FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
INTEGRANTES:
Castrejón Yopla, Yessenia Noemi
Villanueva Valerio, Yesmi Anais
Vásquez Terrones , Mayra Zocorro
Alfaro Rodriguez, Adriana María
Tafur Cueva, Jamil limerson
Izquierdo Tapia ,Rodrigo Valentino
Curso:
Auditoría Financiera 1.
Docente:
Sindulfo Javier Diaz Angulo
CAJAMARCA– PERU
1. INTRODUCCIÓN ¡Error! Marcador no definido.
2. FUNDAMENTOS DEL CONTROL INTERNO ¡Error!
Marcador no definido.
2.1. Enfoques en el sector Público y Privado ¡Error! Marcador no definido.
[Link] y modelos aplicados ¡Error! Marcador no definido.
2.3 Buenas prácticas organizacionales
3. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ¡Error! Marcador no definido.
3.1. Información básica de la organización ¡Error! Marcador no definido.
3.2. Identificación de la empresa según SUNAT ¡Error! Marcador no definido.
3.3. Criterios para su elección en el estudio ¡Error! Marcador no definido.
4. FORMAS DE CONTROL INTERNO ¡Error! Marcador no definido.
4.1. Modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations)¡Error! Marcador no
definido.
4.2. Otros modelos usados en empresas ¡Error! Marcador no definido.
4.3 Diferencias y similitudes entre modelos
5. MÉTODOS APLICADOS EN LA EVALUACIÓN ¡Error! Marcador no definido.
5.1. Revisión general del control interno en la empresa ¡Error! Marcador no definido.
5.2. Cuestionario utilizado según el modelo COSO ¡Error! Marcador no definido.
5.3. Proceso de aplicación de instrumento ¡Error! Marcador no definido.
5.4 Análisis de resultados obtenidos
6. PROPUESTA DE MEJORA ¡Error! Marcador no definido.
6.1. Modelo a aplicar ¡Error! Marcador no definido.
6.2. Aspectos claves del nuevo sistema ¡Error! Marcador no definido.
6.3. Controles y comunicación interna ¡Error! Marcador no definido.
6.4 Evaluación y seguimiento
7. CONCLUSIONES ¡Error! Marcador no definido.
8. RECOMENDACIONES ¡Error! Marcador no definido.
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ¡Error! Marcador no definido.
INTRODUCCIÓN
En el presente informe se evalúa el sistema de control interno de la empresa MARCEL YOPLA
CONTRATISTAS S.R.L., dedicada al sector de la construcción, especialmente a la ejecución de
carreteras y vías de ferrocarril. Constituida legalmente bajo esa razón social y registrada con
RUC 20495763235, inició operaciones el 03 de junio de 2006. A lo largo de su trayectoria, ha
desarrollado importantes proyectos de infraestructura vial, lo que exige mantener un sistema
interno eficiente que garantice el cumplimiento de objetivos, una adecuada administración de
recursos y la prevención de riesgos operativos y financieros.
En el contexto actual, donde las empresas del rubro enfrentan alta competitividad, estrictos
requerimientos contractuales y exigencias normativas, el fortalecimiento del control interno se
vuelve clave para asegurar la sostenibilidad del negocio. Un sistema sólido permite supervisar
eficazmente cada etapa de los proyectos, desde la planificación hasta la ejecución y el cierre de
obra, minimizando errores, sobrecostos y desviaciones que puedan afectar la rentabilidad y la
reputación de la organización.
Más allá del enfoque académico, este análisis busca brindar una herramienta útil para detectar
debilidades en los procesos internos y proponer mejoras a través del modelo COSO III. Esta
metodología servirá como base para establecer un entorno de control confiable, fomentar la
rendición de cuentas y alinear los objetivos operativos con los estratégicos. Con ello, se espera
que la empresa continúe consolidándose como una organización eficiente, transparente y
orientada al cumplimiento de metas dentro del sector construcción.
2. FUNDAMENTOS DEL CONTROL INTERNO
2.1 Enfoques en el sector Público y Privado
El control interno tiene una función clave en todo tipo de organización, y su enfoque varía según
si se trata del sector público o privado. En el caso del sector público, se orienta principalmente a
asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales, el uso eficiente de los recursos y la
transparencia en la gestión. Este sistema se caracteriza por su estructura formal, ya que responde
a lineamientos establecidos por organismos de control superiores, lo que obliga a las entidades a
documentar, supervisar y evaluar constantemente sus procesos.
