tipos de Organigramas

Conozca cuáles son los diferentes tipos de organigramas y que características generales
tiene cada uno de ellos...

Por: Ivan Thompson

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u

organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus
niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría [1].

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad
para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que
todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los
diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el
presente artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos autores,
con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversos
tipos de organigramas y de sus características generales.

Tipos de Organigramas:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente
clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito,
4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman [2].

o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].

o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en
el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

 o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se
diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es
decir, como información accesible a personas no especializadas [3].Por ello,
solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate
de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento
escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad
Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el
Directorio de la S.A. [3].

o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación
[3].

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina [2].
Ejemplo:
 o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización [2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes [2].
Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general [2].
Ejemplo:
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos
y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide
en cuatro tipos de organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración,
por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
 líneas dispuestas horizontalmente [2].

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base [2].
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos [2].

o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
 indicadas por las líneas que unen las figuras [3].

Notas:

[1]: Del libro: «Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, McGraw-Hill, 2000, Pág. 246.
[2]: Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc
Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.
[3]: Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani
Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 309 al 318.

Fecha de Publicación y Actualización del Artículo: "Tipos de Organigramas"

Primera edición: Diciembre 2006 (ir a ésta edición).

Última actualización (edición actual): Julio 2009.

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Organigrama
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Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas
que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de
vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea

uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

 Desempeña un papel informativo.

 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la
relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la

estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos
concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
 6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen
los mandos de autoridad el tabular no.

Organigrama de Empresa
 Posted by admin
 February 18, 2009
 2 Comentarios

Una empresa en si, es una estructura organizacional y como tal debe establecer un orden
como su primer paso para definir los distintos niveles o áreas que la componen, asignando a
cada una ellas las distintas jerarquías en cuanto a su responsabilidad y autoridad (puestos
de trabajo).

Dicha estructura recibe el nombre de horizontal o vertical, ya que los distintos niveles o
puestos se ubican de arriba a bajo/de izquierda a derecha, respectivamente conformando así
su Organigrama.

Así se podría definir como “Organigrama” a la representación grafica que refleja toda la
estructura organizacional de una empresa.

Existen varias clases de organigramas en una empresa que definen los distintos organismos
o cargos que conforman la estructura organizacional.

Esta representación gráfica ejemplificaría la columna vertebral del organismo vivo que es la
empresa, dando a conocer su interior a nivel de estructura, sin definir su funcionamiento o
dinámica.
La Función de un organigrama en lo que respecta a la Administración de Empresas,
asiste y orienta a los distintos elementos o unidades administrativas, mostrando la
estructura organizacional, en forma grafica y actualizada.

En el sistema es de vital importancia las actualizaciones permanentes, a través de

revisiones, comunicándose por los manuales creados para tal efecto, función que se cumple
desde el área de personal en las pequeñas empresas.

En lo que respecta al área de personal, el organigrama es la herramienta fundamental de

un analista para poder estudiar la descripción de los cargos, distribución de los sueldos y
para realizar toda actualización o modificación en el sistema del área.

En resumen su función permite detectar cualquier tipo de falla, reflejar la estructura y todos
los cambios a nivel organizacional.

Secciones
 ¿Quienes Somos?
 Dinero en Internet
 Dinero con Adsense
 Contacto
 La Comunicacion
 La Empresa
 El Liderazgo
 La Estrategia
 La Planificación
 El Trabajo
 La Motivacion
 La Negociación
 Tutorial Internet
 Bolsa
La Planificacion

La Planificación representa un proceso a través del cual se logra una visión del futuro, un
panorama que le hace posible definir y concretar los objetivos por los cuales la empresa fue
constituida, decidiendo un camino de acciones a seguir.

Que logra la planificación:

 Enfoca el desarrollo de la empresa.

 Minimiza riesgos.

 Economiza tiempos

 Aprovecha al máximo sus recursos.

Así un sistema organizacional planificado genera los recursos necesarios para definir la
forma, el tiempo y quienes serán los encargados de realizar las acciones orientadas a los
objetivos originales o generales de una empresa.

El diseño de los planes conforman una estrategia a través de la cual toda empresa busca
lograr sus objetivos y metas, los cuales son regidos por una línea temporal a seguir,
ordenándolos por lo tanto en planes a corto, mediano y largo plazo, los cuales a su vez van
a depender de la capacidad en cuanto a magnitud de la misma.

