BELÉN HERNÁNDEZ

CONVERSACIONES DIFÍCILES
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
1. CONVERSACIONES DIFÍCILES: IDEAS PREVIAS
ICE-BREAKING
¿Qué hace difícil para ti una conversación? ¿Por qué las evitamos?
¿Por qué a menudo las enfrentamos mal?
(Que no te dejen terminar frases, que sean muy rígidos y bloqueen la
negociación. –que hacemos, enfrentamos o evitamos—o me rindo y pierdo,
o juego a tu juego, o huyo)
INTRODUCCIÓN CONVERSACIONES RETADORAS
Las conversaciones difíciles pueden surgir en una variedad de
contextos:
- En una negociación laboral, donde un empleado pide un
aumento de salario en una empresa que atraviesa dificultades
económicas o cuando un gerente debe despedir a un empleado
de larga trayectoria sin que éste se sienta infravalorado.
- En un conflicto familiar entre un padre o madre preocupado y
un hijo que busca más independencia.
- También se ven en mediaciones entre vecinos, cuando 1 acusa
a otro de hacer ruido excesivo.
- En una relación de pareja pueden surgir tensiones por la
percepción de falta de tiempo debido al trabajo.
- En un equipo multicultural puede haber conflictos culturales por
malentendidos o comentarios inapropiados.
- Discusiones políticas o ideológicas entre amigos o compañeros
pueden tornarse acaloradas si no se gestionan adecuadamente.
Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra
autoestima está comprometida, cuando los asuntos que se tratan
son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un
especial interés por lo que se discute o por las personas con las
que discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una
conversación es difícil.
En esta tesitura surge el dilema:
1. ¿Debo tocar este tema o debo guardármelo?
2. ¿Cómo cambiar la batalla de los mensajes desagradables por
una conversación instructiva?
(como hago para cambiar los mensajes incómodos, a unos que me
hagan avanzar en la negociación)
No saco el tema, porque hablar del tema
El ciclo de la indecisión: incómodo va a generar mas mal que
bien// vuelvo a pensar si merece la
- Irá mal y no va a ayudar
pena, nos perdemos los datos
- ¿merece la pena? No sacaré el tema.
interesantes que se están produciendo,
ya q pienso en mis cosas/// me siento
mal, saco el tema. A veces lo hago y es
super inoportuno, sin estrategia..
entonces si va mal. La idea es
diagnosticar y con las estrategias de
 - Me siento mal, tengo que sacar el tema.
Y en esta tesitura surge el dilema:
1. Evitar la conversación tiene un coste
2. Los costes de evitar existen, los de sacar el tema no
3. Cuando sacas el tema afecta el resultado de lo que consigues
Hay que sacar la conversación/ no sacarlo tiene un coste, pero sacar la conver
cuando hay que hacerlo, no tiene coste (al menos se ha planteado la idea, ganamos
cierto terreno en la negociación)//si yo saco el tema va a tener un impacto en el
procedimiento o en el pacto.
Pirámide: intenta identificar 3 factores que
ayudan a catalogar las conversaciones difíciles
(o de alto voltaje). En algún momento
cuestiona o compromete nuestra identidad (o
lo que nosotros pensamos que somos,
autopercepción, es que yo quiero ser visto
como un negociador fuerte). Puede ser que nos
atasquemos por un elemento emocional (ira,
enfado, tristeza). Por último en visiones
diferentes sobre el pasado (que pasó, que
sentiste, como explicas..) “esta parte se
llama -cuéntame-“ necesitamos que las
partes nos cuenten su historia para entender
qué pasó. Tampoco necesitamos saber la
verdad pura de lo que pasó, sino una versión a ambos les permita avanzar y
superar el conflicto (no tiene que coincidir Con la verdad judicial) ESTA
DIAPO ES MUY IMPORTANTE.
¿CÓMO ABORDAMOS LA CONVERSACIÓN SOBRE “¿QUÉ HA
PASADO”?
Asumimos que sabemos toda la historia: (Partes asumen que
conocen toda la historia tal y como pasó, no admiten espacio a la duda.
Partes intentan aliarse con profesional)
- Quién tiene la razón: la verdad
- Quién de nosotros es culpable
- Quien pretendió que
No tratamos las emociones (en las narraciones iniciales no se presta
mucha atención a lo emocional): o les culpamos de las nuestras
Ignoramos lo que está en juegos (a veces caemos en
condescendencia, ignoramos lo que está en juego, con técnicas sistemas
atributivo externo (le echamos la culpa) : “es lo que hay”, “ellos son el
problema”
CAMBIOS EN LA FORMA DE PENSAR SOBRE EL “QUÉ HA
OCURRIDO”
De certeza a curiosidad: la única manera de entender la visión de la
otra persona es ser curioso. En lugar de preguntarte: ¿cómo puede
pensar eso? Pregúntate: ¿cómo interpretará él esta situación para que su
punto de vista tenga sentido? (reciprocación- ponerle un espejo a la persona
para que comprenda como se siente el otro)
 - Ej: desde que la empresa quebró no puedo dormir, estoy nerviosa,
estancado. Introduzco una pregunta de “usted conocía estas
consecuencias, este punto de vista, era consciente… “el espejo”.
De culpa a contribución: concentrarse en la culpa es mala idea
porque inhibe nuestra capacidad de averiguar qué está causando
realmente el problema y qué hacer para corregirlo. La culpa consiste en
juzgar y la contribución en entender. ¿Cómo contribuyó cada 1 de
nosotros a que se produjera la situación actual?, ¿cómo podemos
