UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

E. P. de Ingeniería de Sistemas

PROPUESTA DE MEJOR ADMINISTRATIVA

Asociación de Productores Agropecuarios Sostenibles del Valle de

Huayabamba (APAS VAHU)

Autor:

Mark Angelo Landeo Mejía

Romulo Renato Panduro Renato
Medalith Becerril Sopla
Diego Alonso Rengifo Valles
Sergio Andreé Cachique Rodas

Docente:
Dr. Godofredo Apaza Romero
Morales, junio de 2025

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 INDICE

1. Descripción de nombre de la empresa.................................................................................1

1.1. Organización objetivo.................................................................................................1
1.2. Características generales............................................................................................1
1.3. Propósito.....................................................................................................................1
1.4. Estructura....................................................................................................................1
2. Análisis de nombre de la empresa........................................................................................2
2.1. Poder y distribución de autoridad...............................................................................2
2.2. Análisis PESTEL............................................................................................................2
2.3. Análisis DAFO..............................................................................................................2
2.4. Análisis CAME..............................................................................................................2
2.5. Resultados...................................................................................................................2
3. Dirección Estratégica............................................................................................................3
3.1. Mapa estratégico........................................................................................................3
3.2. Cuadro de Mando Integral..........................................................................................3
3.2.1 Perspectiva Financiera............................................................................................3
3.2.2 Perspectiva Cliente.................................................................................................3
3.2.3 Perspectiva de Procesos Internos...........................................................................4
3.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..............................................................4
3.3. Conclusiones...............................................................................................................4
4. Referencias...........................................................................................................................5

i
 Introducción
El presente informe tiene como propósito analizar la situación organizacional de la
Asociación de Productores Agropecuarios Sostenibles del Valle de Huayabamba
(APAS VAHU) y proponer una mejora administrativa estratégica basada en
herramientas de diagnóstico organizacional y planeamiento estratégico. Esta
propuesta busca optimizar los procesos internos, fortalecer la posición competitiva de
la organización y asegurar su sostenibilidad a largo plazo.

El documento está estructurado en tres capítulos principales:

 Capítulo 1: Descripción de la organización

Se presenta información general sobre APAS VAHU, incluyendo su historia,
ubicación, propósito institucional (misión, visión, valores) y estructura
organizativa. Este capítulo busca brindar al lector un contexto inicial que
permita comprender la naturaleza y objetivos de la asociación.
 Capítulo 2: Análisis de la situación actual
Se desarrollan herramientas de diagnóstico como el análisis PESTEL, FODA y
CAME. A partir del análisis FODA, se identifican fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización
(Echeverría Samanes & Martínez-Clares, 2021)
. Luego, mediante el análisis CAME, se formulan estrategias
concretas para corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y
explotar oportunidades. Este proceso fue guiado metodológicamente por
estudios previos como el de Aliaga et al. (2018), quienes utilizaron el análisis
DAFO como instrumento de evaluación estratégica para entornos educativos,
destacando su utilidad para estructurar decisiones en contextos complejos.
Finalmente, se priorizan las estrategias más viables según criterios de tiempo,
dinero, recursos humanos y tecnología.

 Capítulo 3: Dirección estratégica

En este apartado se construye un Mapa Estratégico que sintetiza los objetivos
clave desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje. A partir de este mapa, se diseña el Cuadro de Mando Integral
(CMI), el cual permite alinear los objetivos estratégicos con indicadores, metas
e iniciativas concretas que guíen la toma de decisiones.
 Capítulo 4: Referencias
Se detallan las fuentes teóricas, metodológicas y documentales que
fundamentan el análisis y la propuesta presentada.

ii
En conjunto, este informe busca ofrecer una propuesta integral de mejora para APAS
VAHU, basada en un enfoque analítico y orientado a resultados, que permita enfrentar
los desafíos actuales del mercado del café orgánico de especialidad y consolidar su
modelo sostenible de negocio.

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 I. Descripción de APAS VAHU

1.1. Organización objetivo

La organización seleccionada para este análisis es la Asociación de Productores Agropecuarios

Sostenibles del Valle de Huayabamba (APASVAHU).