Un factor más que importante es la precisión y la claridad de la misión que una empresa
persigue, ya que de ella nacerán las distintas funciones operativas o acciones que llevará a
cabo en el ámbito comercial en que se desempeña, a través de las cuales llegará a sus
consumidores.

Secciones
 La Comunicacion
 La Empresa
 El Liderazgo
 La Estrategia
 La Planificación
 El Trabajo
 La Motivacion
 La Negociación
 Tutorial Internet
 Bolsa
Concepto de planificación

 Posted by admin
 February 18, 2009
 Sin comentarios

Se podría definir como concepto de Planificación a “la definición de las acciones a realizar
o concretar, en base a la o las estrategias elegidas por una empresa, para llevar a cabo la
misión por la cual fue concebida”.

Toda empresa confecciona sus planes en base a las estrategias que tienen como fin el logro
de sus metas u objetivos, los cuales tendrán sus distintos plazos de tiempo para que
alcancen la máxima efectividad, estableciéndose así en planes a; corto, mediano y largo
plazo, los cuales estarán definidos por la embargadura de la organización.

Esto se traduce en la distribución de dichos planes en las distintas unidades operativas que
llevarán a cabo sus ejecuciones en función de su nivel superior o inferior respectivamente.
La planificación de un sistema organizacional es generadora de los elementos que harán
posible el logro de los objetivos, determinando la forma, los plazos y los encargados de
cumplir con las tareas estratégicas.

José Antonio Fernández Arena define lo siguiente al respecto: "Planear es función del
administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y
con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

Toda empresa debe tener muy claras sus metas u objetivos, para poder ser precisa en sus
funciones operativas o acciones que ejecutará en el mercado, traduciéndose éstas en la
conformidad o satisfacción de sus consumidores.

Así la planificación proporciona a una Empresa:

 La orientación de sus esfuerzos

 Alcanzar el éxito a través de la eficacia
 Adaptación a los cambios
 Maximiza resultados a nivel de recursos y directivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en
forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida
por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de
ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización, como en la siguiente figura:
 La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la
estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento
de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su

línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones.
Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones
rápidas.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne

en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen
una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una
organizacion el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se tornma demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El

director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es
responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades
de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un
sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la
división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a
lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos

Por regal general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras
no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. figura:

La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible
de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de
Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del
futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad,
así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la
velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones tomadas a nivel de
división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la
administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad
para actuar. Sin embargo, lo más imortante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de
la administración divisional se puiede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.

No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de
la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los
directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de
pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a
largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su
propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de habilidades.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto

híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el
campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura
matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
 Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz
para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como
en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de la
división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a
asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales.

Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen
ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de
coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es
reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como
trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verf afectada de manera
negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.
Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe
el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de
trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por
vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que
probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas
hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de
proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que
afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por
ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en
lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una relación
laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la
existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de información. Además, quienquiera
que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los
asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que
reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que las
realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades
sociales y a hacer las cosas.

fig 4.4_e:
ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Investigue los conceptos:

 Organización funcional
 Organización por producto
 Organización por producto/mercado
 Organización por mercado
 División
 Estructura matricial
 Estructura formal o informal de la organización

ACTIVIDADES SUGERIDAS:

Investigue, unos ejemplos de estructuras organizacionales.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

[Link]

[Link]

[Link]

la organización
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben
ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y
tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura organizacional: (dos definiciones)

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan

formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre
cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un
papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una organización:

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo

al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos

deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma

elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre
el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo
estas son agrupadas en unidades organizativas.
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande:

+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que
en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

Actividades necesarias para crear una organización

· Integrar los objetivos y los planes.

· Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
· Se establecen las premisas de la jerarquía.
· Definimos las necesidades de información y su flujo.
· Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando

· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo.
· La organización nos ayuda a conseguir los planes.
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que
pueda gestionar eficientemente.
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa

dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las
relaciones.

