UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO

INTEGRANTES
 BARRIENTOS GONZALES MARIA RENE
 GARCIA AMACOINE CRISTHIANE
 ISSA RODRIGUEZ PAOLA ANDRES
 MANO CHAVEZ BERENICE
 SUARES CABRERA LUIS ANDRES
DOCENTE: LIC. MARCO ANTONIA CALLAÚ CAMPOS

SANTA CRUZ, BOLIVIA

1. INFORMACIÓN BASICA DEL PROYECTO SOCIOFORMATIVO

1.1. CODIGO DEL AREA: REGIONAL: FACULTAD:
PROYECTO ADMINISTRACIÓN SANTA CIENCIAS
CRUZ EMPRESARIALES
1.1. NOMBRE DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN SISTEMAS Y

1
PROYECTO ORGANIZACIÓN (ORGANIZACIÓN Y METODO)
1.2. MATERIA ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
1.3. LINEA DE Analizar y optimizar el funcionamiento interno de las
INVESTIGACIÓN organizaciones a través del diseño de estructuras,
procesos y sistemas de información eficientes, que
permitan mejorar la toma de decisiones y el logro de
los objetivos organizacionales.
1.4. EMPRESAS Y/O
SECTORES QUE
PARTICIPAN Y/O SE PIL ANDINA S.A.
INVESTIGAN
(INVOLUCRADOS)
1.5 ALCANCES DEL Diseño de estructuras organizacionales y sistemas de
PROYECTO comunicación para la toma de decisiones en el ámbito
empresarial.
1.6. IMPACTOS DEL ECONOMICO: Mejora de la eficiencia y productividad,
PROYECTO fomento del emprendimiento, competitividad.
SOCIAL: Desarrollo de capital humano, calidad de
vida, cohesión social.
TECNOLOGICO: adopción e innovación tecnológica,
desarrollo de infraestructura tecnológica,
ciberseguridad.
1.8. PALABRAS Introducción a la teoría general de sistemas
CLAVES La organización y sus sistemas
Metodología de los estudios de organización y
sistemas
Diseño organizacional - técnicas de organización y
métodos

2
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................7
1.1. HISTORIA.........................................................................................................7
1.2. GOOGLE MAPS..............................................................................................9
1.3. PRINCIPIOS Y VALORES.............................................................................9
1.3.1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:............................................................9
1.3.2. VALORES CLAVES:.................................................................................10
1.4. MISIÓN........................................................................................................... 11
1.5. VISIÓN............................................................................................................11
1.6. OBJETIVO GENERAL..................................................................................11
1.7. OBJETIVOS ESPECIFICOS........................................................................11
1.8. ORGANIGRAMA........................................................................................... 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................14
2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA...............................................................................14
2.1. EL ENTORNO................................................................................................14
2.2. LAS CAUSAS.................................................................................................15
2.3. LOS EFECTOS..............................................................................................17
3. OBJETO DE ESTUDIO...........................................................................................19
4. CAMPO DE ACCIÓN...............................................................................................20
5. JUSTIFICACIÓN...................................................................................................... 22
5.1. JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA.....................................................................24
5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL............................................................................26
5.3. JUSTIFICACIÓN PERSONAL.....................................................................27
6. DELIMITACIÓN........................................................................................................ 28
6.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL.......................................................................30
6.2. DELIMITACIÓN GEOGRAFICA..................................................................30
6.3. DELIMENTACIÓN SOCIAL..........................................................................30
7. OBJETIVO GENERAL.............................................................................................31
8. OBJETIVO ESPECIFICO........................................................................................32
SITUACIÓN PROBLEMATICA......................................................................................32
9. ESTADO DE ARTE..................................................................................................32
10. MARCO TEORICO...............................................................................................35
TEORIA ELEGIDA...........................................................................................................35
11. MARCO PRACTICO-DIAGNOSTICO DE CAMPO..........................................36
ORGANIZACIÓN Y METODOS....................................................................................40
ETAPA 1 - PREPARACIÓN DEL ESTUDIO................................................................40
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A.................................40
A. EQUIPO DE VENTAS...................................................................................40

3
 B. CANALES DE DISTRIBUCIÓN...................................................................41
C. PROCESO Y ESTRATEGIAS DE VENTAS..............................................41
DETERMINAR EL PROBLEMA.....................................................................................42
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO..............................................................42
A. ¿QUÉ ES LO QUE VOY A HACER?..........................................................42
B. ¿POR QUÉ LO VOY A HACER?................................................................42
C. ¿PARA QUÉ LO VOY A HACER?..............................................................42
D. ¿CÓMO LO HARÉ?......................................................................................42
E. ¿A DÓNDE QUIERO LLEGAR?..................................................................43
EXAMEN PRELIMINAR O PREDIAGNOATIVO.........................................................43
¿QUÉ NECESIDADES ESPECÍFICAS O PROBLEMAS SE DEBEN
RESOLVER?............................................................................................................43
¿QUÉ OBJETIVOS SON LOS MÁS IMPORTANTES?......................................43
¿QUÉ ÁREA, DPTO., SECCIÓN ESPECÍFICA DE LA EMPRESA SE DEBE
ESTUDIAR?............................................................................................................. 44
¿QUÉ CONOCIMIENTO TÉCNICO Y/O HABILIDADES SE REQUIEREN
PARA APORTAR ELEMENTOS DE APOYO AL ESTUDIO?...........................44
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS DE VENTAS...........................................57
MANUALES DE FUNCIONES DE VENTAS........................................................57
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS COMERCIALES..............................................58
INFORMES Y REPORTES DE VENTAS.............................................................58
DATOS ESTADISTICOS DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A.........................59
ORGANIGRAMA......................................................................................................60
ORGANIGRAMA DE LA AREA DE VENTAS......................................................61
ETAPA 2 - RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIÓN...............................................61
ETAPA 3 - DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL.........................................74
ETAPA 4 - DISEÑO DE SOLUCIONES.......................................................................76
ETAPA 5 – IMPLANTACIÓN.........................................................................................79
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A...............84
ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN Y METODOS SE PUEDE CAMBIAR PARA
ÁREA DE VENTAS................................................................................................. 85
CONCLUSIÓN......................................................................................................... 85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................85

4
1. INTRODUCCIÓN
1.1. HISTORIA
PIL ANDINA S.A. es una de las empresas más emblemáticas del sector
agroindustrial en Bolivia, reconocida por su liderazgo en la producción,
procesamiento y comercialización de productos lácteos y alimentos nutritivos. Su
historia se remonta al año 1952, cuando fue fundada bajo el nombre de Productos
Industriales Lácteos (PIL) en la ciudad de Cochabamba, con el objetivo inicial de
industrializar la leche fresca producida por pequeños y medianos ganaderos
locales.
Durante sus primeros años, la empresa operaba con tecnología básica,
enfocándose en la pasteurización y distribución de leche líquida. Sin embargo,
con el paso del tiempo y la creciente demanda, PIL fue expandiendo su capacidad
operativa e incorporando nuevas líneas de productos como yogures, quesos,
mantequillas y leches en polvo, lo que marcó su evolución hacia una empresa de
gran escala.
En la década de 1990, PIL fue objeto de un proceso de privatización y
reestructuración empresarial, integrándose en un modelo corporativo más
moderno. En 1996, la compañía fue adquirida por el grupo Grupo Gloria, un
consorcio empresarial peruano con experiencia en la industria alimentaria a nivel
regional. A partir de esta adquisición, la empresa pasó a llamarse PIL ANDINA
S.A., marcando el inicio de una etapa de expansión, modernización tecnológica y
consolidación de su presencia a nivel nacional.
Durante los años 2000, PIL ANDINA fortaleció su infraestructura industrial con
plantas en Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, convirtiéndose en un eje
fundamental para la recolección, industrialización y distribución de leche y
derivados en todo el país. También diversificó su portafolio con productos
nutricionales, néctares, jugos y cereales, incorporando estándares internacionales
de calidad y seguridad alimentaria.

5
Hoy en día, PIL ANDINA S.A. es considerada una de las empresas más
importantes del país en el rubro alimenticio, con fuerte presencia en el mercado
nacional e incursiones en exportación hacia países vecinos. Su compromiso con
el desarrollo del sector lechero boliviano, el fortalecimiento de cadenas
productivas locales y la mejora continua de sus procesos la posicionan como un
actor clave en la industria agroalimentaria del país.
1.2. GOOGLE MAPS

Localización: Carretera Santa Cruz-Warnes, Km 27 1/2.

1.3. PRINCIPIOS Y VALORES
1.3.1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:
 Orientación a las Personas: Reconocen el valioso aporte de sus
colaboradores al crecimiento y éxito de la empresa.
 Fomentan el trabajo en equipo, valorando el profesionalismo, la iniciativa y
la creatividad.
 Promueven un ambiente de constante desarrollo para su gente, con
capacitación continua y oportunidades de crecimiento.
 Credibilidad y Confianza: Todos sus actos se rigen por una conducta
honesta, transparente y ética.
 Se comprometen a "hacer siempre lo correcto".
 Trabajan para brindar servicios y productos de la más alta calidad,
asegurando la satisfacción de clientes y consumidores.
 Cumplen sus compromisos y lideran con el ejemplo.
 Cultura de Éxito y Liderazgo: Se trazan objetivos exigentes y trabajan
con tenacidad hasta alcanzarlos.

6
 Buscan mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las
actividades que desarrollan.
 Actúan de manera ágil y dinámica, buscando estandarizar y simplificar
procesos para una mayor eficiencia.
 Eficiencia y Gestión Racional de Recursos: Reconocen la importancia
de gestionar racionalmente los recursos (materiales, financieros, humanos)
para asegurar la solidez y continuidad de la empresa.
 Buscan optimizar operaciones y reducir costos y tiempos para defender y
ampliar su participación en el mercado.
1.3.2. VALORES CLAVES:
 Calidad: Es un pilar central. Se esfuerzan por ofrecer productos sanos,
nutritivos, de alta calidad y con elevados estándares de inocuidad, desde la
materia prima hasta el producto final. Esto implica mejora continua en sus
procesos de producción y un estricto control de calidad.
 Innovación: Buscan constantemente nuevas tecnologías y metodologías
para optimizar procesos, mejorar la eficiencia operativa y diversificar su
portafolio de productos para satisfacer las necesidades cambiantes del
mercado.
 Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Reconocen ser partícipes de
un sistema social con el cual interactúan.
 Se comprometen con la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente,
buscando tecnologías más limpias y promoviendo el uso eficiente de
recursos como el agua y la reducción de la huella de carbono.
 Apoyan a las comunidades donde operan a través de programas de ayuda
social y concientización sobre temas como la limpieza y el manejo
responsable de residuos.
 Fomentan la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores.
 Transparencia: Se esfuerzan por mantener la transparencia en sus
operaciones y en la relación con sus diferentes stakeholders (clientes,
proveedores, colaboradores, accionistas y autoridades).
 Compromiso con el País: A través de la generación de empleo digno y
estable, el pago de impuestos y el desarrollo de la cadena láctea, PIL
Andina busca contribuir activamente al crecimiento económico de Bolivia.

7
 1.4. MISIÓN
Acompañamos tu desarrollo en cada etapa de la vida con alimentos confiables y
saludables, de forma innovadora, en armonía con el medio ambiente.
1.5. VISIÓN
Mantener la tradición y el liderazgo en la producción y distribución de productos
lácteos y alimentos saludables, compartiendo valor con nuestros clientes,
consumidores, proveedores y comunidad, en armonía con el medio ambiente, y
asegurando el máximo retorno para nuestros inversionistas.
1.6. OBJETIVO GENERAL
Ser líder en la producción, distribución y comercialización de productos lácteos y
alimentos saludables en Bolivia, contribuyendo al desarrollo del país y al bienestar
de sus consumidores
1.7. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Mantener y fortalecer su posición como empresa líder en la industria
láctea y de alimentos en Bolivia
 Ofrecer productos lácteos y alimentos saludables de alta calidad,
desarrollando constantemente nuevas opciones que satisfagan las
necesidades de los consumidores
 Compartir valor con sus clientes, consumidores, proveedores y la
comunidad, buscando un equilibrio entre el crecimiento económico y el
bienestar social
 Comprometerse con prácticas empresariales responsables, enfocándose
en la sostenibilidad ambiental y la eficiencia energética para reducir su
huella de carbono
 Asegurar el crecimiento sostenible de la empresa, generando retornos
atractivos para sus inversionistas
 Contribuir al desarrollo del país a través de la generación de empleo, el
apoyo a la producción lechera local y la promoción de una alimentación
saludable
 Promover una gestión transparente y ética, construyendo relaciones de
confianza con sus colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad

8
1.8. ORGANIGRAMA

Gerencia
General

Asesor

Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerencia de
Talento
Finanzas Logistica Producción Marketing Ventas
Humano

Jefe de
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Talento
Finanzas Logistica Producción Marketing Ventas
Humano

Reclutador Analista de Personal de

Contador Trabajadores Personal
de Personal Inventarios Marketing

9
 ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE VENTA DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN Y SISTEMA DE LA EMPRESA PIL ANDINA
S.A
2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
2.1. EL ENTORNO
Contexto de la Empresa:
 Liderazgo en el Mercado: PIL Andina S.A. es una empresa líder en el
mercado boliviano de lácteos y alimentos, con una trayectoria de más de
60 años.
 Crecimiento y Expansión: Desde su nacimiento en Cochabamba en
1960, ha expandido sus operaciones a La Paz y Santa Cruz, y en 1996