Se ha escogido esta organización porque representa un caso de estudio de gran relevancia

estratégica. APASVAHU enfrenta el reto fundamental de evolucionar desde su posición actual
como un exitoso proveedor de materia prima de alta calidad hacia un actor con mayor control
de la cadena de valor. El problema central es su dependencia de intermediarios, lo que limita
su rentabilidad y el reconocimiento de su marca. La necesidad a satisfacer es, por tanto,
transformar su modelo de negocio para capturar un mayor valor de su producto, asegurar su
sostenibilidad a largo plazo y generar un impacto económico más significativo para sus socios.

1.2. Características generales

Ubicación y Dirección: Av. 5 de Febrero N° 635, Distrito de Omia, Provincia de Rodríguez de

Mendoza, Región Amazonas, Perú.

RUC: 20480059264

Productos: El producto principal es café pergamino orgánico de especialidad, con puntajes de

calidad entre 80 y 85 puntos en taza. También comercializan café oro como paso intermedio
del proceso.

Historia: Fue fundada el 7 de agosto de 2004, inicialmente dedicada a la producción de seda.

En 2015, la organización redefinió su rumbo para enfocarse en la producción, acopio y venta
de café orgánico de especialidad. Actualmente, está conformada por 220 socios (140 hombres
y 80 mujeres).

Certificaciones: Cuenta con certificaciones internacionales de alto valor: Certificación Orgánica

y Comercio Justo (Fairtrade).

1.3. Propósito

Visión: Ser una organización con responsabilidad social, ambiental y niveles de competitividad
agrícola en la cadena productiva del café.

Misión: Fortalecer la familia cafetalera a través del acompañamiento en la gestión de sus

recursos y su desarrollo integral.

Valores (Principios):

o Sostenibilidad ambiental
o Responsabilidad social

1
 o Justicia y equidad comercial
o Calidad y especialización del producto
o Diversificación productiva
o Empoderamiento de la familia cafetalera (inclusión de mujeres y varones en
igualdad)

1.4. Estructura

El organigrama presentado es de tipo Jerárquico-Funcional, ya que muestra una clara línea de

autoridad desde el Consejo Directivo hacia abajo y agrupa las actividades de la cooperativa en
áreas basadas en funciones especializadas.

2
 II. Análisis de Asociación de Productores Agropecuarios
Sostenible (APAS VAHU)

1.5. Poder y distribución de autoridad

En APAS VAHU, el poder está moderadamente distribuido. La toma de decisiones

estratégicas se da en la asamblea de socios y la junta directiva, mientras que el equipo
técnico ejerce el poder operativo.

La autoridad se basa en el conocimiento y funciones:

 La junta directiva tiene autoridad representativa y política.

 El equipo técnico tiene autoridad técnica, por su experiencia y manejo de
procesos.
 Los socios productores tienen voz y voto, pero su autoridad se limita al ámbito
colectivo.

Es un modelo participativo, pero con el poder de ejecución concentrado en el área

técnica.

1.6. Análisis PESTEL

Para analizar el macroentorno de APASVAHU, se aplicó una metodología cuantitativa PESTEL.

Primero, se identificaron y describieron los factores externos clave en las categorías Política,
Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal, respaldando cada uno con una fuente de
información verificable. Posteriormente, cada factor fue evaluado asignándole una puntuación
de 1 a 5 según su Impacto y su Probabilidad de ocurrencia. La importancia de cada factor se
calculó multiplicando estas dos variables (Impacto x Probabilidad), permitiendo una
priorización objetiva. Finalmente, se promedió la importancia de los factores de cada categoría
para determinar cuál de ellas tiene la mayor influencia estratégica sobre la cooperativa.

El procedimiento anterior demostró que la categoría Económica es el factor externo más

decisivo para APASVAHU, obteniendo la puntuación promedio más alta de 19.

Dentro de esta categoría, el factor individual con la máxima calificación posible (25 puntos) es
la “Demanda de café orgánico en el exterior”.

Por lo tanto, la estrategia de mayor importancia que se desprende del análisis es:

Capitalizar la creciente demanda de café orgánico en el exterior mediante el desarrollo de

capacidades para el acceso directo a mercados de alto valor.