· El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

· Claridad en la delegación de la autoridad.
· Complejidad de las tareas.
· Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar
a la práctica.
· Velocidad de cambio o grado de cambio.
· Uso de estándares objetivos.
· Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
· Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores
la
· Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.
· Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer
reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:
· La supervisión es más estrecha.
· Se puede ejercer un control mayor.
· Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

· Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

· Mayores costes
· Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
· Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:

· Los superiores tienen que delegar.

· Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
· Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

· Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

· Se produce una pérdida de control
· Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa
posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones
de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre
sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder

· Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.

· Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
· Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus
ideas.
· Poder de recompensa
· Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían

paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para

controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida
por la autoridad lineal o por el staff.

La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto
más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

· Asesora en temas complejos.

· Permite pensar en lugar de ir día a día.

Inconvenientes:

· Puede socavar a la autoridad de línea.

· Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
· Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la
empresa y toda la información.
· Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas
sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

· Atender primero a la autoridad de línea.

· La línea debe escuchar al staff.
· Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.
· El staff debe mantenerse informado del día a día.
· El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad.

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas
con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad,
pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección
centralizado.

No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.

El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.

Tipos de centralización.

· Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.

· Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en
un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a

restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o
más personas.

Arte de delegar
Actitudes personales

· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos
que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple
por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no
dice nada para que el otro aprenda.
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a
alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está
usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del
personal de la empresa.
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la
autoridad y tampoco se delega toda la información.
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y
más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como
a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegación de autoridad.

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional

a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la
posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de
decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director
debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado
a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior
es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus
empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser
adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa

1. El coste de las decisiones.

2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será
centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la
centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor
dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. InflUENcias ambientales:
· impuestos: a más impuestos, más centralización.
· monopolio. A más monopolio, más centralización.
· regularización precios: mayor regularización, más centralización.
· poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la
empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.

Descentralización del desempeño

Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la

autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la
autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se
puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema
totalmente descentralizado.
Departamentalización

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre
la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

· Director general => empresa

· Vicepresidente => división
· Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
· Gerente => sucursal
· Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

· Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más
niveles jerárquicos.
· Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y
seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

Números

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo
lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía,
conductores de autobuses, etc.

Ventajas:

· los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

· el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
· el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
· permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

· la falta de supervisión en el turno de noche.

· factor fatiga: se altera el comportamiento.
· problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
· elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay
que crear.

Ventajas:

· es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

· se mantiene el poder de las funciones principales.
· sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del
personal.
· facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
· permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en

productos estables.

Inconvenientes:

· se resta importancia a los resultados globales.

· exagera la especialización.
· se reduce la coordinación entre funciones.
· toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
· lenta adaptación a los cambios.
· se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones

estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

Ventajas:

· la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

· aprovecha los mercado locales
· mejora la coordinación regional.
· proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

· requiere personal de más alto nivel.

· dificulta la centralización de las funciones.
· se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de

las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a
un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda
pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

· focaliza la acción sobre el producto.

· facilita la especialización por producto.
· mejora la coordinación de las funciones.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· proporciona formación para los futuros directores.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

· requiere más empleados de alta dirección.

· dificulta la centralización de las funciones económicas.
· problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

· estimula la especialización
· el cliente tiene la impresión de ser el único.
· facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes:

· difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

· requiere un staff muy especializado.
· es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es
lo más importante.

Departamentalización orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por
clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para
facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo
la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco
personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a
menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.

En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los
directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales
y los directores por proyectos.

Ventajas:

· se orienta hacia los resultados finales.

· mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
· conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
· no se cumple el principio de unidad de mando.
· se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
· debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se
ponga todo por escrito

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un
producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es
investigación, producción....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

· Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

· Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
· Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
· Administrar sus propios recursos.
· Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos

Comité

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.

Tipos:

· Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.

· Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
· Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos
determinados asuntos.
· Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.
· Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
· Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creación de un comité:

1. los miembros se conocen entre sí.

2. se determina el objetivo de la reunión.
3. se establecen normas.
4. desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comité:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel
diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no
verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una
mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia.

Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas...

Razones para que se usen los comités:

· deliberación y juicio grupal.

· temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
· reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene
interés.
· coordinar un tema complicado.
· intercambio de información.
· solucionar la autoridad desmembrada.
· motivar al grupo.
· retardar o evitar una acción.

¿por qué no se debe utilizar un comité?