cambiarlo? ¿Qué podemos hacer para avanzar?
- Que podéis hacer los dos, para contribuir a la mejora…(2ªpersona del
plural). Truco: manejar tu, planteando preguntas como: imaginad que
la sesión ha terminado -silencio- imaginad que estais contentos, qué
tendría que haber pasado? En ese momento ya se han planteado la
búsqueda de sus intereses. Qué podéis hacer vosotros para alcanzar
la autonomía, felicidad, X de hijos-nombre
De intención a impacto: nuestras suposiciones sobre las intenciones
de los demás a menudo son erróneas. Las buenas intenciones mitigan el
impacto negativo. Presta atención a los sentimientos y reflexiona sobre
tus intenciones
- Se trata de abandonar el plano de intenciones al del impacto. El
plano de las suposiciones que se han ciertas en las cabezas de
las partes, no interesa.
¿PO QUÉ INTRODUCIR EL ELEMENTO EMOCIONAL?
- Cambian tu valor de reserva
- Estrechan tu zopa
- Pueden limitar tu eficacia y resultados
- Siempre están presentes y salen de una forma u otra
- Si no se gestionan  aumentan.
 Autonomía: derecho a tomar mis propias decisiones. Trato justo
(sentir que el acuerdo también es mío (de una parte), dicen que si por
cuestiones relacionadas con su autonomía)
 Afiliación: aceptación como alguien con quien tratar. Pertenencia
(como de legítimo sienten las partes el proceso. Se sienten partes del
proceso y la “pertenencia”. Esto sirve para tener a las partes contentas,
pensar como cerrar la sesión para que se vayan con los sentimientos de
pertenencia disparados.)
 Apreciación: respeto a mi opinión. Estatus apropiado: papel
valorado (fomentamos el sentimiento de apreciación, siento que aquí he
sido escuchado y que mi opinión se ha tenido en cuanta y está reflejada en
el acuerdo)
¿CÓMO AFECTAN LAS CUESTIOENS DE IDENTIDAD A LA
CONVERSACIÓN?
- ¿Por qué esta conversación es difícil para mí cuando otros
parecen gestionarlo bien?
- ¿Por qué a veces pierdo mi equilibrio en medio de una
conversación? (que me digan cosas que no tenía controladas o
que no había valorado?)
 - ¿Por qué estoy dando vueltas a lo que pasó hace una
semana/mes/año…?
¿CÓMO DESCODIFICAR LA ESTRUCTURA DE LAS
CONVERSACIONES DIFÍCILES?
- La conversación del qué pasó: la mayoría de las
conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que
pasó o debió pasar. ¿Quién dijo e hizo qué? ¿Quién tiene razón,
quien quería decir qué..?
- La conversación de los sentimientos: ¿Mis sentimientos son
válidos y apropiades? ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos
sobre la mesa o guardarlos? ¿qué hago con los sentimientos de
la otra persona?
- La conversación de la identidad: la conversación que cada
uno de nosotros tiene consigo mismo sobre lo que significa la
situación. ¿Qué efecto puede tener esto en nuestra propia
imagen y autoestima, en nuestro futuro y bienestar? (nuestra
comunicación debe ser horizontal, fomentando que las partes
terminen hablando entre sí)
EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACIÓN/MEDIACIÓN:
- La comunicación es un proceso de intercambio de
información, por tanto, es necesariamente un proceso de
interacción mutuamente condicionante, y se denomina
feedback o interdependencia. (tiene que ser un proceso de
intercambio continuo. Al comienzo las partes no se van a comunicar
entre ellas (van a utilizar al profesional todo el rato, y van a pasar un
filtro, todo el rato)
- El resultado de ese proceso potencia comportamientos,
actitudes, puntos de vista…
- El espacio de resolución adecuada de conflictos es un
espacio horizontal y enfocado en las partes. Ahora bien, el
mediador es “dueño” del proceso. (fomentando que las partes
terminen hablando entre sí)
- Las intervenciones del mediador han de ir orientadas a
“desbloquear el conflicto, a mejorar las relaciones y/o a evaluar
la viabilidad de las posibles soluciones. (nuestras intervenciones
no pueden ser macro, deben ser micro (porque es un espacio
horizontal). Intervenciones pequeñas, certeras, apuntar bien para
desbloquear)
HERRAMIENTAS DEL PROFESIONAL DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
- La actuación del mediador se basa en una determinada forma de
gestionar la comunicación: su comunicación con las partes y la
comunicación de las partes entre sí.
- Fundamentos de la actuación de la persona mediadora
- La escucha activa, la empatía y la asertividad = comunicación
proactiva (NO reactiva) .
- Gestionar la comunicación verbal, no verbal y paraverbal con las
partes y entre las partes.
La conducta proactiva impregna las actuaciones del mediador desde el
comienza hasta el final del procedimiento. El neutral ha de acordarse de
los siguientes puntos y esforzarse por llegar a ser impermeable a las
emociones de las partes.
- Las partes en conflicto tienden a intentar convencer al neutral;
tienden a tratar de establecer alianzas
- Las partes en conflicto pueden mostrarse irracionales
- La reacción normal ante la ira es la ira.
(reconocer las emociones de las partes pero sin dejarnos empapar por
ellas. Empatizar sin sincronizar, para que no perciban que no hay
neutralidad.
Proactividad: comprender sin verse afectado/a control del proceso,
actitud positiva.

