperdicio.
 Conocer detalladamente el proceso.
 Detectar cuellos de botella.

¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?

Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una familia
especifica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utiliza remos para
encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos
pueden ser cuellos de botella, puntos clave, áreas con potencial, etc.
Simbología

Ilustración 2. Simbología. Recuperado de (Socconini, 2019).

¿Cómo se implementa un VSM?

Paso 1. ¿Qué es el VSM y para qué sirve?

 En este paso te recomiendo tener 4 filminas para que inicies el evento con una
 presentación pequeña. Lo que debes poner es lo siguiente.
 Filmina 1: Título de VSM Value Stream Map y el equipo
 Filmina 2: Objetivo de reunión
 Filmina 3: Qué es el VSM?
 Filmina 4: Metodología: Coloca los 13 pasos para que conozcan como se realiza un
 VSM.

Paso 2. Identificar el producto o familia.

 Ahora ya llegamos al detalle, procura que la gente esté atenta en el evento y empieza por
preguntar cual familia productos debemos elegir.
 Es bueno hacerlo teniendo en cuenta el mayor impacto por lo que debes buscar un
producto que tenga la mayor cantidad de procesos y no productos que tengan procesos
únicos.

Ilustración 3. Identificación del producto. Recuperado de (Lemos, 2016).

Paso 3. Value Stream Mapping Symbols: Las personas deben conocer los símbolos a
utilizar.

 Muéstralos y habla un poco de cada uno de ellos. Si ves hay muchos que los dejaste para
el pre-work así que puedes hacer algo interactivo y preguntarle a la gente acerca de lo que
investigaron.

Simbología

Los relacionados con materiales.

Tabla 1. Simbología de VSM relacionado con los materiales. Recuperado de (Jimenez, 2014)
 Los relacionados con información.

Tabla 2. Simbología de VSM relacionado con información. Recuperado de (Jimenez, 2014).

 Relacionado de carácter general.

Tabla 3. . Simbología de VSM relacionado con carácter general. Recuperado (Jimenez, 2014).

Paso 4. Definir el alcance.

 Se requiere que hables con los involucrados de la reunión para establecer los límites. En
casi todas las ocasiones se puede hacer el Value Stream Map de toda la cadena (supply
chain). Si deciden contemplar todo el alcance de supply chain entonces seria tomando en
cuenta desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final.
Paso 5. Agregar las actividades que realizan el producto o servicio.

 Este paso pregúntale a la gente cuales son los procesos para realizar la familia de
productos elegida. Al tenerlos apunta los pasos en la pizarra o con post- it notes.

Ilustración 4. Agregar las actividades.

Recuperado de (Lemos, 2016).

Paso 6. Agregar al mapa el flujo de información.

 Para este paso sería bueno que alguien pueda trazar el flujo de información detallando si
la información está en forma física o manual. Si ves las flechas cuando es digital es una
línea doblada y la flecha normal es para información que se da en forma física.

Ilustración 5. Agregar el flujo de información. Recuperado de (Lemos,

2016)
Paso 7. Anotar la data al VSM (tiempo de ciclo, tiempo de cambio, cantidad de operadores
etc…)

 Entre todos pongamos la información de cada proceso. Es bueno siempre poner bastante
información no te dejes llevar solo por ejemplos de VSM que has visto de tu experiencia,
ya que puedes dejar datos que pueden ser importantes para realizar el mapa futuro.
 Entre los puntos que más se usan los siguientes, pero agrega indicadores que se usan en la
planta también.

Ilustración 6. Información de los procesos. Recuperado de (Lemos, 2016)

Ilustración 7. Agregar información al VSM. Recuperado de (Lemos, 2016)

Paso 8. Colocar el inventario y la línea de tiempo.

En este punto debes colocar el inventario que hay entre procesos. Para realizar esta actividad
revisa bien su existencia y si quieres puedes ir con papel y lápiz a la planta a buscarlos, muchas
veces me dicen que entre algunos procesos no hay inventario, pero en la práctica si lo hay. Así
que cuestiónate ya que puede ser que físicamente si hay inventario. Una vez que tengas la
información de donde hay inventario, puedes calcular cuántos días de inventario se mantienen en
el día a día. Este cálculo lo puedes hacer de la siguiente forma:

 Inventario: Cantidad de piezas en inventario/ Cantidad de piezas producidas por día.