10
 recibió un impulso significativo del Grupo Gloria S.A. de Perú, consolidando
su posición.
 Diversificación de Productos: Ha pasado de ser una planta
industrializadora de leche a una industria de alimentos con un amplio
portafolio de más de 610 productos.
 Gran Infraestructura: Cuenta con una amplia red de distribución y tres
plantas industriales, lo que implica una operación compleja y a gran escala.
Desafíos y Vulnerabilidades (Debilidades y Amenazas):
 Contrabando y Competencia Informal: La empresa se ve afectada por el
ingreso de productos de contrabando y la competencia de marcas con
precios más bajos, lo que impacta sus ventas y rentabilidad.
 Dependencia del Mercado Interno: Aunque es líder, su operación está
fuertemente centrada en el mercado boliviano, lo que la hace sensible a las
fluctuaciones de la economía nacional y a la inestabilidad política que
puede afectar la recolección de materia prima.
 Costos Operativos: Enfrenta desafíos relacionados con los costos de
insumos (como la leche y la hojalata) y el almacenamiento, así como la
presión en los costos por parte de los ganaderos.
 Marketing y Publicidad: Se ha identificado una posible falta de inversión
en publicidad en medios de comunicación y una baja frecuencia de
contenido publicitario, lo que podría afectar su posicionamiento y la
percepción del consumidor frente a nuevas tendencias.
 Cadena de Suministro: Posibles interrupciones en las cadenas de
suministro a nivel global y escasez de materias primas e insumos.
 Factores Externos: El impacto de la pandemia de COVID-19 en la
economía boliviana y las fluctuaciones en la demanda de bienes de
consumo han afectado directamente sus volúmenes de venta.
Necesidades y Oportunidades de Mejora (Fortalezas y Oportunidades):
 Optimización de Procesos y Sistemas: La empresa busca la mejora
continua de sus procesos, el fortalecimiento y la simplificación con
desarrollos tecnológicos en sistemas logísticos y comerciales.
 Tecnología y Sistemas de Información: Ha realizado inversiones en
tecnología, como la implementación de la red inteligente SD-WAN de Tigo

11
 Business y la confianza en SAP para una planificación más precisa de la
cadena de suministro, lo que indica una apertura a la modernización.
 Capital Humano: Cuenta con recursos humanos altamente capacitados y
un enfoque en la mejora de la productividad y competitividad a través del
desarrollo de habilidades de su gente.
 Innovación y Sostenibilidad: Pil Andina busca innovar y utilizar
tecnologías más limpias y respetuosas con el medio ambiente, así como
desarrollar nuevas líneas de productos.
 Potencial de Expansión: Existe la oportunidad de una mayor expansión
geográfica en el mercado boliviano y la posible expansión internacional.
2.2. LAS CAUSAS
Factores Externos y de Mercado:
 Contrabando y Competencia Desleal: El ingreso masivo de productos
lácteos y alimentos de contrabando, especialmente de países vecinos,
genera una competencia de precios insostenible para PIL, resultando en
sobre stock, reducción de ventas y pérdidas económicas significativas.
Esto afecta directamente la demanda de sus productos y la capacidad de
las plantas industrializadoras.
 Competencia de Precios Bajos y Productos Sustitutos: La existencia de
competidores formales e informales que ofrecen productos a precios más
bajos, así como el aumento de la disponibilidad de sustitutos de la leche,
presionan los márgenes de beneficio de PIL y exigen una mayor eficiencia
en sus procesos.
 Fluctuaciones Económicas y Políticas del País: La inestabilidad económica
y política en Bolivia (inflación, bloqueos, problemas de combustible, etc.)
afecta la demanda del consumidor, los costos de operación (insumos,
transporte) y la recolección de materia prima, generando incertidumbre y
dificultades en la planificación.
 Crisis Internacionales y Cadena de Suministro Global: Interrupciones en las
cadenas de suministro a nivel global, escasez de materias primas e
insumos, y la subida de precios de la energía pueden afectar la producción
y los costos de PIL.
Factores Operacionales y de Gestión:

12
  Altos Costos de Producción: El incremento en los precios de la leche cruda
por parte de los ganaderos, junto con otros insumos (como la hojalata) y
los costos de almacenamiento y distribución, elevan los costos operativos
de PIL, impactando su rentabilidad.
 Vulnerabilidades en la Cadena de Suministro Interna: A pesar de ser una
empresa consolidada, existen posibles puntos débiles en la gestión de su
cadena de suministro, como la dependencia de ciertos proveedores de
leche o la logística de distribución en un país con geografía compleja, lo
que puede llevar a riesgos de suministro y costos fluctuantes.
 Necesidad de Optimización y Modernización Continua: A pesar de haber
implementado tecnología (SAP, SD-WAN), la complejidad de sus
operaciones y el dinamismo del mercado requieren una revisión constante
y una mejora continua de sus procesos organizacionales y sistemas de
información para mantener la competitividad.

 Posible Inversión Insuficiente en Marketing y Adaptación a Tendencias:

Una menor inversión en publicidad o una adaptación lenta a las nuevas
tendencias de consumo y estrategias de marketing pueden llevar a una
disminución en la percepción de valor de sus productos frente a
alternativas.
Factores Internos y de Estructura (potenciales):
 Complejidad Organizacional: Dada su expansión y diversificación de
productos, es posible que la estructura organizacional se haya vuelto
compleja, lo que podría generar ineficiencias en la comunicación, toma de
decisiones y coordinación entre áreas.
 Brechas en la Integración de Sistemas: Aunque se ha invertido en
tecnología, pueden existir brechas en la integración de los diferentes
sistemas de información y gestión, lo que impide una visión holística y en
tiempo real de las operaciones.
 Resistencia al Cambio: Como en cualquier organización grande, puede
haber resistencia al cambio ante la implementación de nuevas
metodologías o tecnologías, lo que ralentiza la adopción de mejoras.

13
 2.3. LOS EFECTOS
Impacto Financiero y Económico:
 Disminución de la Rentabilidad y Márgenes de Ganancia: La competencia
desleal por contrabando, los altos costos de insumos y la presión de
precios reducen los márgenes de beneficio, afectando directamente la
rentabilidad de la empresa.
 Pérdidas Económicas por Sobre-stock y Vencimiento de Productos: La
dificultad para desplazar el volumen de producción debido al contrabando
puede llevar a la acumulación de inventario y al vencimiento de productos,
generando pérdidas significativas.
 Reducción de Ventas y Cuota de Mercado: La competencia agresiva y los
factores externos pueden resultar en una disminución de los volúmenes de
venta de PIL, erosionando su cuota de mercado en categorías clave.
 Presión sobre los Flujos de Caja: Los costos crecientes y las ventas
estancadas o decrecientes pueden generar presión sobre los flujos de caja
de la empresa, limitando su capacidad de inversión y operación.
Efectos Operacionales y de Eficiencia:
 Ineficiencias Operativas: La falta de optimización en los procesos y
sistemas puede conducir a cuellos de botella, reprocesos, uso ineficiente
de recursos (tiempo, personal, materia prima) y mayores costos de
producción.
 Dificultades en la Planificación y Logística: Problemas en los sistemas de
información o en la integración de datos pueden afectar la precisión de la
planificación de la demanda, la producción y la logística de distribución,
generando desajustes entre la oferta y la demanda.
 Disminución de la Capacidad de Respuesta al Mercado: Procesos lentos o
sistemas desactualizados pueden impedir que PIL responda de manera
ágil a los cambios en las preferencias del consumidor, las nuevas
tendencias del mercado o las acciones de la competencia.
 Desperdicio de Recursos: Una gestión ineficiente puede resultar en
desperdicio de materias primas, energía y otros recursos, aumentando los
costos y disminuyendo la sostenibilidad.
Impacto en la Competitividad y Posicionamiento:

14
  Erosión de la Ventaja Competitiva: La incapacidad de la organización y los
sistemas para adaptarse y operar eficientemente puede debilitar la ventaja
competitiva de PIL frente a otros actores del mercado.
 Percepción Negativa del Consumidor (Potencial): Si los problemas
operacionales se traducen en escasez de productos en góndola o
problemas de calidad (por manejo inadecuado), la percepción y confianza
del consumidor pueden verse afectadas.
 Dificultad para Innovar y Adaptarse: Una organización y sistemas rígidos o
ineficientes pueden limitar la capacidad de la empresa para introducir
nuevos productos, tecnologías o modelos de negocio, estancando su
crecimiento.
Impacto en el Clima Organizacional (Potencial):
 Baja Moral del Personal: La presión de los resultados, la ineficiencia en los
procesos o la incertidumbre pueden generar frustración y desmotivación en
el personal.
 Conflictos Inter-departamentales: La falta de claridad en los roles, procesos
o sistemas puede derivar en conflictos entre departamentos o áreas,
afectando la colaboración.
3. OBJETO DE ESTUDIO
La Organización Interna de PIL S.A.:
La estructura organizacional define las jerarquías, líneas de autoridad y
responsabilidad, así como la departamentalización y división del trabajo,
estableciendo el marco para la eficiencia operativa. Los procesos de negocio
clave, como producción, logística, comercialización, finanzas, recursos humanos y
control de calidad, delinean los flujos de trabajo esenciales para la entrega de
valor. La cultura organizacional y la gestión de recursos humanos (valores,
normas, gestión del talento, capacitación y motivación) impactan directamente en
la eficiencia y el desempeño del personal. Finalmente, la toma de decisiones en
todos los niveles, basada en la información disponible, es crucial para la agilidad y
el éxito de la organización
Los Sistemas de Gestión e Información de PIL S.A.:
 Sistemas de Información (TI): Examen de los sistemas tecnológicos
implementados (e.g., SAP, SD-WAN, otros ERP, CRM, sistemas de
15
 planificación de la cadena de suministro, etc.), su funcionalidad, integración
y efectividad.
 Flujo de Información: Cómo la información se genera, procesa, transmite y
utiliza a lo largo de toda la organización, identificando posibles cuellos de
botella o redundancias.
 Tecnología Utilizada: Análisis de la infraestructura tecnológica actual, su
adecuación a las necesidades operativas y su potencial de mejora o
actualización.
 Controles Internos: Revisión de los mecanismos y procedimientos
establecidos para asegurar la eficiencia operativa, la confiabilidad de la
información y el cumplimiento de las políticas.
La Interacción y Relación entre la Organización y sus Sistemas:
 Alineación Estratégica: Determinar si la estructura organizacional y los
sistemas implementados están alineados con los objetivos estratégicos de
la empresa.
 Eficiencia y Eficacia: Evaluar cómo la interconexión entre la organización y
sus sistemas contribuye (o no) a la eficiencia operativa, la reducción de
costos, la mejora de la productividad y la capacidad de respuesta al
mercado.
 Gestión del Cambio: Cómo la organización y sus sistemas se adaptan a los
cambios internos (crecimiento, nuevas líneas de producto) y externos
(competencia, nuevas regulaciones).
4. CAMPO DE ACCIÓN
Áreas Funcionales o Departamentos Clave:
 Producción e Industrialización: Procesos de manufactura, control de
calidad, gestión de inventarios de producto terminado, y mantenimiento de
equipos en las plantas.

 Logística y Cadena de Suministro:

 Aprovisionamiento/Compras: Relación con proveedores
(especialmente ganaderos), gestión de insumos y materias primas.

16
  Almacenamiento: Gestión de almacenes, inventarios de materias
primas e insumos.
 Distribución y Ventas: Red de distribución, gestión de rutas, fuerza
de ventas, y puntos de venta.
 Comercialización y Marketing: Estrategias de mercado, posicionamiento
de productos, gestión de marcas y actividades promocionales.
 Finanzas y Contabilidad: Procesos financieros, gestión de costos,
presupuestos, y contabilidad operativa.
 Recursos Humanos: Estructura de personal, roles, responsabilidades, y
capacitación relevante para los sistemas.
 Tecnología de la Información (TI): Soporte, mantenimiento, y evolución
de los sistemas y la infraestructura tecnológica.
Sistemas de Información y Tecnología Asociada:
 Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP): En particular,
la implementación y uso de SAP en sus módulos relevantes (producción,
finanzas, ventas, logística, etc.).
 Sistemas de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM): Herramientas y
procesos para la optimización del flujo de materiales y productos.
 Sistemas de Información para la Toma de Decisiones: Herramientas de
reporting, inteligencia de negocios (BI) y análisis de datos.
 Infraestructura de Redes y Comunicaciones: El papel de soluciones como
SD-WAN en la conectividad y eficiencia operacional.
 Sistemas de Calidad: Implementación y seguimiento de los sistemas de
gestión de calidad.

Procesos Inter-departamentales:
 Ciclo de Pedido a Cobro (Order-to-Cash): Desde la toma del pedido hasta
la cobranza.
 Ciclo de Compras a Pago (Procure-to-Pay): Desde la solicitud de compra
hasta el pago a proveedores.

17
  Planificación de la Producción y Demanda: Cómo se coordinan las
previsiones de ventas con la capacidad de producción.
 Gestión de Quejas y Servicio al Cliente: Procesos y sistemas utilizados
para atender a los clientes.
5. JUSTIFICACIÓN
Desafíos Competitivos y del Entorno:
 Impacto del Contrabando y Competencia Desleal: PIL S.A. se ve
seriamente afectada por el ingreso masivo de productos de contrabando y
la competencia informal, lo que reduce sus ventas, genera sobre-stock y
presiona a la baja sus márgenes de beneficio. Un estudio permitirá
identificar cómo la organización y sus sistemas pueden mejorar la
resiliencia y la respuesta a esta amenaza.
 Mercado Dinámico y Exigente: El sector de alimentos en Bolivia evoluciona
constantemente, con cambios en las preferencias del consumidor,
aparición de nuevos productos y la necesidad de agilidad. Una estructura y
sistemas eficientes son cruciales para adaptarse rápidamente.
 Inestabilidad Económica y Logística: Factores macroeconómicos,
problemas en la cadena de suministro global y locales (ej. bloqueos)
impactan directamente los costos y la capacidad de distribución de PIL,
haciendo indispensable una operación optimizada.

