GUÍA DEL ESTUDIANTE
CAPÍTULO 10
GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
DIPLOMADO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)
MODALIDAD A DISTANCIA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL
FORMACIÓN CONTINUA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO
AUTOR DEL CAPÍTULO
Felipe Muñoz La Rivera
Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Master en
BIM Management de la Universidad Rey Juan Carlos, Master (c)
internacional Smart City Manager de la Universidad de Barcelona, y Doctor
(c) en Ingeniería Civil por la Universidad Politécnica de Catalunya –
Barcelona Tech. Es académico e investigador de la Escuela de Ingeniería Civil
de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y se desarrolla en el área
de dirección de proyectos, con enfoque en la aplicación de nuevas
tecnologías para la mejora de la productividad en la industria, en el área de
la Arquitectura, Ingeniería y Construcción. Sus áreas específicas de
desarrollo son la gestión de proyectos civiles, BIM Management, Diseño y
Construcción Virtual (VDC), y tecnologías emergentes (RA/RV/RM, drones,
entre otras).
Marzo de 2020
Valparaíso, Chile
CONTENIDO
1. Introducción ................................................................................................................... 1
2. Planificar la Gestión de las Adquisiciones .................................................................... 3
2.1. Entradas ............................................................................................................................. 3
2.2. Herramientas y Técnicas ................................................................................................... 5
2.3. Salidas ................................................................................................................................. 6
3. Efectuar las Adquisiciones............................................................................................. 9
3.1. Entradas ............................................................................................................................. 9
3.2. Herramientas y Técnicas ................................................................................................... 9
3.3. Salidas ............................................................................................................................... 10
4. Controlar las Adquisiciones ........................................................................................ 11
4.1. Entradas ........................................................................................................................... 11
4.2. Herramientas y Técnicas ................................................................................................. 12
4.3. Salidas ............................................................................................................................... 12
5. Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de las Adquisiciones .................. 14
6. Bibliografía y material de interés ............................................................................... 15
1. Introducción
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del
proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye 3 procesos: (1) Planificar las
Gestión de las Adquisiciones; (2) Efectuar las Adquisiciones; y (3) Controlar las
Adquisiciones, como se muestra en la Figura 1. Si bien los procesos se presentan por separado,
estos pueden interactuar entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento. El PMBOK®
presenta los 3 procesos considerando que los bienes o servicios adquiridos son externos al
proyecto.
Figura 1: Procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, acorde al PMI
El personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto puede
incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o parte del departamento de compras de
la organización, si corresponde. Es relevante considerar las obligaciones y sanciones legales
vinculadas a estos procesos de adquisición, por lo que el director de proyectos debe tener
conocimientos de estos aspectos, a pesar de que no necesariamente la “firma” de los acuerdos
legales sea de su responsabilidad directa.
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto puede necesitar adaptar la forma
en que se aplican los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Las
consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:
• Complejidad de las adquisiciones. ¿Existe una adquisición principal o existen
múltiples adquisiciones en diferentes momentos con diferentes vendedores que
contribuyen a la complejidad de las adquisiciones?
• Ubicación física. ¿Los compradores y vendedores están en la misma ubicación, o
razonablemente cerca, o en diferentes zonas horarias, países o continentes?
• Gobernanza y entorno regulatorio. ¿Las leyes y regulaciones locales relativas a
las actividades de adquisición están integradas con las políticas de la organización
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en materia de adquisiciones? ¿Cómo afecta esto a los requisitos de auditoría de los
contratos?
• Disponibilidad de contratistas. ¿Existen contratistas disponibles capaces de
realizar el trabajo?
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2. Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Este proceso busca documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificando el
enfoque e identificando los proveedores potenciales. Se busca determinar si es preciso adquirir
bienes y servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera y
cuándo hacerlo. Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización
ejecutante o de fuentes externas. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto.
Es importante que los roles y responsabilidades relativos a las adquisiciones se realicen
tempranamente en el Proyecto. El director del proyecto debe garantizar que el equipo del
proyecto esté dotado de experiencia en adquisiciones al nivel requerido por el proyecto. Los
requisitos del cronograma del proyecto pueden influir considerablemente en la estrategia
durante el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
2.1. Entradas
Dentro de los insumos requeridos para planificar la Gestión de las Adquisiciones tendremos 6
elementos:
• Acta de constitución del Proyecto. Para obtener información relativa a los
objetivos, descripción del proyecto, resumen de hitos y los recursos financieros pre-
aprobados.
