—Nosotros somos un país muy pequeño situado

estratégicamente en el extremo sur de Asia. Y cuando los elefantes

se desbocan, ser una rata que se encuentra en ese extremo y
desconocer las costumbres de los elefantes, puede ser una
experiencia francamente dolorosa.
Menzies también creía en el peligro que supondría que los
Estados Unidos eludiesen sus responsabilidades globales. Una vez
me dijo:
—Si los comunistas triunfan en el Vietnam, lo intentarán en otro
sitio.
Cuando en 1965 hablábamos sobre esa guerra, se mostró
visiblemente encantado de que los Estados Unidos hubiesen decidido
hacer un desplante en Extremo Oriente.
—Vietnam es un nuevo y gran compromiso en una zona nueva —
me dijo.
Cuando se planteó la cuestión del movimiento de oposición a la
guerra, hizo un ademán despectivo con la mano y ladró: —
¡Intelectuales!
En cierto sentido, con su apoyo directo a los Estados Unidos en el
conflicto vietnamita, Menzies pagaba una deuda que había contraído
Australia anteriormente con nosotros. Durante la segunda guerra
mundial su país se salvó de los ataques japoneses porque los
norteamericanos lograron detenerles en la batalla del mar del Coral,
a unos cientos de millas solamente de la costa australiana.
Menzies desarrolló una activa política exterior. Estableció alianzas
con Nueva Zelanda y los Estados Unidos a través del pacto ANZUS,
que era, para él, su mayor logro; integró a su país en la SEATO, e
inició en 1950 un acercamiento a los japoneses que nació en medio
de la impopularidad, pero que era perfectamente lógico desde el
punto de vista estratégico. Esta medida se vio coronada por la visita
a Australia del primer ministro japonés, señor Kishi. Durante el
gobierno Menzies, Australia desempeñó un papel tan activo en los
asuntos asiáticos, que los miembros del servicio diplomático llegaron
a codiciar más intensamente los puestos en Nueva Delhi y Yakarta
que en Roma o París.
—Nosotros podemos ofrecer una resistencia inteligente a los
comunistas —decía Menzies—. Tenemos a nuestro alcance la
posibilidad de convertirnos en el líder de los países asiáticos, pero no
lo conseguiremos si nos limitamos a proclamarnos líderes.
La capacidad de maniobra de Lee al frente del gobierno de
Singapur era más limitada que la de Menzies, debido al tamaño de
su país. Pero de todos modos Lee se mostraba un analista de la
situación internacional tan agudo como Menzies. Era de origen chino
y su familia llevaba varias generaciones viviendo en Singapur;
gracias a ello Lee contaba con una profunda comprensión de la
mayor y más antigua potencia asiática.
—Mao está pintando un mosaico —me dijo en 1967—. Cuando
muera llegarán las lluvias y borrarán lo que ha pintado, pero China
prevalecerá. China siempre asimila y acaba por destruir todas las
influencias extranjeras.
Lee hablaba nueve años antes de la muerte de Mao, en un
momento en el que China estaba siendo asolada por la Revolución
Cultural. Pero su predicción sobre la disminución de la influencia de
Mao resultó acertada.
Lee utilizaba colores igualmente vivos para clasificar los países
del mundo en dos clases: los que triunfarían y los que no.
—Hay árboles grandes, árboles tiernos y plantas trepadoras —
decía—. Los árboles grandes son Rusia, China, Europa occidental,
Estados Unidos y Japón. De los demás países, los hay que son
árboles tiernos que podrían llegar a convertirse en grandes, pero la
gran mayoría de los demás son plantas trepadoras que jamás
llegarán a ser grandes árboles por falta de recursos o de líderes.
Hablando de uno de los «árboles grandes» que había en Asia,
Lee decía:
—Es inevitable que los japoneses vuelvan a desempeñar un papel
preponderante en el mundo, y no sólo en el plano económico. Son
un gran pueblo. No pueden y no deben sentirse satisfechos con el
papel de mejores fabricantes de transistores y máquinas de coser, y
de maestros de los demás países asiáticos en el cultivo del arroz.
Yo había creído eso mismo desde los años cincuenta, cuando
empecé a pedir que el Japón iniciara su rearme y ocupara el lugar
que merecía como bastión del mundo libre en Asia. Por parte de Lee
—que como hijo de Singapur y miembro de la raza china tenía
derecho a estar resentido por el imperialismo japonés de los años
treinta y cuarenta—, esta actitud subrayaba su carácter de líder
realista y valiente.
En cuanto a su política interior, Lee fue uno de los escasos
estadistas poscoloniales del Tercer Mundo que superó su orgullo
ofendido y desvió sus propias energías y las de su pueblo hacia la
reconstrucción nacional, en lugar de dedicarlas a una actividad
revolucionaria iracunda y destructiva. Sus ideas sobre la situación
internacional mostraban la misma capacidad para remontarse por
encima de los resentimientos del momento y del pasado, y pensar
en cómo sería el mundo futuro. Esto es señal de auténtica grandeza,
y para el mundo constituye una pérdida incalculable que un líder con
la amplitud de visión que poseía Lee no pudiera actuar en un
escenario más vasto.
 EN EL RUEDO. Reflexiones
sobre el liderazgo
«Sin grandes hombres no se consiguen grandes acciones —
escribió De Gaulle—, y los grandes hombres poseen esa grandeza
porque tuvieron la voluntad de acometer grandes acciones.»
Para lograr el éxito los líderes deben tener una gran firmeza de
voluntad, y saber lo que hay que hacer para movilizar las voluntades
de los demás. Los líderes incluidos en este libro son los que
triunfaron —unos más que otros— en su intento de imponer su
voluntad a la historia. Son hombres que han provocado cambios. Y
no los han provocado porque los desearan sino porque los querían.
Ésta es una distinción vital a la hora de comprender qué es el poder
y cómo son los hombres que lo ejercen. Desear es una actitud
pasiva; querer es activa. Los partidarios desean; los líderes quieren.
Del mismo modo que, como indicó F. Scott Fitzgerald, los muy
ricos son diferentes, he comprobado que los que tienen mucho
poder son también diferentes. Hace falta una clase especial de
personas para vencer en la lucha por el poder. Y, una vez obtenida la
victoria, el poder mismo crea una nueva diferencia. El poder no está
hecho para el chico agradable que vive un poco más abajo en tu
misma calle ni para el vecino de la casa de al lado.
De todas las preguntas que acostumbraban hacerme cuando era
presidente, algunas de las más agudas inquirían acerca de las
diferencias debidas al poder. Algunas de las más fastidiosas, en
cambio, eran variaciones sobre esa efusiva pregunta que dice:
—¿Es divertido ser presidente?
John J. McCloy me dijo que conversando un día con Henry L.
Stimson, que había conocido a casi todos los presidentes de la
primera mitad de este siglo, le preguntó cuál había sido de todos
ellos el que mejor sabía organizar y dirigir. Stimson lo pensó un
momento y contestó, sorprendentemente, que el más eficaz y el que
mejor había organizado el trabajo era William Howard Taft. El
problema era, sin embargo, que Taft no disfrutaba del poder. McCloy
le preguntó entonces cuál de aquellos presidentes había disfrutado
del poder. Los dos Roosevelt, le respondió Stimson.
También Adenauer, Churchill y De Gaulle disfrutaron
inmensamente del poder. Pero decir que el poder es «divertido»
supone trivializar y degradar ese disfrute. La persona que cree que
su propio juicio, aunque falible, es el mejor, y que se impacienta
viendo a hombres de menos categoría manejar mal las riendas del
poder, por fuerza tiene que ansiar, hasta dolorosamente, hacerse con
esas riendas. Ver las chapuzas y los patinazos de otros puede
resultar hasta físicamente atormentador para él. Por eso, cuando es
él quien lleva las riendas, disfruta utilizándolas.
Para disfrutar del poder, el líder tiene que admitir la inevitabilidad
de cometer errores y ser capaz de no desesperarse por ello, en la
confianza de que se equivocará en las cosas de importancia
secundaria y no en las principales. Solamente si están presentes en
una persona esos dos elementos —el disfrute del poder y el valor de
equivocarse— será capaz de tomar las medidas osadas
imprescindibles para ejercer un gran liderazgo.
Solamente si el líder está tan preocupado por los problemas a los
que se enfrenta que no le importa lo más mínimo «divertirse» o no,
podrá ser un auténtico líder. De lo contrario no debería serlo, y
seguramente si llega a dirigir un país será un jefe que fracasará e
incluso resultará peligroso. Los líderes deben encontrar un poco de
tiempo para los entretenimientos, entre los cuales puede haber
algunos que sean simples diversiones, del tipo que cada uno
prefiera, pero deben mantener una estricta compartimentación entre
diversión y trabajo. Un líder debe acudir a su trabajo con una actitud
fría e impersonalmente calculadora, tanto en los aspectos
ceremoniales de su cargo como en los esenciales.
Las personas que imaginan que ser presidente —o primer
ministro o rey— es «divertido», piensan quizá en la imagen
sonriente del líder ante una muchedumbre que le vitorea, y olvidan
todos los esfuerzos que han sido necesarios para congregar esa
muchedumbre y para asegurarse de que el líder sonreía ante la
cámara. Otros piensan en los aspectos superficiales, en las
ceremonias —el esplendor, los guardias uniformados, las trompetas
vibrantes, los aviones, los yates, las caravanas motorizadas, las
banderas—, sin comprender que todo esto no está hecho para que
disfrute el presidente. Al igual que las vestiduras de un juez, todas
estas cosas simbolizan su cargo y contribuyen a su buen
funcionamiento. Hace falta cierta dignidad que tiene que ver con la
función del magisterio, y a veces hasta cierta majestad. Los jefes de
Estado de otros países, sobre todo de los más pequeños, necesitan
fotografías que muestren que son bien recibidos en medio de todos
esos tótems del respeto y la estima. Y quien les recibe en esas
imágenes no es tanto la persona del presidente sino el presidente en
nombre del Estado. Quienquiera que imagine «divertido» estar en
posición de firmes bajo un fuerte sol, tratando de recordar los
nombres y de asegurarse de que todos los detalles de la ceremonia
salen exactamente como se había planeado, jamás se ha visto en la
necesidad de hacer ese papel. Es parte del trabajo.
No quiero con esto decir que para mí la presidencia fuese una
«espléndida agonía» ni ninguna de esas otras expresiones
autocompasivas con que suele ser calificada a veces. Yo quería ser
presidente. Luché por conseguirlo y peleé por conservar el cargo. Y
lo disfruté, casi siempre, aunque no en el sentido de que me
divirtiera, como les ocurre a la mayoría de los líderes.
 Ha habido a lo largo de la historia bastantes déspotas que
anhelaban el poder por el poder. Pero casi todos los líderes que
llegan a la cumbre —y sin duda todos aquellos a los que calificamos
de grandes líderes— quieren llegar al poder para poner en práctica
sus ideas y porque creen que pueden utilizarlo mejor que otros.
Ninguno de los líderes con los que he tenido relaciones era un
hombre de una sola dimensión. Ninguno de ellos era un ser puro.
Ninguno de ellos tenía un único motivo para querer el poder. Pero no
había tampoco ninguno que lo hubiera buscado exclusivamente para
su engrandecimiento personal. Algunos de ellos, como Sukarno, eran
demasiado tolerantes con las exigencias de su propia carne. Otros,
como Jrushchov o Mao, eran demasiado insensibles al sufrimiento
que causaba su política. Pero todos perseguían un objetivo que
estaba más allá de ellos mismos. Cada uno de ellos, acertada o
equivocadamente, creía estar sirviendo una gran causa. Todos creían
que estaban dejando su huella en la historia, y que lo que hacían iba
a mejorar la situación que habían encontrado.