Necesidad de Optimización Interna y Eficiencia Operativa:

 Mejora de la Rentabilidad: A pesar de su liderazgo, la empresa enfrenta
presiones en sus costos (materia prima, insumos, almacenamiento) que
afectan su rentabilidad. El estudio buscará ineficiencias en los procesos y
sistemas que contribuyen a estos costos elevados.
 Consolidación de la Inversión Tecnológica: PIL ha invertido en sistemas
robustos como SAP. Es fundamental asegurar que la organización esté
plenamente alineada con estas herramientas y que se estén extrayendo
todos los beneficios posibles, o identificar brechas en su uso o integración.

18
  Soporte a la Expansión y Diversificación: Con un amplio portafolio de
productos y operaciones en varias regiones, una organización y sistemas
robustos son vitales para gestionar esta complejidad creciente sin perder
eficiencia.
Fortalecimiento de la Toma de Decisiones Estratégicas:
 Información Oportuna y Confiable: Un sistema organizacional y de
información bien estructurado es clave para generar datos precisos y en
tiempo real, lo que permite a la gerencia tomar decisiones más informadas
y estratégicas en áreas como producción, ventas, marketing y finanzas.
 Alineación con Objetivos de Crecimiento y Sostenibilidad: El estudio
permitirá asegurar que la forma en que PIL opera actualmente apoya sus
metas a largo plazo, incluyendo la innovación, la sostenibilidad y la
expansión futura.
Mantenimiento del Liderazgo y Sostenibilidad a Largo Plazo:
 Preservar la Posición de Mercado: Para una empresa del tamaño e
importancia de PIL S.A. en Bolivia, es imperativo realizar revisiones
periódicas de su estructura y sistemas para garantizar que se mantenga a
la vanguardia y no ceda terreno a la competencia.
 Generación de Valor para Grupos de Interés: Un PIL S.A. eficiente y
rentable beneficia a sus accionistas (como Grupo Gloria S.A.), empleados,
proveedores (ganaderos) y, en última instancia, a los consumidores
bolivianos.
5.1. JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA
Teoría de Sistemas y Enfoque Sistémico en las Organizaciones:
 Este estudio se fundamenta en la Teoría General de Sistemas, que concibe
a la organización como un sistema abierto e interconectado, donde cada
componente (departamentos, procesos, sistemas de información)
interactúa y afecta al conjunto (Bertalanffy, 1968). El análisis de PIL S.A.
permitirá comprender cómo las fallas o mejoras en una parte del sistema
(ej., logística, sistemas de información) repercuten en la eficiencia y
resultados globales de la empresa.

19
  La aplicación de este enfoque permitirá identificar cuellos de botella,
redundancias y áreas de desalineación entre los subsistemas
organizacionales y tecnológicos.
Teoría de la Contingencia Organizacional:
 La teoría de la contingencia postula que no existe una única forma óptima
de organizar una empresa; la estructura y los sistemas más efectivos
dependen de factores situacionales (Lawrence & Lorsch, 1967). En el caso
de PIL S.A., este estudio permitirá analizar cómo su estructura y sistemas
se adaptan (o no) a las contingencias del mercado boliviano (contrabando,
inestabilidad económica, demanda específica) y a su propia evolución
(crecimiento, diversificación).
 Se buscará determinar si la configuración actual de PIL es la más
adecuada para su entorno específico y sus objetivos estratégicos.
Gestión de la Información y Sistemas de Información Estratégicos:
 El estudio se apoya en la importancia de los sistemas de información como
habilitadores estratégicos (Laudon & Laudon, 2018). Se investigará cómo
los sistemas existentes (e.g., SAP, SD-WAN) apoyan la toma de
decisiones, la eficiencia operativa y la ventaja competitiva de PIL S.A.
 Se analizará la calidad, integración y flujo de la información dentro de la
organización, que son críticos para la gestión moderna y la respuesta a los
desafíos del mercado.
Enfoques de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) y Mejora Continua:
 Aunque no sea una reingeniería completa, el estudio se nutre de los
principios de BPR que buscan repensar fundamentalmente los procesos
para lograr mejoras drásticas en rendimiento (Hammer & Champy, 1993).
Al analizar la organización y sus sistemas, se buscarán oportunidades para
rediseñar procesos ineficientes.
 Asimismo, se alinea con la filosofía de mejora continua (Deming, 1986),
buscando identificar áreas para optimizar la eficiencia operativa y reducir
los costos a través de pequeños y grandes cambios en los sistemas y
procesos.
Teoría de los Costos de Transacción:

20
  Esta teoría (Coase, 1937; Williamson, 1985) puede ser relevante al analizar
cómo la estructura organizacional y los sistemas de información afectan los
costos asociados con la coordinación de actividades dentro de la empresa
y con sus proveedores/clientes. Identificar ineficiencias en los procesos
internos o en la gestión de la cadena de suministro podría revelar altos
costos de transacción evitables.

Contribución a la Literatura de Casos y Contextos Emergentes:

 El estudio de una empresa líder en un mercado emergente como Bolivia
proporciona un valioso caso de estudio que contribuye a la literatura
académica sobre gestión organizacional y sistemas en contextos no
tradicionales. Esto puede ofrecer insights únicos sobre cómo las empresas
adaptan sus estructuras y tecnologías a desafíos específicos (como el
contrabando masivo) que no son tan prominentes en mercados más
desarrollados.
5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Contribución a la Estabilidad y Desarrollo Económico Nacional:
 Generación y Mantenimiento de Empleo: PIL S.A. es una de las empresas
más grandes y emblemáticas de Bolivia, generando miles de empleos
directos e indirectos a lo largo de su cadena de valor (desde ganaderos
hasta distribuidores y personal de planta). Un estudio que fortalezca su
eficiencia contribuye a la estabilidad y expansión de estos empleos.
 Dinamización de la Economía Local y Regional: La operación de PIL
impacta positivamente a diversas regiones del país, especialmente a los
productores lecheros y a las comunidades donde se ubican sus plantas. Un
mejor desempeño de la empresa significa un mayor flujo de capital y
actividad económica en estas zonas.
 Aportes Fiscales: Una empresa rentable y eficiente contribuye
significativamente a los ingresos fiscales del Estado, lo que a su vez se
traduce en recursos para servicios públicos y desarrollo social.
Apoyo a la Cadena Productiva del Sector Lácteo y Agropecuario:
 Sostenibilidad para los Productores de Leche: PIL S.A. es el principal
comprador de leche cruda a miles de pequeños y medianos ganaderos en
21
 Bolivia. La mejora de su organización y sistemas asegura una demanda
estable y justa para estos productores, fortaleciendo el eslabón primario de
la cadena agropecuaria y la economía rural.
 Incentivo a la Productividad Agropecuaria: Al tener un socio industrial fuerte
y eficiente, los ganaderos tienen incentivos para mejorar sus prácticas y
aumentar su producción de leche.
Contribución a la Seguridad Alimentaria y la Salud Pública:
 Provisión de Alimentos Esenciales: PIL S.A. es un proveedor fundamental
de productos lácteos y alimentos nutritivos de consumo masivo para la
población boliviana. La eficiencia en su producción y distribución asegura el
acceso a estos productos, lo que es vital para la seguridad alimentaria y la
salud pública, especialmente de niños y jóvenes.
 Estándares de Calidad y Confianza: Al mejorar sus sistemas, la empresa
puede garantizar aún más la calidad e inocuidad de sus productos,
generando confianza en los consumidores sobre lo que están
consumiendo.
Fomento de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE):
 Un estudio que promueva la eficiencia y la sostenibilidad también puede
abrir caminos para prácticas de RSE más sólidas, como el uso eficiente de
recursos, la reducción de desperdicios y la implementación de tecnologías
más limpias, beneficiando al medio ambiente y a las comunidades
aledañas.
Modelo de Gestión para Otras Empresas Nacionales:
 Los aprendizajes y las mejoras resultantes de este estudio en una empresa
de la magnitud de PIL S.A. pueden servir como un modelo y una referencia
para otras empresas bolivianas que buscan optimizar sus operaciones y
sistemas frente a desafíos similares.
5.3. JUSTIFICACIÓN PERSONAL
Es crucial porque nos permite aplicar conocimientos teóricos a la realidad de una
empresa líder como PIL S.A., diagnosticando su estructura y sistemas como SAP.
Esto fortalecerá nuestras habilidades de pensamiento crítico, resolución de
problemas, trabajo en equipo y comunicación, esenciales para nuestro desarrollo
profesional. Además, nos brindará una comprensión profunda de los desafíos del
22
sector agroindustrial boliviano y la oportunidad de generar un impacto tangible en
una empresa clave para la economía local, al mismo tiempo que ampliamos
nuestra red de contactos para futuras oportunidades.
6. DELIMITACIÓN
Delimitación Geográfica:
 El estudio se centrará en las operaciones y la sede central de PIL S.A. (PIL
Andina S.A.) ubicadas en Bolivia.
 Se priorizarán las plantas industriales principales (Cochabamba, La Paz y
Santa Cruz) y sus correspondientes estructuras de gestión y sistemas. No
se extenderá a operaciones o influencias de filiales internacionales (como
Grupo Gloria S.A. en Perú) más allá de su impacto en la gestión
estratégica general de PIL S.A. en Bolivia.
Delimitación Temporal:
 La investigación se enfocará en el período actual y reciente de la empresa
(últimos 3-5 años), buscando datos y procesos vigentes que reflejen la
situación actual de su organización y sistemas.
 Se podrán considerar datos históricos relevantes (como la expansión o
hitos tecnológicos) solo si son estrictamente necesarios para comprender
la evolución o las causas de los problemas actuales. El análisis no será
una retrospectiva exhaustiva de toda la historia de la empresa.
Delimitación Temática/Conceptual:
 Organización: Se analizará la estructura formal (organigrama,
departamentos, roles, jerarquías), los procesos de negocio clave
(producción, logística, comercialización, finanzas, RRHH), y la toma de
decisiones a nivel operativo y táctico. La cultura organizacional se abordará
en la medida que afecte la implementación o el uso de los sistemas.
 Sistemas: Se incluirá el estudio de los sistemas de información
empresariales (ERP como SAP), sistemas de gestión de la cadena de
suministro, y la infraestructura tecnológica relevante (ej., redes, bases de
datos) que soportan los procesos de negocio.
 Exclusiones Temáticas Específicas: El estudio no profundizará en
detalles técnicos exhaustivos de la infraestructura de TI (más allá de su
impacto en la eficiencia), ni en análisis exhaustivos de mercadeo de
23
 productos específicos, ni en estudios de clima laboral detallados que no
estén directamente relacionados con la funcionalidad de los sistemas o
procesos organizacionales. Tampoco se abordarán análisis financieros
exhaustivos o auditorías de cumplimiento, salvo en la medida que los
sistemas de información y los procesos organizacionales los soporten o los
requieran.
Delimitación de Alcance y Profundidad:
 El proyecto se enfocará en identificar las principales fortalezas, debilidades
y oportunidades de mejora en la organización y los sistemas.
 El objetivo no es una reingeniería completa de la empresa, sino un
diagnóstico y la proposición de recomendaciones estratégicas y operativas
que PIL S.A. pueda implementar.
Delimitación de Unidades de Análisis:
 Las unidades de análisis primarias serán los departamentos, equipos de
trabajo y los procesos interfuncionales que son críticos para la cadena de
valor de PIL S.A.
 Los individuos serán considerados en su rol dentro de la organización y su
interacción con los sistemas, no como un estudio de su desempeño
individual.
6.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL
Se realizará tomando como referencia el período comprendido desde el 4 de junio
de 2025 al 2 de julio de 2025
6.2. DELIMITACIÓN GEOGRAFICA
Se centrará específicamente en el ámbito de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia
6.3. DELIMENTACIÓN SOCIAL
Personal Interno de PIL S.A.:
 Directivos y Gerencia: Como principales usuarios de la información
generada por los sistemas y responsables de la toma de decisiones
estratégicas y operativas. Su participación es crucial para entender la
visión y los desafíos.

24
  Jefes de Área y Mandos Medios: Aquellos directamente involucrados en la
supervisión de procesos y la operación diaria de los sistemas. Su
perspectiva es vital para identificar ineficiencias y cuellos de botella.
 Empleados Operativos: El personal que interactúa directamente con los
procesos y sistemas en las plantas, almacenes, rutas de distribución y
oficinas. Sus experiencias de uso y desafíos cotidianos son una fuente
importante de información.
 Personal del Área de TI: Aquellos responsables del mantenimiento,
desarrollo y soporte de los sistemas de información. Su conocimiento
técnico y de la infraestructura es fundamental.
Grupos de Interés Externos Directamente Relacionados:
 Proveedores Clave (Especialmente Ganaderos): Debido a su relación
intrínseca con la cadena de suministro de PIL S.A., especialmente los
productores de leche. Se considerará su interacción con los sistemas de
aprovisionamiento de PIL y cómo una mejora interna puede impactar en su
relación comercial.
 Clientes Mayoristas y Canales de Distribución: Actores que interactúan
directamente con los sistemas de ventas y distribución de PIL. Su
retroalimentación sobre la eficiencia en la entrega y el servicio puede ser
relevante.
Grupos de Interés (Impactados Indirectamente, pero Relevantes para la
Justificación):
 Consumidores Finales Bolivianos: Aunque no se les encuestará
directamente en el estudio, son los beneficiarios finales de la mejora en la
eficiencia de PIL (ej., acceso a productos, calidad).
 Organizaciones Gremiales o Asociaciones de Productores: Entidades que
agrupan a los ganaderos u otros proveedores, cuya relación con PIL es de
suma importancia.
Exclusiones de la Delimitación Social:
 El estudio no se enfocará en la sociedad boliviana en general como objeto
de estudio directo, aunque se reconocen los beneficios sociales indirectos
del proyecto (justificación social general).