Esta es la estrategia primordial porque ataca directamente la oportunidad más significativa del
entorno. Al enfocarse en llegar al cliente final, APASVAHU puede obtener mejores precios,
aumentar su rentabilidad y generar los recursos necesarios para mitigar las demás amenazas

3
identificadas en el análisis (costos, plagas, etc.), asegurando así su sostenibilidad y la de sus
socios.

1.7. Análisis DAFO

Análisis Interno

 Debilidades

Dependencia de intermediarios comerciales (3): APAS VAHU aún depende en parte

de terceros para comercializar su café, lo cual reduce su margen de ganancia y
autonomía.
Capacidad de inversión limitada (4): Como organización de pequeños productores, su
acceso a recursos financieros es restringido, dificultando mejoras tecnológicas o de
infraestructura.
Marketing y posicionamiento de marca limitados (3): A pesar de tener un producto de
alta calidad, la organización no ha desarrollado una estrategia sólida para posicionar
su marca en mercados nacionales e internacionales.
Complejidad logística y administrativa (2): El proceso de acopio actual es manual, con
demoras y errores que afectan la eficiencia y trazabilidad del café.
Bajo poder de negociación con compradores (5): Frente a grandes compradores o
empresas exportadoras, la asociación tiene poca capacidad para negociar mejores
precios o condiciones.

4
  Fortalezas

Certificaciones Orgánica y Fairtrade (5): Estas certificaciones fortalecen la credibilidad

y permiten el acceso a nichos de mercado más rentables y responsables.
Alta calidad de café de especialidad (5): El producto cumple con altos estándares, lo
que brinda ventajas competitivas frente a cafés convencionales.
Modelo de negocio sostenible y social (4): APAS VAHU tiene una orientación
comunitaria y de comercio justo que promueve el bienestar de sus socios y el
desarrollo sostenible.
Experiencia en toda la cadena de valor (4): La asociación tiene conocimientos en
cultivo, acopio, procesamiento y comercialización, permitiéndole un mayor control
sobre la calidad.
Infraestructura propia (4): Cuenta con laboratorio y almacén, fundamentales para
garantizar calidad y trazabilidad del café.

Análisis Externo

 Amenazas

Fluctuaciones en precios internacionales (5): El precio del café puede cambiar

bruscamente, afectando la rentabilidad de los productores.
Impacto del cambio climático en producción (5): Variaciones climáticas extremas
amenazan la estabilidad de las cosechas.
Riesgos de plagas y enfermedades (4): Son frecuentes y pueden comprometer el
rendimiento y la calidad del café.
Cambios en regulaciones y certificaciones (3): Requieren adaptación constante, lo que
implica nuevos costos o procesos.
Fuerte competencia nacional e internacional (5): Muchos productores también ofrecen
café orgánico y de especialidad, lo que presiona a APAS VAHU a diferenciarse aún
más.

 Oportunidades

Creciente demanda de café orgánico (5): El mercado global valora cada vez más los
productos sostenibles, lo cual favorece a la asociación.
Acceso a financiamiento/apoyo estatal (5): Programas de gobierno y ONGs pueden
facilitar mejoras tecnológicas y procesos de digitalización.
Apertura de nuevos mercados (3): Hay oportunidades para exportar directamente o
acceder a mercados especializados a través de plataformas digitales.
Adopción de Tecnologías Agrícolas (4): La digitalización del acopio y el uso de
tecnología pueden mejorar procesos, productividad y trazabilidad.

5
Programas de Capacitación Externa (3): La formación técnica continua del personal y
socios puede cerrar brechas operativas identificadas.