1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.
5. división de la responsabilidad.
6. tiranía de las minorías.

Condiciones para el buen uso de los comités.

1. definir claramente su misión y su autoridad.

2. debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. selección acertada de los componentes.
4. selección acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar más de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo.

· En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser
compartido.
· En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es
conjunta.
 · En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son
específicos.
· En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
· En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden
directamente.

ORGANIGRAMAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS

10.1 Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de
una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y
canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los
canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva.
Melinkoff:
Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar
hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones,
además de sus estratos jerárquicos.
Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y
correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro,
indican "mando sobre"
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la
cual está colocada al lado de la unidad principal)
Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la
organización.
Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes
que no están expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada
o con zigzagueos.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución
o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las
relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Guillermo Gómez Ceja:
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de
una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que
desarrollan.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:
Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama
impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la
organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No
es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra
sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la
organización informal.
Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma
gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Munch Galindo y García Martínez:
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos,
las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los
llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define
el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes
de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de
una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia
del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
10.2 Objeto del Organigrama
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las
funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados,
mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades
individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras
mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de
comunicación.
10.3 Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los
aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,
así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo
componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus
funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
-
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
-
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.
-
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización.
-
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
10.4 Funciones:
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de
los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos
los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
10.5 Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener
op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información
al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff,
1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización (Melinkoff op. cit)
10.6 Desventajas de los organigramas:
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de

autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si

se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como
es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
10.7 Limitaciones de los Organigramas:
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo
constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y
grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones,
dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí
que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones
formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y
mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos
que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas
presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente
señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse
siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
10.8 Contenido:
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,
estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
10.9 Requisitos:
Precisión.
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben
aparecer
perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones
de dependencia entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de
actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o
unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras
utilizadas en el diseño.
10.10 Criterios fundamentales para la preparación de los Organigramas

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número
excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores
o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos
con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres
de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra
menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar
un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas,
etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1.
Títulos de descripción condensada de las actividades.
2.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3.
Fecha de formulación.
4.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5.
Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato vertical
en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán
por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su
rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se
indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el
nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va el nombre de
la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organograma; así como
en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se deben considerar:
los datos que deben recogerse,
las fuentes de información,
los métodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el
área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a
ambas cosas se ajuste.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente información:
Información sobre unidades

A.
El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la
institución. Ésta será una cifra de control.
B.
Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique
la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
C.
Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que
comprenden cada puesto.

Información sobre relaciones

Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tiene cada uno
de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

Información sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las

funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organograma.

¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

Planeación de una organización nueva.
Representación de una organización existente.

Planeación de la organización

En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de

información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Fuentes de información

En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:

A.
Los archivos de la institución,
B.
Los empleados y funcionarios,
C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos

1.
Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines,
etc.).
2.
Cuestionarios escritos.
3.
Entrevistas con jefes y empleados.
4.
Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa
de las oficinas y talleres donde se labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

Registro de datos

Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su
análisis, y su tabulación en su caso.

Análisis de datos

La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e

interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en
condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
10.11 Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1.
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.

f7 1234567
2.
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales.
3.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
4.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
estructura.
6.
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo numero.
10.12 Clasificación de los Organigramas:

Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a

diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su
presentación.
10.12.1 Por su naturaleza

Microadministrativos
Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a
alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos
Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo
sector.

10.12.2 Por su ámbito

Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la
organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la
organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección
de una empresa.
10.12.3 Por su contenido

Integrales
Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones,
las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como
el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres
de las personas que ocupan las plazas.