Hablando de los líderes solemos utilizar metáforas relativas a la
altura. Decimos que escalan la cumbre, se ponen a la altura de las
circunstancias, tienen una visión elevada. Decimos rutinariamente de
las entrevistas de jefes de gobierno que son reuniones en la cumbre.
Durante la crisis de Gallipoli, durante la primera guerra mundial,
Churchill escribió una carta que no llegó a remitir, en la que le decía
al ministro de Asuntos Exteriores que no cayera «por debajo del
nivel de los acontecimientos».
Hay algunos líderes que, en tanto que individuos, se remontan
por encima de sus contemporáneos. Pero en general, estas
metáforas de la altura son especialmente adecuadas. Los líderes
tienen que ser capaces de ver por encima de lo mundano y más allá
de lo inmediato. Necesitan tener una visión comparable a la que se
obtiene desde lo alto de una montaña.
Hay personas que viven en el presente olvidando el pasado y
ciegos al futuro. Otras que se refugian en el pasado. Hay muy pocas
que tengan la habilidad de aplicar la experiencia del pasado al
presente de tal modo que además les permita ver el futuro. Los
grandes líderes son personas dotadas de esta habilidad. Como
escribió Bruce Catton refiriéndose a Lincoln, «de vez en cuando,
para este hombre, el cielo no tocaba el horizonte, y entonces podía
ver, más allá de ese horizonte, formas en movimiento».
Como estrategas militares, De Gaulle y MacArthur se elevaban
por encima de las nubes y divisaban la lejanía. De Gaulle, a
sabiendas de que no se podía confiar en la línea Maginot, se
preguntó qué ocurriría si el enemigo se negaba a dejarse arrastrar al
compartiment de terraine. MacArthur hizo caso omiso de las islas
que los japoneses habían fortificado, y saltó por encima de ellas
hacia otros objetivos no tan bien defendidos.
En ambos casos, estos generales demostraron ser capaces de
entender la lógica de la segunda guerra mundial, mientras que otros
colegas suyos pensaban con la lógica de la primera. La clave de la
debilidad de la línea Maginot y de la estrategia de MacArthur en el
Pacífico, fue la movilidad. Lo que visto desde la perspectiva del
tiempo parece evidente, no lo era en el momento en que estaba
ocurriendo.
Los grandes líderes son hombres que tienen la capacidad de ver
lo que, considerado retrospectivamente, pero sólo
retrospectivamente, parece claro, y los que tienen la fuerza de
voluntad y la autoridad necesarias para arrastrar tras de sí a su país.
De Gaulle no tenía en los años treinta la autoridad de que gozaría
después, pero ya entonces demostró poseer las cualidades que
resultarían cruciales cuando, más tarde, quedase investido de
autoridad. Si De Gaulle hubiese gozado antes de esa autoridad, y si
en Inglaterra Churchill la hubiese tenido también anticipadamente, la
historia de Europa hubiese podido ser diferente, y quizá no se
hubiese librado la segunda guerra mundial. De Gaulle y Churchill
eran, en los años treinta, hombres que se habían adelantado a su
época. O bien, dicho de otro modo, Europa, trágicamente, no había
aprendido a las malas cuánta razón tenían ambos.
 A los teóricos les gusta analizar el poder como si fuese una
abstracción. Los líderes piensan de otro modo. El poder es un ancla
que les ata a la realidad. Los catedráticos pueden elevarse en vuelos
que les conducen a la estratosfera del absurdo. Los que están en el
poder tienen que vigilar de cerca los resultados, el impacto, los
efectos. Los líderes tienen que vérselas con lo concreto.
Los guionistas de Hollywood, que tanto influyen a través del cine
y la televisión en la idea que Norteamérica tiene de sí misma, se
sienten extasiados ante el poder, pero tienden a ridiculizar a los
ejecutivos, tanto militares como financieros y políticos. El ejecutivo
no participa fácilmente en esos vertiginosos paseos en montaña rusa
que recorren países de la ilusión; y por esta razón suele ser
representado como un hombre conservador, gris y algo brutal. No
puede actuar como si viviera en un mundo encantado o ideal. Tiene
que hacer frente al imperfecto mundo de lo real. Por lo tanto, se le
muestra como un ser cruelmente insensible al sufrimiento que le
rodea. De hecho no es indiferente a los males, pero tiene que
dedicarse a las cosas que pueden remediarlos, aunque sea en
escasa medida, y por tanto de forma poco espectacular. Hollywood
puede limitarse a adoptar actitudes. El ejecutivo tiene que actuar.
En la política nacional e internacional, el poder significa vida o
muerte, prosperidad o pobreza, felicidad o tragedia para miles y
hasta millones de personas. Nadie que esté en el poder puede jamás
olvidarlo, aunque a veces tenga que apartarlo deliberadamente de
su mente cuando toma una decisión. El poder es la oportunidad de
construir, crear, dirigir la historia en una nueva dirección. Para
aquellos a quienes preocupan estas cosas, hay pocas satisfacciones
comparables. Pero no se trata de felicidad. Los que buscan la
felicidad no tratan de llegar al poder, y no pueden utilizarlo
apropiadamente si llegan a obtenerlo.
Un observador caprichoso comentó en una ocasión que las
personas a las que les gustan apasionadamente las leyes y las
salchichas, no deberían jamás ser testigos del proceso de su
fabricación.
 Del mismo modo, muchos adoran a los líderes por sus logros,
pero prefieren cerrar los ojos para no enterarse de cómo los
consiguen. Los defensores de la ética nos recuerdan siempre el lema
de Wilson: «Pactos abiertos, logrados abiertamente.» Los sabios de
salón exigen a los líderes que «se atengan a los principios», que se
nieguen a cualquier compromiso, que sean «más estadistas que
políticos».
En el mundo de la realidad, la política es compromiso y la
democracia es política. Quien quiera llegar a ser un estadista debe
antes aprender a ser un político capaz de triunfar. Además, los
líderes tienen que enfrentarse a los pueblos y los países tal como
son y no como deberían ser. En consecuencia, las cualidades
necesarias para ser un líder no tienen por qué coincidir
necesariamente con las que debería querer para sí un niño, a no ser
que queramos que ese niño llegue a líder.
Cuando hacemos una valoración de un líder cualquiera, lo
principal en relación con los rasgos de su personalidad no es que
sean o no atractivos, sino que resulten útiles o inútiles. La astucia, la
vanidad y la hipocresía pueden ser poco atractivas en cualquier otra
situación, pero pueden resultar valiosas en un líder. Éste necesita la
astucia para conservar la unidad de coaliciones inestables de grupos
de intereses contradictorios, pues a veces esas coaliciones son
imprescindibles para gobernar. Necesita ser vanidoso, hasta cierto
punto, para crear ante el público la impresión adecuada. Y a veces
tiene que ser hipócrita para prevalecer en cuestiones esenciales.
Mucho antes de que lo reconociera en público, De Gaulle había
confiado en privado a sus amigos que, en su opinión, la única
solución posible para el caso de Argelia era la concesión de la
independencia. Roosevelt decía públicamente que había que
mantener los Estados Unidos fuera de la guerra, pero mientras,
maniobraba para entrar en ella.
Un líder puede ser la avanzadilla que se adelanta a la opinión
pública, pero no conviene que esté demasiado alejado de ella.
Cuando trata de convocar la opinión en apoyo de sus ideas, a veces
tiene que esconder parte de su juego porque si revela antes de hora
sus propósitos podría perder la partida. De Gaulle escribió que un
estadista «debe saber cuándo debe fingir, cuándo debe ser franco...,
y solamente después de mil intrigas y solemnes compromisos
logrará que le confíen todo el poder». También observó que «todos
los hombres de acción tienen una fuerte proporción de egoísmo,
orgullo, dureza y picardía. Pero todo eso les será perdonado —e
incluso llegará a considerarse como un conjunto de grandes
cualidades— si consiguen convertirlo en un medio para alcanzar
grandes fines».
No es solamente en el mundo de la política donde aparecen estos
aspectos poco atractivos de la función del liderazgo. He conocido
líderes del mundo de los negocios que eran tan implacables como
cualquier político, y dirigentes universitarios o religiosos que
intrigaban tan engañosamente y con el mismo grado de habilidad
manipuladora como cualquier burócrata de Washington. De hecho,
las personas que pasan del mundo de la universidad al de la política,
para luego reincorporarse a la universidad, comentan a menudo que
la lucha por el poder en el medio universitario es mucho más
mezquina y maliciosa que en el medio político. La universidad podrá
ser más santurrona, pero difícilmente podría decirse que gane en
santidad a la política.
Pero, sea cual sea el terreno, las cuestiones morales esenciales
son las de fondo. Los que sólo se sirven a sí mismos pueden ser
descartados de entrada. Y este postulado se aplica tanto al que sólo
se sirve a sí mismo a base de tratar sin miramientos a los demás,
como al que finge siempre mantener actitudes piadosas. Los que se
envuelven en el manto de la virtud y hacen que otros sufran a fin de
conservar limpias las propias manos —los señores que roban
moralmente— son tan despreciables como los que adoptan esa
misma actitud en el mundo de los negocios. Nadie puede juzgar la
categoría moral de una persona por el hecho de que sea un obrero
manual, un clérigo o un funcionario.
 Los aspectos competitivos llaman más la atención en el campo de
la política que en los de los negocios, la educación o los medios de
comunicación de masas. Pero este hecho no se debe a que la
política sea un medio donde hay más competencia que en los
demás, sino simplemente a que los dos campos en los que la
competencia es más abierta y pública son el de la política y el de los
deportes. En otros campos existe una competencia tan enconada
como en estos dos, pero no es tan patente. En mi opinión, que
admito desde luego que no es objetiva, la competencia es más noble
cuando lo que está en juego no es la tajada del mercado de una
determinada marca de cereales o un incremento de un dos por
ciento en la tasa de audiencia de una red de emisoras de televisión,
sino las cuestiones más fundamentales de la política o la
supervivencia misma de un país. Sin embargo, he comprobado una y
otra vez que los mismos observadores que juegan tan
implacablemente al juego de las tasas de audiencia actúan de la
manera más beata cuando nos juzgan a los demás.
Una de las más conocidas polémicas en el campo de la filosofía
política es la de si los fines justifican los medios. A veces se enfoca
esta cuestión de manera profunda, pero lo más corriente es que se
analice superficial y fatuamente.
Sería absurdo afirmar que un objetivo bueno justifica cualquier
clase de medios; y es igualmente absurdo aseverar que si no se
puede conseguir un gran objetivo a no ser que se utilicen medios
inaceptables, es mejor renunciar a ese objetivo. El precio que se
pagó en vidas humanas por la derrota de la agresión de los países
del Eje en la segunda guerra mundial es estremecedor: decenas de
millones de personas resultaron muertas, heridas o fallecieron de
hambre, pero el objetivo lo justificaba. No enfrentarse a Hitler o
perder la guerra hubiese sido peor.
El líder debe siempre sopesar las consecuencias, y esto se
convierte en una segunda naturaleza para él. No puede guiarse de
acuerdo con reglas rígidas prestablecidas arbitrariamente y en
circunstancias diferentes por quienes no tienen que hacer frente a
ninguna responsabilidad.
