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El Entorno interno: recursos, capacidades y
competencias centrales
Introducción: La probabilidad de lograr una ventaja competitiva sostenible aumenta si las
empresas utilizan sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas y si
fundamentan en ellos las estrategias que implementan. Las ventajas competitivas y las
diferencias que éstas marcan en el desempeño de la organización, con frecuencia guardan
una estrecha relación con los recursos que ésta tiene y con su forma de administrarlos.
Con el tiempo las empresas que compiten contra cualquier otra podrán replicar su estrategia
que crea valor. Esto significa que todas las ventajas competitivas tienen vida limitada. La
cuestión respecto a las réplicas no es si éstas ocurrirán, sino cuándo se presentarán. En
general la posibilidad de sostener una ventaja competitiva depende de tres factores: 1) la
velocidad con la que los cambios del entorno provocan que la competencia central se vuelva
obsoleta, 2) la existencia de sustitutos de la competencia central y 3) la posibilidad de imitar
la competencia central.
La naturaleza del análisis interno
El contexto del análisis interno: Cada vez es más necesario que las personas que analizan
el entorno interno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para
estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura
o contexto. El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores
estudien el portafolio de recursos de esta y los paquetes de recursos y capacidades
heterogéneos que han creado los gerentes. Esta perspectiva sugiere que cada empresa
posee cuando menos algunos recursos y capacidades que otras no poseen, o por lo menos
no en esa misma combinación.
La creación de valor: Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus
ventajas competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la
competencia global, por no decir que, para excederlos, están creando valor para sus
clientes. El valor se mide con base en las características de desempeño de un producto,
así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Para
crear una ventaja competitiva las empresas deben proporcionar a los clientes un valor
superior al que les proporcionan los competidores.
Las empresas crean valor formando paquetes innovadores y apalancando sus recursos y
capacidades. Las que no son creativas para armar paquetes ni para apalancar sus recursos
y capacidades de modo que creen valor para los clientes, registran un desempeño
decreciente.
El reto del análisis interno: Las decisiones estratégicas que toman los administradores en
cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organización no
son nada rutinarias, tienen implicaciones éticas y también influyen de forma notable en la
capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al promedio.
En ocasiones los errores se cometen durante el análisis del entorno interno de la empresa.
Por ejemplo, los gerentes podrían considerar como competencias centrales ciertas
capacidades que no crean una ventaja competitiva. Cuando las personas que toman las
decisiones se equivocan, deben tener tanta confianza en sí mismas como para admitir su
error y aplicar acciones correctivas. Las empresas pueden aprender del fracaso que se
deriva de un error; es decir, lo que no deben hacer cuando buscan una ventaja competitiva.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, las capacidades y
las competencias centrales se caracterizan por tres
condiciones: incertidumbre, complejidad y los
conflictos internos de la organización. Cuando
estas tres condiciones influyen en las decisiones
que deben tomar, los gerentes tienen que aplicar su
buen juicio. En este contexto juicio significa la
capacidad para tomar buenas decisiones cuando
no hay una regla o un modelo que indique cuáles
son las correctas o cuándo los datos relevantes no
son confiables ni están completos.
En el panorama actual de la competencia el juicio
de los ejecutivos es una fuente de ventaja competitiva muy importante. Esto se debe a que,
con el transcurso del tiempo, el buen juicio permite que la empresa construya una sólida
reputación y retenga la lealtad de los grupos de interés que le brindan el apoyo que está
ligado a los rendimientos superiores al promedio.
Recursos, capacidades y competencias centrales
Los recursos, las capacidades y las competencias centrales sientan las bases de la ventaja
competitiva. Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados
con el fin de crear tales capacidades. A su vez, éstas son la fuente de las competencias
centrales de la empresa, las cuales son la base de las ventajas competitivas.
Recursos: Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos
individuales, sociales y organizacionales. Por lo general los recursos solos no producen una
ventaja competitiva. De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la agrupación
única de varios recursos. Se dividen en:
● Tangibles: Son activos que se pueden ver y cuantificar. El valor de los recursos
tangibles también está limitado porque son difíciles de apalancar; es decir, resulta
muy difícil derivar negocios o valor adicionales de un recurso tangible. Los procesos
de aprendizaje y de potencial propio
asociados con un recurso tangible,
como un equipo de producción,
pueden tener atributos intangibles
únicos.
● Intangibles: Incluyen activos que
suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que se han ido
acumulando con el transcurso del tiempo. Los recursos intangibles, en comparación
con los tangibles, son una fuente superior y más potente de competencias centrales.
Como los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los
competidores los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas
prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y
competencias centrales. De hecho, cuanto menos observable (es decir, intangible)
sea un recurso, tanto más sostenible será la ventaja competitiva que se funda en él.
Otro beneficio de los recursos
intangibles radica en que, a
diferencia de la mayor parte de los
tangibles, su utilización se puede
apalancar.