10.12.4 Por su presentación

Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte
superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los
de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los
manuales de organización.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras
que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar
las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque
Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más
reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos
niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
10.13 Proceso para la elaboración de los Organigramas:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la
elaboración de los organigramas:
-
Autorización y apoyo de los niveles superiores.
-
Acopio de la información.
-
Clasificación y registro de la información.
-
Análisis de la información.
-
Diseño del organigrama.
10.13.1 Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia
iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que
debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este
procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad
que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y
a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo,
en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la
Secretaría de la Contraloría General del Estado.
10.13.2 Recopilación de la Información:
Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente
establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
Información Básica:
Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea
representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
-
Los órganos que integran dicha (s) área (s).
-
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
-
Las relaciones que guardan entre ellos.
-
La naturaleza de estas relaciones.
-
Las funciones que realizan y, en su caso,
-
Los puestos y el número de plazas que los integran.
Fuentes de Información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como
principales
fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida
(leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Métodos de Recolección:
A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya
descrita:
Investigación Documental:
La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y
en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las
leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o
Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el
compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos
que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de
estudio, etc.
Investigación de Campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la
unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos
entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la información documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
10.13.3 Clasificación y Registro de la Información:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y
selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren
dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán
elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
10.13.4 Análisis de la Información:
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un
análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la
misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación
de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas
a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se
procederá al diseño del organigrama.
10.13.5 Diseño del Organigrama:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen
la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
-
Figuras para representar los órganos.
-
Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
-
El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión,
ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de
los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas,
puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representación gráfica.
10.14 Diseño de Organigramas

10.14.1 Figuras usadas en los organigramas

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que
representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados
por líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de
tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relación que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o
áreas de responsabilidad. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las
actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupación de los segmentos
de trabajo). La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales, sino
también toda la jerarquía gerencial. Todos los empleados que están bajo las órdenes de
un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
Representación de las unidades
Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. No es
recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras geométricas que
hacen más difícil la comprensión del organigrama.
No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la
importancia de alguna unidad. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su
relación con las demás unidades.
En el diagrama, además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo
represente, conviene que esté identificado con un número. En caso de que no quepa el
nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se escribirá completo al pie del
diagrama.
En los organigramas complementarios y analíticos, en que se representan todos los
puestos, conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo, el número
de plazas que integra el puesto.
Forma
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento
integrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su lectura, se
recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar rectángulos
para representar las unidades.
Dimensión
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones
semejantes.
Colocación de las figuras
La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes
consideraciones:
En diferente nivel jerárquico
La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los
diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su
naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación.
Sector Público. Por lo general, en la administración central estos niveles son:
Primer nivel Secretario
Segundo nivel Subsecretario
Tercer nivel Oficial mayor
Cuarto nivel Dirección general
Quinto nivel Dirección de área
Sexto nivel Subdirección de área
Séptimo nivel Departamento
Octavo nivel Oficina
Noveno nivel Sección
Décimo nivel Mesa
En la administración paraestatal:
Primer nivel Asamblea general
Segundo nivel Consejo de administración
Tercer nivel Dirección general o su equivalente
Cuarto nivel Dirección divisional o su equivalente o gerencia
Quinto nivel Dirección de área, subdirección o subgerencia
Sexto nivel Departamento

Séptimo nivel Oficina

Octavo nivel Sección
Noveno nivel Mesa

Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son:

Primer nivel Asamblea de accionistas
Segundo nivel Consejo de administración
Tercer nivel Dirección general
Cuarto nivel Subdirección o gerencia general
Quinto nivel Dirección o gerencia divisional
Sexto nivel Departamento
Séptimo nivel Oficina o área operativa
En el mismo nivel jerárquico
Numeración empleada en la estructura orgánica. Se deben presentar primero las
unidades sustantivas u operativas, y a continuación las adjetivas o de apoyo.
Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las
funciones derivadas del instrumento jurídico de creación, en tanto que a las unidades
adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para
soportar a las sustantivas.
Participación o secuencia de actividades
Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento
general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos
para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las
prioridades establecidas.
Según la cobertura de funciones
Cuando para el acomodo en el gráfico se considera, adicionalmente a los criterios
citados, la posible sustitución de órganos o funciones.

10.14.2 Líneas de conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura
orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.
Relación principal de autoridad (relación lineal)
Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través
de una sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades
que aparecen en el gráfico de la organización.
Recomendaciones:
Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear
la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él
por una sola línea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.
La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las
líneas.
Representación de la relación autoridad lineal
Relación de autoridad funcional
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se
limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma
paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinada
función y los subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional deberá
presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.
Representación de la relación de autoridad funcional

Relación de asesoría
Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo
cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual
les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un
asunto, pero no para transmitírselas como órdenes. En todo caso pueden elaborar una
propuesta a un órgano superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o
mandato. Existen dos tipos de esta clase de relación:
Representación de la relación de asesoría
Relación de asesoría interna

Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura

organizacional, a los órganos de línea.
Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suele
representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente
a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
Relación de asesoría externa
Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque forman
parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente
de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo
discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual
dependen jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,
cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripción.
Relación de coordinación
Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan
diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel
jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-administrativas
desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por medio de
líneas largas de trazo discontinuo.
Representación de la relación de coordinación
Relación con órganos desconcentrados
Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre
éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su
distinción. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones
con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos
desconcentrados, no sólo indicar su existencia.