2. ESCUCHA ACTIVA, ASERTIVIDAD, EMPATÍA (herramientas)

EMPATÍA
¿Cómo gestiono el punto de vista del interlocutor?
- La empatía es la capacidad de comprensión y entendimiento – no
es simple amabilidad y conduce a “conectar con el otro”
- No significa aceptar o estar totalmente de acuerdo con la posición,
la opinión o los sentimientos de las partes en conflicto
- Se trata de ver las cosas desde la misma perspectiva de la
persona que habla – ponerse en el lugar del otro- y reconocer que
nos hacemos cargo del impacto o afectación emocional que les
produce conflicto.
- Para mostrar empatía es preciso:
o No evaluar, enjuiciar ni hacer interpretaciones
o Establecer una relación de igualdad
- Para promover la empatía hay que crear un clima de confianza a
través de intervenciones conscientes: elección de las palabras,
formulación de las preguntas, atención al tono, a la velocidad, al
volumen, al ritmo…
- No sincronizar para no crear alianzas falsas. Recoger lo que dicen
para que sepan que sé lo que dicen/sienten sin ser dicho.
ESCUCHA ACTIVA
¿Cómo recibo el mensaje?
Cuando hablamos de escucha activa en un contexto de mediación y/o
conciliación
 - A través de la escucha activa el mediador recoge lo descrito por
una de las partes a través de un resumen empático, identificando
en su caso la emoción que siente o describe la parte, con una
comunicación no verbal activa. La comunicación no verbal
adecuada sería aquella que hace sentir a la pate escuchada y
comprendida: mirada a los ojos, cuerpo y piernas del mediador
alineados con la parte.
- ¿Para qué? Para hacer sentir escuchados a la parte, objetivizar la
información, centrar el debate..
- ¿Cuándo? Es una técnica que se puede usar en cualquier
momento lo más habitual es en la fase inicial de la mediación.
También se utiliza en el medio, para ordenar el avance en las
etapas de mediación.
o
 Señales de una escucha  Señales de una escucha activa
activa incorrecta: correcta
- Distracciones - Señales no verbales
- Interrupciones o Contacto visual
- Crítica o Sonrisa ligera
- No validación de la o Postura corporal receptiva
emotividad o No distracción
- Descalificaciones - Señales verbales
- Colonización de la o Parafraseo
narración o Resumen
o Preguntas

ASERTIVIDAD
¿Cómo emito el mensaje?
La asertividad se explica como la habilidad social de comunicar y
defender los propios derechos e ideas de manera adecuada y respetando
las de los demás.
La asertividad es una aptitud que le permite a la persona comunicar su
punto de vista desde el equilibrio entre un estilo agresivo y un estilo
pasivo de comunicación.
¿CÓMO UTILIZAR UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN MEDIACIÓN
O CONCILIACIÓN?
“LOS MENSAJES YO”
1. Formular una frase en primera persona: me preocupa la
situación laboral de los trabajadores que represento
2. Describir la conducta de la otra persona de la forma más
objetiva posible: cuando sin la antelación suficiente se
comunican cambios en el sistema de rotación por turnos
3. Explicar la repercusión emocional de esa situación: existe
malestar entre los trabajadores que no se sienten tomados en
cuenta por la empresa
 4. Proponer una solución: nos gustaría establecer un sistema de
reuniones periódicas que permitiese un mayor margen de
organización.
¿Qué persigue el mediador con esta pregunta?
¿Qué persigue el mediador Preguntas para inducir la
con esta pregunta? comunicación en “mensajes yo”
Busca que explique la situación ¿Cuándo …? ¿en qué situación..? Se