Ni los medios ni los fines pueden ser utilizados, aisladamente,
como criterios para medir a un líder. Si no persigue una gran causa,
jamás llegará a primera línea. El liderazgo debe apuntar a una
finalidad, y cuanto más elevada sea ésta, mayor es en potencia la
estatura de un líder. Pero con esto no basta. El líder debe además
poner en práctica su idea. Tiene que conseguir resultados, y hacerlo
de modo que todo esté en función de esa elevada finalidad que
persigue. No debe utilizar medios que echen a perder ese logro o
que obstaculicen su consecución. Pero si no produce resultados, su
causa fracasa y la historia también.
Solemos creer que Abraham Lincoln era un gran idealista, y lo
era. Pero también era un hombre fríamente pragmático y un político
de pies a cabeza. Su pragmatismo y su habilidad política le
permitieron conseguir que sus ideales prevalecieran. Como político
era capaz de actuar a fondo incluso cuando había que utilizar
técnicas tan espinosas como la política de nombramientos oficiales
para su propio beneficio. Era, por otro lado, un pragmático, que
cuando liberó a los esclavos lo hizo solamente en los estados
confederados, y no en los fronterizos que permanecieron en el seno
de la Unión. Era también un idealista, y su pasión más grande en
esos momentos de crisis suprema fue conservar la Unión. Para
conseguir ese fin violó leyes, violó la Constitución, usurpó poderes
arbitrariamente y pisoteó las libertades individuales. Estaba
justificado por la necesidad. Cuando explicaba su amplia violación de
los límites impuestos constitucionalmente al poder, en una carta
escrita en 1884, dijo:
«Mi juramento de preservar la Constitución me imponía el deber
de preservar, por todos los medios a mi alcance, el gobierno y la
nación cuya ley orgánica era esa Constitución. ¿Era posible perder la
nación y conservar la Constitución? Hay una ley general que dice
que hay que proteger la vida y todos los miembros, pero
frecuentemente resulta necesario amputar un miembro para salvar
una vida, mientras que sería imprudente perder la vida para salvar
un miembro. Me pareció que tomaba unas medidas que, aunque en
cierto sentido fueran anticonstitucionales, podían en otro ser legales
porque resultaban indispensables para preservar esa misma
Constitución salvando la nación. Acertada o equivocadamente, asumí
esta actitud y ahora lo reconozco».
Hace más de cuarenta años, Max Lerner escribió una brillante
introducción a una edición de las obras de Maquiavelo. En ella,
Lerner sugería que uno de los motivos por los que «aún hoy en día
nos estremecemos al oír el nombre de Maquiavelo» es que:
«debemos admitir que las realidades que describió son
realidades; que los hombres, tanto en la política, en los negocios o
en la vida privada, no actúan de acuerdo con sus declaraciones de
virtud... Maquiavelo nos enfrenta actualmente con el gran dilema de
averiguar cómo podemos adaptar nuestras ideas y técnicas
democráticas a las exigencias de un mundo en el que la política del
poder domina sin tapujos el campo internacional, mientras que en el
interior luchan por el poder determinadas oligarquías».
Es difícil no estar de acuerdo con las conclusiones a las que llega
Lerner:
«Digámoslo claramente: en la política, los ideales y la ética son
normas importantes, pero como técnicas su eficacia es nula. El
estadista que triunfa es un artista que trabaja con los matices
cambiantes de la opinión pública, el cálculo de las modalidades de
acción, la adivinación de las tácticas de sus contrarios, la lucha
dolorosísima por mantener la unidad de sus partidarios por medio
del compromiso y la concesión. Los reformadores religiosos han
logrado a menudo acercar un poco la conducta pública a una u otra
norma ética; pero jamás han triunfado como estadistas».
Se dice a menudo que la clave del éxito en cualquier terreno,
incluido el de la política, consiste en «ser uno mismo». Sin embargo,
la mayoría de los grandes líderes políticos que he conocido, eran
magníficos actores, aunque solamente De Gaulle tuviera la
sinceridad suficiente para admitirlo. Al igual que los grandes
intérpretes del teatro, todos ellos recitaron tan bien su papel público
que llegaron virtualmente a identificarse con él.
Jrushchov calculaba muy bien la utilización de sus fanfarronadas.
De Gaulle era igualmente calculador cuando decidía utilizar los
símbolos de la grandeur francesa. Cada uno compensaba a su
manera las limitaciones de su país. Jrushchov hacía el papel de
matón, mientras que De Gaulle interpretaba el de caballero altivo.
Los dos jugaban a un juego psicológico. Pero aunque ambas
actuaciones eran fruto del cálculo, ninguna de las dos era falsa.
Jrushchov era un matón; De Gaulle era altivo; Jrushchov era tosco;
De Gaulle era un apasionado patriota, un francés que creía en la
grandeza de su país. Y éste es un importante detalle: para poder
interpretarlo bien, el líder tiene que encajar en su papel.
Adolf Hitler fue el mayor demagogo del siglo XX. Era capaz de
hipnotizar a las multitudes con su voz, y logró así suscitar odios y
miedos —y también sentimientos patrióticos— de una intensidad
frenética. ¿Hubiera conseguido estos mismos objetivos De Gaulle si
se los hubiera propuesto, como Hitler? No. Porque la fuerza de De
Gaulle, su atractivo, radicaban en gran medida en su integridad
moral. Es tan imposible imaginar a De Gaulle incitando a una
muchedumbre al asesinato, como imaginarle incitándola a
desnudarse en público. Si logró el éxito fue porque su personalidad
encajaba con el papel, y su papel consistía en fomentar las mejores
virtudes de los franceses.
Algunos grandes líderes hacen enormes esfuerzos por ocultar su
humanidad, mientras que otros la exhiben y hasta la exageran. Hay,
una gran diferencia entre la altiva grandeza de De Gaulle y la
telúrica exuberancia del cachazudo Lyndon Johnson. Sin embargó,
los dos estilos eran eficaces a su manera, debido en parte a que
cada uno de ellos era, en sentido literal, de estatura superior a la
normal: un gigante. El «trato» de Johnson era legendario, y se
refería tanto al aspecto físico como al verbal. De Gaulle, como
George Washington, estaba siempre envuelto en una reserva casi
regia. En cambio, cuando Johnson quería persuadir a una persona,
conseguía que ésta se sintiese envuelta en Lyndon Johnson.
Nadie consigue llegar a ser un gran líder sin una voluntad fuerte
o sin una personalidad acusada y hasta egoísta. Últimamente está
de moda ocultar la propia personalidad, fingir que no se es egoísta y
aparentar modestia. Sin embargo, no he conocido a ningún líder que
no fuera egoísta. Algunos de ellos fingían ser modestos, pero
ninguno lo era. La modestia constituía una pose, un truco, del
mismo modo que la pipa de mazorca de maíz que usaba MacArthur
o el contoneo de Churchill. Para dominar las fuerzas con las que
tienen que trabajar, los líderes deben creer en sí mismos, en su
causa, a fin de poder autocastigarse en la medida en que tienen que
hacerlo generalmente. Y si no creen en sí mismos, difícilmente
podrán convencer a otros para que crean en ellos.
Un francés que se oponía a De Gaulle me dijo en 1947 que «en
los asuntos políticos cree que tiene una línea telefónica directa con
Dios, y que para tomar decisiones basta con llamarle y recibir de Él
instrucciones». Los líderes que logran imponer a la historia su
voluntad aciertan unas veces, fallan otras, pero casi nunca tienen
dudas. Escuchan a su propio instinto. Piden consejo a otros, pero
actúan de acuerdo con lo que su propio juicio les dicta. Los líderes a
los que me he referido en este libro cometían a veces errores, pero
tenían una suprema confianza de que si actuaban de acuerdo con su
visión y seguían su instinto acertarían más veces que si no lo hacían.
No dudaban de que estaban en la cumbre por un motivo: porque
eran los que mejor podían hacer ese trabajo. Y, siendo los mejores,
no tenía sentido delegar la decisión en los que no llegaban a su
altura.
Esa voz interior es algo que un líder va aprendiendo a sintonizar
poco a poco. El ejercicio del poder afina ese oído. A medida que se
acostumbra a ver las amplias consecuencias que resultan de sus
decisiones, el líder se va sintiendo más cómodo en el momento de
tomarlas y está más dispuesto a correr el riesgo del error que a
aceptar las consecuencias del error de otro.
 Un líder puede sufrir muchísimo cuando trata de decidir qué debe
hacer. Pero pocos líderes que hayan triunfado han perdido mucho
tiempo dando vueltas a sus decisiones una vez adoptadas,
preguntándose si han acertado o no. Las difíciles decisiones que
hube de tomar cuando traté de poner fin al compromiso de las
fuerzas norteamericanas en el Vietnam eran a menudo muy
discutibles. Cuando los consejeros que participaban en las tomas de
esas decisiones expresaban privadamente sus dudas sobre si eran
acertadas o no una vez adoptadas, yo solía decirles:
—Acordaos de la mujer de Lot. No volváis nunca la vista atrás.
Si un líder se dedica a meditar demasiado en el acierto de sus
decisiones, acaba por sentirse paralizado. La única forma de poder
dedicar toda la atención que merecen a las decisiones que tendrá
que tomar al día siguiente, consiste en dejar bien atrás las que tomó
ayer.
Esto no significa que no aprenda de sus errores. Significa que
esa reflexión sobre las decisiones ya tomadas tiene que ser analítica,
y no ha de suscitar sentimientos de culpabilidad. Debería limitarse
exclusivamente a los períodos en los que tiene tiempo para
reflexionar. De Gaulle en sus años de «soledad», Adenauer cuando
estuvo en prisión y en el monasterio, Churchill cuando fue
desbancado del poder, y De Gasperi cuando trabajaba en la
Biblioteca del Vaticano, tuvieron tiempo para reflexionar, y todos
ellos lo hicieron adecuadamente. Yo mismo he comprobado que
algunos de los años más valiosos de mi vida fueron los que
transcurrieron entre el período de la vicepresidencia y el de la
presidencia, pues pude aprovecharlos para apartarme del centro de
los acontecimientos y analizar de modo más mesurado el pasado y el
futuro.
Todos los grandes líderes que he conocido eran, en el fondo,
personas muy emotivas, lo que es una forma de decir que eran muy
humanos. Algunos de ellos, como Churchill, mostraban abiertamente
sus emociones. Otros, como Jrushchov, las utilizaban sin la menor
vergüenza. De Gaulle, Adenauer, MacArthur, Zhou Enlai y Yoshida
eran en cambio líderes controlados y sometidos a una intensa
autodisciplina. En efecto, presentaban al público una fachada que
ocultaba sus sentimientos personales. Pero todos los que les
conocían a fondo sabían que debajo de esos muros de reserva había
un núcleo de emoción.
Uno de los motivos por los cuales resulta tan difícil separar el
mito de la realidad cuando se leen libros sobre los líderes políticos,
consiste en que el liderazgo político obliga a la creación de mitos.
Churchill era en esto un maestro. Siempre estaba en el escenario.
Para De Gaulle el misterio, el honor, la distancia y el aplauso de la
multitud eran otros tantos instrumentos políticos que debían ser
utilizados en favor de la causa francesa. La tremenda atracción
emotiva que ejercen a menudo los reyes hereditarios sobre sus
súbditos no se debe tanto a su personalidad individual como al mito
romántico. Las estrellas de cine y de rock, y las personalidades
famosas de la televisión, viven envueltas en un aura mítica, y esto
hace que las multitudes se desvanezcan en su presencia y corran a
comprar entradas.
El político, del mismo modo que el actor o el cineasta, sabe que
si aburre al público acabará perdiéndolo. Pocos líderes políticos son,
por ello, aburridos. No pueden permitírselo. El liderazgo político tiene
que resultar atractivo intelectualmente, pero también debe atraer a
los corazones. Hasta la más sabia política puede fracasar si el líder
que la defiende no es capaz de llegar a suscitar la emoción del
pueblo.