Representación de las relaciones con los órganos desconcentrados

Relación con comisiones

Intersecretariales
Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones
oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la organización, se les ubica adscritos al
titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de
mando por una línea de coordinación.
Comisiones internas
Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerárquica directa del
órgano rector de sus actividades, y su presentación se hace mediante un rectángulo y
línea de trazo discontinuo.
Relación de subordinación
Se representa en los organigramas verticales, mediante una línea que sale de la parte
inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores.
Relación de representación personal
La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante
una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo
del ayudante. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y
analíticos. En los organigramas generales o esquemáticos, los ayudantes se incluyen
en el rectángulo del jefe. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en
los organigramas analíticos, se representa mediante líneas oblicuas de puntos que
unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos
de los subordinados, si el organigrama es vertical.
Relación de mando especializado
Si el organigrama es vertical, esta relación se representa mediante una línea oblicua de
puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte
superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los
organigramas analíticos

Relación de revisión
Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los
órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores, como
ayudantes o como órganos de mando especializado. Su colocación será en el lugar que
les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan.
Relación de servicio
Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe, es una relación
especial que no se representa en el organigrama. Sí se representa la relación lineal
entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende.

10.14.3 Otra Técnica

Existe una técnica norteamericana que recomienda 4 tamaños de rectángulos y las

siguientes reglas para su uso:

1 Úsese para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.

2 Úsese para los órganos subordinados que tengan a

su cargo funciones principales.

3 Úsese para órganos superiores del órgano

destacado.

4 Úsese para órganos "staff"

____________ Delgada Para todos los rectángulos, excepto el 1

____________ Media Para el rectángulo que quiera destacarse

____________ Gruesa Para relaciones de subordinación o "staff"

--------------------- Punteada Para indicar otras relaciones

Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen
impresos los rectángulos. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean
necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos
órganos y los datos adicionales.

10.15 Procedimiento para la elaboración y/o actualización de organigramas

Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:

10.15.1 Autorización para realizar el estudio

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por

propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores. Esta autorización debe
emanar de los niveles de decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe
contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigramas.

10.15.2 Integración del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por

lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este
efecto; asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy
específicos y de poca complejidad, basta con designar un responsable para llevarlo
acabo.

10.15.3 Determinación del programa de trabajo

Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se

plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación, para lo cual puede
emplearse una gráfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente
con una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en forma
adicional.

10.15.4 Capacitación de información

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las
funciones que se estudian, con los líderes técnicos de las áreas, con el personal
operativo, así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el
área de cambio. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación,
en donde , a través de la investigación documental se puede recopilar información
normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones y
funciones de la organización.
La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:
Los órganos que integran dichas áreas.
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en su caso
Los puestos y el número de plazas que lo integran.

10.15.5 Clasificación y registro de la información

El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su

manejo ágil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de

documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de

equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o
presentaciones, hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo
gráfico.
10.15.6 Análisis de información

Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar
posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

10.15.7 Diseño del organigrama

Integración del documento con la(s) alternativa(s) específica(s).

10.16 Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector
público
10.16.1 Origen

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una
propuesta que puede partir de:
El presidente de la república.
El titular de la institución.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de
dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de
actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de
las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institución.
Un área específica de trabajo.

10.16.2 Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy

claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes faces:
Determinación del cambio específico a realizar.
Justificación técnica.
Fundamentación legal.
Presentación de la propuesta de cambio.
Análisis interno y/o ajuste.
Integración del documento final.
Autorización del titular de la institución.
Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

10.16.3 Responsables

Titular de la institución
Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez
realizadas las autoriza.
Funcionario designado
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.
Responsable del área administrativa
Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades
administrativas y puestos.
Responsables del área jurídica
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el
funcionamiento de la institución.
Responsable del área afectada
La reestructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de
mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los
encargados de los cambios estructurales.