En el sector privado, el control interno se aplica con mayor flexibilidad y responde a las
necesidades estratégicas de cada empresa. Su implementación busca optimizar las operaciones,
prevenir errores y fraudes, proteger los activos y generar información útil para la toma de
decisiones. En este entorno, cada organización decide cómo estructurar su sistema de control, de
acuerdo con sus características internas, su tamaño, nivel de riesgo y objetivos empresariales.
Si bien los objetivos generales del control interno son similares en ambos sectores —como la
eficiencia operativa, la gestión adecuada de recursos y la mejora continua, la forma de aplicación
se adapta al contexto organizacional y a la naturaleza de cada entidad.
2.2 Normativas y modelos aplicados
El control interno, tanto en el sector público como en el privado, se apoya en diversas normativas
y marcos conceptuales que orientan su implementación de forma estructurada y eficaz.
En el sector público peruano, el principal marco normativo es la Ley N.º 28716 – Ley de Control
Interno de las Entidades del Estado, la cual establece la obligación de implementar un sistema de
control interno en todas las entidades públicas, con el objetivo de garantizar la eficiencia,
eficacia, transparencia y legalidad en el uso de los recursos del Estado. Esta ley es
complementada por resoluciones emitidas por la Contraloría General de la República, como la
Resolución N.º 320-2006-CG, que aprueba las normas específicas para el diseño,
implementación y supervisión del control interno en el ámbito estatal.
En el sector privado, no existe una norma legal obligatoria para implementar un sistema de
control interno. Sin embargo, muchas organizaciones optan por adoptar modelos
internacionalmente reconocidos para fortalecer su gestión. El más utilizado es el modelo COSO
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), particularmente en su
versión COSO III. Este modelo propone un enfoque integral basado en cinco componentes:
ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación,
y supervisión. Cada componente se interrelaciona para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus
objetivos operativos, financieros y de cumplimiento.
Además del modelo COSO, existen otros marcos que algunas empresas consideran según sus
necesidades, como COBIT (enfocado en tecnologías de la información) y MECI (más usado en
países con sistemas similares al peruano en gestión pública). No obstante, para pequeñas y
medianas empresas, el modelo COSO III suele ser el más accesible y adaptable, especialmente
por su enfoque práctico y progresivo.
2.3 Buenas prácticas organizacionales
Dentro de una organización, las buenas prácticas se entienden como un conjunto de conductas,
políticas y acciones que buscan mejorar el funcionamiento interno, promover un entorno laboral
saludable y asegurar el logro de los objetivos establecidos. Estas prácticas contribuyen
directamente al fortalecimiento del control interno y a la creación de una cultura organizacional
basada en principios éticos y responsabilidad compartida.
En la gestión diaria, aplicar buenas prácticas permite optimizar los procesos, clarificar funciones,
reducir errores y fomentar la transparencia. Algunas de las más comunes son: definir políticas
internas bien estructuradas, establecer manuales de procedimientos, separar adecuadamente las
funciones entre los colaboradores, capacitar al personal de manera continua y contar con
mecanismos formales para la comunicación interna y el reporte de situaciones irregulares.
Además, un ambiente organizacional que promueve la ética, la confianza y la mejora constante
favorece la prevención de riesgos y fortalece el cumplimiento de los objetivos operativos. La
participación activa de la alta dirección en la aplicación y supervisión de estas prácticas es
determinante, ya que su liderazgo influye en la actitud del resto del personal.
Implementar estas medidas no solo mejora el control interno, sino que también potencia la
eficiencia institucional, facilita la toma de decisiones y contribuye al posicionamiento positivo de
la organización frente a sus grupos de interés.
3. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Información básica de la organización
La empresa evaluada responde a la razón social MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L.,
nombre con el cual también desarrolla sus actividades comerciales. Se encuentra inscrita en la
administración tributaria bajo el RUC N.º 20495763235, y su fecha de inicio de operaciones
figura como el 3 de junio del año 2006.
Su sede principal está registrada en Calle Brasil Mz C Lote 4 Barr, desde donde coordina sus
operaciones administrativas. La actividad económica que desarrolla está vinculada al sector
construcción, teniendo como principal línea de trabajo la ejecución de proyectos de carreteras y
vías de ferrocarril, orientados tanto al ámbito público como privado.