En las aburridas páginas de un texto de historia no encontramos
la materia prima del liderazgo. Para localizarla tenemos que
investigar el espíritu del líder hasta averiguar qué le sostiene y le
impulsa, qué le permite impulsar o persuadir a los demás. Ésta es
una cualidad que vemos muy bien en MacArthur o Churchill, por
ejemplo: hombres orgullosos, vanidosos, paradójicos, dispuestos
siempre a fingir, pero brillantes, intuitivos, con la mirada fija en el
lejano horizonte de la historia; hombres impulsados por una idea,
capaces de impulsar a otros; hombres cuya visión de su propio
destino coincidía a menudo con su visión del destino de su país.
También debemos estudiar las leyendas. A menudo encontraremos
en éstas una hábil mezcolanza de realidades y mitos destinada a
seducir, impresionar, inspirar y a veces simplemente a llamar la
atención. Pero la leyenda es un ingrediente indispensable del
liderazgo.
Hay aspectos del liderazgo comunes a los dirigentes de todos los
campos, desde el mundo de los negocios hasta el de los deportes,
pasando las bellas artes y la universidad. Pero hay otros que
destacan más en el campo político o son exclusivos de él.
No basta con ser una persona sobresaliente para llegar a ser un
líder. Se pueden alcanzar posiciones destacadas sin necesidad de
encabezar ningún grupo o colectividad, actuando solitariamente en
algunos campos. Los escritores, los pintores y los músicos, por
ejemplo, pueden practicar muy bien su arte sin ser líderes. Los
inventores, los químicos o los matemáticos pueden ejercer su
genialidad en el más absoluto aislamiento. Los líderes políticos, en
cambio, tienen que inspirar a sus partidarios. Las grandes ideas
pueden cambiar la historia, aunque solamente si coinciden con la
presencia de un gran líder que les dé fuerza.
Del mismo modo, el «gran» líder no tiene que ser por fuerza
benéfico. Hitler electrizó a un país entero. Yósif Stalin era
brutalmente eficaz manejando el poder. Ho Chi Minh llegó a
convertirse en un héroe legendario para millones de personas en el
Vietnam y lejos de sus fronteras. Tanto los hombres buenos como
los malos pueden tener un gran impulso, una gran determinación,
una gran destreza, una gran capacidad de persuasión. El liderazgo
en sí, considerado desde el punto de vista ético, es una cualidad
neutra: puede utilizarse tanto para bien como para mal.
De modo que no es la virtud lo que hace sobresalir a unos líderes
por encima de los otros. Los hay que pueden ser más virtuosos pero
tener menos éxito. El dicho según el cual «los buenos chicos son los
que llegan los últimos» se aplica mucho más en política que en los
deportes. Lo que hace que los grandes líderes se encumbren por
encima de los segundones es que son más firmes, tienen más
recursos, y cuentan con un discernimiento tan astuto que les libra de
cometer errores fatales y les permite cazar al vuelo cualquier
oportunidad.
Tampoco la brillantez intelectual es su característica más
definitoria. Todos los grandes líderes a los que me he referido en
este libro eran hombres muy inteligentes, con una gran capacidad de
análisis, capaces de pensar en profundidad. Pero su pensamiento era
más concreto que abstracto, tenían más facilidad para medir
consecuencias que para construir teorías. Los catedráticos suelen ver
el mundo a través del prisma de sus propios valores, y suelen por lo
tanto exaltar la teoría. Para el líder, las teorías pueden ser un
trampolín útil a la hora de hacer análisis, pero jamás pueden
sustituir a ese análisis.
Uno de los interrogantes más obvios que se plantea el estudioso
del liderazgo es también uno de los más esquivos: ¿cuál es la
característica más importante que debe tener un líder para conseguir
el éxito? Naturalmente, hay más de una respuesta para esta
pregunta. En circunstancias diferentes hacen falta cualidades
diferentes, pero no hay duda de que algunos de los elementos clave
son la inteligencia, el valor, la capacidad de trabajo, la tenacidad, el
discernimiento, la entrega a una gran causa y cierto grado de
encanto. En las campañas políticas yo solía decir que lo que
teníamos que hacer era «trabajar más, luchar más y pensar más»
que nuestros contrarios de la oposición. El gran líder debe tener una
visión penetrante, una visión que se anticipe a los acontecimientos,
y la voluntad de asumir con osadía, pero calculadamente, ciertos
riesgos. También necesita suerte. Y, por encima de todo, debe ser un
hombre decidido. Tiene que analizar las diversas alternativas astuta
y desapasionadamente, pero sobre todo, después debe ser capaz de
actuar. No debe convertirse en un Hamlet. No debe quedarse
paralizado en el análisis. Tiene que desear el alto cargo, y debe estar
dispuesto a pagar el precio. Hay un mito muy extendido según el
cual sólo si la persona está suficientemente cualificada atraerá en
cierto modo el cargo hacia sí. Esto no es así ni debería serlo. Este
mito del «candidato que no quiere serlo» fue, para muchos
intelectuales, parte del atractivo de Adlai Stevenson. Pero los
candidatos que no quieren serlo son los que resultan derrotados. Un
candidato que no quiera serlo no se entregara a la campaña con
todo el esfuerzo que requiere, ni aceptará los sacrificios que exige el
liderazgo: la cruel invasión de la vida privada, la penosa y exagerada
actividad diaria, las punzadas de las críticas injustas y a menudo
malintencionadas, las crueles caricaturas. Si una persona no está
dispuesta a aceptar todo esto, y a pesar de ello, a trabajar en el
cargo de manera apasionada, difícilmente tendrá la fortaleza
necesaria para soportarlo cuando lo consiga.
Hay una exigencia, a menudo olvidada, que ha echado a perder
en muchas ocasiones lo que parecía una brillante carrera de un líder
hacia la cumbre. Winston Churchill dijo de uno de los hombres que
pudo haber sido uno de los grandes estadistas británicos del siglo
XIX, que «no quería agacharse, y no pudo conquistar». En los
Estados Unidos hay dos hombres, Thomas E. Dewey y Robert A.
Taft, que carecían de esta cualidad, y es posible que eso les costara
la presidencia. En un banquete político que se celebraba en Nueva
York el año 1952, yo me encontraba sentado al lado de Dewey
cuando un invitado, bastante bebido, le dio un golpe en la espalda y
le saludó con una familiaridad que a Dewey le pareció excesiva. Le
apartó de un empujón y me preguntó:
—¿Quién es ese asno fatuo?
Era el propietario de una cadena no muy grande pero importante
de periódicos de la parte norte de Nueva York. En las elecciones
primarias de New Hampshire en 1952, una niña le pidió su autógrafo
a Taft. Éste se negó a dárselo, y explicó envaradamente que estaba
dispuesto a estrechar manos pero que si perdía el tiempo firmando
todos los autógrafos que le pedían jamás llevaría a cabo su
campaña. Por desgracia para Taft, el incidente fue captado por las
cámaras de televisión y mostrado una y otra vez en las salas de
estar de todo el país. Aunque su razonamiento fuera indiscutible, los
efectos políticos de la anécdota resultaron devastadores.
Debido a que los líderes están siempre ocupadísimos, a que son
hombres egoístas, a que les fastidian las intrusiones y distracciones;
debido a que se consideran superiores, es posible que tengan poca
paciencia con los que ellos ven como inferiores. Los problemas que
se derivan de esta incapacidad para «soportar a los bobos» son
triples. En primer lugar, el líder necesita partidarios, y muchos de
ellos tienen a veces ideas que él consideraría propias de «bobos».
En segundo lugar, la persona que el líder siente la tentación de hacer
a un lado por bobo, puede muy bien no serlo. En tercer lugar,
aunque lo sea, el líder podría aprender alguna cosa de él. El
liderazgo sólo funciona si se produce una vinculación en cierto modo
mística con el pueblo. Si el gobernante parece desdeñar al pueblo,
es probable que ese vínculo se rompa. Hay que recordar, sin
embargo, que los líderes no son hombres corrientes y no deberían
tratar de aparentarlo. Si lo intentan, parecerán poco naturales: no
sólo artificiales sino incluso condescendientes.
Es posible que a la gente le guste el chico de la casa de al lado,
pero esto no significa que quieran que sea su presidente o su
representante en el Congreso. El líder que triunfa no se rebaja a
hablar con el pueblo, sino que eleva al pueblo a su altura. Jamás
debe ser arrogante. Tiene que estar dispuesto a «soportar a los
bobos». Debe demostrar que respeta a la gente cuyo apoyo solicita.
Pero debe conservar también la diferencia que permite a la gente
admirarle. Si le pide su confianza, debe inspirarle fe. Esta actitud no
es sólo honesta —ya que si fuera una persona corriente no sería un
líder— sino que además es necesaria para crear la mística del
liderazgo en una sociedad democrática.
El líder tiene que aprender a hablar, pero también ha de saber
cuándo debe hacerlo y, factor no menos importante, cuándo
conviene dejar de hablar. Carlyle comentó una vez que «el silencio
es el elemento en el que toman forma las grandes cosas». De Gaulle
señalaba insistentemente que el silencio puede ser un poderoso
instrumento de liderazgo. Por otro lado, no aprendemos cuando
hablamos, sino cuando escuchamos.
He visto repetidas veces que algunos políticos recién llegados a
Washington deslumbran a la prensa y a sus colegas con su aparente
habilidad para hablar con coherencia y amplitud sobre cualquier
tema. Pero la novedad se gasta en seguida, y luego comprueban
que no les juzgan por su capacidad de hablar sino por el contenido
de sus palabras, y acaban despreciados por no ser lo que los
franceses llaman hommes serieux. Es común que los oradores más
elocuentes resulten ser también los hombres con un pensamiento
más superficial. Hay una regla que deberían seguir, si pueden, todos
los que pretenden ser líderes: hay que ejercitar más el cerebro que
la lengua.
En su ensayo sobre lord Rosebery, Churchill escribió: «Sea cual
sea la opinión que nos merezca el sistema democrático, siempre nos
resultará imprescindible tener experiencia de sus burdos y sucios
cimientos. La parte más indispensable de la educación de un político
es una campaña electoral.»
Churchill sabía qué es ganar y qué es perder, y qué se siente
cuando uno se ve pisoteado en la maraña política. Tenía razón
cuando concedía tanto valor formativo a la lucha política de las
campañas electorales. Las elecciones son fenómenos «burdos y
sucios», pero resultan esenciales tanto para el sistema democrático
como para la interacción entre el líder y sus partidarios. El sistema
democrático de gobierno es un proceso extraordinariamente
complicado de toma y daca entre una gran multitud de grupos,
fuerzas e intereses. El tópico que afirma que un líder debería ser
más un estadista que un político, muestra una actitud grosera y
condescendiente para con el sistema democrático y supone un
menosprecio de los votantes. Los sabios que desde sus sillones
manifiestan su desdén por el proceso político son, en el fondo, unos
dictadores.
El líder debe, naturalmente, adelantarse al pueblo. Debería
poseer una percepción más clara que el pueblo de a dónde debe
dirigirse el país y por qué, y qué hay que hacer para ir hacia allí.