• Documentos de negocio. Incluirá el Caso de negocio, con la estrategia de las
adquisiciones; y el Plan de gestión de beneficios, con la descripción de cuándo se
espera la disponibilidad de algunos beneficios del proyecto, lo que influirá en las
fechas de adquisiciones.
• Plan para la Dirección del Proyecto. Incluirá, entre otros: Plan de gestión del
alcance, para identificar la gestión del alcance del trabajo de los contratistas; Plan
de gestión de la calidad, que contiene los estándares y códigos aplicables de la
industria que el proyecto debe cumplir; Plan de gestión de los recursos, para saber
que recursos se comprarán o rentarán; y la Línea base del Alcance.
• Documentos del Proyecto. Incluirá, entre otros, la Lista de hitos; Asignaciones del
equipo del Proyecto; Documentación de requisitos, técnicos, contractuales y legales;
Matriz de trazabilidad de requisitos; Requisitos de recursos; Registro de riesgos; y
Registro de interesados.
• Factores ambientales de la empresa. Incluye, entre otros, condiciones de
mercado, disponibilidad en el mercado, desempeño de vendedores, términos y
condiciones de productos, servicios o infraestructuras, aspectos legales y sistemas
contables y contractuales de la organización.
• Activos de los procesos de la organización. Los tipos de acuerdos contractuales
afectarán en las decisiones para el proceso. Dentro de los activos de la organización
tendremos:
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o Listas de vendedores pre aprobados, ya evaluados, de forma de racionalizar
los pasos para el anuncio de licitaciones y los procesos de selección.
o Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición, para llevar
adelante las actividades de adquisición de forma ordenada.
o Tipos de contrato, dónde encontramos Contratos de precio fijo (deben
utilizarse cuando los requisitos están bien definidos y no se prevén cambios
significativos en el alcance), Contratos de Costos reembolsables (debe
utilizarse cuando se espera que el alcance del trabajo cambie
significativamente durante la ejecución del contrato), y Contratos por
tiempo y materiales. La Figura 2 muestra el detalle de cada uno de estos.
Figura 2: Tipos de contratos
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2.2. Herramientas y Técnicas
Dentro de las herramientas y técnicas requeridos para planificar la Gestión de las Adquisiciones
tendremos 5 elementos:
• Juicio de expertos. Se debe considerar expertos o grupos con conocimientos en
adquisiciones y compras, tipos de contratos y documentos contractuales,
regulaciones y cumplimiento.
• Recopilación de datos. La investigación de mercado es la más utilizada, e incluye
el estudio de las capacidades de la industria y de los vendedores específicos, junto
con materiales y servicios en general. Esta también entrega información para la
gestión de los riesgos.
• Análisis de datos. El análisis de hacer o comprar es ampliamente utilizado para
determinar si el trabajo o los entregables pueden ser realizados de manera
satisfactoria por el equipo del proyecto o deben ser adquiridos de fuentes externas;
incluyendo factores asociados a la asignación actual de recursos de la organización
y sus habilidades y capacidades, la necesidad de pericia especializada, el deseo de
no ampliar las obligaciones laborales permanentes y la necesidad de pericia
independiente, junto con evaluaciones de riesgo. Se trabajan con indicadores de:
retorno de la inversión (ROI), la tasa interna de retorno (IRR), el flujo de caja
descontado, el valor actual neto (NPV), el análisis costo/beneficio (BCA), entre
otros.
• Análisis de selección de proveedores. Antes de la selección, deben revisarse las
demandas del proyecto. Dado que los métodos de selección competitivos pueden
requerir que los vendedores inviertan gran cantidad de tiempo y recursos por
adelantado, es buena práctica incluir el método de evaluación en los documentos de
las adquisiciones de modo que los oferentes sepan cómo serán evaluados. Entre
ellos encontramos:
o Menor costo, adecuado para adquisiciones de carácter estándar o rutinario
en las que existen prácticas y estándares, dónde se espera un resultado
específico y bien definido, el cual puede ejecutarse a diferentes costos.
o Sólo por calificaciones, adecuado cuando el tiempo y el costo de un proceso
completo de selección no tendría sentido, porque el valor de la adquisición
es relativamente bajo. El comprador establece una lista breve de criterios y
selecciona al oferente con la mejor ponderación.