3.2. Identificación de la empresa según SUNAT
3.3 Criterios para su elección en el estudio
La elección de MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L. como objeto de evaluación en el
presente estudio responde a diversos criterios técnicos y académicos. En primer lugar, se trata de
una empresa con más de 15 años de trayectoria en el sector de construcción de carreteras y vías
de ferrocarril, lo cual la convierte en una organización representativa de su rubro.
Por la naturaleza de sus operaciones, la empresa administra activos fijos de alto valor, como
maquinaria pesada y equipos especializados. Esta característica hace pertinente el análisis de su
sistema de control interno, en especial en el proceso relacionado con Propiedad, Planta y Equipo,
ya que permite evaluar la eficiencia en la gestión de bienes, el cumplimiento de normas contables
y la existencia de mecanismos de control para reducir riesgos operativos y financieros.
Además, se consideró la disposición del personal contable y administrativo para participar
activamente en la investigación, brindando información relevante y respondiendo con claridad al
cuestionario diseñado bajo el modelo COSO. Esta colaboración fue clave para aplicar
correctamente la metodología y obtener resultados válidos.
Finalmente, esta elección responde también a un interés académico por aplicar conocimientos
teóricos en un contexto real, lo que permite identificar tanto fortalezas como aspectos a mejorar
dentro del sistema de control interno de una empresa del sector construcción.
4. FORMAS DE CONTROL INTERNO
4.1 Modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations)
El modelo COSO, desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, es uno de los marcos más ampliamente utilizados para diseñar, implementar y
evaluar sistemas de control interno en organizaciones públicas y privadas. Su propósito principal
es ayudar a las entidades a alcanzar sus objetivos mediante un control efectivo de los riesgos, el
fortalecimiento de la eficiencia operativa y la mejora de la calidad de la información financiera.
Este modelo está compuesto por cinco componentes esenciales que trabajan de manera integrada:
Ambiente de control: Establece la base para el resto del sistema, promoviendo una cultura
organizacional ética, responsable y con políticas claras.
Evaluación de riesgos: Identifica y analiza los riesgos que pueden afectar el logro de los
objetivos, considerando tanto factores internos como externos.
Actividades de control: Incluye las políticas, procedimientos y mecanismos establecidos
para mitigar los riesgos identificados y asegurar el cumplimiento de las tareas.
Información y comunicación: Se refiere a la disponibilidad de información confiable,
oportuna y bien distribuida dentro de la organización para apoyar la toma de decisiones.
Supervisión: Consiste en el monitoreo continuo del sistema de control interno para
asegurar que funcione correctamente y realizar ajustes cuando sea necesario.
El modelo COSO es ampliamente valorado por su flexibilidad y aplicabilidad a distintos tipos de
organizaciones, permitiendo adaptarlo a las características y necesidades específicas de cada
entidad. En el caso de MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L., su aplicación permite
evaluar de forma ordenada y objetiva el control interno del proceso relacionado con Propiedad,
Planta y Equipo.
4.2 Otros métodos usados en empresas
Además del modelo COSO, existen otros marcos de control interno que han sido implementados
por distintas organizaciones, de acuerdo con sus características, necesidades y el entorno en el
que operan. Estos modelos también ofrecen estructuras sólidas para identificar riesgos, establecer
controles, y mejorar los procesos administrativos y operativos.
Uno de ellos es el modelo COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technologies), desarrollado por ISACA, que se enfoca principalmente en el control y la gestión
de tecnologías de la información. Es utilizado por empresas que requieren un mayor control
sobre sistemas informáticos, seguridad digital y procesos tecnológicos. Aunque su enfoque es
más técnico, puede complementarse con otros modelos para lograr un sistema de control interno
integral.
Otro modelo reconocido es el MECI (Modelo Estándar de Control Interno), aplicado
principalmente en entidades públicas de algunos países de América Latina. Este marco propone
una estructura centrada en la planeación, ejecución y evaluación de procesos, con énfasis en la
rendición de cuentas y la mejora continua. Aunque está pensado para el sector público, algunos
de sus principios pueden ser útiles en organizaciones privadas, especialmente en aquellas que
manejan fondos públicos o trabajan con gobiernos.