10.16.4 Fuentes de cambio

Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a

directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de
los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:
Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
Cambio de adscripción sectorial.
Creación de instituciones.
Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
Cambio en las políticas de gobierno.

10.17 Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector

privado

10.17.1 Origen

La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos

periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia
modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de
cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

10.17.2 Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de

respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
instrumentación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
Básicos
Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que
pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de
oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que
el cambio reportará a la organización.

De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la
organización hasta el nivel gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de
organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura
de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y
económicos que se destinen a este fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la
ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento
específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración
de variables metodológicas de mayor alcance.

10.17.3 Responsables

De cambios básicos
Personal del área que hace la propuesta.
De alcance medio
Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas con ella y personal
técnico interno especializado en la materia.
Globales
Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico y de
decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

10.17.4 Política general

Cambio del objeto de la institución.

Integración de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o
readscripción de unidades administrativas.
Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Factores ambientales.
10.18 Mecanismos de información

Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para
fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del
proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras.

10.18.1 Acervo documental

Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales están firmados por los
responsables de su elaboración y autorización, que constituyen los documentos fuente
de consulta.

10.18.2 A través de medios electromagnéticos

Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:

Discos duros
Discos ópticos
Discos flexibles
Cintas

10.18.3 Interacción

Es el proceso por medio del cual se accesa a información técnica disponible, en función
de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación, consulta y/o
actualización, el cual se ejecuta desde:
Directorios, subdirectorios y archivos
Bases de datos
Módulos de información codificados
Programas específicos
10.19 Revisión y Actualización
La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de
los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.
El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a
su área, reportándolos al área administrativa, o personas de la misma dependencia,
encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.
10.20 Difusión

La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse

con la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que es
conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros,
para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.
Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y
colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de
las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los
beneficios que se pueden obtener.
La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines,
tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo
cuando el cambio afecta toda la institución.
10.21 Glosario de Términos:
Organización:
Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo
y la relación que guardan estas unidades entre sí, así como la forma en que están
repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por eso se dice que el
organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización.
Por lo tanto, la organización supone:
A).- Una estructura, y
B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.
Estructura Orgánica:
Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica
la división de funciones, la interrelación y coordinación que debe existir entre las
diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los
objetivos.
Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de
toma de decisiones.
Unidad Administrativa:
Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o
parte de ellas, en determinado nivel jerárquico.
Puesto:
Un puesto es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto
de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que
debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de
secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de área, etc.)
Plaza:
Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo, asignadas de
manera permanente a un empleado en particular, en determinada adscripción. (puede
existir por ejemplo, 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina, 5 plazas del “puesto” de
jefe de departamento, 3 plazas del “puesto” de director, etc.).
Nivel Jerárquico:
Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad
similares, independientemente de la clase de función que tengan encomendada. Por
ejemplo, ( el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios, el nivel de
Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y así sucesivamente ).
Autoridad de Línea:
Se genera en la realización de subordinación, que existe entre jefes y subalternos
directos.
Autoridad Funcional:
Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano
especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea.
Relación de Asesoría:
Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto
aconsejar e informar a los órganos de línea, sus opiniones no requieren obediencia,
sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien
aconsejan.
Órgano Desconcentrado:
Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue sujeto a la planeación y
control que de sus actividades realice el órgano superior.
Entre sus características principales tenemos:
-
Creados por una ley o reglamento.
-
Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o dirección
-
Su competencia deriva de las facultades del órgano superior.
-
Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque también puede tener
presupuesto
propio.
-
Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual
dependen.
-
No pueden tratarse de un órgano superior, siempre dependen de otro.
Órgano Descentralizado:
Es creado invariablemente por un acto legislativo.
-
Tienen régimen jurídico propio.
-
Tienen personalidad jurídica propia, que les otorga ese acto legislativo.
-
Tienen órganos de dirección, administración y representación.
-
Cuentan con una estructura administrativa interna.
-
Cuentan con patrimonio propio.
-
Objeto propio.
- Régimen fiscal.

Juan Pablo Amador

jamador@[Link]
[Link]

Estructura organizacional
La estructura organizacional es clave para organizar la cadena de mando, la distribución de la
autoridad y el control.

