Unidad 4.1.

Modelos de organización de los clubes de fútbol

Lección 1 de 4

En los últimos años —cada vez con más fuerza—, se está

desencadenando un proceso global de transformación de los clubes
de fútbol, que implica un cambio de modelo.

Los clubes que históricamente tenían como objetivo principal

optimizar su rendimiento deportivo, están pasando por un proceso de
comercialización que está orientado a aumentar beneficios y a
convertirse en generadores de entretenimiento como producto de
consumo.

En primer lugar, hay que identificar las diferentes tipologías de

propiedad de los clubes para, posteriormente, detallar el modelo
organizativo habitual en cada caso.

4.1.1. Tipología de clubes

En este primer apartado, es importante diferenciar la tipología de

clubes, es decir, todo lo que refiere a sus propiedades y sus modelos
de Gobierno. Principalmente, se diferencia entre los clubes
tradicionales y las sociedades anónimas deportivas.

Clubes deportivos tradicionales

Los clubes deportivos tradicionales son aquellos que mantienen el

Gobierno original, al igual que la mayoría de los clubes, es decir, son
aquellos que siguen en manos de los socios, quienes son los mismos
que lo han formado o incluso creado. Sus objetivos no suelen tener
que ver con ganar dinero directamente, sino con cuestiones
deportivas e incluso sociales. Estos clubes tienen permitido realizar —
además de las actividades propias para sus fines— otras actividades
que podrían considerarse empresariales, siempre y cuando el
beneficio sea para la sostenibilidad y el rendimiento deportivo del
mismo club, o para participar en acciones comunitarias que tengan
impacto social.

Clubes empresa: sociedades anónimas deportivas (en

adelante SAD) o sociedades de capital

Los clubes empresa son empresas del sector de la práctica deportiva,

que están sustentadas por los aportes que realizan accionistas e
inversores. Uno de sus objetivos es que sus propietarios tengan
beneficios, y son sus accionistas e inversores quienes eligen un
consejo de administración para que los representen. Como
sociedades, este tipo de clubes puede cotizar en bolsa.
Diferencias en su aplicación: casos destacables de las cinco
ligas europeas más importantes

No existe una estructura homogénea para todo el mundo, así que,

dentro de las dos tipologías descritas anteriormente, existen muchas
variaciones; en este sentido, veremos algunos casos destacados que
ayudarán a entender este aspecto.

El caso de la Bundesliga alemana: la regla del 50 + 1

Existe la opción de combinar las dos tipologías. Un gran ejemplo de

ello son los clubes de la Bundesliga en Alemania, en la que se aplica
la regla del 50 + 1.

La Bundesliga prioriza mantener la propiedad por parte de los socios

con el argumento de que es beneficioso para la esencia de los clubes
que tradicionalmente se han gestionado por ellos, pero sin cerrar la
puerta a inversores externos. Para ello, la regla 50 + 1 es un término
que se usa para referirse a la regulación de La Liga de Fútbol Alemán
(DFL), que establece que, para obtener una licencia para competir en
la Bundesliga, un club debe tener la mayoría de derechos de voto por
parte de sus socios, es decir, el 50 % más 1 voto, de manera que se
protege este modelo para los clubes.

Al igual que la mayoría de países lo hizo con cada federación

nacional, en este caso, la Federación Alemana de Fútbol (DFB) les
permitió a los clubes convertir sus equipos en sociedades anónimas
públicas o privadas, de modo que pudieran mejorar su economía; a
pesar de ello, con la regla de 50 + 1 de la competencia, se mantuvo
el modelo de propiedad de los socios.

Es destacable el caso del Bayern de Múnich, que posee el número

más elevado de socios: más de 290 000 miembros.

Como excepciones a esta regla, hay casos en los que una persona o
compañía ha financiado sustancialmente un club por un período
continuo de al menos 20 años; en estos casos, se le da la posibilidad
al inversionista de acceder a una participación mayoritaria en el club.
Tres ejemplos son el Bayer Leverkusen —propiedad de la
farmacéutica Bayer—, el Wolfsburg —propiedad de la empresa de
automóviles Volkswagen— y el Hoffennheim —propiedad de Diettmar
Hopp, fundador de la empresa SAP.

Otro ejemplo destacado es el RB Leipzig —propiedad de la empresa

Red Bull—, que compró su plaza a un equipo de quinta división y ha
ido escalando posiciones hasta llegar a la temporada 2020-2021, lo
cual le permitió alcanzar las semifinales de la Liga de Campeones de
la UEFA.

El FC Bayern München es el rey de socios a nivel mundial. Según los

datos facilitados por el departamento de prensa de distintos clubes,
Los Bávaros lideran el mapa de aficionados inscriptos con un total de
290.000 afiliados.

El que se describió no es el único mecanismo de control de la

Bundesliga; también hay un reparto equitativo de los derechos de
televisión, por lo que ya en la temporada 2009/2010, la diferencia
entre el equipo que más cobraba (Bayern de Múnich) y el que menos
(Hoffenheim) era de tan solo quince millones de euros.

El caso de España: contraste de modelos

España se destaca por tener los dos clubes de fútbol más valorados
del mundo (FC Barcelona y Real Madrid, según Forbes, 2021), los
cuales son gestionados por sus socios. Por otra parte, en el país
predominan los clubes que son propiedad de inversores.

Veamos, a continuación, los motivos de la existencia de estas dos

tipologías de clubes —tan distintas entre sí—, así como también el
efecto que han tenido.

El primer motivo está relacionado con el contexto legal de España.

Históricamente, la mayoría de los clubes, a finales de los años 80 y
90, tenían una situación económica muy mala, por lo que el Estado
intervino y se hizo una ley del deporte estatal para regular todos los
estamentos y las entidades en la práctica deportiva. Para ello, se creó
el Consejo Superior de Deportes y se estableció qué era una liga
profesional, qué era una federación deportiva y qué era un club.

En el caso de los clubes, la idea inicial era que todos fueran

sociedades anónimas deportivas, como norma, con su
correspondiente poder y mecanismos de control.

En España, hubo cuatro excepciones a este punto, es decir, cuatro

clubes que no se convirtieron en SAD:

FC Barcelona;
Real Madrid;

Athletic Bilbao;

Club Atlético Osasuna.

El motivo principal se debió a que ellos presentaron, durante los

últimos años, un patrimonio positivo; en este sentido, su situación no
era de pérdidas y, por lo tanto, no estaban obligados como clubes a
acogerse a este régimen. La referencia era ser entidades sociales,
mientras que las nuevas sociedades deportivas tenían un objetivo
claro de negocio, y eso tenía un impacto a modo de pago de
impuestos. La vocación sin ánimo de lucro de estos cuatro clubes les
ha otorgado una tributación diferente.