También existen otros enfoques como el modelo CoCo (Criteria of Control), desarrollado en
Canadá, que se basa en principios de comportamiento, liderazgo y aprendizaje dentro de la
organización, priorizando la participación de todos los niveles jerárquicos en el control interno.
4.3 Diferencias y similitudes entre modelos
Los modelos de control interno utilizados por las organizaciones presentan similitudes en cuanto
a su propósito general: todos buscan garantizar una gestión ordenada, prevenir riesgos, proteger
los recursos institucionales y apoyar el logro de los objetivos. Asimismo, comparten
componentes clave como la evaluación de riesgos, la implementación de controles, la
supervisión continua y la importancia de una comunicación clara dentro de la entidad.
No obstante, también existen diferencias entre ellos, especialmente en la forma en que
estructuran sus componentes, el enfoque que adoptan y el tipo de organización al que están
dirigidos. Algunos modelos son más normativos y están diseñados para instituciones públicas,
mientras que otros ofrecen mayor flexibilidad, siendo adecuados para empresas privadas de
distintos tamaños.
Otra diferencia importante radica en el nivel de detalle técnico. Algunos modelos profundizan en
áreas específicas como la tecnología, la auditoría o la gestión por procesos, mientras que otros
ofrecen una visión más general y aplicable a cualquier área funcional.
En conjunto, la elección de un modelo de control interno dependerá de factores como el sector
donde opera la organización, sus recursos disponibles, sus riesgos más frecuentes y el nivel de
formalidad que requiere su sistema de gestión.
METODOS APLICADOS EN LA EVALUACION
5.1. Revisión general del control interno en la empresa
Para evaluar el sistema de control interno de MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L., se
realizó una revisión exhaustiva de los procesos relacionados con Propiedad, Planta y Equipo
(PPYE). Esta revisión incluyó el análisis de documentos relevantes, como políticas, manuales de
procedimientos, registros contables y matrices de riesgos. Además, se llevó a cabo una entrevista
con un personal al clave del área contable, para comprender la implementación práctica de los
controles.
El objetivo fue identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora en la gestión de
activos fijos, asegurando que los controles sean eficaces y estén alineados con los objetivos
organizacionales.
5.2. Cuestionario utilizado según el modelo COSO
Se empleó un cuestionario basado en el modelo COSO III, estructurado en cinco componentes
fundamentales del control interno:
Entorno de Control: Evaluación de la cultura organizacional, los principios éticos y la
estructura del área encargada de la gestión de PPYE.
Evaluación de Riesgos: Análisis de la identificación, valoración y tratamiento de riesgos
asociados a los activos.
Actividades de Control: Verificación de la existencia y aplicación de políticas internas,
segregación de funciones y controles operativos.
Información y Comunicación: Revisión de la disponibilidad de información relevante y
de los canales de comunicación para detección y reporte de irregularidades.
Supervisión y Monitoreo: Revisión de la existencia de auditorías internas, indicadores de
desempeño y planes de acción implementados.
Cada pregunta se calificó del 1 al 5 (siendo 5 la máxima puntuación), con opciones para
comentarios y planes de acción. Este instrumento permitió una evaluación cuantitativa y
cualitativa del sistema.
5.3. Proceso de aplicación de instrumento
El cuestionario fue aplicado por el equipo investigador en colaboración con el personal de la
empresa. Se realizaron las siguientes etapas:
Recopilación de información: Revisión de documentos y entrevistas preliminares.
Aplicación del cuestionario: Las respuestas fueron proporcionadas por la Sra. Exilda
Yopla Vergara responsable del área de Contabilidad, garantizando la confiabilidad de las
respuestas.
Validación: Los resultados fueron contrastados con evidencias documentales y
observaciones.
Registro: Los datos se consolidaron en una hoja de cálculo para su análisis posterior.
El proceso garantizó una evaluación objetiva y participativa, involucrando a todos los factores
clave del proceso de PPYE.
5.4. Análisis de resultados obtenidos
Los resultados mostraron un sistema de control interno sólido, con una calificación promedio
de 4.5, ubicándose en el nivel "Efectivo" según los criterios del modelo COSO. Entre los
principales hallazgos se destacan:
Fortalezas:
Documentación completa de políticas y procedimientos (puntuación 5).