que molesta o desagrada ha sentido molesto?
Busca que exprese sus ¿Cómo se siente? ¿De qué manera
emociones, su malestar le afecta?
Busca que explique cómo le ¿Por qué se siente así?
afecta
Busca proponer soluciones o Y a ud: ¿qué le gustaría,
expresar los deseos de cómo necesitaría?
resolverlo
“TÉCNICA SANDWICH”
Es un enfoque de comunicación utilizado para dar retroalimetnación de
manera efectiva, equilibrando críticas constructivas con comentarios
positivos
El objetivo es presentar los puntos de mejora de una manera que
minimice la posibilidad de una reacción defensiva y mantenga la
motivación de la persona. Se llama “sándwich” porque sigue una
estructura de tres partes:
1. Parte positiva (pan): se comienza con un comentario positivo o
reconocimiento de los aspectos que la persona ha hecho bien. Esto
prepara el terreno para que la crítica sea mejor recibida,
generando una atmósfera de respeto y apreciación.
2. Parte crítica o constructiva (jamón): luego se presenta la
crítica o el área de mejora de forma clara y específica, pero
manteniendo un tono constructivo. El foco está en los
comportamientos o hechos, no en la persona, para evitar que la
crítica sea percibida como un ataque personal.
3. Parte positiva o de apoyo (pan): finalmente, se cierra con otro
comentario positivo o de apoyo, resaltando la confianza en la
capacidad e la persona para mejorar o reforzando algo que haya
hecho bien. Esto ayuda a mantener la motivación y deja una
impresión final positiva.
EJEMPLO TÉCNICA SANDWICH
- Inicio positivo: “me encanta cómo has organizado la presentación.
Se nota que dedicaste un esfuerzo importante a estructurar la
información de manera clara”
- Crítica constructiva: “quizás podrías trabajar un poco en el ritmo,
ya que algunas partes parecieron un poco apresuradas. Tomarte
un poco más de tiempo para explicar ciertos puntos clave podría
ayudar”
 - Cierre positivo: “aún así, fue una excelente presentación en
general, y estoy seguro de que con pequeños ajustes será aún
más atractiva. “buen trabajo”
3. PREGUNTAS ESTRATÉGICAS PARA EL AVANCE DE LA
CONVERSACIÓN
INTERVENCIONES DEL MEDIADOR/ NEGOCIADOR: LAS
PREGUNTAS
OBJETIVO:
- Desbloquear el conflicto / conversación
- Mejorar la relación
- Facilitar la exploración de soluciones
- Preguntas: obtener información, comprender los hechos, buscar
puntos de encuentro, localizar puntos de encuentro y divergencia
- Focalizar el discurso para que las partes se escuchen en unos
términos que favorezcan la colaboración
- “La parte que ha expresado su posición escucha retomada por
boca del mediador como algo objetivo, parcialmente ajeno a su
subjetividad y factible de ser expresado de forma desapasionada”
PLANO A: comunicación del gestor de conflictos con las partes.
La comunicación de las partes entre sí. (Buscar puntos de
encuentro-zopa)
Las preguntas nos van a servir para…
 Obtener más información
 Corroborar datos
 Indagar sobre sentimientos
 Opiniones
 Favorecer la búsqueda de soluciones
 Fomentar la reflexión
 Silencio interesado
 Clara y pertinentes
Preguntas cerradas:
- Respuestas que se responden con un “si” o un “no”
- No arrojan demasiada información, tienden a cerrar la
comunicación
- Dirigen la comunicación: sólo se recomienda utilizarlas cuando se
quiere focalizar algún aspecto
- Ejemplo: ¿recuerda si había representantes del resto de
departamentos de la empresa en la reunión de la que estamos
hablando?