Este aspecto genera debate desde hace muchos años, y hace unos
pocos años el tribunal europeo falló y sostuvo que estos clubes tenían
un beneficio sobre el resto por menor pago de impuestos, por lo que
tuvieron que hacer frente a pagos de impuestos por los últimos 20
años.

El Tribunal de Justicia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea ha

anulado este martes la decisión de la Comisión Europea que
consideró ilegal el trato fiscal que permitió a cuatro clubes españoles
--Real Madrid, FC Barcelona, Club Atlético Osasuna y Athletic Club de
Bilbao-- quedar exentos de la obligación general de transformarse en
sociedades anónimas.

El FC Barcelona, el Real Madrid, el Athletic y Osasuna deberán

devolver a la Hacienda española los impuestos que han dejado de
pagar desde 1990 por haberse beneficiado de un trato favorable al
ser entidades sin ánimo de lucro.

A partir de esta situación, se ha revisado la obligatoriedad de que

todos los clubes se terminen convirtiendo en sociedad anónima
deportiva, más teniendo en cuenta que los clubes de socios también
tienen sus propias herramientas de control. Por ejemplo, en el caso
del Barcelona y el Madrid, la directiva tiene que presentar
presupuestos y avalar personalmente un 15 % del presupuesto de
gastos, algo que expone a la directiva a la posibilidad de tener que
ejecutar los avales, así como a acciones de responsabilidad, lo cual
presenta garantías fuertes también en esta modalidad.

Por otro lado, el cambio de tipología de club debería pasar por la

asamblea e implicaría que los socios analizaran y acordaran,
mayoritariamente, realizar el cambio para pasar a ser sociedad
anónima deportiva.

Por último, ya existen clubes que son gestionados por sociedades de

capital, por lo que no debería ser imprescindible ser una SAD para
participar en competiciones. Por su parte, la fórmula de SAD no ha
evitado grandes niveles de endeudamiento de muchos clubes, por lo
que habría que revisar los mecanismos de control.

Por este motivo, recientemente se está actualizando la ley del

deporte para incorporar estos cambios, modernizar teniendo en
cuenta que los clubes deportivos se han profesionalizado e incluyendo
algunos conceptos debatidos recientemente como, por ejemplo, la
igualdad de género o la inclusión social—detalles que no están
vigentes en leyes que se heredaron de los años 90.

El Consejo de Ministros, a propuesta del ministro de Cultura y

Deporte, Miquel Iceta, ha aprobado hoy el anteproyecto de Ley del
Deporte. Se trata de una propuesta legislativa impulsada a través del
Consejo Superior de Deportes (CSD) en cuya elaboración han
participado los diferentes ministerios vinculados a la práctica
deportiva, comunidades autónomas, federaciones deportivas,
sindicatos y los distintos agentes públicos y privados del ecosistema
deportivo español.

En general, se podría decir que el escenario actual —dominado por

sociedades anónimas deportivas, aunque todavía con grandes
equipos que mantienen el formato de club tradicional— mantendrá el
control económico y el modelo de club por más tiempo en el foco del
debate.

En estos últimos meses ha sido noticia que la Comisión Europea ha

abierto expediente a siete clubes españoles de fútbol (entre ellos el
Real Madrid y el Fútbol Club Barcelona) por presunta infracción de las
reglas comunitarias reguladoras de la libre competencia.
El Gobierno ultima la actualización de la normativa deportiva. El
secretario de Estado para el Deporte y presidente del Consejo
Superior de Deportes, José Manuel Franco, ha anticipado hoy el
nacimiento de la liga de fútbol profesional y ha desvelado avances
para la nueva ley del deporte, la ley de ordenación de las profesiones
del deporte y la actualización de la normativa antidopaje.

Caso de grandes grupos inversores y equipos franquicias

Por lo que refiere a los principales países europeos, destacamos que

hay un impacto en su competitividad producido por grandes
inversores de los principales clubes de Europa salvo algunas
excepciones. Posicionando estos clubes en la élite deportiva con
resultados a corto o medio plazo sobre el rendimiento deportivo.

Figura 5: El Chelsea FC gana la UEFA Champions League 2020-

2021 tras ser el club que más invirtió en fichajes

El sector del deporte se está industrializando: no solo existen

inversores propietarios de clubes, sino que existen grupos inversores
y grandes corporaciones que son propietarios de varios clubes. Estos
grupos, bajo una misma marca, compran plazas de equipos en
competiciones deportivas y crean su franquicia; a veces llegan a
cambiarles el nombre y, en ocasiones, refundan el club.

Frente a esto, destacamos los casos del Red Bull GmhH y el City
Football Group. En el primer caso, la empresa Red Bull busca
posicionarse en el mercado deportivo siguiendo su estrategia de
marca. En este caso, la compañía es propietaria de los clubes Red Bull
Salzburgo (Austria), RB Leipzig (Alemania), Red Bull (Brasil) y New
York Red Bull (Estados Unidos).

© [unknown] Red Bull tiene equipos de fútbol en tres continentes;

aquí te los presento. Para todos aquellos panboleros que quieren
saber más del deporte les traigo un poco de la historia de cada uno
de los equipos que ya les comenté.

En el segundo caso, el City Football Group tiene como club origen el

Manchester City FC (Inglaterra, Premier League) y equipos franquicia
por la mayoría de confederaciones como, por ejemplo, el New York
City FC (Estados Unidos, MLS), Melbourne City (Australia, A-League),
Yokohama Marinos (Japón) o el Girona FC (España).

El propietario principal del City Football Group —único hasta 2015—

es el grupo Abu Dhabi United Group en un 77 %; el resto está
repartido entre China Media Capital Consortium (13 %) y Silver Lake
(10 %).

Para el caso de las cinco mejores ligas europeas, repasamos la

inversión extranjera:

La Premier League inglesa es la competencia con más presencia de

inversores extranjeros. En total, el 80 % de sus equipos tienen dueños
que no son de origen no inglés. Se destacan especialmente los
inversores americanos: Liverpool FC (Fenway Sports Group),
Mánchester United (Glazer), Aston Villa (Wes Edens y Nassef Sawiris),
Crystal Palace (Josh Harris, Steve Parish y David Blitzer), Fulham
(Shahid Khan), Arsenal (Kroenke), West Ham (David Sullivan, David
Gold, Albert Smith), Leeds United (Andrea Radrizzani y San Francisco
49ers), Manchester City (Silver Lake, Abu Dhabi United Group, China
Media Capital y CITIC Capital) y Burnley (ALK Capital).

En la Premier League también hay inversores de otros países: Aston

Villa (Egipto), Leeds (Italia), Manchester City (EA y China), Newcastle
UTD y Sheffield United (Arabia Saudí), Leicester (Tailandia), Chelsea
(Rusia), West Bromwich Albion y Wolverhampton (China) y Everton
(Irán).