o Puntuación por propuesta técnica superior/basada en calidad, dónde se
negocia el contrato en base a una propuesta técnica y de costos propuesta
por una empresa específica a la que se le ha solicitado. Su selección
ponderará primero la calidad técnica, y luego se negociará lo financiero.
o Basado en costos y calidad, que permite incluir el costo como un factor del
proceso de selección de vendedores, útil cuando el riesgo y/o la
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incertidumbre del proyecto son mayores. La calidad debería ser un
elemento clave en comparación con el costo.
o Proveedor único, quién prepara propuestas técnicas y financieras, que luego
son negociadas. Dado que no existe competencia, su uso debe ser justificado
y entenderse como una excepción.
o Presupuesto fijo, dónde tras hacer público el presupuesto para una tarea, se
selecciona la propuesta técnica mejor calificada dentro del límite del
presupuesto. Debido a que los vendedores están sujetos a una restricción de
costo, adaptarán el alcance y la calidad de su oferta a ese presupuesto. Este
método solamente es adecuado cuando el enunciado del trabajo (SOW) está
definida de manera precisa, no se prevén cambios, y el presupuesto es fijo y
no puede ser superado.
• Reuniones. La Servirán para complementar la información técnica de
adquisiciones y empresas, junto con antecedentes de la organización. Además,
influenciar al logro de enfoque o acuerdos positivos para oferentes, de manera de
determinar la estrategia para gestionar y monitorear las adquisiciones más
eficientes.
2.3. Salidas
Dentro de las salidas del proceso de Planificar la Gestión de las adquisiciones tendremos 10
elementos:
• Plan de Gestión de las Adquisiciones. Contiene las actividades a emprender
durante el proceso de adquisición, documentando el tipo de licitación,
financiamiento y alineamientos con el cronograma. Este incluye directivas para la
coordinación de adquisiciones, cronograma con actividades clave, métricas, roles y
responsabilidades, restricciones, aspectos legales, aspectos de gestión de riesgos y
vendedores precalificados que podrían utilizarse.
• Estrategia de las adquisiciones. Busca determinar el método de entrega del
proyecto, el tipo de acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y el modo en que
avanzarán las adquisiciones a través de las fases de adquisición. A continuación, se
detallan estos aspectos:
o Métodos de entrega. Dónde se distinguirán aquellos para servicios
profesionales (comprador/proveedor de servicios sin subcontrataciones,
comprador/proveedor de servicios con subcontrataciones permitidas,
unión temporal de empresas (joint venture) entre comprador y proveedor
de servicios, y comprador/proveedor de servicios que actúa como
representante) y aquellos para construcción industrial o comercial (llave
en mano, diseño construcción (DB), diseño licitación construcción (DBB),
diseño construcción operación (DBO), construcción propiedad operación
transferencia (BOOT) y otros).
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o Formas de pago de los contratos. Están separadas de los métodos de entrega
del proyecto y se coordinan con los sistemas financieros internos de la
organización compradora.
o Fases de la adquisición. Incluye: Secuenciación o división en fases de la
adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos de cada
fase; Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones a utilizar en el
monitoreo; Criterios para pasar de una fase a otra; Plan de monitoreo y
evaluación para el seguimiento del avance; y Proceso para la transferencia
de conocimientos a utilizar en fases subsiguientes.
• Documentos de las Licitaciones. Utilizados para solicitar propuestas a posibles
vendedores. Generalmente incluye:
o Solicitud de información (RFI), utilizada cuando se necesita más información
de los vendedores acerca de los bienes y servicios a adquirir. Por lo general,
va seguida de una RFQ o RFP.
o Solicitud de cotización (RFQ), utilizada comúnmente cuando se necesita
mayor información sobre cómo los proveedores pueden satisfacer los
requisitos y/o cuánto costará.
o Solicitud de propuesta (RFP), utilizada cuando existe un problema en el
proyecto y la solución no es fácil de determinar.
• Enunciados del trabajo (SOW) relativo a las adquisiciones. se elabora a partir
de la línea base del alcance del proyecto y sólo define la parte del alcance del
proyecto que se incluirá dentro del contrato en cuestión, describiendo el artículo
que se planea adquirir. Para servicios, suele utilizarse el concepto de Términos de
referencia (TOR).
• Criterios de selección de proveedores. Permiten asegurar que la propuesta
seleccionada ofrezca la mejor calidad para los servicios requeridos, en base a
múltiples criterios definidos por la organización.