1.8.Análisis CAME

Procedimiento Realizado
1. Revisión del análisis FODA:
Se identificaron:
a. Fortalezas (F): F1 a F5
b. Oportunidades (O): O1 a O5
c. Debilidades (D): D1 a D5
d. Amenazas (A): A1 a A5
2. Formulación de estrategias FODA:
 FO (Fortaleza + Oportunidad)
 FA (Fortaleza + Amenaza)
 DO (Debilidad + Oportunidad)
 DA (Debilidad + Amenaza)
3. Desarrollo de 4 estrategias específicas:
 Estrategia FO: “Utilizar el Modelo Sostenible y la Infraestructura…”
 Estrategia DO: “Buscar Financiamiento para superar la Inversión
Limitada…”
 Estrategia FA: “Aplicar el Modelo Sostenible y la Experiencia…”
 Estrategia DA: “Enfocarse en optimizar al máximo la Logística
Interna…”
6
 4. Evaluación cuantitativa:
Se aplicó una matriz de evaluación (0 a 5 puntos) para cada estrategia
en función de:
 Tiempo requerido
 Dinero necesario
 Recursos Humanos
 Tecnología
Se sumaron los puntajes obtenidos para determinar la viabilidad y relevancia
total de cada estrategia.

Resultado del análisis cuantitativo

Estrategia Total
Utilizar el Modelo Sostenible y la Infraestructura (FO) 13
Buscar Financiamiento y mejorar Logística Interna (DO) 9
Aplicar el Modelo Sostenible en programas de resiliencia (FA) 12
Optimizar Logística Interna con Inversión Limitada (DA) 16

Estrategia más importante: DA – Optimizar Logística Interna

con Inversión Limitada

Justificación:

 Mayor puntaje total (16): Alta factibilidad de implementación.

 Impacto clave: Ataca directamente dos de las debilidades más críticas: la
inversión limitada y el bajo poder de negociación, mejorando la eficiencia
interna y reduciendo costos.

7
  Relevancia ante amenazas: Permite competir en costos frente a otros
proveedores, muy importante considerando amenazas como precios volátiles y
competencia.
 Sostenibilidad: Requiere inversión moderada en tecnología y recursos
humanos, con resultados a mediano plazo que impactan directamente la
eficiencia operativa.
 Adaptabilidad: Puede implementarse progresivamente con recursos internos y
mejora la propuesta de valor al comprador.

Conclusión del Análisis CAME

El análisis CAME permitió traducir los hallazgos FODA en estrategias concretas,

priorizando las más viables y de mayor impacto. La estrategia DA fue seleccionada
como la más importante por su enfoque en la mejora operativa, alineada con las
capacidades actuales de la asociación y las exigencias del mercado.

1.9. Resultados

Del análisis se identificó que el entorno económico es el factor externo de mayor impacto para
APAS VAHU, seguido por los aspectos legales, sociales, ecológicos, tecnológicos y políticos.
Este diagnóstico, reflejado en el análisis PESTEL, permitió orientar la formulación de
estrategias CAME adecuadas a la realidad de la organización.

Por ejemplo, la alta relevancia del entorno económico se traduce en estrategias como FA y DA,
que buscan enfrentar amenazas como la volatilidad de precios y la dependencia de
intermediarios, fortaleciendo la diferenciación del café a través de certificaciones y mejorando
la eficiencia logística. A su vez, los factores tecnológicos y políticos respaldan estrategias como
DO, que propone diversificar mercados y optimizar procesos internos con inversión limitada.

Este cruce PESTEL-CAME evidencia una coherencia entre los factores críticos del entorno y las
respuestas estratégicas planteadas. Así, el análisis no solo permite priorizar acciones futuras,
sino también enfocar los esfuerzos en áreas que generen mayor impacto para la sostenibilidad
y competitividad de APAS VAHU.

8
 2. Dirección Estratégica

2.1. Mapa estratégico

2.2. Cuadro de Mando Integral

9
3.1.1 Perspectiva Financiera
A continuación, se describen los objetivos financieros derivados de la estrategia
organizacional, junto con sus respectivos indicadores y planes de acción:

 Objetivo: Reducir costos operativos.

 KPI: % de reducción de gastos operativos anuales.

 Meta: Disminuir en 15% los costos operativos al cierre del año fiscal 2025.

 Iniciativa: Implementar sistemas digitales para el registro y control del acopio.

 Responsable: Área Administrativa y de Finanzas.

 Objetivo: Aumentar la rentabilidad del café especial.

 KPI: Margen de ganancia por kg de café especial vendido.

 Meta: Incrementar la rentabilidad en un 20%.

 Iniciativa: Mejora de trazabilidad y procesos de calidad del café especial.

 Responsable: Área Técnica y Acopio.