En la Serie A italiana, también destacan los inversores americanos: AC

Milan, ACF Fiorentina, AS Roma, Parma Calcio y Spezia (Estados
Unidos), Bologna FC (Canadá) y el Inter de Milán (China).

La Ligue 1 francesa: Paris Saint-Germain (Qatar), AS Mónaco (Rusia),

Niza (Estados Unidos), Lille (Luxemburgo), Sochaux (China),
Olympique de Marsella (Estados Unidos), Olympique de Lyon (China) y
Girondins de Bourdeaux (Estados Unidos).

En La Liga española, también existen cada vez más clubes con

financiación extranjera: UD Almería (Arabia Saudí), Córdoba CF
(Bahréin), Atlético de Madrid (Israel), RCD Espanyol y Granada CF
(China), Valencia CF (Singapur), Málaga CF y Cultural Leonesa (Qatar),
Sevilla FC y RCD Mallorca (Estados Unidos), Real Valladolid (Brasil),
Elche CF (Argentina), Real Oviedo (México), además del Girona FC
(principalmente, Emiratos Árabes —City Football Group—). (Marketing
registrado, 2021, https://bit.ly/35sw3V3).
La huella americana se propaga: 45 clubes de fútbol en manos
de inversores de EEUU

El fútbol europeo, refugio de inversores estadounidenses. El fondo de

inversión con sede en Miami 777 Partners ultima la compra del Genoa
FC, de la Serie A italiana, en una operación que se espera que se
anuncie en los próximos días y que representa un paso más en la
propagación del dinero norteamericano en clubes de hasta once
países del viejo continente.

La UEFA —Unión Europea de Asociaciones de Fútbol— incluye como

regla —en la normativa de participación en sus competiciones— no
tener el mismo propietario que otro equipo participante, y evitar así
conflictos de intereses. El caso más reciente fue el de Red Bull
Leipzig, subcampeón de la Bundesliga alemana junto con el Red Bull
Salzburg, campeón de la Bundesliga austríaca. Para que ambos
equipos pudieran participar en la Liga de Campeones, el Red Bull
Salzburg tuvo que constatar que Red Bull pasara a ser un
patrocinador y no el propietario del club.

Fútbol popular

Ante el dominio que representan los clubes con grandes inversores, y

dado que el negocio va por delante del sentimiento original de los
seguidores, han aparecido, en los últimos años en diversos países de
Europa, clubes en los que los propietarios son los propios socios. En
Inglaterra en 2002, hubo un precedente con el AFC Wimbledon por la
disconformidad de los aficionados con el traslado de ciudad. El caso
más mediático ocurrió cuando un millonario estadounidense adquirió
el Mánchester United; frente a esta situación, los socios que se
oponían a esta acción fundaron el FC United of Manchester en el
2005.

En España, el pionero fue el Atlético Club de Socios, que se creó a

partir de la conversión del Atlético de Madrid en sociedad anónima
deportiva y del modo de gestionar la operación. El club ya ha
conseguido tres ascensos y ha llegado a militar en liga preferente. El
Gobierno del equipo se ejerce de modo totalmente asambleario. Su
objetivo también es recuperar la labor social e impactar en la
comunidad en la que se ubica. En este sentido, se destaca el caso de
Unionistas, que se acerca a las categorías a partir de las cuales será
obligado a convertirse en SAD.

4.1.2. Modelo organizativo de los clubes

Una vez que hemos visto las dos grandes tipologías de propiedad de
los clubes, veremos las diferencias entre sus modelos de Gobierno.

Modelos de Gobierno en clubes tradicionales

En el caso de los clubes tradicionales, la presidencia y la junta

directiva son elegidas por los socios en votación; se presenta un
proceso institucional definido en sus estatutos, y se llevan a cabo
actividades en lo que refiere a la representación del club.

Figura 10: Junta Directiva del Fútbol Club Barcelona, año 2021

En el caso del FC Barcelona, la junta directiva dirige la estructura

ejecutiva, la cual dispone de comisiones: Comisión Económica,
Comisión de Disciplina, Comisión Tecnológica, Comisión de Control y
Transparencia, Comisión Social y Comisión de Peñas; todas ellas son
consultivas. A su vez, la junta directiva dispone de los siguientes
órganos:

Senado del FC Barcelona: “órgano colegiado y honorífico […]

consultivo, integrado por miles de socios y socias con más antigüedad
en el Club” (FC Barcelona, s. f. b, https://bit.ly/3CBSems).

Síndico de Socios: “Órgano unipersonal e independiente de la Junta

Directiva, que tiene por misión la asistencia, el asesoramiento y la
defensa de los derechos de los socios en su relación con el club” (FC
Barcelona, s. f. c, https://bit.ly/3CBSems).

Relaciones institucionales con la UEFA: representación

institucional.

Síndico de Peñas: El Síndico de las Peñas tendrá la responsabilidad

de velar por el buen entendimiento entre las diferentes peñas del
Barça, y por la aplicación honesta y eficiente de los acuerdos entre
peñas y club. Sus acciones tendrán que estar coordinadas y ser
conocidas por el Consejo de Peñas y por las partes implicadas. (FC
Barcelona, s. f. d, https://bit.ly/3kS15tU).

Cumplimiento: En lo que refiere al cumplimiento, cabe destacar los

estatutos, el código ético, los reportes anuales y la realización de
asambleas y referéndums.

Modelo de Gobierno en clubes empresa que son propiedades

de accionistas
En el caso de las empresas que se constituyen como Sociedades
Anónimas Deportivas —o su equivalente en cada zona del mundo—,
su estructura se equipara a la de las empresas. Existe la figura del
presidente y tienen un consejo de administración, que está
constituido por los responsables que se han seleccionado en una
asamblea general de accionistas, y actúan de acuerdo con lo
establecido en los estatutos de la organización.

Para ahondar en el tema, puede consultar la información del

Ministerio de Cultura y Deporte de España, lea el siguiente artículo:

Uno de los deportes que más atrae la atención de hombres y mujeres

es, sin dudas el fútbol. Siendo el "deporte rey" por excelencia,
innumerables son las personas que lo practican y unas tantas más
que lo disfrutan como espectadores. Sin embargo, esto no es casual.

Estructura ejecutiva de los clubes (gestión)

Una vez que se han desarrollado las diferencias en cuanto a la gestión

de la propiedad según la tipología de clubes, veremos, a continuación,
cómo se organiza la estructura ejecutiva de los clubes internamente,
y sus departamentos.

Estructura ejecutiva de los clubes: dirección y reporte directo

a presidencia

Si se reporta directamente a la presidencia —tanto si se forma parte

de una junta directiva o de un consejo de administración—, se define
la función de dirección, que lidera todas las tareas ejecutivas de la
entidad.