Pero tiene que arrastrar consigo al pueblo. No tiene sentido soplar la
corneta con las notas del toque de carga para luego darse uno
media vuelta y comprobar que no le sigue nadie. El líder debe
persuadir al pueblo, obtener su asentimiento a su visión personal de
los problemas. Durante el proceso de obtención de ese asentimiento,
en el transcurso del galanteo que precede a la victoria, el líder puede
aprender muchas cosas acerca de las preocupaciones, las reservas,
las esperanzas y los miedos de la gente, y todos estos son
elementos con los que tiene que enfrentarse. En el curso de ese
mismo proceso puede mejorar también su comprensión de cuáles
son los compromisos a los que tendrá que llegar.
El sabio que dice que hay que «mantenerse firme en los
principios» y condena las exigencias propias de una política de
compromisos, exige de hecho que el líder mismo se arroje contra su
propia espada, y pocos están dispuestos a hacerlo. Y no deberían
hacerlo. Lo que ese sabio no llega a comprender es que muchas
veces el líder tiene que aceptar los compromisos para sobrevivir y
tener fuerzas para luchar al día siguiente. Parte del proceso de
elección de las prioridades consiste en saber cuándo es necesario
ceder y llegar a un compromiso. Para el estratega de salón es muy
fácil decir de un tirón y sin respirar que el líder debe vencer en esta
batalla o en aquella, sin tener en cuenta todas las demás que tiene
que librar. Hay veces en las que la persona responsable decidirá que
el costo de una victoria en una batalla determinada es demasiado
alto, y reduce sus posibilidades de ganar la guerra. Tiene que elegir
qué batallas librará y cuáles son las que no presentará, a fin de
reservar sus fuerzas para otras más importantes que le aguardan en
el futuro.
Además de saber cuándo debe optar por el compromiso, el líder
que persigue el éxito debe saber cuanto tiene que avanzar en
solitario. Demasiados políticos actuales cabalgan hacia el futuro «a
todo Gallup».17
 El candidato que obedece ciegamente los resultados de los
sondeos de opinión puede obtener la elección, pero jamás será un
gran líder y ni siquiera un buen gobernante. Los sondeos son útiles
para identificar los terrenos en los que habrá que hacer un especial
esfuerzo de persuasión. Pero el político que fija su rumbo de
acuerdo con esos sondeos, abdica de su papel de líder. La tarea de
éste no consiste en seguir los sondeos sino en lograr que los
sondeos le sigan a él.
El líder que busca el éxito debe saber cuándo hay que luchar y
cuándo tiene que retirarse, cuándo hay que ser inflexible y cuándo
tiene que aceptar un compromiso, y cuándo hay que hablar sincera y
abiertamente y cuándo tiene que guardar silencio.
Debe tener una visión a largo plazo: contar con una estrategia
clara, además de haberse fijado unos objetivos que se correspondan
con su visión política.
Debe también tener una visión global, que le permita captar las
relaciones de unas decisiones con otras.
Debe mantenerse en primera línea, pero sin adelantarse tanto
que pierda a sus seguidores.
En el «burdo y sucio» proceso de las campañas electorales, el
líder tiene oportunidad de hacer avanzar a sus partidarios y también
de determinar en qué medida puede avanzar. Si el Shah del Irán
hubiese tenido que hacer una campaña electoral de vez en cuando,
seguramente no habría perdido su país.
Los generales precisan tropas, pero también una estructura de
mando. Los líderes políticos necesitan partidarios, pero también una
organización.
Una de las cosas que más les cuesta admitir a muchos líderes es
la necesidad de delegar funciones. Eisenhower expresó esta
necesidad sucintamente cuando me dijo que lo que más le había
costado superar en su calidad de ejecutivo, fue aprender a firmar
una carta mal escrita: es decir, poner su firma a una carta que otro
había escrito en su nombre, aun a sabiendas de que él hubiera
podido redactarla mejor.
 El recurso más precioso de todo líder es el tiempo. Si lo
desperdicia dedicándolo a cosas poco esenciales, por fuerza tiene
que acabar fracasando. Entre las elecciones más importantes que
tiene que hacer está decidir cuáles son los asuntos de los que se
encargará personalmente, y cuáles los que delegará a otros; y
también la designación de las personas en las que delegará. Un líder
debe ser capaz de seleccionar la gente adecuada, y también de
librarse de quienes, por la razón que sea, no resultan eficaces.
Gladstone comentó una vez que el primer requisito de un buen
primer ministro es que sea un buen carnicero. Cesar a un subalterno
es una de las tareas más difíciles a las que puede enfrentarse un
líder, pero también una de las más esenciales. Los casos más
sencillos son aquellos en los cuales el subordinado es una persona
venal o desleal. Los más problemáticos son, en cambio, aquellos en
los que se trata de una persona leal y entregada pero incompetente,
o los que se plantean cuando aparece una persona más capacitada
para la misma labor. En estos momentos un líder aprende a
endurecerse y a poner la responsabilidad pública en primer lugar,
por encima de los sentimientos personales. Pero incluso esto último
hay que matizarlo. La lealtad es una calle de circulación en dos
direcciones, y ningún líder puede conseguir la lealtad de sus
subordinados si utiliza la técnica de la puerta giratoria. Por esta
razón, debe actuar con cierto equilibrio. Pero, al mismo tiempo que
actúa equilibradamente, no debe hacer caso a la inercia que le
fuerza a no actuar. Tiene que ser un carnicero para asegurarse de
que lo que delega se hace bien, y para asegurarse de que se siente
libre para delegar. Dispone de un tiempo limitado para ejercer el
poder y debe, por lo tanto, sacarle el mayor partido posible. Y
cuando él se muestra incapaz de ser un buen carnicero, necesita a
alguien que lo sea. El general Walter Bedell Smith rompió a llorar en
una ocasión mientras me decía:
—Yo era el chico de los trapos sucios de Eisenhower. El
presidente necesitaba de alguien que se encargase en su lugar de
sacar los trapos sucios.
 En mi propia administración, Bob Haldeman acabó teniendo fama
de cruel. Uno de los motivos de esta mala fama fue que yo le
encargaba que hiciese en mi lugar las tareas de carnicero que yo no
tenía fuerzas para llevar a cabo personalmente.
La función del carnicero, sobre todo cuando hay de por medio
una estructura burocrática muy compleja, es esencial, además, por
otro motivo. He comprobado que, en general, hay unos pocos
miembros de la burocracia cuya motivación consiste en la devoción
que sienten por su líder, y otros pocos para los cuales esa motivación
es su entrega a la causa que defiende aquél. Pero el resto no tiene
en su mayor parte más motivaciones que el propio interés. Algunos
quieren progresar, subir más peldaños en la jerarquía burocrática.
Otros persiguen seguridad, conservar su puesto. Lo peor que puede
hacer cualquier organización es dar demasiada seguridad a sus
miembros. La gente deja entonces de esforzarse, y la organización
acaba siendo ineficaz. Es necesario que los funcionarios tengan
incentivos, porque así se mantiene alta la moral. Pero un cese de vez
en cuando, decidido por motivos que lo justifiquen realmente
estimulará a las tropas y actuará como el tónico que toda
organización necesita. En último extremo, la delegación de funciones
no puede sustituir jamás el análisis y la toma de decisiones que
corresponden al líder en todas las cuestiones esenciales. El líder
puede y debe delegar en otros la responsabilidad de hacer cosas.
Pero no puede ni debe delegar en otros la responsabilidad de decidir
qué hay que hacer. Precisamente para decidir se le eligió. Si permite
que sus ayudantes decidan en su lugar, en vez de ser un líder se
limita a seguir a otros.
Cuando forma su equipo, el conservador se enfrenta a problemas
más graves que el liberal. En líneas generales, este último quiere
ampliar las acciones de gobierno y arde en deseos de ser él mismo
quien las ponga en marcha. Los estadistas conservadores, en
cambio, aspiran a reducir la actividad del gobierno y no desean
participar en ella. Los liberales se proponen dirigir las vidas de los
demás. Los conservadores anhelan que les dejen en paz y que nadie
les impida regir su propia vida como ellos gusten. Los hombres
procedentes del mundo académico suelen ser liberales; los técnicos
tienden a ser conservadores. Los liberales se precipitan a gobernar;
los conservadores sólo gobiernan cuando se les incita y persuade a
ello. Como la gama de personas entre las que un conservador puede
elegir es más reducida, a menudo tiene que decidirse entre los que
son leales pero poco brillantes, y los que son brillantes pero poco
leales, no en el sentido de que carezcan de integridad personal, sino
por su poco arraigado compromiso con los principios conservadores
del propio líder.
Hay asuntos que el líder puede delegar con relativa facilidad:
aquellos que otros pueden hacer evidentemente mejor que él. De
Gaulle, Adenauer y Yoshida no eran economistas de categoría, y
todos ellos tuvieron el sentido común de poner las cuestiones
económicas en manos de personas que sí tenían esos
conocimientos: Pompidou, Erhard e Ikeda.
El ejemplo de la carta mal redactada que citaba Eisenhower
señala hacia un tipo de elección menos sencillo: los casos en los que
el líder tiene que delegar en materias que él podría resolver mejor
que sus subordinados, pero que no puede hacer porque no tiene el
tiempo suficiente o no debería malgastarlo en esas cosas debido a
su importancia secundaria. Para elegir hace falta, en este terreno,
ser capaz de separar lo esencial de lo importante, y también hace
falta cierto dominio de uno mismo a fin de dejar que sean otros
quienes se ocupen de lo importante. Muchos líderes tienden a
estancarse en cuestiones intrascendentes porque son incapaces de
«firmar una carta mal redactada». Un ejemplo de esto es la manía
de Lyndon Johnson de elegir personalmente 1os lugares que tenían
que ser bombardeados en Vietnam.
Puede decirse en cierto sentido que todo lo que llega al despacho
de un presidente es importante, pues de otro modo no hubiera
llegado tan lejos. Pero el presidente no puede encargarse de todo. Si
le han puesto allí es para que tome las grandes decisiones, y no para
que despilfarre el tiempo y su atención en problemas de poca
monta. Habrá momentos en los que deberá concentrarse en asuntos
cruciales de política exterior; otros en los que lo más apremiante
será un problema relacionado con la política a largo plazo. No tiene
por qué delegar siempre lo mismo. Tiene que ser una persona
flexible para cambiar de prioridad n medida que varíen las
circunstancias. Y debe tener capacidad de apartar de su mesa las
decisiones que, por importantes que sean en sí, puedan reducir su
capacidad de dedicarse plenamente a aquellas que son, por encima
de todo, responsabilidad suya.
Podría establecerse una comparación entre esta situación y el
béisbol. Hay muchos buenos lanzadores que tratan de conseguir un
buen promedio, y sólo intentan dar un gran golpe para elevar su
promedio. Pero ésos no son los lanzadores que llegan a los titulares
de la prensa y que atraen a miles de espectadores siempre que
juegan. Los grandes lanzadores, como Reggie Jackson, son los que
golpean fenomenalmente con su bate en el momento más crítico de
un partido, cuando todo depende de ellos, y que en lugar de tratar
de obtener un buen promedio en todas sus actuaciones, realizan la
proeza de lograr una carrera completa cuando sólo así pueden salvar
a su equipo. El líder debe organizar su vida y concentrar sus
energías en un objetivo primordial que importa más que todos los
demás: debe protagonizar jugadas decisivas. Es así como deja su
huella en la historia. Puede tratar de alcanzar un buen promedio,
pero entonces será un líder promedio. Si se esfuerza demasiado por
hacerlo todo bien, no podrá llevar a cabo extraordinariamente bien
las cosas que son verdaderamente trascendentales. No se elevará
por encima de los del montón. Si quiere ser un gran líder, tiene que
concentrarse en las grandes decisiones.
