Solución caso práctico 3

Andrés Felipe Novoa Gómez

Milton Oswaldo Matallana Vargas

Estrategia Competitiva

2025
 Solución al caso práctico

1. Emplee técnicas de análisis del entorno interno y de la competencia que le permitan

construir e interpretar el índice de variación de la canasta conformada por la cantidad

de locales registrados y el precio de afiliación, tendientes a implementar acciones y a

prever y solucionar situaciones derivadas de las dinámicas internas y externas

• Análisis del entorno interno y externo

o Entorno interno (Fly)

▪ Fuerte ventaja técnica: capacidades en producción musical, danza y gestión.

▪ Propuesta diferenciada en construcción.

▪ Infraestructura en desarrollo, sin presencia consolidada.

▪ Capacidad de innovación alta, pero sin trayectoria competitiva aún.

o Entorno externo

▪ Mercado altamente competitivo y maduro.

▪ 236 → 241 academias de baile y 255 → 250 de música en dos años; crecimiento

neto bajo (2.1 % acumulado en danza; decrecimiento de 2 % en música).

▪ Precio de afiliación

• Danza: $70.000 → $75.000 (↑ 7,1 %).

• Música: $65.000 → $70.000 (↑ 7,7 %).

▪ Demanda relativamente inelástica en el corto plazo; ajuste lento de precios.

• Construcción del índice de variación de la canasta

locales y en precios de afiliación.

𝐼𝑉𝐶 = (𝑃𝑑 ∗ ∆𝐿𝑑 + 𝑃𝑚 ∗ ∆𝐿𝑚 + 𝑃𝑑 ∗ ∆𝑃𝑑 + 𝑃𝑚 ∗ ∆𝑃𝑚 )

Donde:

• ΔLd = variación porcentual de locales de danza

• ΔLm = variación porcentual de locales de música

• ΔPd = variación porcentual del precio de danza

• ΔPm = variación porcentual del precio de música

• Pd y Pm = ponderadores, definidos por el peso que cada tipo de academia tiene en la canasta

(por ejemplo, distribución proporcional 50/50 o según número de locales)

Ejemplo de cálculo (ponderación 50/50)

241 − 236
∆𝐿𝑑 = = 0.0212
236

250 − 255
∆𝐿𝑚 = = −0.0196
255
75000 − 70000
∆𝑃𝑑 = = 0.0714
70000

70000 − 65000
∆𝑃𝑚 = = 0.0769
65000

𝐼𝑉𝐶 = 0.5(0.0212) + 0.5(−0.0196) + 0.5(0.0714) + 0.5(0.0769)

𝐼𝑉𝐶 = 0.0008 + 0.07415

𝐼𝑉𝐶 = 𝟎. 𝟎𝟕𝟒𝟗 = 𝟕. 𝟒𝟗%

Este índice indica que la canasta compuesta creció un 7,49 % neto, lo cual refleja una presión
moderada en precios, con estancamiento o leve declive en oferta (especialmente en música). El
entorno está mostrando señales de madurez y saturación: los precios crecen más rápido que la oferta,
lo que puede generar barreras para nuevos entrantes o incentivar diferenciación.

Interpretación estratégica para "Fly"

Acciones para implementar

• Evitar competir por precio: dado que la variación del IVC está impulsada principalmente por el

alza en precios y no por expansión del mercado, competir por tarifa significaría entrar en un

“océano rojo”.

• Aprovechar el estancamiento del número de locales para posicionarse con una propuesta

disruptiva. La reducción en academias de música puede reflejar una brecha de innovación o

cambio en hábitos de consumo.

• Implementar precios basados en valor: en vez de fijar precios por debajo del promedio, “Fly”

debe estructurar una propuesta diferenciadora que justifique una tarifa premium.

• Observar elasticidades cruzadas: si el alza de precios no reduce la demanda, se evidencia

inelasticidad que puede ser aprovechada para introducir servicios de mayor valor agregado sin

afectar matrícula.