Si se reporta a presidencia, suele haber también un departamento o

función de gestión del gabinete de presidencia que se encargue de la
gestión de la agenda institucional, así como de las tareas de protocolo
y relaciones públicas de la entidad. También debe existir la función de
cumplimiento y, en algunos casos, de auditoría interna.

Si se reporta de manera directa a la dirección general y al comité de

dirección ejecutiva, en función del volumen de actividad y de la visión
de la entidad a mediano y largo plazo, puede existir un departamento
de estrategia que se encargue de dar coherencia y priorizar las
diferentes actividades e inversiones. La toma de decisiones de
dirección está cada vez más relacionada con una explotación eficiente
de los datos; se trabaja con los departamentos de datos, de
inteligencia de negocio, y analistas de negocio y deportivos, con la
intención de construir y monitorizar la visión, los objetivos y el avance
de toda la organización de forma transversal.

Finalmente, si el club dispone de filiales o sedes internacionales, se

replica la estructura necesaria en cada nivel, y debe existir un
contacto y coordinación en lo que refiere a la dirección entre ellas.

Estructura ejecutiva de los clubes: estructura deportiva

Dentro de la estructura deportiva, generalmente, hay departamento

que se encarga de la dirección técnica y de la administración de los
equipos de fútbol, incluyendo la dirección deportiva, el scouting, los
equipos técnicos (entrenadores y preparadores físicos), los filiales y
los gestores.

Si se trata de un club que tiene varios deportes, suele haber también

un departamento por cada uno de los deportes que tenga el club. Por
ejemplo, en el caso del Barcelona, el club cuenta con un
departamento de baloncesto, de balonmano, de fútbol sala y
de hockey, todos ellos representados con un área de deportes
profesionales. Cada club se organiza en función de la dimensión y los
objetivos que tenga.

Existen departamentos o funciones para varios deportes o bien

departamentos que no son 100 % exclusivos de la estructura
deportiva, pero que sí dan servicio a los anteriores, principalmente;
algunos ejemplos de ello pueden ser los servicios médicos, la
metodología o los analistas deportivos.

El resto de las funciones corporativas suelen tener un subequipo que

se especializa en deporte; en este caso, se hace referencia a
funciones que van desde el mantenimiento aplicado a instalaciones
deportivas, pasando por la gestión de viajes que se adaptan a los
desplazamientos de los equipos por partidos fuera de casa, hasta el
asesoramiento legal específico o la prensa.

4.1.3. Relación con terceros

a. Relación con entidades deportivas

La relación entre los clubes y las competiciones o federaciones se

presenta en diferentes aspectos. En lo institucional, se lleva a cabo
por representantes de la junta directiva y sus órganos o comisiones
dedicadas. En un sentido más operativo, cada departamento o
función puede tener cierta relación tanto en lo informativo como en lo
que refiere a trámites o gestiones compartidas.

Más allá de los jugadores y técnicos relacionados con la práctica

directa de partidos de cada deporte, también se ejecuta la gestión
administrativa en la que, por ejemplo, se inscriben los jugadores y
técnicos y, para las decisiones importantes, suele haber
representantes para el contacto con entidades deportivas. Dentro de
los clubes, hay personas que se encargan de la representación en los
foros de discusión o en la toma de decisiones en los que participan los
equipos de cada competencia; un ejemplo de ello es la asamblea de
LaLiga, en la que tiene que asistir una o dos personas como máximo
en representación y ejercer su voto. Del mismo modo ocurre en las
federaciones.

En lo operativo, hay mucha relación, por citar algunos ejemplos:

existen normativas que cumplir y adaptar en las instalaciones,
trámites como presentar y aprobar presupuestos financieros
siguiendo las condiciones estipuladas o, por ejemplo, en lo
tecnológico, existe la conexión entre dispositivos propios de los
clubes y los dispositivos —que son propiedades de las competiciones
— que están instalados en los estadios, tanto para gestionar la
seguridad como los propios tickets y accesos a los partidos.

b. Relación con entidades no deportivas

Los clubes se relacionan con muchas entidades no deportivas. Un

ejemplo comercial son los propios patrocinadores —que pertenecen a
diferentes sectores— con los que cada vez se colabora más, así como
otros colaboradores con los que se establece alguna relación por
algún interés mutuo, más allá del simple hecho de ser potenciales
nuevos patrocinadores.

También existe relación con la administración pública y los distintos

Gobiernos para cualquier toma de decisión o regulación que pueda
verse afectada. En lo que refiere a la notoriedad, es habitual ver a
personalidades de la política en los palcos de los principales equipos.

Donde sea que el club tenga actividad, como, por ejemplo, en sus
desplazamientos, también se presenta una relación con los
representantes de entidades locales, en función del reconocimiento
local o internacional que tenga el club.

Existen otros sectores que están algo alejados de la práctica

deportiva y de los objetivos comerciales u operativos, que van desde
las empresas tecnológicas o los centros de investigación o
universidades con los que desarrollar I+D, hasta entidades sociales
para desarrollar los proyectos de este campo, pasando por
asociaciones locales o de vecinos colindantes a los estadios.

Conclusiones

Cada club define su estructura en función de su alcance, de sus

presupuestos, de su modelo de Gobierno, de la cantidad de deportes,
de las competencias en las que participe y del nivel de
profesionalización que tenga. En los próximos años, se concretarán
nuevas competencias y regulaciones; además, el cambio de modelo
del deporte a producto de entretenimiento —digitalizado y de
producto de consumo según requiera el mercado— ya deberá estar
consolidado.

La estructura de los clubes debe estar adaptada para todo ello, así
que será necesario construir organizaciones resilientes que estén
preparadas para adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones y a
minimizar el impacto ante posibles crisis.
Unidad 4.2. El caso del FC Barcelona (...)

Lección 2 de 4

Unidad 4.2. El caso del FC Barcelona. El impacto de las

influencias políticas, económicas, socioculturales y
ambientales

En este apartado, veremos cómo, según la tipología de clubes y

según cómo estén estructurados para realizar su actividad, qué otras
influencias existen alrededor de la toma de decisiones de un club de
fútbol y el impacto que tiene en su día a día. Se trata de las
influencias políticas, económicas, socioculturales y ambientales. Para
ello, seguiremos el ejemplo del FC Barcelona, club que gestiona
diariamente el impacto de estas influencias.

4.2.1. El contexto del FC Barcelona

El primer punto es detallar el contexto del FC Barcelona como gran

representante de club multideportivo y de gestión tradicional, es
decir, propiedad de los socios, para entender cómo pueden llegar a
influir los factores socioculturales, políticos y económicos en la toma
de decisiones.