25
  No se realizarán encuestas masivas a consumidores o población general
para evaluar la percepción de la marca o productos.
 No se incluirán grupos externos que no tengan una interacción directa y
significativa con la organización o los sistemas de PIL S.A. (ej.,
competidores para obtener datos internos suyos, o reguladores
gubernamentales más allá de las normativas generales).
7. OBJETIVO GENERAL
Analizar y diagnosticar la estructura organizacional y los sistemas de gestión e
información de PIL S.A. en Bolivia, con el fin de identificar ineficiencias, áreas de
mejora y proponer recomendaciones estratégicas y operativas que optimicen su
eficiencia, competitividad y sostenibilidad en el mercado.
8. OBJETIVO ESPECIFICO
 Diagnosticar la estructura organizacional actual de PIL S.A. y evaluar su
alineación con los procesos de negocio clave y los objetivos estratégicos.
 Identificar y analizar los procesos de negocio críticos de PIL S.A.
(producción, logística, comercialización, finanzas) para detectar
ineficiencias, cuellos de botella y oportunidades de optimización.
 Evaluar la funcionalidad, integración y efectividad de los sistemas de
gestión e información (incluyendo el ERP SAP y otras herramientas
tecnológicas) utilizados por PIL S.A. en el soporte de sus operaciones y la
toma de decisiones.
 Analizar el flujo y la calidad de la información dentro de PIL S.A. para
determinar su impacto en la eficiencia operativa, la gestión de la cadena de
suministro y la capacidad de respuesta frente a los desafíos del mercado
(ej. contrabando).
 Proponer recomendaciones estratégicas y operativas específicas para la
mejora de la organización y los sistemas de PIL S.A., orientadas a
incrementar la eficiencia, reducir costos, fortalecer la competitividad y
asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
SITUACIÓN PROBLEMATICA
9. ESTADO DE ARTE
Teoría General de Sistemas (TGS)

26
  Descripción y Relevancia para el Proyecto: La Teoría General de
Sistemas, desarrollada por Ludwig von Bertalanffy (1968), concibe a las
organizaciones como sistemas abiertos complejos, compuestos por
subsistemas interrelacionados que interactúan con su entorno. Desde esta
perspectiva, PIL S.A. no es solo un conjunto de departamentos, sino un
sistema dinámico donde la eficiencia de un área (ej., producción) depende
de la coordinación y el flujo de información con otras (ej., logística, ventas,
sistemas de información). La TGS permite comprender cómo las
ineficiencias en un subsistema (ej., un sistema de información obsoleto o
mal integrado) pueden generar cuellos de botella y afectar el rendimiento
de todo el sistema empresarial. Es fundamental para analizar la
interdependencia entre la estructura organizacional, los procesos y los
sistemas de información.
 Aplicación al Estudio de PIL S.A.: Permitirá analizar a PIL S.A. como un
todo interconectado, identificando cómo las fallas o disfunciones en un
departamento (subsistema organizacional) o en un sistema de información
(subsistema tecnológico) impactan la cadena de valor completa.
 Se buscará entender la entrada de insumos (leche, materias primas), los
procesos de transformación, la salida de productos, y la retroalimentación
del mercado, así como la entropía generada por factores como el
contrabando o la ineficiencia interna.
 Referencia APA 7: Bertalanffy, L. von. (1968). General System Theory:
Foundations, Development, Applications. George Braziller.
Teoría de la Contingencia Organizacional
 Descripción y Relevancia para el Proyecto: Esta teoría, impulsada por
autores como Lawrence y Lorsch (1967), sostiene que no existe una única
estructura organizacional "óptima" o un conjunto universal de sistemas
para todas las empresas. En cambio, la efectividad de una organización
depende de su capacidad para adaptarse y alinearse con factores
contingentes internos y externos, como el entorno de mercado, la
tecnología utilizada, el tamaño de la empresa y su estrategia. Para PIL
S.A., esto implica que su organización y sistemas deben ser los más
adecuados para enfrentar los desafíos específicos de su contexto boliviano

27
 (ej., contrabando, inestabilidad política, condiciones climáticas para la
producción lechera) y para soportar su estrategia de crecimiento y
diversificación.
 Aplicación al Estudio de PIL S.A.: Se utilizará para evaluar si la
estructura organizacional actual de PIL y sus sistemas de gestión e
información son los más adecuados para responder a las contingencias del
mercado boliviano y a sus propios objetivos estratégicos. Por ejemplo, si
los sistemas son lo suficientemente flexibles para adaptarse a cambios en
la demanda o a interrupciones en la cadena de suministro, o si la estructura
permite una respuesta ágil a la competencia desleal.
 Referencia APA 7: Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization
and environment: Managing differentiation and integration. Harvard
Business School Press.
Enfoque de Sistemas de Información Estratégicos (SIE) y Ventaja
Competitiva
 Descripción y Relevancia para el Proyecto: Este enfoque, popularizado
por autores como Michael Porter (1985) en el contexto de la ventaja
competitiva y aplicado a los sistemas de información por Laudon y Laudon
(2018), postula que los sistemas de información no son solo herramientas
de soporte, sino activos estratégicos que pueden crear y sostener una
ventaja competitiva para la empresa. Un SIE bien diseñado y gestionado
puede mejorar la eficiencia operativa, facilitar la toma de decisiones,
fortalecer las relaciones con clientes y proveedores, y permitir la innovación
de productos o procesos.
 Aplicación al Estudio de PIL S.A.: El estudio analizará cómo los sistemas
de información de PIL (especialmente su ERP SAP y su infraestructura de
red) contribuyen o deberían contribuir a sus objetivos estratégicos. Se
evaluará si estos sistemas están siendo utilizados para optimizar la cadena
de suministro, reducir costos, mejorar la calidad de la información para la
gerencia, y si permiten una respuesta rápida a las dinámicas del mercado
(ej., análisis de tendencias de consumo, gestión de inventarios para mitigar
el impacto del contrabando). El objetivo es identificar cómo los sistemas de

28
 PIL pueden ser más que una herramienta operativa, convirtiéndose en un
verdadero diferenciador estratégico.
 Referencia APA 7: Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2018). Management
information systems: Managing the digital firm (15th ed.). Pearson. Porter,
M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior
performance. Free Press.
10. MARCO TEORICO
TEORIA ELEGIDA
Apoyo en la Realización del Proyecto:
 Guía para el Análisis Estratégico: Permite ver el ERP SAP y la
infraestructura de red de PIL S.A. no como meras herramientas, sino como
activos clave para la ventaja competitiva.
 Identificación de Oportunidades de Mejora: Facilita descubrir cómo los
sistemas de PIL pueden ser subutilizados o mejorados para generar un
impacto estratégico.
 Justificación de Inversiones en TI: Proporciona un marco para
argumentar que las inversiones en sistemas de información pueden
conducir a beneficios tangibles como eficiencia y reducción de costos,
fortaleciendo la posición de PIL en el mercado.
Apoyo en el Estudio de la Organización PIL S.A.:
 Análisis de la Cadena de Valor: Permite mapear cómo los sistemas de
información influyen en cada etapa de la cadena de valor de PIL (desde la
producción hasta la distribución).
 Detección de Capacidades Distintivas: Ayuda a identificar si los
sistemas de PIL están creando habilidades o procesos únicos que son
difíciles de replicar por la competencia.
 Evaluación de la Toma de Decisiones: Facilita el análisis de cómo la
información generada por los sistemas impacta la calidad y velocidad de
las decisiones gerenciales en PIL, especialmente ante desafíos como el
contrabando.

Apoyo en el Análisis del Sistema de la Empresa:

29
  Enfoque en el Valor Estratégico: Permite ir más allá de las descripciones
técnicas del ERP SAP y la red, enfocándose en cómo sus funcionalidades
se traducen en valor y diferenciación.
 Optimización del Uso de Sistemas: Facilita proponer mejoras en la
utilización de los sistemas existentes para maximizar su potencial
estratégico (ej., mejor integración, calidad de datos).
 Capacidad de Respuesta al Mercado: Permite evaluar si los sistemas de
PIL S.A. permiten una adaptación ágil a las dinámicas del mercado
(tendencias de consumo, gestión de inventarios para contrarrestar el
contrabando).
11. MARCO PRACTICO-DIAGNOSTICO DE CAMPO
Objetivo Específico 1: Diagnosticar la estructura organizacional actual de
PIL S.A. y evaluar su alineación con los procesos de negocio clave y los
objetivos estratégicos.
 Actividades Propuestas:
 Revisión Documental: Recopilar y analizar organigramas actuales
y pasados, descripciones de puestos, manuales de funciones y
políticas internas.
 Entrevistas Estructuradas: Realizar entrevistas a directivos
(Gerencia General, Gerencias de Área), jefes de departamento y
mandos medios para comprender la distribución de
responsabilidades, líneas de autoridad, canales de comunicación y
la percepción sobre la efectividad de la estructura.
 Observación Directa: Observar las dinámicas de trabajo en áreas
clave para identificar cómo la estructura formal se traduce en la
práctica diaria.
 Análisis Comparativo: Comparar la estructura de PIL con modelos
organizacionales teóricos (ej., matricial, funcional, por procesos) y
con estructuras de empresas similares en la industria (si es posible,
sin comprometer la confidencialidad).
 Mapeo de Flujos de Comunicación: Representar los flujos de
comunicación formal e informal para identificar posibles cuellos de
botella o redundancias.

30
Objetivo Específico 2: Identificar y analizar los procesos de negocio críticos
de PIL S.A. (producción, logística, comercialización, finanzas) para detectar
ineficiencias, cuellos de botella y oportunidades de optimización.
 Actividades Propuestas:
 Mapeo de Procesos (As-Is): Documentar los procesos actuales
(cómo se hacen las cosas hoy) utilizando herramientas como
diagramas de flujo de procesos (BPMN), SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers) o flujogramas detallados para
producción, cadena de suministro (compras, almacenamiento,
distribución), ventas y finanzas.
 Talleres de Trabajo y Brainstorming: Realizar talleres con los
dueños de proceso y el personal involucrado para describir los
pasos, identificar problemas, entradas, salidas y responsables.
 Análisis de Datos Operativos: Recopilar y analizar datos de
rendimiento de procesos (ej., tiempos de ciclo, tasas de error, costos
asociados, volúmenes de producción/ventas, niveles de inventario).
 Análisis de Causas Raíz: Utilizar herramientas como los diagramas
de Ishikawa (espina de pescado) o el análisis de los 5 Porqués para
profundizar en las causas de las ineficiencias detectadas.
 Benchmarking Interno y Externo: Comparar el rendimiento de los
procesos con estándares internos de PIL (si existen) o con prácticas
de la industria (si la información está disponible).

Objetivo Específico 3: Evaluar la funcionalidad, integración y efectividad de

los sistemas de gestión e información (incluyendo el ERP SAP y otras
herramientas tecnológicas) utilizados por PIL S.A. en el soporte de sus
operaciones y la toma de decisiones.
 Actividades Propuestas:
 Auditoría de Sistemas (Funcional): Revisar la configuración actual
de SAP y otros sistemas clave (ej., módulos utilizados,
personalizaciones, reportes generados).
 Entrevistas con Usuarios Clave: Entrevistar a los usuarios finales
de los sistemas en los diferentes niveles y áreas funcionales para

31
 conocer su experiencia de uso, los desafíos, las limitaciones y las
necesidades no cubiertas.
 Análisis de la Integración de Datos: Evaluar cómo los diferentes
sistemas se comunican entre sí (o no), identificando silos de
información y la necesidad de interfaces o flujos de datos
mejorados.
 Revisión de la Generación de Reportes y Dashboards: Analizar
si los sistemas proporcionan la información necesaria, en el formato
correcto y en el momento oportuno para la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas.
 Análisis de la Infraestructura de Red (SD-WAN): Evaluar cómo la
infraestructura de red soporta la conectividad y el rendimiento de los
sistemas, especialmente entre las diferentes plantas y oficinas.

Objetivo Específico 4: Analizar el flujo y la calidad de la información dentro

de PIL S.A. para determinar su impacto en la eficiencia operativa, la gestión
de la cadena de suministro y la capacidad de respuesta frente a los desafíos
del mercado (ej. contrabando).
 Actividades Propuestas:
 Mapeo del Flujo de Información: Diagramar cómo la información
crítica (ej., órdenes de pedido, datos de inventario, pronósticos de
demanda, datos de ventas, información de producción) se mueve
entre departamentos y sistemas.
 Análisis de la Calidad de los Datos: Evaluar la precisión,
integridad, consistencia, actualidad y relevancia de los datos
utilizados en los procesos clave. Esto puede implicar muestreos de
datos y verificación cruzada.
 Entrevistas sobre la Toma de Decisiones: Preguntar a los
tomadores de decisiones sobre la confianza que tienen en la

32
 información que reciben y si esta es suficiente para reaccionar a
situaciones como el contrabando o cambios rápidos en la demanda.
 Análisis de Impacto: Correlacionar la calidad y el flujo de
información con el rendimiento operativo (ej., exactitud de
inventarios, cumplimiento de pedidos, capacidad de respuesta a la
demanda) y la capacidad de la empresa para mitigar los efectos del
contrabando.
Objetivo Específico 5: Proponer recomendaciones estratégicas y operativas
específicas para la mejora de la organización y los sistemas de PIL S.A.,
orientadas a incrementar la eficiencia, reducir costos, fortalecer la
competitividad y asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
 Actividades Propuestas:
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) Integral: Consolidar todos los hallazgos de los objetivos
anteriores en un análisis FODA para PIL S.A., identificando las
causas raíz de los problemas y las palancas de mejora.
 Desarrollo de Soluciones: Basado en el diagnóstico, proponer
soluciones concretas a nivel organizacional (ej., reestructuración de
roles, mejora en la comunicación, capacitación), a nivel de procesos
(ej., rediseño de flujos, automatización) y a nivel de sistemas (ej.,
mejoras en la configuración de SAP, integración de nuevos módulos,
implementación de herramientas de BI).
 Priorización de Recomendaciones: Evaluar las recomendaciones
en función de su impacto potencial, viabilidad, costo de
implementación y alineación con los objetivos estratégicos de PIL.
 Elaboración de Plan de Acción Sugerido: Proponer un plan de
acción con hitos, responsables y recursos estimados para la
implementación de las recomendaciones clave.
 Presentación de Resultados y Recomendaciones: Comunicar los
hallazgos y propuestas a la alta dirección de PIL S.A. de manera
clara y concisa.