Segregación de funciones y controles administrativos eficaces (puntuación 5).
Uso de tecnología (SAP) para el registro y control de activos (puntuación 5).
Áreas de mejora:
Canales de comunicación para reportar fraudes (puntuación 3), con plan de acción
para implementar mejoras antes del 30/06/2025.
Avalúos técnicos anuales (puntuación 3), sugiriendo mayor periodicidad.
El análisis confirmó que la empresa cuenta con un control interno bien estructurado y funcional,
pero se recomendó fortalecer la supervisión continua y mejorar los canales de comunicación
interna para mantener su eficacia a largo plazo.
Propuesta de mejora
6.1. Modelo a aplicar
Para fortalecer el control interno de la empresa, proponemos implementar mejoras basadas en el
modelo COSO III, que es reconocido por su enfoque y se adapta bien a empresas como la
nuestra. Este modelo nos ayudará a:
Mejorar el ambiente de control, promoviendo una cultura organizacional más ética y
responsable.
Identificar y gestionar mejor los riesgos que puedan afectar nuestros activos.
Establecer actividades de control más claras y efectivas.
Mejorar la comunicación interna sobre los controles y procesos.
Implementar un sistema de supervisión continua.
Además, complementaremos este modelo con algunas prácticas del modelo COBIT, que se
enfoca en el control y gestión de sistemas tecnológicos. Esto permitirá mejorar el usos y
supervisión del sistema SAP, que actualmente se utiliza para la gestión de activos fijos de la
empresa.
6.2. Aspectos claves del nuevo sistema
Las principales mejoras que implementaremos son:
Mejora de los registros y controles tecnológicos:
Actualizaremos nuestros sistemas para que el registro de activos sea más preciso.
Implementaremos códigos QR en los equipos para facilitar su identificación y
seguimiento.
Automatizaremos procesos como el cálculo de depreciación para reducir errores.
Capacitación del personal:
Realizaremos talleres de capacitación sobre:
El uso correcto de SAP para gestionar activos.
Las normas contables que debemos seguir.
Los procedimientos para reportar daños o problemas con los equipos.
Actualización de documentos:
Revisaremos y mejoraremos nuestro manual de procedimientos para que sea más
claro.
Crearemos una matriz de riesgos específica para nuestros proyectos de
construcción.
Indicadores de desempeño:
Estableceremos metas claras como:
Que el 100% de nuestros activos tengan su avalúo técnico al día.
Reducir, máximo 5 días el tiempo para resolver diferencias en inventarios.
6.3. Controles y comunicación interna
Para mejorar nuestros controles y la comunicación:
Sobre denuncias y reportes:
Implementaremos un sistema digital donde los trabajadores puedan reportar
problemas de forma anónima si lo prefieren.
Sobre la organización del trabajo:
Revisaremos las responsabilidades de cada área para evitar que una sola persona
controle todo un proceso.
Sobre la comunicación:
Realizaremos reuniones trimestrales para explicar los cambios en los controles.
Enviaremos boletines mensuales con información importante sobre los activos.
6.4. Evaluación y seguimiento
Para asegurarnos que las mejoras funcionen:
Haremos evaluaciones periódicas:
Auditorías internas cada 6 meses enfocadas en los activos.
Replicaremos el cuestionario COSO dos veces al año para medir nuestro
progreso.
Asignaremos responsables:
El Gerente General supervisará todo el proceso.
La contadora que liderará la implementación de los cambios.
Mediremos nuestros avances:
Nuestra meta es reducir en un 30% los errores en inventarios durante el primer
año.
Buscamos obtener una calificación superior a 4.8 en nuestra próxima evaluación.
Importante: Todas estas mejoras están diseñadas para ser prácticas y de bajo costo, aprovechando
los sistemas que ya tenemos (como SAP) y capacitando a nuestro personal actual. Cada acción
tiene plazos claros y responsables definidos, lo que nos permitirá medir fácilmente nuestro
progreso.
FLUJOGRAMA DESCRIPTIVO DEL PROCESO DE CONTROL INTERNO PARA (PP&E)
Propiedad, Planta y Equipo - MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L.