Proceso para acceder al Gobierno del club

Para esta tipología de club, los factores socioculturales, políticos y

económicos están presentes en el día a día de los mandatarios, antes
de que estos accedan a la presidencia y durante todo su mandato.
Los socios deben escoger presidente y junta directiva mediante
elecciones, por lo que los candidatos deben trabajar su imagen
mediática y buscar soportes entre los socios previamente, para
después presentar un programa y, si son elegidos, cumplirlo o
justificar su incumplimiento. Durante el mandato, todas las grandes
decisiones y las cuentas de los resultados, presupuestos de cierre de
temporada anterior y aprobación para la nueva, se validan por
votación en la asamblea de socios compromisarios.

Mecanismos de control y toma de decisiones

Existen mecanismos de control definidos en los estatutos para todas

las fases del Gobierno del club. Inicialmente, para presentar de
manera formal la candidatura a la presidencia, se debe presentar un
cierto número de firmas en un período de tiempo como aval de socios
que dan soporte. Una vez formalizada oficialmente la candidatura, se
presenta el programa del mandato, y, durante la realización de la
campaña, se debe concretar en presentaciones, entrevistas e incluso
debates televisados; en este caso, es posible destacar que hay mucha
notoriedad para el caso del FC Barcelona. También, se visitan lugares
públicos concurridos y socios, peñas o agrupaciones de seguidores, y
los candidatos se empapan de la vida cultural y real del club; todo ello
se parece mucho a las campañas electorales de la política.

Una vez que se celebran las elecciones, se formaliza la presidencia y

el resto de la junta directiva, que debe avalar un porcentaje del
presupuesto de la temporada vigente, y estos deben cumplir con
ciertos indicadores y ratios para garantizar la sostenibilidad del club.
Las tomas de grandes decisiones se producen o se validan en las
asambleas anuales o extraordinarias, que son seguidas por los
medios y normalmente televisadas. Una vez que se aprueban los
puntos, se pueden trasladar a lo ejecutivo para ser accionados.

Por último, una vez que finaliza un mandato, si la nueva junta detecta
y demuestra alguna irregularidad en la gestión, podría pedir
explicaciones o, en casos extremos, ejecutar avales y activar acciones
de responsabilidad con la junta anterior.

Impacto en el modelo de Gobierno

Este modelo se diferencia claramente del modelo empresa/sociedad,

en el que el propietario puede decidir algún aspecto relevante del
club sin pedir permiso formalmente a sus accionistas. En el caso de
los clubes gestionados por socios no es así, y, si se trata de clubes
con la notoriedad del FC Barcelona, aún menos, claramente. Existen
precedentes de propuestas del club que se han revocado en la
asamblea, mientras que el soporte mayoritario de una decisión otorga
un extra de legitimidad a los mandatarios de la entidad. En este
sentido, la junta directiva tiene en cuenta los intereses de los socios
durante toda su gestión, y se analiza la viabilidad de las decisiones
que requieran soporte social y económico, una evaluación de cómo
será su exposición pública y la posibilidad de realizar todo el proceso
con rigor y transparencia.

4.2.2. Factores que influyen en la gestión del club

Una vez que se plantea el contexto de un club que es gestionado por

socios como el FC Barcelona, y habiendo descrito con anterioridad la
estructura por áreas y las funciones habituales en un club de este
tipo, llega el momento de definir las grandes acciones del club, los
planes estratégicos o los grandes proyectos. Para ello, se suelen
hacer análisis de los entornos —como, por ejemplo, con el análisis
PESTEL—, que se utilizan para analizar los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos y legales que se presentan en el
contexto y su impacto en la institución. Veremos, a continuación, el
desglose del análisis de estos factores, considerando el contexto del
FC Barcelona.

Factores políticos

Identidad e historia

Los primeros factores políticos y, a su vez, culturales, que han influido

e influyen en un club tan notorio como el FC Barcelona, se remontan a
sus orígenes y su historia, los cuales son relevantes para una gran
parte de los socios, y tienen un gran impacto en la sociedad local. Se
considera el eslogan «más que un club» por sus señas, su identidad y
su historia, y debido al impacto local que tiene el club. El propio
idioma oficial de la entidad es el catalán, idioma cooficial en Cataluña,
la región donde se ubica Barcelona. El catalán cuenta con un contexto
histórico muy relevante de muchos años —que se remonta a épocas
difíciles como los años posteriores a la guerra civil española y su
posguerra—, en el que existía una gran represión social. En ese
entonces, el campo del FC Barcelona era uno de los pocos lugares en
el que la sociedad de la época se podía sentir más o menos libre para
expresarse. A su vez, se presentaban otras dificultades a partir de las
cuales los socios ayudaron económicamente a que el club siguiera
funcionando, lo cual hizo que se convirtiera en el gran club que es
hoy.

El respeto a los demás es uno de los pilares fundamentales de la vida

democrática y de la capacidad de vivir en sociedad. Afecta, por tanto,
al individuo, y tiene a la vez una dimensión social o colectiva. En el
deporte, el respeto es fundamental, ya que se crean situaciones de
tensión que hay que resolver de manera casi instantánea.

La aventura de la creación del FC Barcelona en 1899 por un grupo de

jóvenes, extranjeros y catalanes que vivían en Barcelona, fue la
consecuencia de un proceso de expansión de la práctica del fútbol y
otros deportes de origen británico en el continente europeo.

Notoriedad del club. Gestión glocal

El club es de las entidades catalanas más reconocidas

internacionalmente, por lo que su posicionamiento o no
posicionamiento, en cualquier aspecto de la actualidad o de la
política, tiene un gran impacto en el contexto político local de
Cataluña y Barcelona. A su vez, la dimensión del impacto global
actual del FC Barcelona cada vez crece más, aspecto que implica
ampliar el foco de las relaciones y el posicionamiento de la entidad en
la actualidad internacional.

Para el club, representa un desafío conjugar las dos visiones políticas

para que representen los valores y una imagen local que sean
coherentes con la imagen que se proyecta en el mundo. La influencia
de la política se traslada al día a día del club. La gran notoriedad que
tiene el club, en lo institucional, abre muchas puertas y facilita el
acceso privilegiado a muchos foros; pero, por otro lado, la exigencia
que hay para que el club se posicione en lo político o para se implique
de algún modo, la crítica o exposición que tiene, es decir, todo lo que
hace el club es muy fuerte.

Ya lo dice el lema, el Barça es 'més que un club'. Es parte inseparable,

histórica y consustancial a la sociedad catalana. Un club deportivo
que ha paseado por todo el mundo la bandera de Catalunya y que ha
mantenido una intensa relación con la política del país.