Antes de su llegada a la presidencia Woodrow Wilson pronunció
un discurso en el que establecía una diferencia entre hombres de
pensamiento y hombres de acción. En política he observado que
frecuentemente el hombre de pensamiento no puede actuar,
mientras que el hombre de acción no piensa. El ideal es un hombre
al estilo del propio Woodrow Wilson, que era un gran pensador y
también, cuando todavía estaba en plena forma, un decisivo hombre
de acción. En general, los mejores líderes que he conocido se
contaban entre los pocos que eran a la vez hombres de acción y
hombres de pensamiento. El filósofo francés Henri Bergson aconsejó
una vez: «Actúa como un hombre de pensamiento. Piensa como un
hombre de acción.»
Los períodos en los que se logra mantener el equilibrio adecuado
entre pensamiento y acción son aquellos en los que el liderazgo
alcanza sus más altas cotas. Churchill, De Gaulle, MacArthur,
Yoshida, De Gasperi, Nehru y Zhou Enlai eran ciertamente hombres
de pensamiento profundo y, al mismo tiempo, decididos hombres de
acción. Las valoraciones superficiales de Adenauer inducen a creer
que era un impresionante hombre de acción, pero que no estaba a
la altura de los antes citados como hombre de pensamiento. Los que
conocieron bien a Adenauer saben, sin embargo, que esta valoración
resulta errónea. No era de los hombres que hacen ostentación de su
superioridad intelectual. Y quienes no supieron comprender sus
cualidades intelectuales no fueron capaces de penetrar más allá de
la apariencia que daba en público.
Incluso un hombre tan impulsivo como Jrushchov pensaba antes
de actuar, aunque, como Brezhnev, no demostraba poseer una gran
profundidad filosófica ni intelectual. Pero los hombres que dirigieron
la revolución comunista en Rusia —Lenin, Trotsky y Stalin— fueron
simultáneamente hombres de acción y de pensamiento. Stalin no
tiene fama de esto último, pero los que han estudiado su
personalidad han comprobado que, como mínimo, era un voraz
lector. Aunque el mundo estaría mejor sin sus logros, los tres líderes
soviéticos se encuentran entre los hombres que más profundamente
han grabado su huella en la historia.
Robert Menzies me dijo una vez que organizaba su jornada de
forma que pudiera dedicar todos los días media hora a lecturas de
placer, y una hora entera los sábados y los domingos. No se trataba
de lecturas de mera distracción: sus libros favoritos eran los de
historia, literatura y filosofía. Y le servían para elevarse por encima
del marasmo de los informes, análisis y otras lecturas corrientes que
consumen el tiempo y abruman la mente del lector. Aunque yo no
me organizaba con tanta exactitud, también insistía al máximo en
encontrar un poco de tiempo para lecturas de esta clase, incluso en
los períodos de crisis. Para que el líder pueda conservar su
perspectiva a largo plazo es necesario que pueda apartarse de lo
inmediato. A veces esa necesidad es mayor cuanto más intensa se
presente la crisis, porque en esos momentos necesita más de la
perspectiva distanciadora. Cuando los jóvenes que aspiran a líderes
políticos me preguntan cómo deberían prepararse, nunca les
aconsejo que estudien ciencias políticas. Les digo más bien que se
sumerjan en la historia, la filosofía, la literatura, que amplíen su
visión y sus horizontes. Los aspectos cotidianos y técnicos se
aprenden mejor con la experiencia, tanto si son políticos como si se
refieren a la labor de gobierno. En cambio, la costumbre de leer, la
técnica de análisis riguroso, la estructuración de los valores, los
cimientos filosóficos son elementos que el futuro líder debe aprender
desde el principio de su formación, y debe seguir absorbiéndolos a lo
largo de toda su vida.
Mi amigo y mentor, el ya fallecido Elmer Bobst, conservaba a los
noventa años una mente aguda y tenía una memoria fenomenal.
Una vez le pregunté cómo recordaba tan bien las cosas.
—Suelo castigar a mi memoria —me dijo.
En lugar de tomar notas, se obligaba a recordar conversaciones
enteras, con todos sus detalles, al día siguiente de haberlas
celebrado. También me recordó que el cerebro es como un gran
músculo. Cuanto más lo ejercitas, más fuerte se hace; si no lo usas,
se atrofia.
Una característica común a prácticamente todos los líderes
importantes que he conocido es su afición a la lectura. La lectura no
solamente amplía la mente y le plantea desafíos, sino que hace
participar al cerebro y lo ejercita. El joven que hoy en día se pasa
horas hipnotizado por la televisión no podrá llegar a ser el líder del
futuro. Ver televisión es pasivo. Leer es activo.
 Otra característica común es que todos eran muy trabajadores.
La jornada de muchos de ellos alcanzaba las dieciséis horas. Una de
las trampas más peligrosas en las que puede caer un líder es no
saber librarse a veces de este ritmo de trabajo. Hay algunos que se
mantienen muy en forma conservándolo constantemente, pero la
mayoría necesita alejarse de todo de vez en cuando, cambiar de
escenario o de ritmo, para encontrarse en las mejores condiciones
cuando esto resulte imprescindible. Truman solía ir a Cayo Hueso,
Eisenhower a Colorado y Georgia, Kennedy a Hyannis Port, Johnson
a su rancho de Texas. A todos ellos les criticaban por ello, pero eran
críticas infundadas. Lo importante para un líder no es el número de
horas que pase en su despacho, o dónde esté situado ese despacho,
sino su capacidad de tomar adecuadamente las grandes decisiones.
Si lo que le tranquiliza y serena es jugar a golf, debe apartar el
papeleo e irse al campo de golf.
De todos los factores relacionados con el azar que tienen que ver
con el éxito de un líder, posiblemente no hay ninguno tan importante
como el de la suerte en aparecer en el momento adecuado. Del
mismo modo que cada cultura hace salir a primer plano a un tipo de
líder diferente, también las diversas épocas hacen sobresalir tipos
distintos de líderes. Sería difícil imaginar a Disraeli ganando unas
elecciones en los años ochenta de este siglo en los Estados Unidos
o, del mismo modo, asistir a un triunfo electoral en nuestro país y en
nuestros días de Konrad Adenauer o George Washington.
A veces aparece una personalidad que hubiera sido un gran líder,
un hombre de estatura mundial, si hubiera nacido unos cuantos años
antes o después. Estoy convencido de que el senador por Georgia
Richard Russell hubiera podido ser uno de los mejores presidentes
de la historia de los Estados Unidos, si hubiera surgido en una época
en la que su origen sudista no le hubiera descalificado. De todos
modos, entre bastidores, llegó a ser uno de los hombres más
poderosos del Senado. Uno de sus protegidos, Lyndon Johnson, al
que enseñó y aconsejó, llegó a la Casa Blanca. Durante mi período
de senador, y luego como vicepresidente y también como
presidente, valoré siempre sus juicios más que los de ningún otro
senador. Excepto en la cuestión de los derechos civiles, siempre
estuvimos de acuerdo. Era un conservador moderado en cuestión de
política interior, y un pragmático firme y con visión de largo alcance
en cuestiones de defensa o política exterior.
Russell era también un ejemplo de otro fenómeno. Su labor de
orientación la realizó sobre todo en los vestíbulos, las salas de los
comités y las sesiones privadas. Pocas veces se levantó a hablar en
el mismo Senado, aunque cuando lo hacía todo el mundo le
escuchaba con la mayor atención. Lo que sabía manipular de forma
más espectacular no era el poder de decisión sino la influencia, y
ésta era de tal magnitud que, a la postre, se convertía en poder. En
su caso, era una influencia basada en el auténtico respeto que le
tenían los demás senadores y hasta los presidentes. También se
basaba en el meticuloso trabajo preparatorio que hacía en casa, su
atención a los detalles y su enciclopédico conocimiento del Senado y
sus miembros.
Una de las características definitorias del nuevo mundo en el que
vivimos es el ritmo cada vez más rápido con que van cambiando las
circunstancias. Un país que necesita un tipo de líder para una etapa
de su desarrollo, puede necesitar un líder de otro estilo para la etapa
siguiente, y estas etapas se suceden unas a otras a gran velocidad.
En lo que se refiere al lugar que un líder acabará ocupando en la
historia, es tan importante subir al escenario en el momento
adecuado como saber abandonarlo en el instante preciso.
Si después de la conquista de la independencia de Ghana,
Nkrumah hubiese entregado a otro las riendas del poder, hubiera
sido reconocido como un héroe y todavía hoy se le consideraría
como tal. La reputación de Nasser es actualmente mucho mayor de
lo que sería si la muerte no hubiera interrumpido bruscamente su
carrera. Es posible que una de las decisiones más astutas de De
Gaulle fuera abandonar el poder en 1946, para permanecer
políticamente intacto para el momento, 1958, en el que se hizo
necesaria su reaparición. George Washington sabía adivinar en qué
instante había que abandonar. Su negativa a ser presidente durante
un tercer mandato estableció una tradición que fue seguida por
todos hasta 1940. Y una vez violada esta tradición, acabó pasando a
formar parte escrita de la Constitución. Lyndon Johnson dejó
pasmado a todo el país cuando en 1968 anunció que no se
presentaría a la reelección. Como presidente que afrontó las
tempestades que barrieron el país durante los siguientes cuatro años
creo que, por mucho que detestara su retiro político, debía
considerarse afortunado por haber abandonado el escenario en ese
momento. Si hubiera permanecido en la presidencia hubiese sido
brutalmente criticado.
Los diversos sistemas requieren líderes diferentes, y los países no
pueden gobernarse de acuerdo con un sistema uniforme, debido a
sus distintas bases culturales y a su grado de desarrollo.
Uno de los más persistentes errores de la política de los Estados
Unidos en relación con las demás partes del mundo ha sido nuestra
tendencia a medir a todos los gobiernos de acuerdo con los criterios
de la democracia occidental, y a todas las culturas con los criterios
de Europa occidental. Hicieron falta muchos siglos para el desarrollo
de la democracia occidental, y el camino que siguió Europa no fue
recto ni seguro. La libertad avanzó a rachas, y tras dar un paso
adelante en una época retrocedía en la siguiente, tal como ocurrió,
por ejemplo, en algunas partes de Europa occidental en los años
treinta y en Europa oriental en épocas más recientes.
La democracia sigue siendo la excepción, en lugar de la regla.
Como ha señalado la embajadora norteamericana ante las Naciones
Unidas, Jeane J. Kirkpatrick, «la verdad es que, juzgados de acuerdo
con nuestros criterios, la mayoría de los gobiernos del mundo son
malos. Ni son democráticos ni lo han sido nunca. La democracia no
es frecuente en la historia. La mayoría de los gobiernos, juzgados
con nuestros criterios, son corruptos».
Entre la mayoría de países gobernados por métodos autoritarios
o totalitarios, debemos aprender a discriminar mejor. Todos los
gobernantes autoritarios encarcelan a una parte al menos de los que
se les oponen, tanto si su objetivo consiste en explotar a su pueblo
como si lo que quieren es desarrollar el país. Pero hay una diferencia
vital entre los que se arman para la agresión y los que intentan
mantener la paz; entre el fascismo asesino de Pol Pot, por ejemplo,
y el paternalismo progresista del Shah. Algunos países son buenos
vecinos y otros, malos. Algunos son regímenes benévolos y otros,
malévolos. Y estas diferencias son reales e importantes.
Aunque a nosotros no nos guste un gobierno autoritario, hay
muchos países para los cuales no hay sencillamente otra alternativa
en este momento. Si mañana mismo llegara la democracia a Arabia
Saudí o a Egipto, el resultado sería probablemente el desastre. Esos
países no están preparados para ella. No les hacemos ningún favor a
los países en vías de desarrollo cuando queremos imponerles las
mismas estructuras que en nuestra nación han funcionado bien. E
insistir en la necesidad de crear una democracia formal cuando
sabemos que sustancialmente no habrá democracia, es la forma más
grave de hipocresía santurrona. Deberíamos aprender a no ser tan
entrometidos.