33
ORGANIZACIÓN Y METODOS
ETAPA 1 - PREPARACIÓN DEL ESTUDIO
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A
ÁREA DE VENTA
A. EQUIPO DE VENTAS
PIL tiene un equipo de ventas grande y fuerte. Su trabajo es aplicar la estrategia
de la empresa directamente en el mercado. Usan un modelo de venta directa para
llegar a muchos puntos de venta a nivel nacional. La empresa valora a su
personal y promueve el trabajo en equipo, la iniciativa y el profesionalismo.

B. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
PIL distribuye sus productos de forma intensiva usando dos tipos de canales:
Canal Directo:
 Tiendas PIL EXPRESS: Son tiendas propias de PIL donde venden todos
sus productos directamente al cliente.
 Bodegas PIL: Son agencias que PIL ha convertido en puntos de venta
directos para llegar a más consumidores.
Canal Indirecto:
 Minoristas y Mayoristas: Distribuyen sus productos a supermercados,
mercados mayoristas y tiendas pequeñas.
 Agencias de Lácteos y Kioscos: También usan intermediarios como
agencias y pequeños puestos para la distribución.
C. PROCESO Y ESTRATEGIAS DE VENTAS
PIL tiene varias estrategias para sus ventas:
 Satisfacción del Cliente: Buscan satisfacer las necesidades de los clientes
con productos de calidad y precios accesibles.
 Calidad y Nutrición: Se enfocan en ofrecer productos saludables, confiables
y nutritivos.
 Innovación: Han diversificado su oferta de productos, pasando de solo
lácteos a una variedad de alimentos.
 Cercanía con el Consumidor: A través de sus tiendas, buscan una relación
más directa con los clientes.

34
  Estrategia Orientada al Cliente: Mejoran sus procesos comerciales
enfocándose en las necesidades del cliente para ser más eficientes.
 Marketing y Promoción: Realizan campañas para lanzar y promover
productos, usan material publicitario y estudian el mercado. Son una marca
preferida.
 Fidelización: Planean programas para mantener a sus clientes leales.
 Tecnología: Incorporan tecnología avanzada en la producción y distribución
para mejorar la eficiencia y usan sistemas como SAP para una mejor
planificación.
DETERMINAR EL PROBLEMA
Para la capacitación se debe asignar a una persona o equipo la responsabilidad
de diseñar, coordinar y ejecutar el plan de instrucción y guía para el personal.
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO
A. ¿QUÉ ES LO QUE VOY A HACER?
Analizar y estudiar a fondo al área de ventas de PIL Andina S.A., poniendo
especial atención en el desempeño y las prácticas de los vendedores
B. ¿POR QUÉ LO VOY A HACER?
Necesitamos conocer cual es el problema que tiene en el área de ventas porque
no podemos determinar si los problemas provienen de nuestros vendedores en
donde no conocen bien los productos, no saben negociar, les cuesta manejar las
objeciones de los clientes, o si simplemente no están alineados con lo que la
empresa quiere.
C. ¿PARA QUÉ LO VOY A HACER?
Para para mejorar significativamente los procedimientos y el rendimiento de venta
de la empresa PIL Andina S.A
D. ¿CÓMO LO HARÉ?
Mediante de entrevista al personal de ventas directamente con los vendedores y
sus supervisores para entender sus rutinas diarias, los desafíos que enfrentan, las
técnicas que aplican y su percepción sobre su propio desempeño y necesidades
de formación

35
 E. ¿A DÓNDE QUIERO LLEGAR?
Establecer una base sólida de conocimiento sobre el estado actual de la fuerza de
ventas de PIL Andina S.A., lo que nos permitirá implementar un programa de
capacitación efectivo y sostenible
EXAMEN PRELIMINAR O PREDIAGNOATIVO
¿QUÉ NECESIDADES ESPECÍFICAS O PROBLEMAS SE DEBEN RESOLVER?
La necesidad de formalizar y profesionalizar la capacitación del equipo de ventas
de PIL Andina S.A. para mejorar su competencia, alinearlos con los objetivos
estratégicos y, en última instancia, impulsar el crecimiento de las ventas y la
satisfacción del cliente
¿QUÉ OBJETIVOS SON LOS MÁS IMPORTANTES?
 Impulsar el crecimiento sostenible de las ventas capacitar al equipo para
que sea más efectivo en la prospección, negociación y cierre de ventas, lo
que directamente se reflejará en mayores ingresos para la empresa y
equipar a los vendedores con las herramientas y habilidades para acortar
el tiempo desde el primer contacto con el cliente hasta el cierre de la venta,
lo que mejora la eficiencia y la capacidad de atender a más clientes.
 Elevar el conocimiento del producto y del mercado, asegurando que los
vendedores dominen las características, beneficios y ventajas competitivas
de los productos de PIL Andina, así como las tendencias del mercado y la
competencia.
 Fortalecer habilidades clave de venta potenciando las habilidades
esenciales como la comunicación efectiva
 Capacitar a los vendedores para que brinden un servicio de excelencia,
anticipen necesidades, resuelvan problemas de manera efectiva y generen
confianza en los clientes.
¿QUÉ ÁREA, DPTO., SECCIÓN ESPECÍFICA DE LA EMPRESA SE DEBE
ESTUDIAR?
 Ventas tradicionales (Tiendas, Mercados): Es fundamental para la
distribución masiva de los productos de PIL. Su capacitación en técnicas
de venta directa, manejo de objeciones y relación con pequeños
comerciantes es vital para el volumen diario.

36
  Ventas clave o Moderno (Supermercados, Grandes Distribuidores):
Representa un alto volumen de ventas y margen. La capacitación aquí se
enfoca en negociación estratégica, gestión de grandes contratos y
relaciones a largo plazo.
 Supervisores/Coordinadores de Ventas: Aseguran que las capacitaciones
de PIL Andina no queden solo en teoría. Su habilidad para enseñar, guiar y
apoyar a los vendedores en su trabajo diario es lo que realmente hace que
el equipo sea efectivo y que la inversión en capacitación se traduzca en
más ventas y mejores resultados para la empresa.
¿QUÉ CONOCIMIENTO TÉCNICO Y/O HABILIDADES SE REQUIEREN PARA
APORTAR ELEMENTOS DE APOYO AL ESTUDIO?
Conocimiento Profundo del Producto:
 Portafolio de PIL: Saber todas las características de cada producto (leche,
yogur, jugos, conservas, etc.), sus diferentes presentaciones y tamaños.
 Beneficios Nutricionales: Entender el valor nutricional de los productos
lácteos y otros alimentos de PIL, para poder destacarlos a los clientes
 Manejo y Almacenamiento: Conocer las condiciones ideales de
almacenamiento, fechas de vencimiento y rotación de productos para
asegurar la calidad y evitar pérdidas, tanto en el almacén como en el punto
de venta.

Conocimiento del Mercado y la Competencia:

Precios y Promociones: Estar al tanto de los precios actuales de PIL y de la
competencia, así como de todas las promociones vigentes para poderlas ofrecer y
negociar
 Mercado Boliviano: Entender las particularidades del consumo de lácteos y
alimentos en Bolivia, las preferencias de los diferentes tipos de clientes
(tiendas, supermercados)
 Competencia: Conocer los productos y estrategias de las marcas
competidoras para argumentar por qué PIL es la mejor opción.
Técnicas de Venta y Negociación:

37
Necesitan dominar el ciclo completo de la venta (desde la presentación hasta el
cierre), saber negociar con clientes y usar técnicas para aumentar el pedido.
Herramientas y Tecnología de Ventas
Deben manejar las aplicaciones y sistemas tecnológicos que PIL usa para tomar
pedidos, planificar rutas y comunicarse internamente.
BUSQUEDA DE ANTECEDENTES
La empresa PIL ANDINA S.A. es la empresa líder en la industrialización y
comercialización de productos lácteos y alimentos en Bolivia con una trayectoria
de décadas en el mercado, a lo largo de su historia PIL ANDINA S.A. ha
evolucionado de ser una procesadora de leche a una agroindustria diversificada,
incorporando tecnología de punta y expandiendo su portafolio de productos para
satisfacer las necesidades nutricionales de los bolivianos

Su crecimiento se ha visto marcado por la innovación, la ampliación de su

infraestructura productiva y una potente red de distribución que ha permitido llegar
a millones de hogares a nivel nacional
En el área de ventas de PIL ANDINA S.A. esta área es el motor comercial de la
empresa, responsable de conectar la producción con el consumidor final a través
de una compleja red de canales (tradicional y moderno) fuerza de ventas y
logística de distribución.
Se busca modificar y mejorar la estructura, procesos el uso de información y roles
del área de Ventas. Esto es fundamental para que PIL ANDINA S.A. mantenga su
liderazgo, aumente su eficacia y responda mejor a los desafíos del mercado

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MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS DE VENTAS
PIL, al tener un modelo de venta directa y una extensa red de puntos de venta,
debe tener manuales que detallen cómo se realizan las operaciones diarias. Estos
manuales suelen cubrir:
 Proceso de Visita a Clientes: Pasos exactos desde la planificación de la
ruta hasta el cierre de la venta y el seguimiento.
 Gestión de Pedidos: Cómo se toman, registran y transmiten los pedidos
 Manejo de Inventario en Punto de Venta: Cómo revisar el stock del cliente,
sugerir reposición y asegurar una buena exhibición de los productos PIL.
 Manejo de Efectivo y Documentación: Procedimientos para la recepción de
pagos, emisión de facturas y control de créditos.
 Resolución de Problemas/Reclamos: Pasos a seguir cuando un cliente
tiene un problema con un producto o un despacho.
 Implementación de Promociones: Cómo comunicar y ejecutar las
campañas promocionales en los puntos de ventas
MANUALES DE FUNCIONES DE VENTAS
Cada puesto dentro del equipo de ventas, desde el gerente comercial hasta el
vendedor de ruta, tiene una serie de responsabilidades y tareas asignadas. Estos
manuales o descripciones de puesto detallan:
 Responsabilidades Claras: Qué se espera de cada rol
 Jerarquía y Reporte: A quién reporta cada vendedor y quién es su superior
directo.
 Indicadores de Desempeño: Qué métricas se utilizan para evaluar su
rendimiento (ej., volumen de ventas, número de visitas, clientes nuevos,
reducción de devoluciones).
 Requisitos del Puesto: Habilidades y conocimientos necesarios para cada
posición.
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS COMERCIALES
PIL Andina, como empresa consolidada, opera bajo políticas y reglamentos que
guían su conducta comercial. Estos incluyen:
 Políticas de Precios y Descuentos: Directrices sobre cómo se establecen
los precios, los criterios para aplicar descuentos y las condiciones de
crédito para los clientes.
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  Políticas de Devolución y Garantía: Reglas claras sobre cómo se manejan
las devoluciones de productos y las garantías de calidad (se ha
mencionado que no se aceptan devoluciones pasadas las 24 horas en
algunos contextos).
 Código de Conducta para Ventas: Normas éticas y de comportamiento que
el personal de ventas debe seguir al interactuar con clientes, competidores
y compañeros.
 Políticas de Fidelización de Clientes: Si existen programas de puntos o
membresías (como se ha planteado), los reglamentos que rigen su
funcionamiento.
 Reglamentos Internos Específicos: Otros reglamentos que afectan el día a
día del vendedor, como horarios, uso de vehículos de la empresa, reportes
de gastos, etc.
INFORMES Y REPORTES DE VENTAS
Los informes son cruciales para medir el desempeño y tomar decisiones. PIL
Andina genera y utiliza una variedad de informes:
 Informes Diarios/Semanales/Mensuales de Venta: Detalles sobre volumen
de ventas por producto, por vendedor, por ruta y por canal (ej., cuántos
litros de leche se vendieron, cuánto en Bodegas PIL vs. supermercados).
 Informes de Cumplimiento de Cuotas: Comparación entre lo planificado y lo
realmente vendido.
 Informes de Cobertura y Efectividad de Visita: Cuántos PDVs se visitaron,
cuántos pedidos se cerraron por visita, tiempo promedio en cada PDV.
 Análisis de Tendencias de Mercado: Reportes sobre el comportamiento de
compra de los consumidores, cambios en la demanda de ciertos productos
o zonas.
 Informes de Inventario y Rotación: Datos sobre cómo se mueven los
productos en los almacenes y en los puntos de venta.
 Informes de Actividad de la Competencia: Información recopilada en campo
sobre precios, promociones y lanzamientos de la competencia.