Preguntas abiertas
- Son preguntas abiertas, por ejemplo ¿qué…? ¿Quién/es? ¿cuándo?
¿Dónde? ¿Cómo?
- Ejemplo: además de usted ¿qué otros departamentos de la
empresa estuvieron representados en la reunión de la que
estamos hablando? ¿Con cuánta antelación considera que sería
deseable anunciar la convocatoria para el reparto de turnos? ¿Qué
requisitos tendría para usted un buen sistema de comunicación
dentro de la empresa?
Preguntas indagatorias de la emocionalidad del conflicto
- Esenciales para reflejar sentimientos, en especial, en situaciones
conflictivas, dolorosa o traumáticas impregnadas de una fuerte
emocionalidad
- Ejemplo: ¿Cómo está viviendo usted la situación que plantea?
¿Qué cuestiones han cambiado en su día a día en la empresa?
Preguntas para favorecer la empatía
- Ejemplo: con la información que ahora maneja, ¿cómo piensa que
se ha sentido él/ella? Hasta este momento tal vez para ud ha sido
complicado poder pensar en las consecuencias del conflicto en la
otra parte ¿cómo lo ve ahora? ¿conocía las repercusiones del
conflicto en la otra parte?
Preguntas para confirmar u ordenar información
- También son conocidas como reformulación o parafraseo
- Son útiles para señalar un terreno, un interés común para
desentrañar sentimientos y percepciones. Se suelen emplear
también para confirmar un correcto entendimiento de la situación.
- Ejemplo: parte A “la representación de los trabajadores reaccionó
de manera muy airada cuando fueron convocados a la reunión
sobre el cambio en la localización de los almacenes de la
empresa” mediador: ¿quiere decir que el representante de los
trabajadores se sintió molesto porque desconocía la convocatoria?
Preguntas para reenmarcar el plano:
- Orientar a las partes a futuro e indagar sobre posibilidades
hipotéticas
- Ejemplo: ¿Cómo se imagina el futuro de la empresa? ¿Qué
quisiera para sus trabajadores en el corto y medio plazo? De haber
estado usted en esta situación ¿Se imagina cuál hubiese sido su
reacción?
Preguntas para favorecer la toma de decisiones
- Promover la reflexión formulando preguntas sobre acciones,
objetivos, resultados, consecuencias de los actos
- Especialmente útiles cuando el mediador detecta que las partes
están experimentando dificultades para tomar decisiones sobre
qué hacer o cómo actuar.
- Ejemplos: ¿por qué cree que ha reaccionado así? ¿Qué
consecuencias tendría para la empresa prescindir de la sede?
¿Cómo afectaría a la productividad de la empresa mantener en
ERTE un grupo de trabajadores como el que plantea?
Preguntas para separar a la persona del problema
- Duro con el problema, suave con la persona
- Ejemplo: “mire, sistemáticamente llega tarde sin causa
justificada, es impuntual, además de muy irrespetuoso con las
normas de la empresa” Mediador: Una cuestión importante para
usted es la puntualidad (el foco está en la puntualidad, no en que
el trabajador sea impuntual)