John MacGrey. Consultor

estadounidense en Change
Management.
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El porpósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el procedimiento

necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por ejemplo, la anatomía de una
estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerárquica.

La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega
tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio está yendo para tomar
decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propósito y la escencia de la estrcutrura
organziacional.

El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una
organización interactúan entre sí.
Un diagrama organizacional es a menudo epresentado como una ilustración visual.

Cadena de mando
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de
decisión y como estas deciones se actualizan.

Distribución de la autoridad
Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización.
Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de
decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada
departamento?.

Estructura de línea vs. estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o [Link]
estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la
organziación. Una estrcutura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

Departamentalización
La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus
departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento
o división de ventas

Control
En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce
su autoridad.

Mecanismos de coordinación

[Link]

Un error muy frecuente que cometen algunos emprendedores y empresarios cuando están
organizando su negocio es comenzar dibujando un organigrama, en la creencia de que el bonito
diagrama resultante ES la representación exacta de la organización.

Este error también lo cometen, aunque forzadamente, la mayoría de los líderes que acometen la
misión de formalizar algún tipo de organización social, impelidos legalmente por la casi obligación
de usar un "estatuto tipo" que de ninguna manera refleja la enorme variedad de objetivos, de
recursos y de estilos de trabajo que poseen estas organizaciones.

La advertencia tiene que quedar muy clara: El diseño de la estructura organizacional y de los
mecanismos de control es lo ULTIMO que se hace, después de haber recorrido todo el proceso de
planificación de las actividades de la empresa u organización.

Así, en el primer párrafo del artículo siguiente se cita a Alfred Chandler dicendo que "la estructura
sigue a la estrategia". Yo acostumbro a decir lo mismo con una expresión que usan los
diseñadores: "la forma sigue a la función", lo que es perfectamente aplicable a la "forma" y a las
"funciones" de cualquier organización.
- Manuel.

Estructura organizativa: ¿cómo se hace el trabajo en la empresa?

¿Quiénes dirigen? ¿Quién responde a quién? ¿Cómo se hace el trabajo en la empresa? Una
introducción al concepto de estructura organizativa...

Por Guillermo de Haro

Alfred Chandler, legendario profesor de historia de los negocios en Harvard, decía que la
estructura sigue a la estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer y después veamos
cómo nos organizamos para hacerlo.

Sin embargo, es común la tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a diseñar la estrategia a
partir de la estructura organizativa.

De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una oportunidad en un mercado, sin más
estrategia que aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una estructura que soportaba el "qué
hacemos" y "cómo lo hacemos", aunque faltaba el "por qué lo hacemos".

Pero, ¿por qué es tan importante la estructura?

En el día a día de la empresa, debemos llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas.

Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras deben
desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o conocimientos.

Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un responsable, una persona que se
asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la
estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una
empresa.

Ahora bien, a lo largo de la historia, diversas compañías se han organizado de diferentes formas.
Veamos las estructuras más comunes:
Estructura funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas
organizaciones, las áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones
diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.

Estructura divisional

En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas
unidades tienen una mini-estructura funcional propia.

Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc.

El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por
temas legales, u otros.

De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto
por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.

Estructura horizontal

Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una
proliferación de mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta
dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea.

Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de
la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en
contacto con el cliente.

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales,
caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados
y alta dirección.

Estructuras matriciales

En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo
por proyectos, los empleados tienen dos jefes.

Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de
ingeniería, comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un
director responsable.

De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes. El director de su departamento y
el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la
organización con sus decisiones.

Ahora bien, ¿cuál es la mejor estructura organizativa?

Aquí, resulta imposible brindar una respuesta válida para todos los casos. Y las modas tampoco
ayudan (hasta no hace mucho, parecía que la organización horizontal era algo imprescindible para
todos los negocios).

Henry Mintzberg demostró que cada una de las diferentes maneras en que una empresa define las
relaciones formales internas entre sus unidades es más adecuada para unos entornos, o tipo de
negocios, que otras.

Pero, para que esta presentación no quede en la pura teoría, en un próximo artículo en
MATERIABIZ nos concentraremos en un ejemplo concreto de estrategia y estructura: la
organización de la Familia Corleone.

Guillermo de Haro
Profesor IE Business School