7. CONCLUSIONES
El análisis del sistema de control interno en MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L.,
específicamente en el proceso de Propiedad, Planta y Equipo, revela una estructura organizada y
funcional que cumple con los estándares básicos de control. La evaluación realizada bajo los
parámetros del modelo COSO III demuestra que la empresa ha implementado mecanismos
adecuados para la gestión de sus activos fijos, obteniendo una calificación de 4.5 sobre 5, lo que
indica un nivel satisfactorio de madurez en sus procesos de control.
Entre los aspectos más destacables se encuentra la documentación completa de políticas y
procedimientos, que sirve como base para las operaciones diarias. La segregación de funciones
dentro del área contable y financiera muestra un diseño adecuado que previene conflictos de
interés. Asimismo, la implementación del sistema SAP para el registro y seguimiento de activos
ha permitido mayor precisión en la información financiera y operativa.
Sin embargo, el estudio también identificó oportunidades de mejora significativas. Los canales
de comunicación interna para reportar irregularidades requieren modernización, ya que los
actuales no garantizan plenamente la confidencialidad que los colaboradores necesitan.
Igualmente, la frecuencia de los avalúos técnicos podría incrementarse para asegurar que los
valores contables reflejen adecuadamente el estado real de los activos.
La metodología aplicada, combinando el cuestionario COSO con entrevistas al personal clave y
revisión documental, proporcionó una visión integral del sistema de control. Esta aproximación
permitió no solo evaluar la existencia formal de los controles, sino también su aplicación práctica
en el día a día de la organización.
El resultado final del análisis confirma que MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L. cuenta
con una base sólida en su sistema de control interno, pero que existen áreas específicas donde la
implementación de mejoras podría elevar significativamente su eficiencia y confiabilidad. Las
propuestas planteadas buscan precisamente capitalizar estas oportunidades para llevar el sistema
a un nivel de excelencia.
8. RECOMENDACIONES
Para fortalecer el sistema de control interno en el proceso de Propiedad, Planta y Equipo, se
proponen las siguientes acciones estratégicas:
En primer lugar, se recomienda implementar un sistema digital de reporte de irregularidades que
garantice confidencialidad y protección al denunciante. Esta plataforma debería permitir el
seguimiento de los casos reportados y estar acompañada de una política clara que fomente la
cultura de transparencia. La experiencia en otras organizaciones muestra que estos mecanismos
aumentan significativamente la detección temprana de problemas.
Respecto a la valoración de activos, es fundamental establecer un cronograma anual obligatorio
para los avalúos técnicos, priorizando los equipos de mayor valor y aquellos sujetos a mayor
desgaste. Este proceso debería integrarse con el sistema contable para asegurar que los ajustes de
valoración se reflejen oportunamente en los estados financieros.
El componente de capacitación requiere especial atención. Se sugiere desarrollar un programa de
entrenamiento continuo que cubra tres aspectos clave: el uso avanzado del sistema SAP para la
gestión de activos, las normas contables aplicables (especialmente NIIF), y los procedimientos
internos actualizados. Este programa debería incluir evaluaciones periódicas para medir su
efectividad.
Para el monitoreo continuo del sistema, se propone la realización de auditorías internas
semestrales focalizadas en el proceso de PP&E, complementadas con la aplicación bianual del
cuestionario COSO. Estos mecanismos permitirán evaluar objetivamente el avance en la
implementación de las mejoras y detectar nuevas áreas de oportunidad.
Finalmente, se recomienda establecer un conjunto de indicadores clave de desempeño
específicos para el control de activos. Entre los más relevantes se podrían incluir: el porcentaje
de activos con avalúo vigente, el tiempo promedio de resolución de diferencias de inventario, y
la tasa de utilización de maquinaria. Estos indicadores deben revisarse mensualmente en las
reuniones de gerencia.
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
El presente informe se sustenta en las siguientes fuentes académicas, normativas y técnicas:
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2013). Marco
integrado de control interno (COSO III).
[Link]
Congreso de la República del Perú. (2006). Ley N. ª 28716: Ley de control interno de las
entidades del Estado. Diario Oficial El Peruano.
[Link]
Contraloría General de la República. (2006). Resolución N.º 320-2006-CG: Normas de control
interno para el sector público.
[Link]
ISACA. (2019). COBIT 2019 framework: Governance and management objectives. Information
Systems Audit and Control Association.
[Link]
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). (2024). Ficha RUC de
MARCEL YOPLA CONTRATISTAS S.R.L.
[Link]