Además, en los siguientes enlaces encontrará notas periodísticas de

CNN y BBC sobre el club Barcelona:

Relación política con otras entidades

Un último factor político relevante es el impacto que el club puede

generar en terceros con los que está vinculado. En lo deportivo, una
decisión o posicionamiento del club puede afectar positiva o
negativamente la imagen de todos los equipos de la competición,
federación o del propio sector del fútbol, especialmente si el
posicionamiento es diferente al mayoritario o puede implicar una
crisis reputacional. En lo no deportivo, las decisiones o
posicionamientos pueden impactar de muchos modos como, por
ejemplo, pueden no encajar con los patrocinadores y que estos se
retiren, o, al contrario. Además, en lo local, el club es uno de los polos
de atracción de turismo de la ciudad y del país, por lo que los
sectores afectados o la administración pública deben ser tenidos en
cuenta.

Factores económicos

Impacto económico del valor de la marca

Los recursos económicos del club, y el valor de su marca y de sus

activos, así como las competiciones en las que participa, son aspectos
que pueden impactar directa o indirectamente en el nivel de ingresos
del club. La valoración de estos factores impacta en los posteriores
contratos de patrocinio o en la valoración del club en el reparto de la
venta de derechos de televisión. Cualquier activo o aspecto que
genere una importante repercusión en el día a día del club, desde la
camiseta o cualquier aspecto de la instalación, hasta la comunicación
o acción que realice una persona vinculada con el club, en cualquier
lugar, tiene su impacto, tanto positivo como negativo.

Impacto económico de la imagen de los jugadores

Desde otro punto de vista, teniendo en cuenta que los jugadores son
el activo principal que genera más interés, se establece que, tanto el
éxito o el fracaso como las actitudes y las actividades de los
jugadores del equipo, impactan en la imagen global de la entidad, ya
que se relacionan con el club afectando a la marca y su valorización.
Veamos un ejemplo: en el momento en que un club grande como el
FC Barcelona comunica, o se filtra su interés en incorporar un
futbolista en concreto, el valor de ese jugador pasa a relacionarse con
la marca, y, en lo que respecta al mercado, su valor y notoriedad
pueden aumentar.

En el caso de las grandes estrellas, hay que incorporar a la valoración

de la operación el incremento en las líneas de negocio del club.
Existen diversos aspectos como, por ejemplo, la venta de camisetas;
un mayor interés por el club en su país de origen; los propios activos
del jugador, sus seguidores y el potencial de colaborar e incrementar
el valor mutuo; el potencial incremento de ingresos, que se podrá
obtener con las publicidades que se hagan en estos canales, y, si es
el caso, si el jugador tiene contrato publicitario con alguna marca y si
esta se encuentra entre los propios patrocinadores del club o bien
entre sus competidores.

El valor de mercado de jugadores suele subir en el momento de

fichaje por el FC Barcelona, ya que aumenta la exposición del jugador,
en medios y en redes sociales, aspecto que aumenta el valor de su
marca personal.

Relación económica con otras entidades

Más allá de la relación política con otras instituciones, también

existen relaciones comerciales dentro o fuera de las actividades
habituales de los clubes de fútbol.

La idea de colaborar mutuamente con los propios patrocinadores,

frente al modelo histórico en el que el patrocinio se reducía a una
relación de marca, puede suponer una colaboración efectiva, e
incluso puede optimizar o ampliar vías de ingreso. Además, es posible
estar dispuesto a colaborar con otros actores con los que investigar,
compartir conocimiento y desarrollar conjuntamente nuevos negocios.

Para ahondar en el tema, puede leer las siguientes notas:

Ryoichi Fukaya, responsable de desarrollo de negocio e innovación de

Rakuten Europa y directivo a cargo del patrocinio del FC Barcelona,
habla de los beneficios de esta relación, que ha posicionado a
Rakuten como la marca más reconocida en España en patrocinio
deportivo

Se vieron en el 2016, se conocieron y tardarán en separarse. Rakuten

es un gigante del comercio electrónico japonés y el patrocinador
principal del FC Barcelona. El club azulgrana es una marca global que
abre la puerta de la firma nipona en el mercado mundial para
competir con otros gigantes como Amazon, todavía líder del e-
commerce.

Otro ejemplo de colaboración podría ser ayudar a las competiciones,

que centralizan las negociaciones por la venta de derechos de TV a
operadoras internacionales, en las que el soporte o la participación de
los principales clubes puede ser un efecto decisivo en el éxito de la
operación.

La actividad diaria del club como polo de atracción turística, con el

estadio con mayor capacidad de Europa y uno de los museos más
visitados del país, supone un impacto económico en la ciudad de
Barcelona, aspecto que influye en la relación con las administraciones
locales.

En la temporada 2013/2014, se realizó un estudio que concluyó en

que el impacto directo en el PIB de la ciudad era del 1,2 % del total, e
indirectamente mucho mayor, así como en la imagen y notoriedad
aportada a la ciudad.

Para ahondar en el tema, lea las siguientes publicaciones:

El FC Barcelona genera un impacto en la ciudad de Barcelona de 759
millones de euros de PIB, que representa el 1,2% del PIB de la ciudad,
según el estudio económico realizado por Deloitte.

El Barça generó una actividad económica en Barcelona la temporada

pasada que se tradujo en 1.191 millones de euros del PIB de la ciudad
(un 1,46%), casi 19.500 puestos de trabajo y una recaudación fiscal
de 366 millones.

El Club firma un convenio de colaboración con la plataforma privada y

adquiere la condición de Socio Protector para impulsar proyectos que
atraigan talento y negocio El FC Barcelona y Barcelona Global han
firmado un convenio de colaboración para trabajar conjuntamente en
proyectos que contribuyan desde el sector privado a fortalecer el
posicionamiento de la ciudad en el escenario de competitividad
global.

Factores socioculturales

Impacto social y cultural

Más allá de la influencia de los socios del club en la toma de

decisiones, la tipología de club deportivo tradicional implica aspectos
socioculturales, ya que formalmente se trata de entidades sin ánimo
de lucro, que no buscan el beneficio directo, sino que buscan que se
inviertan beneficios en la mejora del rendimiento del equipo, la
sostenibilidad del club o en proyectos comunitarios.

En el caso del FC Barcelona, se presenta la visión histórica todavía

vigente con el lema «más que un club», que incorpora el mensaje de
que no solo es importante hacer las cosas, sino que también la
manera de hacerlas, el modo que implica jugar con un estilo de juego
determinado, ganar de una determinada manera, comunicar y
participar de un determinado modo.

El contexto del club también incorpora el rol de embajador del lugar

de procedencia y de su cultura local, y de ejecutar y dar a conocer las
actuaciones de responsabilidad social. De hecho, muchos jugadores
también llevan a cabo proyectos que se hacen conjuntamente —o no
— con el club, y tienen su impacto tanto local como global. En este
sentido, otro de los objetivos del FCB es ser la entidad más querida y
la excelencia deportiva; ser global es ser la entidad más querida,
busca también tener mucho impacto.