Capacidades: Las capacidades existen
cuando los recursos han sido integrados a
propósito con el fin de desempeñar una o
varias tareas específicas. Son
fundamentales para crear ventajas
competitivas y, con frecuencia, están
basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y de conocimiento
por medio del capital humano de la empresa. Por lo tanto, las capacidades suelen
evolucionar y desarrollarse con el transcurso del tiempo. La base de muchas capacidades
radica en las habilidades y el conocimiento únicos de los empleados de la empresa y, con
frecuencia, en su experiencia en las funciones. 🡪utilizar el conocimiento que poseen y
difundirlo entre sus unidades de negocio.
Competencias centrales: Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de
ventaja competitiva frente a sus rivales, distinguen a una empresa en términos de
competencia y reflejan su personalidad. No todos los recursos y las capacidades de una
empresa son activos estratégicos, es decir, activos que tienen un valor para la competencia
y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Algunos recursos y capacidades
pueden derivar en incompetencia porque representan áreas de competencia en las cuales
la empresa es más débil que sus competidores. 🡪No todas las competencias son centrales
Construcción de competencias centrales
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus competencias
centrales.
1. 4 criterios de la ventaja competitiva sostenible: Las capacidades que no cumplen
con los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible no son competencias
centrales. Los criterios son:
● Valiosas: permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar
las amenazas que están presentes en su entorno externo. La empresa que
utiliza de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades
creará valor para los clientes.
● Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen.
Una pregunta fundamental que se debe responder para evaluar este criterio
es: “¿Cuántos rivales poseen estas capacidades valiosas?”. Cuando
muchos rivales poseen las capacidades es poco probable que éstas sean
fuentes de ventaja competitiva para ninguno de ellos.
● Costosas de imitar: aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con
facilidad. Estas capacidades se deben a una de tres razones o a una
combinación de todas: En primera instancia, la empresa en ocasiones puede
desarrollar capacidades debido a condiciones históricas únicas. Otra
condición de lo costoso de imitar es que el vínculo entre las capacidades de
la organización y su ventaja competitiva presente una causalidad ambigua.
En este caso, los competidores no pueden comprender con claridad la forma
en que la empresa utiliza sus capacidades como base de su ventaja
competitiva. La complejidad social es la tercera razón significa que algunas,
y con frecuencia muchas, de las capacidades de la organización son
producto de fenómenos sociales muy complejos. Esta compleja interrelación
entre la cultura y el capital humano agrega valor de tal manera que otras
líneas no pueden imitar
● Insustituibles: aquellas que no tienen un equivalente estratégico. Dos
recursos valiosos de la organización son equivalentes en términos
estratégicos cuando los dos pueden ser explotados por separado para
implementar las mismas estrategias. 🡪 el valor estratégico de las
capacidades se va incrementando a medida que aumenta la dificultad para
sustituirlas.
2. Análisis de la cadena de valor: permite a la empresa saber cuáles son las partes de
sus operaciones que crean valor y cuáles no. Se divide en actividades primarias y
en actividades de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la
elaboración de un producto, su distribución y venta a los compradores y su servicio
posterior a la venta. Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere
para el buen desarrollo de las actividades primarias.
Outsourcing
Los gerentes implicados en los programas de outsourcing, para constatar que se hayan
subcontratado las actividades primarias y las de apoyo correctas, deben contar con cuatro
habilidades esenciales: pensamiento estratégico, saber concertar acuerdos, asociarse al
gobierno de las empresas y administrar el cambio. Los gerentes deben comprender si el
outsourcing crea una ventaja competitiva para su empresa y cómo lo hace, y deben pensar
de forma estratégica.
El outsourcing disminuye los costos y mejora la calidad de las actividades que se
encomiendan a otros y, por lo mismo, aumenta el valor del producto que se proporciona a
los consumidores. En consecuencia, el outsourcing contribuye a la ventaja competitiva de
la empresa y a su capacidad de crear valor para sus grupos de interés. No obstante, como
muestra un estudio realizado por Deloitte Consulting, el outsourcing no siempre proporciona
el valor que se espera. Además, está el riesgo de que el socio del outsourcing aprenda la
tecnología y se convierta en un competidor.
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratégicas
Cuando las empresas han terminado el análisis interno, deben pasar a identificar sus
fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, capacidades y competencias centrales.
Recursos como el outsourcing ayudan a la empresa a concentrarse en sus competencias
centrales como fuente de sus ventajas competitivas. Sin embargo, hay evidencia que señala
que nunca se debe dar por hecho que las competencias centrales de la empresa tienen la
capacidad para crear valor.
Las competencias centrales pueden convertirse en posturas rígidas centrales. Una
competencia central suele ser una fortaleza porque es la fuente de una ventaja competitiva.
Pero si se hace hincapié en ella cuando ha dejado de tener importancia competitiva, se
puede convertir en una debilidad, en una semilla de inercia en la organización y ahogan la
innovación.
La innovación es muy importante en muchas empresas. El grado de importancia que tiene
la innovación para el éxito de una empresa depende en parte de la industria y el entorno en
el cual ésta compite, y es determinado por medio del análisis del entorno externo. Si es
importante, la organización cuya fortaleza sea el desarrollo de tecnología o conocimiento
tecnológico podrá basar su estrategia en esta capacidad (o competencia). Para terminar,
cuando por medio de análisis continuos y efectivos de su entorno interno, la empresa
determina qué puede hacer bien, aumentan sus probabilidades de lograr el éxito
competitivo a largo plazo.