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DATOS ESTADISTICOS DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A
Producción de Leche Cruda (2023): La producción nacional de leche en Bolivia
superó los 557 millones de litros en 2023. Este es un indicador positivo para la
disponibilidad de materia prima para PIL.
Exportaciones Lácteas (2023): Bolivia superó un récord de exportación de
productos lácteos en 2023, llegando a 10 mil toneladas vendidas a países como
Colombia y Perú. Aunque PIL es un gran exportador, este dato es a nivel nacional
y no específico de la empresa.
Aumento del Consumo de Leche: El consumo per cápita de leche en Bolivia
incrementó de 49 litros en 2012 a 68 litros por persona en 2024. Este aumento es
una tendencia muy favorable para las ventas de PIL, ya que indica un mercado
interno en crecimiento.
Preocupaciones por Costos (2024): Para 2024, se ha proyectado una disminución
del 20% en la entrega de leche a la industria debido al aumento en los costos de
insumos para los productores. PIL Andina ha expresado preocupación por el
desequilibrio del sector lechero tras la subida del precio de la leche cruda, lo que
podría impactar sus costos de producción y, potencialmente, sus márgenes de
venta.
Promociones Activas: PIL Andina lanzó promociones en 2024, como la de
"Juguito Mi Villano Favorito 4", lo que indica que la empresa mantiene una
estrategia activa de marketing y ventas para dinamizar el mercado y mover sus
productos.
Posición de Mercado: Históricamente, PIL Andina ha mantenido una cuota de
mercado dominante, con alrededor del 80% del mercado lácteo boliviano. Aunque
esta cifra es de 2019, su liderazgo se mantiene. En jugos naturales, por ejemplo,
se menciona un 84% de participación de mercado con Pura Vida.
ETAPA 2 - RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL DEL ÁREA DE VENTAS – PIL ANDINA S.A.
La investigación documental tiene como propósito recolectar, analizar y clasificar los
documentos institucionales que permiten conocer el funcionamiento interno del área de
ventas, identificar sus políticas, procedimientos, decisiones y resultados. Esta información
es clave para realizar un diagnóstico completo y proponer mejoras.
Normas Jurídico-Administrativas

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Son documentos legales, reglamentos internos o directrices administrativas que rigen el
comportamiento del área de ventas dentro del marco institucional y legal de la empresa.
• Políticas internas de comercialización:
Conjunto de reglas internas que guían cómo se deben vender los productos, qué prácticas
están permitidas y cuáles no, y cómo actuar ante situaciones comerciales específicas.
• Contratos de ventas con distribuidores: Documentos legales firmados entre la empresa
y los distribuidores, que establecen obligaciones, precios, exclusividades, zonas y
condiciones comerciales.
• Reglamentos sobre descuentos, promociones y devoluciones:
Normas internas que determinan en qué situaciones se pueden aplicar descuentos, cómo
se ejecutan promociones y bajo qué condiciones se aceptan devoluciones de productos.
• Manual de ética comercial para vendedores:
Guía que establece principios de conducta profesional que deben seguir los vendedores
para representar dignamente a la empresa, incluyendo el trato al cliente y manejo de la
competencia.
• Normativas sobre la gestión de cobranza a crédito:
Procedimientos establecidos para realizar la cobranza a clientes con cuenta corriente,
asegurando cumplimiento de plazos y condiciones acordadas.
Importancia: Garantizan que todas las acciones del equipo de ventas estén alineadas con
la ley y las normas de la empresa, minimizando riesgos legales o comerciales.
Actas de Reuniones
Son documentos escritos que registran lo discutido, acordado y decidido en reuniones
internas del equipo de ventas o con otras áreas de la empresa.
• Actas de reuniones mensuales con supervisores de ventas:
Documentos que registran lo discutido y acordado en las reuniones de evaluación de
desempeño, definición de metas y análisis de resultados.
• Actas de coordinación entre ventas y logística:
Informes que muestran acuerdos sobre entrega de productos, distribución de rutas,
control de stock y solución de conflictos operativos.
• Reuniones de planificación trimestral con el área comercial:
Registro de reuniones donde se definen estrategias de ventas, campañas estacionales,
lanzamiento de productos y ajustes por comportamiento del mercado.
• Reuniones post-campañas para evaluar resultados:
Evaluación de las campañas promocionales realizadas, midiendo su efectividad y
extrayendo aprendizajes para futuras acciones.
Importancia: Sirven como respaldo de decisiones estratégicas, seguimiento de acuerdos y
evaluación de desempeño.
Circulares
Documentos informativos enviados a todo el personal o a un grupo específico para
comunicar instrucciones, cambios o actualizaciones oficiales.
• Circular sobre nueva lista de precios:

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Comunicado oficial que informa al personal de ventas sobre los ajustes en precios de
productos, vigencia y justificación del cambio.
• Comunicación interna sobre campaña de promoción:
Documento que informa los objetivos, vigencia, productos incluidos y beneficios de una
campaña dirigida al consumidor final o al cliente.
• Instrucción sobre modificación de rutas o zonas de venta:
Circular que indica a los vendedores cambios en su cobertura geográfica, por
reestructuración comercial o ajustes estratégicos.
• Anuncio de nueva política de bonificaciones:
Comunicación que informa cambios en las condiciones de incentivos, premios o bonos
que reciben los vendedores según metas cumplidas.
Importancia: Garantizan una comunicación uniforme, rápida y oficial dentro del equipo de
ventas.
Oficios
Comunicaciones formales escritas, dirigidas a personas internas o externas a la empresa,
con fines administrativos, informativos o de coordinación.
• Oficio solicitando materiales promocionales al área de marketing:
Documento formal que pide apoyo logístico para campañas comerciales, como afiches,
catálogos, muestras o elementos publicitarios.
• Comunicación oficial con cadenas de supermercados:
Oficio donde se establecen acuerdos de entrega, exhibición de productos o promociones
en puntos de venta de alto volumen.
• Solicitud a logística para abastecer zonas con alta demanda:
Pedido formal para reforzar el stock en regiones donde se ha detectado un incremento
significativo en las ventas.
• Oficios dirigidos a distribuidores con ajustes contractuales:
Comunicaciones formales para actualizar términos de contrato, precios o condiciones
comerciales con distribuidores independientes.
Importancia: Formalizan solicitudes, acuerdos o instrucciones que requieren un
tratamiento institucional y oficial.
Documentación Relevante
Todo tipo de documento complementario que permita conocer el funcionamiento diario
del área, su estrategia y resultados.
• Reportes de ventas por región o producto:
Informes estadísticos que muestran cuánto se ha vendido en cada zona o por cada línea
de producto, útil para medir desempeño y rentabilidad.
• Informes de cumplimiento de metas comerciales:
Reportes que comparan las metas asignadas con las ventas reales, identificando brechas y
logros del equipo.
• Manual del vendedor y procedimientos operativos estándar:

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Documento que explica paso a paso cómo debe actuar el vendedor en su rutina diaria,
desde la visita al cliente hasta el cierre del día.
• Estudios de mercado internos o informes de competencia:
Análisis que brindan información sobre el comportamiento del consumidor, tendencias
del mercado y acciones de la competencia.
• Indicadores clave (KPI):
Métricas como rotación de productos, ticket promedio, frecuencia de visita o
cumplimiento de metas que sirven para evaluar al personal de ventas.

• Materiales de capacitación para el equipo comercial:

Presentaciones, manuales o módulos educativos usados en entrenamientos periódicos
del equipo de ventas para mejorar habilidades y conocimientos.
Importancia: Brindan datos reales y actualizados que permiten evaluar el rendimiento y
tomar decisiones estratégicas.
La investigación documental en el área de ventas de PIL Andina no solo implica recolectar
archivos, sino comprender la función que cada documento cumple dentro del sistema
organizacional. A través de este análisis, se puede identificar el grado de formalización,
coordinación, transparencia y eficiencia con el que opera el equipo comercial de la
empresa.
CONSULTA A SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de información del área de Ventas está diseñado para gestionar todo el ciclo
comercial, desde la interacción con el cliente hasta el seguimiento de la entrega y el
análisis del rendimiento.
Datos Maestros de Clientes (Base de Datos de Clientes): Esta es la información
fundamental sobre quiénes son los compradores de los productos de PIL Andina.
 Identificación del Cliente: Nombre/Razón Social, NIT (Número de Identificación
Tributaria), tipo de cliente (supermercado, tienda de barrio, distribuidor
mayorista, restaurante, institucional, etc.).
 Información de Contacto: Dirección física (para facturación y entrega), números de
teléfono, correos electrónicos de contactos clave.
 Condiciones Comerciales: Líneas de crédito asignadas, plazos de pago, descuentos
especiales pactados.
 Segmentación de Clientes: Clasificación del cliente por volumen de compra,
potencial, canal de distribución.
 Historial de Pedidos: Registro completo de todas las compras anteriores del
cliente (qué productos, cuándo, a qué precio, volumen).
 Historial de Reclamos y Solicitudes: Seguimiento de cualquier incidencia o consulta
por parte del cliente.
Información de Productos (Orientada a Ventas): Aunque los datos maestros de
productos se originan en Producción o Gestión de Materiales, Ventas utiliza una versión
enriquecida para sus propósitos.
 Códigos de Producto y Descripciones: SKU (Stock Keeping Unit), nombres de los
productos (Leche PIL, Yogur Saborizado, Queso PIL, etc.).
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  Presentaciones y Envases: Detalles sobre los formatos disponibles (litros, gramos,
unidades por paquete, tipo de envase).
 Disponibilidad de Inventario: Nivel de stock actual de cada producto terminado en
los diferentes almacenes de venta/distribución. (Esta información es vital y se
sincroniza con el área de Supply Chain/Almacenes).
 Fechas de Vencimiento de Lotes: Crucial para productos lácteos y alimenticios,
permitiendo la gestión de inventario según el principio FIFO (First In, First Out) y
evitando la venta de productos próximos a caducar.
Gestión de Pedidos: El corazón de la operación de ventas.
 Creación de Pedidos: Ingreso de los productos y cantidades solicitadas por el
cliente.
 Estado del Pedido: Seguimiento del pedido desde su creación hasta la entrega y
facturación (ej. “Pendiente”, “Procesando”, “En Ruta”, “Entregado”, “Facturado”).
 Validación de Crédito: Verificación automática de la línea de crédito del cliente
antes de confirmar un pedido grande.
 Confirmación de Entrega: Fechas y horas de entrega programadas y reales.
 Documentos Asociados: Generación de notas de pedido, remisiones, facturas
electrónicas.
Precios y Promociones: Información sobre la estrategia de precios y campañas.
 Listas de Precios: Precios estándar para cada producto y cliente, con
diferenciaciones por canal o volumen.
 Descuentos y Rebajas: Aplicación automática de descuentos por volumen,
promociones temporales, descuentos por pronto pago.
 Condiciones de Promoción: Fechas de inicio y fin de las promociones, productos
incluidos, condiciones para aplicar (ej. “lleve 3 pague 2”).
 Rentabilidad por Producto/Promoción: Análisis de la margen de ganancia de cada
producto y el impacto de las promociones.
Información de Rendimiento de Ventas (KPIs – Key Performance Indicators): Métricas
para evaluar la eficacia del equipo de ventas y las estrategias.
 Ventas por Cliente: Facturación y volumen vendido a cada cliente en un período
determinado.
 Ventas por Producto: Qué productos se venden más, cuáles menos, tendencias de
venta.
 Ventas por Vendedor/Ruta/Región: Desempeño individual y colectivo del equipo
de ventas.
 Rotación de Productos: Velocidad con la que se venden los productos.
 Cumplimiento de Cuotas: Comparación entre las ventas realizadas y los objetivos
establecidos.
 Análisis de Descuentos: Impacto de los descuentos aplicados en los ingresos y
márgenes.
 Cuentas por Cobrar de Ventas: Seguimiento de los pagos pendientes de los
clientes.
Información de Mercado y Competencia: Datos externos que influyen en las decisiones
de ventas.

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  Tendencias de Consumo: Información sobre los gustos cambiantes de los
consumidores bolivianos (ej. Mayor demanda de productos sin lactosa, yogures
funcionales, bebidas vegetales).
 Actividades de la Competencia: Monitoreo de precios, promociones, lanzamientos
de productos de competidores directos.
 Análisis de Canales de Distribución: Desempeño de diferentes canales
(supermercados, mayoristas, tiendas tradicionales).
 Feedback del Mercado: Comentarios de clientes y distribuidores sobre productos,
servicio, y percepción de marca.
Gestión de la Fuerza de Ventas (SFA – Sales Force Automation): Herramientas y datos
para el equipo de ventas en campo.
 Gestión de Rutas y Territorios: Asignación de clientes a vendedores y planificación
de visitas.
 Reportes de Visita: Información sobre cada interacción con el cliente (productos
ofrecidos, objeciones, pedidos levantados).
 Actividades del Vendedor: Registro de llamadas, correos electrónicos, reuniones.
 Acceso a Información en Movilidad: Los vendedores pueden acceder al catálogo
de productos, precios, stock disponible y levantar pedidos directamente desde
dispositivos móviles.
Es importante destacar que toda esta información en Ventas no vive aislada. Se
interconecta constantemente con otros módulos del sistema de información de PIL
Andina:
 Con Producción: Para verificar stock y planificar nuevas producciones según la
demanda.
 Con Logística/Almacenes: Para despachar pedidos y gestionar el transporte.
 Con Finanzas/Contabilidad: Para facturar ventas, gestionar cobros y realizar
análisis de rentabilidad.
 Con Marketing: Para evaluar la efectividad de las campañas y ajustar estrategias.

En resumen, el sistema de información en el área de Ventas de PIL Andina es un

ecosistema dinámico de datos que permite a la empresa no solo procesar pedidos, sino
también entender a sus clientes, optimizar su estrategia comercial y reaccionar
rápidamente a las condiciones del mercado.
REALIZACION DE ENTREVISTAS
Preguntas:
¿Cómo está estructurado el departamento de ventas en PIL Andina?
El departamento está dividido por regiones geográficas (ej. Oriente, Occidente, Valle), y
dentro de cada región hay supervisores, vendedores, y representantes de cuenta.
Además, existe un área de soporte que gestiona promociones, precios y reportes.
¿Cuáles son los principales roles y funciones dentro del área?