Con motivo de la celebración del Día Internacional de los Refugiados

el próximo domingo, 20 de junio, la Fundación Barça ha puesto en
marcha una campaña de sensibilización sobre la problemática de las
personas refugiadas con el eslogan "Todo el mundo con los
refugiados".

El fútbol es el deporte más igualitario. No reconoce fronteras, clases

ni orígenes. El FC Barcelona es consciente de la esperanza que
genera el fútbol en miles de niños y cómo sus propios jugadores se
han convertido en modelos de conducta.

El presidente del FC Barcelona, Josep Maria Bartomeu, acompañado

por el vicepresidente Jordi Cardoner y los jugadores del primer equipo
Arda Turan y Aleix Vidal, se ha reunido con Bill Gates en Tokio para
analizar el trabajo que la Fundació FCB y la Bill & Melinda Gates
Foundation llevan a cabo conjuntamente contra la probreza extrema.

En cada sesión se trabaja un valor a través de juegos deportivos en

los que los participantes tienen que ponerlo en práctica de la mejor
manera posible. Para facilitar la actividad cuentan con diferentes
espacios de reflexión y los partidos se dividen en tres partes:

Toda una revolución tecnológica y científica ya está en marcha. Desde

el FC Barcelona, queremos convertirnos en centro de referencia
mundial para el desarrollo y la investigación deportiva.

Relación con Unicef

2016

BARCELONA, 7 Sep. (EUROPA PRESS) - El FC Barcelona y Unicef han

escenificado este miércoles sus diez años de alianza en un acto
celebrado en la sede de la ONU bajo el lema 'Para cada niño, el
derecho a jugar', que se enmarca dentro de la inauguración de la
oficina azulgrana en Nueva York, y que ha contado con la presencia
del presidente barcelonista, Josep Maria Bartomeu, el director
ejecutivo de la ONG, Anthony Lake, y el exjugador blaugrana
Ronaldinho.

2021

El Barça, con Unicef. El club y la ONG han cerrado un acuerdo para

renovar su vinculación una temporada más, hasta junio de 2022,
según ha avanzado Catalunya Radio. El nuevo acuerdo no comportará
una prestación económica por parte del FC Barcelona.

Valores identitarios del club

Los clubes con identidad, ya sea por su historia o por su

representación de alguna cultura o tradición local, suelen tener
valores que los definen y que influyen en su manera de desarrollar las
acciones. En el caso del FC Barcelona, los valores son fundamentales
para cualquier actividad que se desarrolle por parte de la entidad, y
son los que se describen en los próximos párrafos.

El primer valor es el respeto, valor que se traslada a todos los

niveles, desde el mismo estilo de juego: no menospreciar al rival, no
usar la violencia, no provocar conflictos durante los partidos... hasta
todos los niveles de gestión del club. Algunos ejemplos visibles
pueden ser los estilos de comunicación, las campañas promocionales
o el hecho de que cualquier promoción de la marca debe ser
coherente con este valor que condiciona el juego y la imagen del
club.

Ante la situación que vive Catalunya, el FC Barcelona ha querido

mostrar el posicionamiento del Club y su apuesta por encontrar
soluciones con un gran tifo en la zona del Lateral del Camp Nou en el
que se han podido leer las palabras 'Diálogo, respeto y deporte',
acompañadas de un escudo del FC Barcelona.

Otro valor del club es el esfuerzo, en el sentido de dedicación, rigor,

constancia, sacrificio, perseverancia. Todo el esfuerzo que da sus
resultados a mediano y largo plazo, el cual implica superación
personal. Desde el club, se les exige a los equipos. Por ejemplo, a los
jóvenes de la cantera no solo se les pide aprender a jugar bien al
fútbol, sino que también se les pide que académicamente tengan un
buen desempeño; se trata de garantizar que la mayoría de ellos
pueda dedicarse al deporte profesional en algún futuro.
También está el valor de la ambición, que se relaciona con la
voluntad de conseguir el máximo rendimiento y, por lo tanto, no solo
consiste en conseguir que las cosas funcionen, sino que también
funcionen de la mejor manera que sea posible. Es algo que se exige
internamente en el club, pero también lo exigen los seguidores y
socios desde el propio entorno.

Otro valor destacado es el trabajo en equipo, básico para el fútbol,

ya que es un juego asociativo en el que la colaboración entre
individualidades es necesaria para alcanzar beneficios comunes. En
este sentido, cada vez hay más colaboración con terceros.

Por último, cabe destacar el valor de la humildad; realizar todas las

acciones teniendo en cuenta los valores descritos conlleva también a
aprender y generar una inteligencia colectiva, que es parte de la
clave del éxito.

Los Premios Laureus estrenarán nuevo galardón en esta edición

conmemorando el Mejor Momento Deportivo del año que se decidirá
por votación popular. Los aficionados al deporte pueden elegir entre 6
de los momentos más emotivos del 2016 que responde a valores
como el compañerismo, gestos admirables, juego limpico, momento
mágico, deportividad o gesto conmovedor.

Terminaron la temporada ganándolo prácticamente todo en fútbol 7 y

no podían empezar de otra forma en fútbol 11. El nuevo Infantil B del
Barça consiguió el título de campeón del World Challenge Cup de
Tokio tras superar en la final al Omya con gol de Xavi Planas, uno de
los cuatro fichajes de la temporada.

Factores legales

Los factores legales también pueden influir enormemente y son

fundamentales, ya que es el marco legal y la normativa de las
competiciones los que fijan y rigen, en última instancia, el
comportamiento de las personas y los clubes que los conforman.
Estos factores, además, se encuentran en el resto de las actividades:
la propia normativa de construcción y de uso de las instalaciones, o
bien, una denuncia por parte de un jugador, empleado o socio por
incumplimiento de estatutos, puede implicar que se pare o se
modifique un proyecto.

Por otra parte, las reglas del juego tienen mucho impacto en la
planificación a mediano y largo plazo, al igual que cualquier decisión
que se tome. Un ejemplo que se podría citar es el fair play financiero,
que se marca de UEFA o de algunas competencias, y cuyo impacto en
los fichajes repercute en los sueldos de los jugadores (que son el
gasto principal); esto condiciona el equipo, el espectáculo —fichar
estrellas—, y la sostenibilidad de los clubes, lo que les permite hacer
presupuestos más o menos flexibles.

1) ¿Cómo se explica el juego limpio financiero en una frase? El juego

limpio financiero busca mejorar la salud financiera del fútbol europeo
de clubes. 2) ¿Cuándo se pone en marcha el juego limpio financiero?
El juego limpio financiero ya está en marcha, lo hizo en 2011.