• Decisiones de hacer o comprar. Conduce a una decisión sobre si un determinado
trabajo puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o
debe ser adquirido de fuentes externas.
• Estimaciones de costos independientes. En base a una estimación de costos de la
organización, se podrán comparar las respuestas propuestas, sirviendo las
diferencias entre las estimaciones de costos como un indicio de que el SOW relativo
a las adquisiciones fue deficiente o ambiguo, o que los vendedores potenciales no
interpretaron correctamente o no pudieron dar una respuesta completa al mismo.
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• Solicitudes de cambio. Los cambios al plan para la dirección del proyecto, sus
planes subsidiarios y otros componentes pueden derivar en solicitudes de cambio
que influyan en las acciones de adquisición.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto. Incluyen, entre otros: Registro
de lecciones aprendidas; Lista de hitos; Documentación de requisitos; Matriz de
trazabilidad de requisitos; Registro de riesgos; y Registro de interesados.
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. Incluyen, entre
otros, la información sobre vendedores calificados.
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3. Efectuar las Adquisiciones
Permite obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
Selecciona un proveedor calificado e implementa el acuerdo legal para la entrega. Este proceso
se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
3.1. Entradas
Dentro de los insumos requeridos para efectuar las Adquisiciones tendremos 6 elementos:
• Plan para la dirección del Proyecto. Incluye, entre otros: Plan de gestión del
alcance; Plan de gestión de los requisitos; Plan de gestión de las comunicaciones; Plan
de gestión de los riesgos; Plan de gestión de las adquisiciones; Plan de gestión de la
configuración; y Línea base de costos.
• Documentos del Proyecto. Incluye, entre otros: Registro de lecciones aprendidas;
Cronograma del proyecto; Documentación de requisitos, técnicos, contractuales y
legales; Registro de riesgos; y Registro de interesados.
• Documentación de las Adquisiciones. Entrega un registro escrito utilizado para
alcanzar el acuerdo legal y puede incluir documentos más antiguos anteriores al
proyecto actual. Esta puede incluir Documentos de las licitaciones; SOW para
adquisiciones; Estimaciones de costos independientes; y Criterios de selección de
proveedores.
• Propuestas de los vendedores. Serán utilizadas por un organismo de evaluación
a fin de seleccionar uno o más adjudicatarios (vendedores). Si el vendedor va a
presentar una propuesta de precio, es buena práctica exigir que esté separada de la
propuesta técnica.
• Factores ambientales de la empresa. Incluyen, entre otros, aspectos técnicos y
regulaciones de adquisiciones, entorno económico, condiciones de mercado,
experiencias con proveedores, acuerdos previos y sistemas de gestión de contratos.
• Activos de los procesos de la organización. Incluyen, entre otros, lista de
vendedores preferidos precalificados, políticas organizacionales y procedimientos
financieros, junto con planillas y guías para la constitución de los acuerdos con los
proveedores.
3.2. Herramientas y Técnicas
Dentro de las herramientas y técnicas requeridos para efectuar las Adquisiciones tendremos 5
elementos:
• Juicio de expertos. Se debe considerar expertos o grupos con conocimientos en
evaluación de propuestas, aspectos técnicos de las materias relacionadas, áreas
funcionales de la organización, entorno, leyes y negociación.
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• Publicidad. Permite acceder a la información de los proveedores de forma pública,
respecto a sus productos y/o servicios, y así conocer respecto a ellos.
• Conferencias de oferentes. Reuniones entre el comprador y los posibles
vendedores, utilizadas para asegurar que todos los posibles oferentes comprendan
la adquisición de manera clara y en común, y que ningún oferente reciba trato
preferencial.
• Análisis de datos. La evaluación de propuestas es ampliamente utilizada para
asegurar que estén completas y respondan plenamente a los documentos de la
licitación y los requisitos de la organización.
• Habilidades interpersonales y de equipo. La negociación es requerida dado que
aclara la estructura, derechos y obligaciones de las partes y otros términos relativos
a las compras para que se logre alcanzar un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato. Esta debe cerrarse con un documento contractual firmado u otro acuerdo
formal.
3.3. Salidas
Dentro de las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones tendremos 6 elementos:
• Vendedores seleccionados. Aquellos para los que, en función del resultado de la
evaluación de la propuesta o licitación, se ha establecido que se encuentran en un
rango competitivo.