De todos los cambios que están produciéndose en el mundo
nuevo, uno de los que producirán un impacto más fuerte en los
futuros líderes es el hundimiento de las barreras que habían
mantenido a las mujeres apartadas de la vida política. Son pocas,
hasta ahora, las que han llegado a la cumbre. Indira Gandhi, Golda
Meir y Margaret Thatcher no han constituido la regla sino la
excepción. Pero son cada vez más las mujeres que avanzan hacia las
filas de donde salen los líderes. La mujer que aspira a un alto cargo
ejecutivo tiene que superar todavía el viejo prejuicio que cree que
esos cargos están reservados a los hombres. Pero a medida que más
mujeres vayan avanzando por ese camino, el prejuicio irá
desapareciendo.
Si en 1952 la idea de que una mujer ocupase un alto cargo
hubiera estado tan extendida como en la actualidad, Clare Boothe
Luce hubiera podido ser perfectamente una candidata válida para la
vicepresidencia norteamericana. Tenía la inteligencia, el impulso, la
perspicacia política y el discernimiento necesarios, y era la primera
mujer verdaderamente interesante que dejaba su huella en la
política norteamericana. También contaba con una demostrada
destreza para librar los duros combates dé la política, y se la
identificaba claramente como partidaria del anticomunismo militante:
éstos fueron los dos motivos por los que Eisenhower me eligió a mí.
Si la hubiera elegido a ella, este libro quizá no se habría llegado a
escribir. Pero ella habría tenido una actuación estelar.
En 1952 Clare Boothe Luce se había adelantado a su época.
Pero creo que antes de que termine este siglo es probable que
los norteamericanos elijamos a una mujer para el cargo de
vicepresidenta, e incluso para el de presidenta.
A primera vista puede sorprender la avanzada edad de la mayoría
de los grandes líderes de este período. Pero si reflexionamos,
llegamos a la conclusión de que no es tan sorprendente. Muchos de
ellos vivieron un período de «soledad» y alejamiento del poder. Las
intuiciones y prudencia conquistadas durante este período, y la
fuerza que adquirieron al luchar para salir del ostracismo, fueron
elementos claves para la grandeza que mostraron después.
Churchill, De Gaulle y Adenauer hicieron sus más importantes
contribuciones a la historia cuando tenían una edad que solemos
considerar propia para el retiro. Churchill ya tenía más de sesenta y
seis años cuando comenzó a dirigir una Gran Bretaña que se
encontraba en guerra. De Gaulle había cumplido los sesenta y siete
cuando creó la Quinta República. Y Adenauer tenía setenta y tres
años cuando tomó las riendas desde el puesto de canciller federal.
De Gaulle seguía siendo presidente a los setenta y ochos años;
Churchill era todavía primer ministro a los ochenta, y Adenauer
conservaba el puesto de canciller a los ochenta y siete.
El siglo XX ha sido testigo de una revolución en el campo de la
medicina. Vivimos más años y permanecemos más sanos. Pero, más
allá de esta circunstancia, el mismo impulso y la fuerza física que
empujan al gran líder hasta lo alto suelen mantenerle en esa
posición durante muchos años, cuando otros de su edad ya se han
establecido en un plácido retiro. A menudo envejecemos porque
nosotros mismos permitimos ese envejecimiento. Envejecemos al
abandonar, al sentarnos a esperar, al consentirnos la inactividad. Los
que recuerdan las largas y agotadoras vísperas de la muerte de
Churchill, Eisenhower y MacArthur recordarán con qué testarudez se
negaban a ceder sus cuerpos, incluso cuando ya hacía tiempo que
habían perdido toda conciencia. Los grandes líderes establecen sus
propias reglas, y no son de los que se rinden dócilmente al
calendario sólo porque lo normal es rendirse.
A veces los líderes se ven obligados a pedir a su pueblo que les
siga por un camino doloroso y difícil, tal como hizo de forma
memorable Winston Churchill cuando ofreció al pueblo británico
«sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor». Pero es más frecuente que los
líderes tengan que conseguir apoyo para ideas impopulares, o
prevalecer sobre influyentes modas intelectuales. El filósofo-teólogo
Michael Novak ha subrayado que en la actualidad, «en un mundo de
comunicación de masas universal e instantánea, el equilibrio de
poder ha variado. Las ideas, que siempre han formado parte de la
realidad, han adquirido hoy en día un poder mayor que esa misma
realidad... Las personas que se ganan la vida creando ideas y
símbolos parecen especialmente embrujadas por falsedades y
absurdos y, al mismo tiempo, tienen mayor poder que nunca para
imponérselos a los desventurados individuos que les escuchan». Es
frecuente que las batallas más duras del líder no sean las que libra
con los líderes de otros movimientos políticos, sino contra esas
elocuentes, superficiales y destructivas ideas que inundan las ondas,
hechizan a los «intelectuales» y degradan el discurso público.
La televisión ha transformado las formas de ejercer el liderazgo
nacional y ha cambiado de manera sustancial el tipo de persona que
puede aspirar a ser elegida para un puesto de líder. Abraham
Lincoln, con sus rasgos corrientes y su voz de timbre elevado, jamás
habría triunfado a través de la televisión. Tampoco su estilo oratorio,
lleno de prolongadas anécdotas que le alejaban del meollo, hubieran
funcionado bien en la televisión. Hoy tienen ventaja los que son
hábiles para la frase corta y tajante, y fracasan quienes usan largas
parábolas.
La televisión ha reducido notablemente la atención del público.
También ha cambiado la forma de ver las cosas y los
acontecimientos. Como una droga que altera el funcionamiento
mental —que es lo que, en un sentido muy real, es la televisión—,
distorsiona la percepción de la realidad. Los breves dramas
encapsulados que vemos en la televisión —tanto si se presentan
como telefilmes, como «noticiarios» o como parte de un magazine
en el que, bajo el disfraz de la investigación, sólo se persigue el
entretenimiento— no son espejos de la vida. Son espejos
distorsionadores. Los acontecimientos de la vida no tienen casi
nunca ese comienzo, ese nudo y ese desenlace tan claros, ni
tampoco es corriente que se puedan distinguir tan fácilmente los
buenos de los malos. Las decisiones que los líderes toman después
de semanas de sudores, se presentan en veinte segundos y quedan
descalificadas con un simple gesto del comentarista.
En la era de la televisión, la celebridad ha adquirido un nuevo
sentido. Ahora se invita a un actor a que aconseje a un comité
senatorial que estudia cuestiones médicas por el simple hecho de
que interpreta el papel de un médico en un popular telefilme
semanal. Otro actor que hace el papel de director de periódico es
invitado a dar conferencias en las escuelas de periodismo. La
frontera entre realidad y fantasía es cada vez más confusa, y el
público acepta este hecho cada vez más pasivamente.
La televisión es una versión casera de Hollywood. Es el país de la
fantasía, y cuanto más se acostumbre la gente a ver el mundo a
través de la televisión, más se le grabará la imagen de un mundo
fantástico.
Algunos argumentan que lo peor de la televisión es su
tendenciosidad izquierdista, tan extendida actualmente. Otros dicen
que lo peor es su trivialización de los acontecimientos, su obsesión
por el escándalo o la apariencia de tal, su incapacidad de presentar
algo que sea aburrido o complejo, o su manía de enfocar todos los
problemas públicos desde un punto de vista sensiblero. Todos estos
elementos contribuyen, por desgracia, a distorsionar los debates
públicos.
Está todavía por decidir si un país democrático podrá sobrevivir
en la era de la televisión a un enemigo de tendencia totalitaria. La
televisión fuerza los acontecimientos a entrar en un molde de serial
de baja estofa, y lo hace con tal fuerza y ante un público tan
numeroso, que eclipsa toda posibilidad de debate racional. Se centra
sobre todo en situaciones que se prestan a la presentación de unos
metros de película dramática y sensiblera de un soldado que sangra
por sus heridas, o un niño que pasa hambre. A veces hay que tomar
difíciles decisiones porque las consecuencias de todas las
alternativas serán dolorosas. Al concentrarse tan convincentemente
en el dolor que produce una de esas alternativas, la televisión desvía
las argumentaciones y, con ellas, los votos de los electores. La
televisión dio a la crisis de los rehenes del Irán un tratamiento tan
parecido a un serial de baja estofa, que la gente acabó aceptando
que, en lugar de una auténtica política nacional, se pusiera en
práctica una mera exhibición de cobardía. La visión unilateral que se
presentó en la pequeña pantalla de la guerra del Vietnam fue
probablemente el factor más significativo de los muchos que
contribuyeron a limitar nuestras opciones, de tal forma que tuvimos
que prolongar y al final perder la guerra.
Si la televisión no hace un esfuerzo por reflejar con más
exactitud la realidad, quienquiera que se enfrente a la
responsabilidad de dirigir el país en los años próximos, tendrá ante sí
un cúmulo de dificultades.
La televisión, sin embargo, proporciona al líder una ventaja que
puede ser decisiva, sobre todo en una situación de crisis. La
televisión le permite dirigirse directamente al público, llegar a todo el
mundo en la sala de estar de su propia casa, y explicar su política
sin la intervención de los reporteros y comentaristas. Ningún líder
puede utilizarla más que muy de vez en cuando. Pero cuando lo
hace y habla unos minutos, antes de que los comentaristas vuelvan
a ocupar su puesto, tiene la oportunidad de explicar cómo son,
según él, las cosas, y tratar de convencer de qué política hay que
adoptar. En manos de una persona que sepa utilizarla hábilmente, la
televisión puede ser un instrumento poderosísimo. La aparición de
un presidente en un momento de crisis tiene un carácter dramático,
y este hecho hace que aumente el índice de audiencia y que el
público concentre toda su atención en la pantalla. El presidente debe
entonces transmitir su mensaje al público en muy poco tiempo. Al
cabo de unos veinte minutos aproximadamente, el público que oye
un discurso deja casi siempre de prestar atención. Pero el presidente
cuenta al menos, de vez en cuando, con esa posibilidad.
Probablemente, ni la visión determinista de la historia, ni la que
resalta la influencia de los «grandes hombres» tienen toda la razón.
La verdad seguramente es que cada una de estas visiones tiene
parte de razón, y que ninguna de las dos posee toda la verdad.
La historia tiene su propio ritmo. Cuando los líderes que ocupan
el poder se limitan a humedecer un dedo y levantarlo para
comprobar de qué lado sopla el viento de la popularidad, la historia
sigue su curso haciendo caso omiso de ellos. Pero cuando tienen una
visión clara del futuro y la capacidad de arrastrar tras de sí a los
países que están bajo su mando, pueden cambiar el curso de la
historia. En esas ocasiones, cuando la historia se interna en tierra de
nadie, se comprueba que a veces hay terrenos inexplorados en los
que un hombre se aventuró a penetrar, para luego ser seguido por
los demás.