3.1.2 Perspectiva Cliente

A continuación, se exponen los objetivos relacionados con la satisfacción y fidelización
de los clientes:

 Objetivo: Generar confianza y transparencia con los socios productores.

 KPI: Nivel de satisfacción de los socios productores (encuestas).

 Meta: Lograr una satisfacción superior al 90% para fines de 2025.

 Iniciativa: Digitalizar y transparentar el proceso de acopio y pesaje.

 Responsable: Área de Acopio y Control Interno.

10
 Objetivo: Aumentar la satisfacción del cliente final.

 KPI: Nivel de satisfacción de los socios productores (encuestas).

 Meta: Lograr una satisfacción superior al 90% para fines de 2025.

 Iniciativa: Digitalizar y transparentar el proceso de acopio y pesaje.

 Responsable: Área de Acopio y Control Interno.

3.2.1 Perspectiva de Procesos Internos

A continuación, se presentan los objetivos vinculados a la optimización de operaciones

y eficiencia organizacional:

 Objetivo: Digitalizar el proceso de acopio de café.

 KPI: % de procesos digitalizados en la cadena de acopio.

 Meta: Digitalizar el 100% del proceso de acopio antes de diciembre 2027.

 Iniciativa: Implementación de software de registro en tiempo real.

 Responsable: Área de Tecnología y Logística.

 Objetivo: Mejorar la trazabilidad del producto.

 KPI: Nivel de trazabilidad por lote de café.

 Meta: Garantizar trazabilidad completa del 100% del café especial.

 Iniciativa: Implementar sistemas de identificación y seguimiento por lote.

 Responsable: Área de Acopio

 Objetivo: Reducir errores en clasificación y pesaje.

 KPI: Tasa de errores detectados en pesaje y clasificación.

11
 Meta: Reducir errores al 2% anual para inicios de 2026.

 Iniciativa: Capacitación y supervisión con tecnología de precisión.

 Responsable: Área de Acopio.

3.2.2 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

A continuación, se detallan los objetivos enfocados en el desarrollo de capacidades y la

innovación:

 Objetivo: Capacitar al personal en registro y capacitación.

 KPI: Capacitar al personal en registro y capacitación (4 trabajadores).

 Meta: Capacitar al 100% del personal operativo en 2025.

 Iniciativa: Programa trimestral de formación técnica.

 Responsable: Área de Recursos Humanos.

 Objetivo: Desarrollar capacidad tecnológica.

 KPI: Nivel de adopción tecnológica por proceso.

 Meta: Integrar tecnologías digitales en al menos el 80% de los procesos clave.

 Iniciativa: Adquisición e implementación de software y equipos tecnológicos.

 Responsable: Dirección Técnica y TI.

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3.3 Conclusiones

En primer lugar, el CMI permite visualizar claramente la relación causa-efecto

entre las distintas perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento), lo que facilita la toma de decisiones informadas y
orientadas a resultados. Cada objetivo está vinculado a indicadores (KPIs) que
posibilitan el seguimiento y evaluación del desempeño organizacional de forma
cuantificable y objetiva.

Por otro lado, el CMI promueve una cultura de mejora continua, identificando
oportunidades de optimización en procesos clave como el acopio, la
trazabilidad, la atención a socios y la digitalización de tareas operativas.
También impulsa la formación del personal y la adopción tecnológica, factores
clave para la sostenibilidad y competitividad en el mercado del café.

En conjunto, la implementación del CMI fortalece la capacidad de planificación,

seguimiento y control de la asociación, asegurando una gestión más eficiente,
transparente y orientada al desarrollo integral de sus socios y de la cadena
productiva.

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 III. Referencias
Aliaga, F. M., Gutiérrez-Braojos, C., & Fernández-Cano, A. (2018). Las revistas de investigación
en educación: Análisis DAFO. Revista de Investigación Educativa, 36(2).
https://doi.org/10.6018/rie.36.2.312461
Echeverría Samanes, B., & Martínez-Clares, P. (2021). Statu quo de la investigación sobre
formación profesional en España: Análisis DAFO y CAME. Revista EDUCARE - UPEL-IPB -
Segunda Nueva Etapa 2.0, 25(1). https://doi.org/10.46498/reduipb.v25i1.1459

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