• Acuerdos. Un contrato que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados; y al comprador a retribuir al vendedor. Estos
deben contener todos los aspectos legales y técnicos necesarios para no dejar
aspectos aleatorios.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones del Plan para la dirección del proyecto. Cualquier cambio en el
plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios, dónde
se incluirán cambios, entre otros, del Plan de gestión de requisitos; Plan de gestión
de la calidad; Plan de gestión de las comunicaciones; Plan de gestión de los riesgos;
Plan de gestión de las adquisiciones; Línea base del alcance; Línea base del
cronograma; y Línea base de costos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto. Incluyen, entre otros, Registro
de lecciones aprendidas; Documentación de requisitos; Matriz de trazabilidad de
requisitos; Calendarios de recursos; Registro de riesgos; y Registro de interesados.
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. Incluyen, entre
otros, listados de vendedores potenciales e información de experiencias con
vendedores.
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4. Controlar las Adquisiciones
Permite gestionar las relaciones de adquisiciones; monitorear la ejecución de los contratos y
efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los contratos. Garantiza que el
desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos del proyecto de
conformidad con los términos del acuerdo legal. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del
proyecto, según sea necesario.
La calidad de los controles, incluida la independencia y credibilidad de las auditorías de la
adquisición, resulta crítica para la confiabilidad del sistema de adquisiciones. Una
consideración fundamental a tener en cuenta cuando se realizan pagos es asegurar que exista
una estrecha relación entre los pagos efectuados y el trabajo realizado. Además, hay que tener
presente que los acuerdos pueden ser corregidos por mutuo consentimiento en cualquier
momento con anterioridad al cierre del contrato, según los términos del acuerdo relativos al
control de cambios.
4.1. Entradas
Dentro de los insumos requeridos para controlar las Adquisiciones tendremos 8 elementos:
• Plan para la dirección del proyecto. Incluyen, entre otros, Plan de gestión de los
requisitos; Plan de gestión de los riesgos; Plan de gestión de las adquisiciones; Plan de
gestión de cambios; y Línea base del cronograma.
• Documentos del proyecto. Incluyen, entre otros, Registro de supuestos; Registro de
lecciones aprendidas; Lista de hitos; Informes de calidad; Documentación de
requisitos; Matriz de trazabilidad de requisitos; Registro de riesgos; y Registro de
interesados.
• Acuerdos. Son convenios entre partes que incluyen el convenio de los deberes de
cada una de las partes, y se revisan para verificar que se cumplan los términos y
condiciones.
• Documentación de las adquisiciones. Contiene registros completos de apoyo
para administrar los procesos de adquisición (enunciado del trabajo, información
de pagos, de desempeño, planes, planos, entre otros).
• Solicitudes de cambio aprobadas. Incluyen modificaciones a los términos y
condiciones del contrato, incluidos los SOW relativo a las adquisiciones, los precios
y la descripción de los productos, servicios o resultados a suministrar.
• Datos de desempeño del Trabajo. Contienen datos de los vendedores sobre el
estado del proyecto (desempeño técnico, estado de sus actividades, costos
incurridos o comprometidos, entre otros).
• Factores ambientales de la empresa. Incluyen, entre otros, aspectos asociados al
sistema de control de cambios de contratos, condiciones de mercado, sistemas de
gestión financiera, y códigos de ética de la organización.
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• Activos de los procesos de la organización. Considera las políticas de adquisición.
4.2. Herramientas y Técnicas
Dentro de las herramientas y técnicas requeridos para controlar las Adquisiciones tendremos
5 elementos:
• Juicio de expertos. Se debe considerar expertos o grupos con conocimientos en
áreas funcionales de la organización, entorno, leyes y administración de reclamos.
• Administración de reclamaciones. Las reclamaciones se documentan, procesan,
monitorean y gestionan, en conformidad con los términos del mismo. Si las partes
no resuelven por sí mismas una reclamación, puede ser necesario gestionarla de
acuerdo con los procedimientos de resolución alternativa de conflictos (ADR)
establecidos en el contrato. Se debe optar por resolverlas mediante negociación.
• Análisis de datos. Incluye, entre otros, Revisiones del Desempeño; Análisis del Valor
Ganado (EVA); y Análisis de Tendencias.
• Inspección. Revisión estructurada del trabajo que se está realizando por el
contratista, tanto de los entregables o una revisión física del trabajo en sí mismo.
• Auditorías. Revisión estructurada del proceso de adquisición, descritos en el
contrato de adquisición. Las observaciones resultantes deben ponerse en
conocimiento del director del proyecto del comprador y el director del proyecto del
vendedor, para realizar ajustes al proyecto, cuando sea necesario.