Los grandes líderes provocan grandes polémicas. Se ganan
grandes amigos y se buscan enconados enemigos. No debería
sorprender a nadie que las diversas opiniones sobre un mismo líder
sean diferentes, ni que los juicios se contradigan o cambien. Los
líderes actúan siempre en varios niveles. Está por un lado la
personalidad pública y por otro la privada, el rostro que ven millones
y el que ve ese grupito de personas que gobiernan con el líder. El
grupito puede ver a la persona privada o no. Frecuentemente los
líderes tienen que hacer tantos esfuerzos para convencer al grupo de
colaboradores íntimos como para convencer a todo el pueblo. Los
aliados y los adversarios ven aspectos diferentes de los líderes, del
mismo modo que ocurre con los representantes de las diversas
circunscripciones a las que el gobernante debe llegar. La parábola de
los tres ciegos y el elefante explica las diversas visiones que de un
líder tiene la gente. Cada ciego tropezó con una parte del elefante, y
sacó a partir de ese dato una conclusión. Del mismo modo, cada
crítico, cada comentarista, cada adversario, cada aliado conoce un
aspecto del líder y tiende a sacar de esa parcela una visión global.
Sadat me contó una vez un dicho árabe que afirma que todo
gobernante se enfrenta a la oposición natural de la mitad de sus
súbditos si gobierna con justicia. Todos los líderes tienen una
oposición. Todos confían en ser reivindicados por la historia. Las
reputaciones de algunos crecen cuando abandonan el poder. Las de
otros se encogen. El juicio de la historia convierte a veces en
pigmeos a los que habían sido gigantes. Y a veces los hombres que
habían sido tachados de pigmeos acaban convertidos en gigantes.
Harry Truman fue objeto de burlas cuando abandonó la presidencia
en 1953, pero hoy en día se le considera un gran líder.
El veredicto definitivo de la historia tarda a veces en
pronunciarse. Hacen falta no sólo años sino décadas y generaciones
para que quede definitivamente establecido. Hay pocos líderes que
vivan lo suficiente para oír el veredicto. Herbert Hoover fue una
excepción. Ningún líder de la historia de los Estados Unidos había
sido más malévolamente vilipendiado. Abandonado por sus amigos y
condenado por sus enemigos, logró al final triunfar sobre la
adversidad. En el crepúsculo de su vida se elevó por encima de
todos sus detractores. Su carrera ilustra la verdad del verso de
Sófocles que tanto le gustaba a De Gaulle: «Hay que aguardar a la
noche para saber si el día ha sido espléndido.»
Todos los líderes de los que he hablado en este libro tuvieron
éxitos y fracasos, aspectos fuertes y aspectos débiles, virtudes y
vicios. No sabemos cuál será la valoración que harán dentro de un
siglo los historiadores de la herencia que dejaron. Eso dependerá en
parte de quién venza en la lucha mundial y quién escriba la historia.
Pero estos líderes no se acobardaron ante la batalla. Bajaron a la
arena. Theodore Roosevelt dijo en un discurso pronunciado en la
Sorbona en 1910:
No es el crítico quien cuenta, ni el que señala con el dedo al
hombre fuerte en el momento que tropieza, o el que indica en qué
cuestiones el que hace las cosas hubiera podido hacerlas mejor. El
mérito recae exclusivamente en el hombre que se halla en la arena,
aquel cuyo rostro está manchado de polvo, sudor y sangre, el que
lucha con valentía, el que se equivoca y falla el golpe una y otra vez,
porque no hay esfuerzo sin error y sin limitaciones; el que cuenta es
el que de hecho lucha por llevar a cabo las acciones, el que conoce
los grandes entusiasmos, las grandes devociones, el que agota sus
fuerzas en defensa de una causa noble, el que, si tiene suerte,
saborea los triunfos de los grandes logros, y si no la tiene y falla,
fracasa al menos habiéndose atrevido al mayor riesgo, de modo que
nunca ocupará el lugar reservado a esas almas frías y tímidas que
ignoran tanto la victoria como la derrota.
 NOTA DEL AUTOR
Este libro es producto de estudios y experiencias que se han
extendido a lo largo de casi toda una vida. Lo que he aprendido
acerca de los líderes y el liderazgo procede de una combinación de
lecturas, observaciones, consejos de expertos que habían practicado
ese arte, y también de la experiencia de ejercerlo.
Cuando era presidente comprobé que la preparación de un gran
discurso era una disciplina muy eficaz, no solamente para remachar
una política sino también para refinar mi pensamiento. Lo mismo
podría decirse de la redacción de este libro. Al pensar más
detenidamente en los líderes que he conocido, he ido adquiriendo
una visión mucho más profunda de cuál era la tarea a la que se
enfrentaban y de cómo llegaron a ser lo que fueron. He aprendido
muchas cosas, algunas de ellas sorprendentes, que me han ayudado
a comprender por qué y cómo actuaron a veces del modo que lo
hicieron, y que me han enseñado cosas nuevas sobre el carácter de
quienes dieron forma al mundo en nuestra época.
Al igual que otros muchos líderes políticos, he sido desde hace
mucho tiempo ávido lector de biografías de personajes históricos.
Incluso durante los años que pasé en la Casa Blanca, siempre he
encontrado tiempo para dedicarme a esa actividad. Posteriormente,
todavía he tenido más tiempo para ello. Todos los líderes a los que
me he referido en este libro son personas a las que he conocido, y
mis impresiones primordiales acerca de ellos se basan en mis
propias observaciones y experiencias. Pero también he aprendido
mucho leyendo sus biografías. He consultado muchísimos libros para
escribir éste. Para los lectores interesados en estudiar más a fondo
las vidas de estos líderes, recomiendo: Winston Churchill, obra en
varios volúmenes comenzada por Randoph S. Churchill y continuada
por Martin Gilbert; Churchill, de Lord Moran, y Winston Churchill, de
Violet Bonham Carter; Churchill and De Gaulle de François Kersaudy;
Robles caídos, de André Malraux; De Gaulle, de Brian Crozier y The
three lives of Charles De Gaulle, de David Schoenbrun; la biografía
de Douglas MacArthur American Caesar, de William Manchester;
Konrad Adenauer, de Terence Prittie, y con el mismo título, la
biografía autorizada de Adenauer, escrita por Paul Weymar;
Khrushchev, de Edward Crankshaw; Chou En Lai: China's Gray
Eminence, de Kay-yu Hsu; Mao, de Ross Terrill; y The Man Who Lost
China, de Brian Crozier.
Entre las personas que han contribuido a mi comprensión del
fenómeno del liderazgo debo incluir a todos los estadistas cuyo perfil
he esbozado en este libro, más muchísimos otros, entre los que
destacaré a Dwight D. Eisenhower, junto a quien fui vicepresidente
durante ocho años. Estoy agradecido por todo lo que, voluntaria o
involuntariamente, me enseñaron, como lo estoy también a todos los
que con sus ideas y recuerdos han contribuido a la redacción de este
libro. Tengo una deuda especial con el doctor Taro Takemi,
presidente de la Asociación Japonesa de Médicos, que fue consejero
y confidente del primer ministro Shigeru Yoshida. El doctor Takemi
contestó a muchas de mis preguntas sobre Yoshida y me
proporcionó algunos detalles que no son conocidos en Occidente.
Estoy especialmente agradecido por su colaboración a otras
personas. Confié en la aguda vista de mi esposa para la selección de
las fotografías, y también en su memoria, que le permite recordar
muchos acontecimientos y a muchas personas. Mi veterana
colaboradora Loie Gaunt fue valiosísima en la labor de selección de
archivos. Karen Maisa corrigió hábilmente el original junto con
Kathleen O'Connor y Susan Marone, y contribuyó también a la labor
de investigación.
 Dos jóvenes recientemente graduados, John H. Taylor, de la
Universidad de California en San Diego, y Martin Strmecki, de
Harvard, trabajaron muchas horas conmigo y me proporcionaron
datos y ayuda en la redacción que fueron de gran importancia.
Franklin R. Gannon, que había trabajado al lado de Randolph
Churchill antes de formar parte de mi personal en la Casa Blanca,
me ayudó especialmente en el capítulo sobre Winston Churchill.
Raymond Price, jefe del equipo de redacción de discursos que
trabajó conmigo en la Casa Blanca, fue de nuevo, como en mi
anterior libro La verdadera guerra, mi principal coordinador y
consejero en la elaboración del texto.
R. N.
Saddle River, Nueva Jersey, 21 de junio de 1982.
Notas
 1
Juego de palabras intraducible. Doug. diminutivo de Douglas, el
nombre del general, y Dugout, refugio subterráneo. (N. del t.)<<
 2
El senador Robert Taft fue aspirante, frente a Eisenhower, a la
candidatura presidencial republicana en 1952. Prevaleció Eisenhower,
quien ganó además las elecciones. (N. del t.)<<
 3
Entre Nixon y Kennedy, de la que salió triunfante el segundo.
(N. del t.)<<
 4
Tentativa de desembarco en Cuba de exiliados anticastristas,
apoyados por los Estados Unidos. Operación preparada por la CIA
bajo el gobierno Eisenhower, pero de la cual Kennedy reclamo toda
la responsabilidad (N, del t.)<<
 5
Río que separa Corea de China y ante el cual Truman ordenó
que se detuvieran las tropas norteamericanas y de la ONU, durante
la guerra de corea. La crítica pública de esta decisión fue uno de los
motivos de la destitución de MacArthur. (N. del t.)<<
 6
Barry Goldwater, senador republicano por Arizona,
extremadamente derechista, fue candidato republicano frente a
Lyndon Johnson, en 1964, y perdió las elecciones por un amplio
margen. (N. del t.)<<
 7
Whittaker Chambers fue en 1951 uno de los testigos de cargo
en el proceso contra el funcionario del Departamento de Estado
Alger Hiss, acusado de comunista. Chambers había sido también
comunista y después se hizo católico y de extrema derecha. (N. del
t.)<<
 8
Se refiere a la denuncia contra el funcionario del Departamento
de Estado Alger Hiss de ser un agente comunista. El Senado
investigó, y a Hiss un tribunal lo declaró culpable en juicio público.
Pasó varios años en la cárcel. (N. del t.)<<
 9
Almacén libre de impuestos de las fuerzas armadas
norteamericanas fuera de los Estados Unidos, para uso de militares y
diplomáticos. (N. del t.)<<
 10
Hans Morgenthau, secretario del Tesoro de Roosevelt,
propuso, antes de la terminación de la segunda guerra mundial, que
Alemania fuese desindustrializada y convertida en un país agrícola,
para impedirle cualquier posibilidad de volver a provocar una
contienda. El plan fue desechado por los gobernantes de los países
aliados. (N. del t.)<<
 11
Stajanovistas eran los obreros que competían para rebasar la
norma mínima de producción y que ganaban con ello importantes
premios. El nombre deriva de Alexéi Grigórievich Stajánov, el
primero de esos obreros, que destaco por su capacidad de trabajo
(1932). (N. del t.)<<
 12
Publicado por Planeta, en su colección Documento, con el
titulo “La verdadera guerra”. (N. del t.)<<
 13
Solidaridad (Solidarność, en idioma polaco) fue una federación
sindical independiente polaca, de raíces cristianas, nacida en
septiembre de 1980 a partir de las luchas obreras y campesinas por
la libertad sindical y en contra del régimen comunista polaco. Su
primer dirigente fue Lech Wałęsa.<<
 14
Referencia a la frase de Coleridge sobre la actitud del lector de
narraciones, que se somete a una «temporal atrofia del sentido
critico» y acepta como cierto lo que le cuentan. (N. del t.)<<
 15
Candelabro sagrado de siete brazos que se guardaba en el
Templo de Jerusalén. (N. del t.)<<
 16
Encargados de la enseñanza de la ley y las doctrinas religiosas
del islam. (N. del t.)<<
 17
Juego de palabras basado en la semejanza de «galope» y
Gallup, uno de los institutos de investigación de opinión y mercados
más prestigiosos de los Estados Unidos y del mundo. (N. del t.)<<