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Los supervisores gestionan equipos de ventas y reportan a la gerencia nacional. Los
vendedores ejecutan visitas a clientes, toman pedidos, promueven productos y cobran. El
área de soporte analiza datos y coordina acciones con marketing y logística.
¿Cómo es el proceso de venta desde la captación del cliente hasta el cierre?
Primero se identifica al cliente potencial, se valida su capacidad de compra, se formaliza
su ingreso al sistema, se le asigna una ruta de atención y luego se gestiona la toma de
pedidos, entrega y cobro, todo con registro digital.
¿Cómo identifican nuevas oportunidades de mercado o clientes potenciales?
A través de estudios de mercado, análisis de zonas con baja penetración, ferias, redes de
contacto de los vendedores, y herramientas de ubicación.
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta el personal de ventas?
Competencia de marcas locales e informales, problemas logísticos (clima, rutas), cambios
en el poder adquisitivo de los clientes y cumplir metas en temporadas bajas.
¿Con qué frecuencia se generan informes o reportes de ventas?
Diariamente se generan reportes internos para supervisores; semanalmente para
gerencias regionales; y mensualmente para dirección nacional.
¿Cómo se comunican con otras áreas, como marketing, logística o finanzas?
Mediante reuniones semanales interdepartamentales, correos institucionales, circulares y
a través del sistema de gestión interna.
¿Qué tipos de documentos administrativos y legales manejan en el área de ventas?
Contratos con distribuidores, autorizaciones de crédito, actas de reuniones comerciales,
circulares, reportes de auditoría interna, manuales de procedimiento.
¿Cuál es la visión del área de ventas dentro de los objetivos generales de la empresa?
Ser un canal clave para sostener el liderazgo nacional en productos lácteos, impulsando
relaciones sólidas con clientes y expandiendo nuestra cobertura territorial.
INFORME DE ENTREVISTA REALIZADA AL ÁREA DE VENTAS – PIL ANDINA S.A.
Lugar y Horario de la Entrevista:
La entrevista se llevó a cabo en las oficinas regionales de PIL Andina S.A., ubicadas en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. La reunión se desarrolló en una sala de
conferencias del edificio administrativo principal, en un ambiente cómodo y propicio para
el diálogo. El horario de la entrevista fue de 09:30 a 11:00 de la mañana, dentro del
horario laboral habitual de la empresa.
Objetivo de la Entrevista:
El objetivo principal de la entrevista fue obtener información clara, precisa y detallada
sobre el funcionamiento operativo, estratégico y documental del área de ventas de PIL
Andina S.A., con el fin de apoyar una investigación documental orientada a comprender
sus procesos, estructura, herramientas de gestión, políticas internas y nivel de
coordinación con otras áreas.
Participantes:
La entrevista fue dirigida a un jefe del área de ventas con amplio conocimiento y
experiencia en la empresa. También participaron, como oyentes, dos asistentes
comerciales y un analista de ventas.
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Contenido y Desarrollo de la Entrevista:
Se estructuró en base a una guía de preguntas previamente elaboradas, que abordaban
siete grandes temáticas: estructura organizativa, procesos de ventas, clientes, recursos
humanos, resultados, comunicación y documentación. Las respuestas fueron extensas,
argumentadas y respaldadas con ejemplos concretos.
Palabras y Frases Usuales:
Entre las expresiones más frecuentes se destacaron: “cumplimiento de objetivos”, “zonas
de cobertura”, “planificación mensual”, “revisión de estrategias”, “clientes clave”,
“campañas de impulso”, “procesos integrados”, y “sinergia con marketing”. Estas frases
reflejaron una visión integral y estratégica del área.
Observaciones Generales:
La entrevista fue conducida en un clima de cordialidad y profesionalismo. El entrevistado
mostró apertura y conocimiento técnico, lo cual permitió recolectar datos muy valiosos.
Asimismo, se brindó acceso posterior a algunos documentos institucionales para
complementar la información obtenida de forma oral.
Conclusión:
La entrevista permitió cumplir el objetivo planteado, facilitando una visión estructural y
operativa del área de ventas de PIL Andina S.A. La información obtenida servirá como
base para el análisis documental y el desarrollo de propuestas futuras de mejora o
diagnóstico organizacional.
OBSERVACION DIRECTA
PROCEDIMIENTO COMERCIAL DE LOS VENDEDORES DE PIL ANDINA PARA REALIZAR UNA
VENTA
El proceso de venta en PIL Andina S.A. sigue un flujo organizado y estructurado, enfocado
en la eficiencia, la trazabilidad de las operaciones y la atención al cliente. A continuación,
se detallan cada una de las etapas que un vendedor de campo o preventista debe seguir
para concretar una venta correctamente:
1. Planificación de Ruta y Carga de Datos
Antes de salir a trabajar, el vendedor revisa su ruta de visitas programadas mediante un
sistema digital (app de ventas o sistema ERP). Esta planificación incluye:
 Lista de clientes asignados para el día.
 Histórico de pedidos y compras anteriores.
 Promociones vigentes o productos en foco.
Objetivo: Optimizar el tiempo y priorizar clientes activos o de alto volumen.

2. Visita al Punto de Venta (Cliente)

El vendedor llega al punto de venta (ej. Tienda de barrio, supermercado, distribuidor) y
realiza una interacción comercial con el cliente. Durante esta visita:
 Saluda e identifica necesidades.
 Revisa el stock actual del cliente.
 Presenta nuevos productos o promociones activas.

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  Escucha inquietudes o sugerencias del cliente.
Objetivo: Establecer una relación de confianza, fidelizar al cliente y levantar la orden.
3. Toma del Pedido
Una vez identificado qué productos requiere el cliente, el vendedor:
 Ingresa el pedido en su dispositivo móvil (tablet o app en celular).
 Verifica precios actualizados, bonificaciones o descuentos.
 Confirma cantidades, códigos y condiciones de entrega.
Herramientas: Sistema de preventa móvil sincronizado con el ERP central.
Objetivo: Capturar con precisión la orden de compra, evitando errores.
4. Confirmación y Registro del Pedido
Luego de ingresar los datos:
 El sistema valida el pedido en línea y lo envía a la central.
 El cliente recibe una copia (digital o impresa) como comprobante.
 El vendedor puede visualizar el estado del pedido (pendiente, enviado,
entregado).
Objetivo: Asegurar que el pedido esté registrado y disponible para despacho inmediato.
5. Seguimiento de Entrega
Una vez que el pedido ha sido procesado:
 El área de logística organiza el despacho desde el centro de distribución.
 El vendedor realiza seguimiento para confirmar que la entrega se hizo
correctamente.
 Si hay errores o faltantes, los reporta al área de atención al cliente.
Objetivo: Garantizar que el producto llegue en tiempo y forma, generando satisfacción.
6. Gestión de cobranza (si aplica)
En casos de crédito el vendedor:
 Informa al cliente saldos pendientes.
 Registra pagos en efectivo o cheque, si corresponde.
 Coordina fechas de cobro con el área de finanzas si es necesario.
Objetivo: Mantener control sobre las cuentas por cobrar del cliente.
7. Reporte Diario y Cierre de Ruta
Al finalizar su jornada, el vendedor:
 Revisa y cierra su ruta digitalmente.
 Envía reportes de ventas realizadas, comentarios del cliente, oportunidades
detectadas y productos con baja rotación.
 Participa en reuniones de retroalimentación si es día de control.
Objetivo: Proveer datos útiles para la toma de decisiones y el monitoreo del rendimiento.
El procedimiento de ventas en PIL Andina es un proceso altamente profesionalizado,
soportado por tecnología móvil, con control en tiempo real, y orientado a brindar una
excelente experiencia al cliente. Los vendedores son el vínculo directo con el mercado y
su trabajo es clave para el crecimiento de la marca en todo el país.
UTILIZACION DE CUESTIONARIO

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¿Cómo está estructurado el departamento de ventas de PIL Andina S.A.?
Está dividido por regiones geográficas (Oriente, Occidente y Valle), con supervisores,
vendedores y representantes de cuenta en cada zona. También existe un equipo de
soporte comercial que analiza datos y coordina con otras áreas como logística y
marketing.
¿Qué funciones principales cumplen los vendedores de PIL?
Realizan visitas a clientes, levantan pedidos, promueven productos, gestionan cobranzas,
brindan atención personalizada y reportan información sobre el mercado y competencia.

¿Qué tipo de clientes atiende el área de ventas?

Tiendas de barrio, supermercados, mercados, distribuidores, centros educativos,
instituciones y puntos de venta de canal moderno.
¿Cuál es el procedimiento que siguen los vendedores para realizar una venta?
1. Planifican su ruta diaria.
2. Visitan al cliente y evalúan necesidades.
3. Toman el pedido en una app digital.
4. Registran y confirman el pedido.
5. Hacen seguimiento a la entrega.
6. Gestionan cobranza si es necesario.
7. Envían su reporte diario y cierran ruta.
¿Con qué frecuencia se evalúa el rendimiento del equipo de ventas?
Semanalmente a nivel operativo, mensualmente a nivel gerencial y con indicadores en
tiempo real a través de plataformas digitales.
¿Qué tipo de documentación maneja el área de ventas?
Actas de reuniones, oficios, circulares internas, reportes de ventas, políticas comerciales,
contratos con clientes y manuales operativos.
¿Qué tipo de lenguaje y términos se utilizan comúnmente en el área?
Términos como “segmento de mercado”, “ventas netas”, “rotación de producto”, “canal
moderno”, “cumplimiento de objetivos”, “CRM”, entre otros, son de uso habitual en el
área..
¿Qué desafíos enfrentan los vendedores en el mercado?
Alta competencia de marcas locales, condiciones climáticas que afectan la logística,
dificultades en zonas rurales y cambios en el comportamiento del consumidor.
¿Qué rol tiene el área de ventas dentro de los objetivos generales de PIL?
Es clave para mantener el liderazgo en el mercado lácteo nacional, asegurar cobertura en
todo el país, aumentar la fidelidad del cliente y posicionar nuevos productos.
ETAPA 3 - DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Las ventas no funcionan por falta de capacitación.

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Cuando un comprador se aproxima, el vendedor no le da la información suficiente para
saber que es lo que el comprador realmente quiere comprar.
Descomponer el problema en 4 partes:
 La atención
 La información del producto
 La recepción de la información por parte del cliente
 La no venta
Examinar cada una:
 La atención
Es el primer contacto entre el vendedor y el cliente y si el vendedor no brind}a una
atención amable, clara y segura, el cliente se desinteresa desde el inicio.
Ya que puede ser la falta de amabilidad por parte del vendedor o el vendedor habla de
manera apresurada.
 La información del producto
El vendedor debe explicar de manera clara, precisa y atractiva las características y
beneficios del producto.
Puede que el vendedor no tenga conocimiento suficiente sobre el producto, ya que eso
puede no satisfacer la necesidad del cliente.
 La recepción de la información por parte del cliente
Es cómo el cliente entiende, procesa y valora lo que el vendedor le dice.
Pero también puede ser que el cliente se confunde o se queda con dudas y no percibe el
valor de los productos.
 La no venta
Es el resultado negativo del proceso, el cliente no compra el producto, esto se debe a la
mala primera impresión, las dudas no resueltas sobre el producto y no se generó
confianza ni interés suficiente.
ETAPAS RELACIONADAS
 Relación entre la atención y la información del producto.
Una buena atención abre la puerta para que el cliente esté dispuesto a escuchar.
Si el vendedor brinda una atención amable, profesional y personalizada, el cliente se
interesa y presta atención a la información que se le va a dar, si la atención es mala el
cliente pierde interés antes de escuchar sobre el producto.
 Relación entre la información del producto y la recepción de la información por
parte del cliente
La forma en que el vendedor transmite la información afecta directamente cómo el
cliente la recibe, si la información es clara, adaptada al cliente y bien explicada, el cliente
entiende y valora el producto. Si es confusa, incompleta o técnica, el cliente no entiende y
se genera desconfianza o duda.
 Relación entre la recepción de la información y la no venta
Lo que el cliente comprende y siente sobre el producto influye en su decisión final, si el
cliente no entiende bien la información, tiene dudas o no ve beneficios concretos, decide

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no comprar. Incluso si el producto es bueno, una mala recepción de la información lleva a
la no venta.
¿Cuál es el la etapa que causa el problema?
Lo etapa que causa el problema es la atención al cliente esto se debe a que si el vendedor
no da información suficiente o no lo atiende bien, el cliente obviamente no va a comprar
los productos que ellos ofrecen.
ETAPA 4 - DISEÑO DE SOLUCIONES
Introducción a la Propuesta de Mejora
La empresa PIL S.A. enfrenta un problema recurrente de falta de capacitación en
su fuerza de ventas, lo que genera una cadena de consecuencias: deficiente
atención al cliente, mal manejo de la información, dificultad en la comprensión del
mensaje y, finalmente, pérdida de oportunidades comerciales. A través del
análisis del flujo de fallas, se identificó que el punto crítico es la información, tanto
en su calidad como en su forma de transmisión.
Para abordar este desafío, se planteó una solución integral paso a paso basada
en:
Diagnóstico de contenidos actuales.
Diseño de mensajes claros y centrados en el cliente.
Capacitación práctica de la fuerza de ventas.
Evaluación continua y ajuste de la estrategia informativa.
Como parte de esta estrategia, se propusieron dos recomendaciones técnicas
clave:
Modificación: Transformar la forma en que se comunica la información,
adaptándola a un lenguaje simple, visual y empático.
Adición: Incorporar nuevas herramientas y dinámicas de capacitación para
fortalecer la comprensión y la transmisión del mensaje.
Estas acciones están alineadas con un enfoque de mejora continua, centrado en
el cliente, y pueden implementarse progresivamente para lograr una
transformación sostenible en los resultados comerciales.
Auditoría de contenidos de venta actuales: Revisar los materiales, discursos y
estrategias informativas que utiliza la fuerza de ventas para identificar tecnicismos
excesivos o falta de enfoque en el cliente.
Encuestas a clientes y vendedores: Recolectar retroalimentación sobre qué
información es confusa, irrelevante o ausente desde ambas perspectivas.
Diseño de contenido claro y centrado en el cliente
Estandarización del mensaje clave: Crear guiones o plantillas de comunicación
que aseguren coherencia entre todos los vendedores, enfocándose en los
beneficios tangibles para el cliente.
Uso de lenguaje claro y visual: Simplificar el contenido técnico usando ejemplos
reales, visuales (como infografías) y analogías que conecten con el entorno del
cliente.
Capacitación práctica y continua
Entrenamiento enfocado en comunicación efectiva: No solo en producto, sino en
cómo transmitirlo según el perfil del cliente (visual, auditivo, práctico).
62
Certificación interna por niveles: Validar la comprensión y dominio del contenido
por etapas para asegurar evolución real.
Medición y ajuste
Indicadores de comprensión del cliente: Incorporar preguntas de verificación o
feedback inmediato en las interacciones comerciales.
Círculos de mejora continua: Reuniones mensuales con la fuerza de ventas para
compartir buenas prácticas, dudas frecuentes de clientes y refinar la estrategia
informativa.
Mejora de Información en la Fuerza de Ventas de PIL S.A. como inicio seria:
• Evaluación de situación actual
•Revisión de contenido informativo usado en ventas.
•Encuesta a clientes y fuerza de ventas.
• Identificación del problema
•Incoherencia / tecnicismos / mensajes poco centrados en el cliente.
•Diseño del nuevo contenido
•Mensajes estandarizados.
•Material claro, visual y centrado en beneficios.
• Capacitación
•Entrenamiento en comunicación efectiva.
•Simulación de escenarios reales.
•Certificación interna.
• Implementación en el campo
•Aplicación en interacciones reales con clientes.
• Evaluación de comprensión
•Feedback inmediato del cliente.
•Análisis de tasa de conversión.
•Ajustes y mejora continua
•Reuniones de retroalimentación.
•Refinamiento del contenido y la estrategia.
•Fin: Información alineada con el cliente y mejores resultados comerciales
RECOMENDACIONES
MODIFICACIÓN:
Objetivo: Mejorar el contenido informativo actual sin desecharlo completamente.
Acciones recomendadas: Modificar el enfoque técnico del mensaje actual hacia
uno centrado en el cliente (menos características técnicas, más beneficios
concretos).
Rediseñar materiales para que sean más visuales, amigables y segmentados
según el perfil del consumidor.
Cambiar el lenguaje verbal en el discurso de ventas por uno más empático,
directo y sencillo.
ADICIÓN:

63
Objetivo: Incluir nuevos elementos que fortalezcan la capacitación y comprensión
del cliente.
Acciones recomendadas: Agregar sesiones prácticas de entrenamiento para
mejorar la forma en que se transmite la información.
Incorporar herramientas como infografías, simulaciones o videos breves para
explicar conceptos complejos.
Añadir guías de preguntas frecuentes que preparen a los vendedores para
resolver dudas recurrentes de manera coherente
ETAPA 5 – IMPLANTACIÓN
La etapa de implantación en el área de ventas de PIL Andina S.A. se enfoca en poner en
marcha todas las acciones necesarias para que la estrategia comercial de la empresa se
ejecute correctamente, garantizando que los objetivos de ventas se cumplan de forma
eficiente, organizada y dentro de los plazos establecidos.
DETERMINAR
A) ¿Qué actividades deben desarrollarse?
En el área de ventas de PIL Andina S.A., es fundamental definir todas las actividades
específicas que permitirán alcanzar las metas comerciales. Algunas de estas actividades
son:
 Definir rutas y zonas de distribución para los vendedores y distribuidores.
 Planificar campañas promocionales y estrategias de marketing para incrementar la
demanda.
 Establecer políticas de descuentos, ofertas y paquetes especiales según
temporada o producto.
 Diseñar capacitaciones para el equipo de ventas, fortaleciendo habilidades de
negociación, atención al cliente y conocimiento de los productos.
 Desarrollar herramientas de soporte como catálogos, listas de precios actualizadas
y material publicitario.
 Monitorear indicadores de ventas y retroalimentar a los vendedores con reportes
periódicos.

b) Secuencia de realización
Una vez definidas las actividades, se organiza su orden lógico. Por ejemplo:
1) Realizar capacitaciones del equipo de ventas.
2) Preparar material de apoyo y estrategias de marketing.
3) Asignar rutas y zonas a cada vendedor.
4) Lanzar promociones o campañas publicitarias.
5) Supervisar el cumplimiento de rutas, visitas y cuotas de venta.
6) Generar reportes y ajustar estrategias si es necesario.

c) Uso de diagrama o red de flechas

64
Para visualizar y controlar la secuencia de actividades, se recomienda usar un diagrama
de flujo o red de flechas (como un PERT o CPM). Esto permite ver claramente las tareas
clave, las dependencias y la ruta crítica para cumplir los objetivos dentro del tiempo
previsto.
ESTIMAR:
Requerimientos de personal
Se debe calcular cuántos vendedores, supervisores, promotores y personal de apoyo se
necesitan para cubrir todas las rutas de distribución y puntos de venta, considerando la
demanda proyectada y la zona geográfica.
Instalaciones
Es importante contar con oficinas comerciales bien ubicadas para coordinar al equipo de
ventas, además de centros de distribución y almacenes que garanticen disponibilidad
inmediata de productos para entrega.
Mobiliario
Cada punto de ventas o módulo comercial necesita escritorios, sillas, vitrinas para
exhibición de productos y material de apoyo para negociaciones con clientes.
Equipo
El personal de ventas debe contar con dispositivos como laptops, tablets o teléfonos
inteligentes para registrar pedidos, verificar inventarios en línea y comunicarse
rápidamente. Además, se requieren vehículos o transporte adecuado para la distribución.
Documentación técnica y normativa de apoyo
Se debe disponer de manuales de ventas, políticas de precios, procedimientos para
devoluciones, formatos de contratos con distribuidores, lineamientos de imagen
corporativa y material publicitario que respalde el trabajo comercial.
d) DETERMINAR
Tiempo y fechas de inicio y finalización de actividades
Es clave diseñar un cronograma detallado que indique cuándo inicia y termina cada
actividad de la estrategia de ventas. Por ejemplo:
1. Fecha de inicio de capacitaciones.
2. Lanzamiento de promociones por temporada.
3. Periodos de evaluación de resultados mensuales o trimestrales.
Asignar responsables de la ejecución
Se debe designar claramente quién es responsable de cada actividad: supervisores de
zona, jefes de ventas regionales, responsables de capacitación, responsables de
marketing y promoción, y personal encargado de monitorear indicadores de ventas. Cada
responsable debe conocer sus funciones, plazos y metas.
La implantación dentro del área de ventas de PIL Andina S.A. asegura que todas las
acciones estratégicas para comercializar sus productos se realicen de forma organizada y
efectiva.
Esto implica planificar actividades clave, asignar recursos y personal adecuados,
establecer cronogramas claros y designar responsables específicos, lo cual permite

65
mantener la eficiencia operativa, expandir la cobertura del mercado y consolidar el
liderazgo de PIL Andina como principal empresa láctea de Bolivia.
ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EL ÁREA DE VENTA

LAYAOUT DE LA
EMPRESA PIL
ANDINA S.A

66
LAYAOUT PARA EL ÁREA DE VENTA

67
PROBLEMA DE SISTEMA - FALTA DE HOLISMO, SINERGIA, ENTROPÍA O
HOMEOSTASIS.
Identificación del Concepto Sistémico Aplicado al Problema
Problema Analizado: Capacitación inadecuada o insuficiente de la fuerza de
ventas en PIL Andina.
Concepto de Sistema Relacionado: Entropía
El problema identificado se relaciona directamente con el concepto de entropía, el
cual, en el enfoque sistémico, se refiere al proceso de deterioro, desorden o
pérdida de eficiencia dentro de un sistema cuando este no recibe la
retroalimentación, mantenimiento o actualización necesarios.

68
En el caso de PIL Andina, la falta de un programa de capacitación continua y
estructurada, junto con el uso ineficaz de herramientas tecnológicas, carencia de
coaching por parte de supervisores y materiales obsoletos, está generando una
pérdida progresiva de capacidades dentro del sistema comercial. Esta situación
representa un claro aumento de la entropía, ya que la fuerza de ventas está
perdiendo efectividad, impactando negativamente en las ventas, la imagen
corporativa y la recopilación de información clave del mercado.
Asimismo, el hecho de que la organización no esté reaccionando de forma
proactiva ante estos síntomas visibles refuerza la idea de que el sistema se
encuentra en un proceso de degradación interna. Sin intervención oportuna, la
entropía continuará afectando el desempeño global del sistema comercial de la
empresa.
MANUAL DE FUNCIONAMIENTO
Presentación de Manual de Instrucciones de Software o Aplicación Informática
Corporativa Empresarial Azul y Blanco - Presentación
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PIL ANDINA S.A
La empresa PIL ANDINA S.A no utiliza un solo sistema si no que integra varios sistemas de
información como el SPT, SIG, SIAG y SIE para controlar toda su operación desde lo más
básico (ventas diarias) hasta la toma de decisiones estratégicas.
SPT- SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES: para registrar operaciones
diarias cómo ventas, compras, pagos, control de inventario y distribución de productos
lácteos.
SIG- SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL: para generar reportes de producción, costos
y logística que ayudan a los gerentes a tomar decisiones tácticas.
SIAG- SISTEMA DE INFORMACIÓN EJECUTIVA: para que los directivos accedan a
información estratégica, cómo análisis financieros, expansión de mercado y rendimiento
general.
SIE- SISTEMA DE INFORMACIÓN EJECUTIVA: usado por ejecutivos y gerentes para
visualizar indicadores clave como producción, ventas o desempeño por región en forma
resumida.
ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN Y METODOS SE PUEDE CAMBIAR PARA
ÁREA DE VENTAS
Determinar su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente, proveer,
asesoramiento, mejorar la calidad, productividad y servicios para que el cliente se sienta
seguro de hacer la compra, como se le hace el seguimiento al cumplimiento de las
capacitaciones y si de verdad están funcionando. Con este análisis se recopila la mayor
parte de la información necesaria del área de ventas para representar soluciones
alternativas con el respectivo conocimiento teórico y técnico.
CONCLUSIÓN
Este proyecto destaca la vital importancia de la integración de sistemas de información y
una sólida organización interna para el éxito operativo de una empresa como PIL Andina
S.A. Se ha evidenciado cómo el uso combinado de sistemas como el SPT, SIG, SIAG y SIE
permite un control exhaustivo de las operaciones, desde el registro diario de
transacciones hasta la toma de decisiones estratégicas.

69
La implementación de principios de Organización y Métodos, especialmente en el área de
ventas, es fundamental para lograr eficiencia operativa. Esto implica no solo optimizar los
procesos internos, sino también mejorar la calidad del servicio al cliente y asegurar la
efectividad de las capacitaciones del personal. El análisis realizado en el proyecto ha sido
clave para identificar necesidades y proponer soluciones basadas en conocimientos
teóricos y técnicos, lo que subraya la relevancia de un enfoque estructurado para la
mejora continua. En esencia, el proyecto demuestra cómo la sinergia entre la tecnología
de la información y una gestión organizacional bien definida es crucial para potenciar la
productividad y asegurar una ventaja competitiva.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P.
“Sistemas de información gerencial” (varias ediciones, como la 12ª, 14ª o 15ª).
Pearson Educación. (Este es un libro muy referenciado en el campo de los
sistemas de información gerencial).
O’Brien, James A.
“Sistemas de información gerencial” (varias ediciones).
McGraw-Hill/Interamericana.
Organización y Métodos / Gestión Organizacional
García, Apolinar
“Gestión organizacional”. Alfaomega. (Este libro aborda los conceptos básicos de
la gestión organizacional).
Rodríguez, Darío
“Gestión organizacional”. Ediciones UC. (Ofrece un marco conceptual para el
análisis y comprensión de sistemas organizacionales).
Acker, David A.
“Marketing estratégico” (mencionado en algunas bibliografías sobre gestión
empresarial, que se relaciona con la organización y métodos en ventas).
Drucker, Peter
“La Gerencia”. Editorial El Ateneo. (Un clásico sobre gestión que aborda aspectos
de organización).
Libros y teorías aplicadas:
Bertalanffy, L. von. (1968). General System Theory: Foundations, Development,
Applications. George Braziller.
Apoyo teórico: Teoría General de Sistemas (TGS), clave para entender a PIL
como un sistema abierto y complejo.

70
Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment:
Managing Differentiation and Integration. Harvard Business School Press.
Apoyo teórico: Teoría de la Contingencia Organizacional. Analiza si la estructura
de PIL se adapta a su contexto.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Press.
Aplica a: Análisis de ventaja competitiva en ventas y cómo los sistemas de
información pueden apoyar esta ventaja.
Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2018). Management Information Systems:
Managing the Digital Firm (15th ed.). Pearson.
Apoya: Análisis del uso del ERP SAP y CRM de PIL como herramienta
estratégica.
Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
Aplica a: Mejora continua en procesos organizacionales y de ventas.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto
for Business Revolution. Harper Business.
Enfoque de reingeniería útil para rediseñar procesos ineficientes en ventas.

Artículos y documentos digitales complementarios:

Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural. (2023). Informe sobre el
sector lechero en Bolivia. Recuperado de https://www.produccion.gob.bo
Apoya con datos nacionales sobre la producción de leche y el contexto del
mercado.
Instituto Nacional de Estadística (INE Bolivia). (2024). Consumo per cápita de
leche en Bolivia. Recuperado de https://www.ine.gob.bo
Sustenta el crecimiento del mercado para productos lácteos como los de PIL.
PIL Andina S.A. (2024). Informe corporativo y portafolio de productos.
Recuperado de https://www.pilandina.com.bo
Fuente directa de información institucional sobre la empresa y su estrategia
comercial.
Tigo Business Bolivia. (2023). Caso de Éxito: PIL Andina y SD-WAN. Recuperado
de https://www.tigobusiness.com.bo
Muestra cómo PIL aplica tecnología para optimizar su red de información.

Apoyo metodológico y académico:

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014).
Metodología de la investigación (6.ª ed.). McGraw-Hill.
Base para diseño de entrevistas, diagnóstico y etapas del estudio.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7.ª
ed.). McGraw-Hill.
Apoyo conceptual para el análisis organizacional y diseño de estructuras.

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