Prevención y solución de situaciones futuras

• Riesgo de sobreoferta y burbuja en precios: si el número de locales crece y se desacopla del

crecimiento real de la demanda, podría formarse un escenario de canibalización. “Fly” debe

monitorear la evolución del IVC anualmente.

• Detectar señales tempranas de saturación: si el índice muestra incremento en locales sin

acompañamiento en precios, se recomienda revisar la estrategia y evitar inversiones fijas

excesivas.
• Ajuste de estrategia comercial por segmentos: usar los resultados del índice para adaptar

campañas de posicionamiento, creación de paquetes personalizados y diversificación de servicios

(por ejemplo, suscripciones online o laboratorio creativo para creadores digitales).

2. Con las herramientas de análisis estratégico ya construidas (DOFA y Océano Azul e

indicadores de gestión), cree que “Fly: Music and Dance”, ¿tiene futuro en el mercado

objetivo? Justifique su respuesta

Sí, “Fly: Music and Dance” tiene futuro en su mercado objetivo, y esto puede afirmarse con base en

el cruce analítico de las herramientas estratégicas ya construidas (matriz DOFA, estrategia de Océano

Azul e índice de variación del entorno competitivo), que en conjunto evidencian una ventana clara de

oportunidad para irrumpir en el mercado con una propuesta diferenciada, sostenible y de alto valor

agregado.

Primero, desde la matriz DOFA, se identifican fortalezas internas únicas, el dominio técnico de la

producción musical por parte de Brenda, el conocimiento de negocios y mercados culturales de

Alejandra, y una estructura académica flexible que permite construir un servicio integrado y

personalizado. Frente a esto, las debilidades identificadas (como la falta de posicionamiento inicial o

la necesidad de inversión en visibilidad) no son estructurales ni irreversibles, y pueden corregirse con

una estrategia bien implementada. Las oportunidades externas como la creciente demanda de

experiencias creativas, la convergencia digital y el consumo cultural post-pandemia son consistentes

con las capacidades internas de “Fly”, lo cual genera una alineación estratégica favorable.

En segundo lugar, el modelo de Océano Azul propuesto no solo se limita a diferenciarse en precio o

calidad, sino que reconfigura la lógica del servicio cultural y formativo al integrar danza, producción

musical, creación de contenido y proyección digital en un solo ecosistema de valor. Esta innovación

de valor rompe con los patrones clásicos de las academias, creando un “espacio inexplorado” que no
compite directamente con los más de 490 actores ya presentes en el mercado, sino que captura una

demanda latente, jóvenes creadores, emprendedores culturales y públicos híbridos que buscan

experiencias con propósito, no solo formación técnica.

Tercero, el índice de variación de la canasta de mercado (7,49 %) muestra que los precios están

aumentando a mayor ritmo que la oferta, reflejando una demanda resiliente. A pesar de que el número

de academias crece lentamente (e incluso decrece en música), los usuarios están dispuestos a pagar

más, lo que sugiere que hay espacio para nuevos entrantes siempre que estos no compitan por precio,

sino por valor. Este es exactamente el enfoque estratégico de “Fly”.

Los indicadores de gestión propuestos (como ingreso medio por alumno, tasa de ocupación de

espacios, número de colaboraciones externas, y conversión de proyectos a productos) me permiten

monitorear el desempeño no solo en términos operativos, sino también en términos estratégicos. Esto

fortalece la capacidad de adaptación de “Fly” en el mediano plazo y su potencial de escalabilidad

hacia alianzas, marketplace digital o residencias artísticas.

“Fly” no solo tiene futuro, sino que está estratégicamente diseñada para ocupar un espacio emergente

que aún no ha sido explotado en el mercado. Su ventaja no está en competir por clientes tradicionales,

sino en crear una nueva categoría de experiencia artística y formativa, donde la música, la danza y la

producción cultural se integran como un producto-ecosistema. Esto le da solidez, diferenciación y

viabilidad sostenida en el tiempo.