 Además de calcular el inventario debemos colocar la línea de tiempo si ves en el
diagrama esta línea tiene una parte baja que representa el tiempo en minutos de valor
agregado en cada proceso por lo que en el ejemplo se determina que tenemos un tiempo
de valor agregado de 30 min. La parte alta lo que representa es la suma de los días de
inventario que se tienen en cada proceso y por ende te da el tiempo de lead time.

Ilustración 8. Agregar inventario. Recuperado de (Lemos, 2016)

Paso 9. Determina las posibles mejoras.

 El value stream map y la filosofía kaizen se unen en este punto, si observas bien en el
diagrama el equipo que realiza el VSM debe señalar donde hay posibles mejoras que se
deben hacer para lograr que el flujo de proceso y el lead time sea el adecuado para
satisfacer la demanda del cliente.
 El primer paso para realizar esto es calcular el takt time, el cual es métrica para
determinar la cantidad requerida a fabricar según la demanda del cliente.
  Luego de conocer el takt time debes revisar los tiempos de ciclo y el lead time, si estos
dos son menores que takt time estamos bien, pero de lo contrario debemos hacer mejoras
para alcanzar al takt time.
 Si observas en el diagrama VSM estamos señalando que se debe mejorar el SMED o
tiempo de alistamiento para mejorar capacidad de la actividad.

Paso 10. Realizar el mapa Futuro.

 En el paso anterior tienes las mejoras que debes hacer, por consiguiente, es mejor realizar
un mapa Value Stream Map que exponga como quieres llegar a tenerlo en el proceso.
Para esto es mejor que lo imprimas en grande y lo coloques en una pared donde sea lo
suficientemente visible para que todos estén comprometidos en su ejecución. Acuérdate
además de darle seguimiento a la gente para lograr el objetivo.

Paso 11. Definir métricas.

 Las métricas que debes tener a mano para revisar el avance de la implementación es el
lead time, tiempo de valor agregado, cycle time y cualquier otro que necesites según la
operación.

Paso 12. Implementación.

 Para la implementación te aconsejamos tener un diagrama de Gantt con el que puedas

llevar el status de las actividades a realizar y presentar mensualmente un avance a la
gerencia.

Ilustración 9. VSM terminado. Recuperado de (Lemos, 2016)

 Crear el mapa de valor actual.
Para realizar el mapa se necesita lo siguiente:

 Obtener los datos del tiempo de ciclo para cada operación del proceso.
 Obtener los datos de disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Obtener el tiempo de cambio de producto en cada operación del proceso
 Determinar los inventarios observados en cada etapa de proceso, empezando con el de
materia prima, después los inventarios en proceso y finalmente el de producto terminado.
 Conocer la demanda del cliente, la manera en que pide y las cantidades que solicita.
 Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la forma de pedir y las
cantidades que se piden a las empresas proveedoras.
 Comprender la secuencia de flujo del proceso y de la información.
 Dibujar el símbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el símbolo de control de
proceso mediante las flechas de información.
 Escribir MRP, si la compañía utiliza MRP para la planificación de los materiales.
 Dibujar las flechas de información hacia la empresa proveedora.
 Conectar al proveedor con el almacén de materiales.
 Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios.
 Dibujar el símbolo del proceso de control de información.
 Usando las casillas de proceso, hacer el siguiente segmento del mapa: procesos básicos
de producción.
 Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material
para obtener una estimación bastante precisa del plazo de entrega de la producción total.
 Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformación de la cadena de
valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior.
Crear el estado futuro
Para dibujar el mapa del estado futuro se deben considerar los siguientes factores:

a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una
inmediatamente después de la otra.
b) Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón, introducir
supermercados para unir los flujos discontinuos.
c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se
necesiten.
d) Dibujar el mapa del estado futuro.
e) Dibujar el plano de la planta en el estado futuro.

¿Qué eventos deben realizarse primero?

La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el análisis
del mapa futuro. Generalmente se inicia con flujo continuo o manufactura celular, si el
proceso tiene maquinaria, se sigue con un evento de mantenimiento productivo total,
cambios rápidos y Poka-Yoke. Esta secuencia depende de las prioridades de cada
empresa. Para llevar a cabo el mapa futuro, primero debemos preguntarnos si la planta
implementará un Kanban en producto terminado o enviará directamente el producto al
cliente, sin almacenarlo. En caso de Lean Shop, se decide implementar un supermercado
de producto terminado de cuatro días para empezar y posteriormente calcular el tamaño
del Kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el flujo continuo
entre las operaciones de la célula.