En el caso de LaLiga española, existe igualmente un control

económico por parte de los propios clubes y SAD desde 2013, fijando
el margen de gasto anticipadamente, funcionando así con carácter
más preventivo que en el caso de la UEFA.

Factores ambientales: ambiente físico, medioambiente

Existen otros tipos de factores que pueden influir en la gestión. Por

ejemplo, cada vez más, los factores que se relacionan con la
protección del medioambiente se dedican a trasladar iniciativas
siguiendo los valores del club a la sociedad, y a calcular el impacto en
sostenibilidad e intentar ser agentes de cambio en el sector.

Climate change is a defining challenge of our time. As the damage

and risk posed by man-made global warming continues to increase,
all parts of society will need to play their part in tackling the climate
crisis, including sport and sporting institutions.

Ambiente emocional, entorno mediatizado

Los factores emocionales que se vinculan con el propio transcurso

de la competición, pueden darse por rivalidad histórica o por algún
factor más reciente que haya sido mediatizado; a pesar de ello, los
temas de actualidad suelen tener un gran peso. En este sentido, es
habitual que la gente, seguidores del deporte, dé su visión y su
opinión sobre lo que el club hace, su desempeño deportivo, cómo
juega el equipo o acerca de las decisiones que se toman, desde una
posición muy emocional para seguidores y socios.

Este factor puede verse amplificado enormemente por estos otros

factores: los comunicativos. Los factores de comunicación abarcan
la relación con la prensa y con los medios locales e internacionales,
que van siguiendo el día a día de todo lo que se relaciona con el club,
acompañando al equipo en el estadio y en sus viajes. Estos factores
incluyen, además, todo lo que se publica con referencia al club y sus
jugadores, por todos los canales o en redes sociales y, en definitiva,
todas las reacciones que se generan alrededor del club, las cuales
influyen en la toma de decisiones.

Los clubes no son entidades aisladas: todo lo que les pase a los
agentes de su entorno puede influir directa o indirectamente, e
implica escucha activa, estimar afectación y, en muchos casos, tener
una posición al respecto. Estos agentes pueden ser las propias
competiciones, los agentes de los jugadores, los propios jugadores o
exjugadores, los equipos rivales, las marcas que se relacionan con el
club, en cuanto a la imagen y proyección, ya que, de alguna manera,
se pueden considerar partners de la institución.

Hace más de 30 años, Johan Cruyff bautizó a todo el ambiente que

rodea al club como el «entorno». Hoy, también es importante
incorporar la transformación del sector del deporte al sector del
entretenimiento, el impacto y la visibilización de un encuentro
deportivo como evento de entretenimiento de interés por toda la
actividad, antes y después de la acción deportiva, más allá de las
reacciones de jugadores, técnicos y directivos, tanto en la previa
como en el pospartido; cualquier detalle que se conozca acerca de las
reacciones del vestuario o en otros momentos, incluso los detalles
que comparten los mismos jugadores en sus redes sociales, pueden
dar lugar a una reacción del entorno a la que el club debe plantearse
responder o no.

Situación global

Existen factores que representan retos globales como, por ejemplo, la

crisis sanitaria del COVID-19, la crisis económica, las crisis sociales, la
amenaza del terrorismo o la crisis climática.

Dichos factores generan un fuerte impacto tanto en las ciudades

como en sus instituciones; por este motivo, también impactan en los
clubes deportivos. En este sentido, estos factores no pueden quedar
fuera de este tipo de análisis, ya que se debe analizar
estratégicamente cómo nos afectarán, y, de acuerdo con ello,
plantear la mejor manera de transitarlos.

Factores tecnológicos

La adopción o incorporación de nuevas tecnologías puede causar

impacto en el rendimiento deportivo, la experiencia de los seguidores
y la gestión de la organización.

La tecnología deportiva se presenta en el análisis deportivo más

avanzado: puede influir en la manera en la que se preparan los
partidos, y, en consecuencia, mejorar el juego y analizar
profundamente al rival, incluyendo sus puntos débiles, etc. Por otra
parte, la tecnología deportiva influye en el rendimiento individual de
los jugadores: se adaptan entrenamientos, se reduce el riesgo de
lesiones o se reduce el tiempo de recuperación. No disponer de estas
tecnologías ni aprovecharlas supone una pérdida de competitividad
frente al resto de clubes de élite.

La tecnología, además, puede influir en la experiencia de los

aficionados: por un lado, puede influir en la experiencia al asistir a
ver un partido, en el que tecnologías como el 5G o la digitalización de
todos los servicios e instalaciones brindan múltiples opciones para
ampliar y personalizar la experiencia, con un enorme potencial de
impacto en la imagen y en la monetización de la experiencia. Por otro
lado, la tecnología habilita una relación mucho más directa con fans
que asisten poco al estadio o que no han estado y quizá no lo
visitarán nunca (porque, por ejemplo, siguen al equipo desde la otra
punta del mundo). La gran presencia de contenidos digitales permite
hacer la visita virtual e interaccionar o seguir el día a día del club con
todo tipo de detalles.

Por último, la tecnología, mediante

la digitalización y automatización de procesos, ha influido en la
gestión tanto interna como entre entidades. Internamente, ha
facilitado tanto la eficiencia operativa como su expansión en el
mundo, no solo por las oficinas o sedes internacionales, sino también
a través de mantener el contacto durante la actividad de personal
desplazado, de las escuelas distribuidas por el mundo, de los puntos
de venta distribuidos de comercialización, o a través de los propios
desplazamientos de todos los equipos. Externamente, la tecnología
ha influido por la automatización y la facilidad que ha mejorado la
operativa y las tramitaciones con administración, federaciones,
competiciones y otros clubes que, a su vez, han permitido un control
más detallado de la actividad realizada y su impacto por cada una de
las partes.

El fútbol y otros deportes han estado estancados por más de tres

meses. La situación actual ha creado una complejidad sin
precedentes en términos de cuestiones logísticas, financieras y
legales para el ecosistema europeo del fútbol.

Conclusión

Los clubes de fútbol de élite están condicionados —más allá de los

resultados deportivos— por múltiples factores: tanto internos —
modelo de club, su realidad, su historia e identidad propia y sus
socios— como externos —la relación e interacción con los propios
deportistas, con un gran número de agentes del entorno deportivo,
con las entidades de las ciudades y países en los que se ubican
físicamente; por su exposición a redes y nuevos canales, sin dejar de
aparecer en portada o en los destacados en medios informativos
tradicionales, y, sobre todo, por su gran número de seguidores tanto
locales como internacionales, que tienen una vinculación emocional
con el club y simplemente con el fútbol como deporte—. Todo ello
debe estar controlado y gestionado de modo estructural, y debe
aprovecharse para generar una marca propia que deberá
diferenciarse del resto de los equipos, con el fin de seguir siendo
competitivos en lo deportivo y comercial.