Como economista, mi formación me permite comprender los mercados, analizar estructuras de costos,

proyectar escenarios y evaluar la asignación eficiente de recursos. Pero cuando incorporo

herramientas estratégicas como la matriz DOFA, la teoría del Océano Azul y los enfoques de

estrategia competitiva y corporativa, mi rol se transforma profundamente, dejo de ser solo un analista

de datos o tendencias para convertirme en un diseñador de futuro empresarial. En el caso de “Fly:

Music and Dance”, estas herramientas me permiten observar más allá de las cifras superficiales,

interpretar las dinámicas del mercado con una mirada integral y, sobre todo, formular propuestas que

generen valor en entornos altamente competidos.

La matriz DOFA me enseña a vincular las capacidades internas con los cambios del entorno; es una

herramienta que, desde mi perspectiva como economista, me permite traducir fortalezas y debilidades

en decisiones de inversión, asignación de capital humano o reformulación de productos, al evaluar si

realmente hay una ventaja competitiva sostenible detrás de cada acción. Es una forma estructurada

de identificar cuellos de botella o ventanas estratégicas, no desde la intuición, sino desde el

diagnóstico concreto.

Por su parte, la estrategia competitiva me permite tomar decisiones orientadas a cómo posicionar a

una unidad de negocio frente a rivales directos, no solo por medio del precio, sino también a través

de diferenciación, eficiencia operativa o segmentación estratégica. Esta perspectiva, aplicada en el

caso de “Fly”, me ayuda a entender cómo diseñar una ventaja que no dependa únicamente de

subsidios o campañas de mercadeo, sino de una lógica interna de valor que sea difícil de imitar. Como

economista, esto se traduce en un uso más racional de los recursos, porque cada acción tiene un

sustento en el posicionamiento esperado dentro del mercado.

Cuando incorporo la teoría del Océano Azul, doy un paso más ambicioso, ya no busco competir

dentro de un mercado, sino rediseñar sus límites. Esta es una herramienta fundamental para pensar la
economía de la innovación, donde mi rol es identificar espacios de baja competencia, pero alta

sensibilidad al valor agregado. Esta lógica me sirve tanto en sectores culturales como en la planeación

territorial o en el diseño de modelos de negocio público-privados. En todos estos contextos, el Océano

Azul me obliga a dejar de mirar lo evidente el volumen de competidores, la tarifa promedio, el margen

esperado para enfocarme en cómo se puede reconfigurar la experiencia del usuario o ciudadano, cómo

generar demanda nueva en vez de disputar la existente, y cómo hacer que los costos de innovación

no solo sean viables, sino estratégicamente rentables.

Además, el desarrollo de indicadores de gestión, como los aplicados en el análisis del índice de

variación de la canasta del mercado, me permite materializar todas estas ideas en variables concretas,

monitoreables y accionables. Como economista, esto me brinda el control necesario para convertir

una estrategia en ejecución efectiva, con capacidad de ajuste ante cambios del entorno, evitando

decisiones reactivas o intuitivas. Puedo calcular elasticidades, proyectar escenarios de equilibrio

dinámico y diseñar umbrales críticos de éxito sin perder el enfoque estratégico.

Todos estos conceptos me enriquecen porque no solo me permiten explicar cómo se comportan los

mercados, sino que me dan el lenguaje, las herramientas y los modelos para transformarlos. En mi

ejercicio profesional, puedo estructurar propuestas más robustas, liderar procesos de planeación

estratégica con visión sistémica y ofrecer soluciones que articulen racionalidad económica con

innovación de valor. Son instrumentos que expanden mi campo de acción más allá del análisis técnico

y me consolidan como un estratega económico con capacidad de incidir en la creación de ventajas

competitivas reales y sostenibles.

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