4.3. Salidas
Dentro de las salidas del proceso de controlar las adquisiciones tendremos 7 elementos:
• Adquisiciones cerradas. El comprador notifica formalmente que se ha completado
el contrato, según lo definido inicialmente en este. Normalmente, todos los
entregables deberían haber sido resueltos exitosamente, y todos los pagos finales
deberían haber sido efectuados. El equipo de dirección del proyecto debería haber
aprobado todos los entregables antes del cierre.
• Información de desempeño del Trabajo. Incluye información sobre cómo se está
desempeñando un vendedor mediante la comparación de los entregables recibidos,
el desempeño técnico alcanzado, y los costos incurridos y aceptados frente al
presupuesto del SOW para el trabajo realizado.
• Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones. Incluye el contrato
con los cronogramas, y lo asociado a la gestión de cambios, junto con
documentación técnica y financiera en general, de vendedores, proveedores y
trabajos.
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• Solicitudes de cambio. Los cambios solicitados, pero no resueltos pueden incluir
instrucciones proporcionadas por el comprador o medidas adoptadas por el
vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato.
• Actualizaciones del Plan para la dirección del proyecto. Incluyen, entre otros,
Plan de gestión de los riesgos; Plan de gestión de las adquisiciones; Línea base del
cronograma; y Línea base de costos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto. Incluyen, entre otros, Registro
de lecciones aprendidas; Requisitos de recursos; Matriz de trazabilidad de requisitos;
Registro de riesgos; y Registro de interesados.
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. Incluyen, entre
otros, Cronogramas y solicitudes de pago; Documentación sobre la evaluación del
desempeño del vendedor; Actualizaciones a las listas de vendedores precalificados;
Repositorio de lecciones aprendidas; y Archivo de la adquisición.
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5. Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de las
Adquisiciones
Existe una serie de tendencias importantes para la gestión de las adquisiciones, principalmente
asociadas a: herramientas de software, riesgo, procesos, logística y tecnología en diferentes
industrias que pueden afectar la tasa de éxito de los proyectos. Encontramos, entre otras:
• Gestión de riesgos más avanzada. Una tendencia creciente es la redacción de
contratos que asignen riesgos específicos de manera precisa a aquellas entidades
más capaces de gestionarlos. Ningún contratista es capaz de gestionar todos los
riesgos mayores posibles en un proyecto. El comprador deberá aceptar los riesgos
que los contratistas no puedan controlar, como los cambios en las políticas
corporativas de la organización compradora, cambios en los requisitos regulatorios
y otros riesgos externos al proyecto.
• Cambios en los procesos de contratación. Principalmente en megaproyectos,
particularmente en infraestructura y proyectos de ingeniería, una gran proporción
involucran contratos internacionales con múltiples contratistas de muchos países,
se consideran más riesgosos que los proyectos que sólo utilizan contratistas locales.
En ellos, el contratista trabaja estrechamente con el cliente en el proceso de
adquisición para aprovechar los descuentos por compras en cantidad u otras
consideraciones especiales.
• Logística y gestión de la cadena de suministro. La gestión de la cadena de
suministro es un área de creciente énfasis por parte del equipo del proyecto del
contratista, por ejemplo. Tempranamente en el proyecto se identifican no sólo las
fuentes primarias de suministros, sino que por lo general también se identifican las
fuentes secundarias de respaldo. Muchos países alrededor del mundo exigen que
los contratistas internacionales compren ciertos porcentajes mínimos de material y
suministros a proveedores locales.
• Tecnología y relaciones de los interesados. Dado el aumento constante de
supervisión de los proyectos, principalmente en el ámbito público, el uso de
tecnología de registro para supervisión, monitoreo y gestión del avance de los
proyectos es más recurrente (cámaras web de seguimiento en tiempo real, por
ejemplo).
• Contrataciones a prueba. No todos los vendedores son apropiados para el entorno
de una organización, por lo tanto, algunos proyectos contratarán a varios
candidatos, antes de comprometerse plenamente con una mayor parte del alcance
del proyecto. Esto acelera el impulso al permitir que el comprador evalúe a los
socios potenciales, a la vez que avanza en el trabajo del proyecto.
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6. Bibliografía y material de interés
Guide, P. M. B. O. K. (2017). A guide to the project management body of knowledge. Sixth Edit.
Project Management Institute, Inc.
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