Preguntas para buscar soluciones o llegar a acuerdos

- Se realizan con el ánimo de mover la negociación, haciendo un
intercambio, promoviendo el compromiso, o demandas concretas y
realizables.
 - Se debe evitar las presiones y exigencias buscando satisfacer las
necesidades que las motivan
- Antes de ello, hay que explorar:
o Identificar los intereses comunes y los dispares
o Indagar en las ventajas e inconvenientes los riesgos de las
distintas opciones
o Comprobar que las propuestas seleccionadas satisfacen
intereses, necesidades y aspiraciones de las partes.
- Ejemplos: ¿qué caracterizaría para usted un buen acuerdo?
¿Cómo podemos mejorar esta opción? ¿identifica usted alguna
carencia en el acuerdo? ¿Qué significa para usted incorporar esta
cláusula en el acuerdo? ¿Por qué es este matiz importante para
usted? ¿A qué puede usted comprometerse para lograr ese
beneficio a largo plazo? ¿Qué medidas podrían incorporarse para
evitar ese riesgo?

4. COMUNICACIÓN NO VERBAL

DISTANCIA PERSONAL
- Distancia íntima: para los occidentales es entre 15 y 45 cm. Sólo
se permite la entrada a esa zona a personas muy próximas
(pareja, parientes, amigos íntimos)
- Distancia personal: va desde los 46 cm a los 1,20m y es en la
que damos cabida a las personas que conocemos pero no son de
nuestro entorno íntimo.
- Distancia social: va desde los 1,2 m a los 3,6 m y es la que
utilizamos para las personas con las que no tenemos trato.
- Distancia pública: comienza a los 3,6 m y es la que se utiliza
cuando tenemos que hablar a un gran público.
ENTORNO FÍSICO
 Disposición del mobiliario y de los objetos
- Asientos idénticos ayudan a dar sensación de respeto a los
demás
o Posición en la mesa de negociación
- Mesa cuadrada (respecto a la posición gris)

 A: en ángulo (amistosa y formal)

 B: independiente (personas que no quieren relación
 C: colaboración (personas que se llevan bien y colaboran)
 D: competitivo-defensa (clásica de jefe-subordinado
- Mesa redonda
o Todos tienen una posición igualitaria pero
o Derecha e izquierda tienen más status que el resto
o Ej: Arturo, Lancelot y los caballeros
La sala:
- Sala grande y equipo reducido: negociación protocolaria
- Sala tamaño medio: negociación amigable
- Sala pequeña y equipo reducido: se requiere buscar una
solución rápida
 -Pizarra, hojas de papel, mucho equipo: quieren escucharle y
trabajar con ud.
Importante tener en cuenta: la temperatura, ventilación,
iluminación, la distancia, el material adicional (la pizarra, proyector…)

LUGAR DE LA REUNIÓN
VENTAJAS DE SER ANFITRIÓN VENTAJAS EN TERRENO
CONTRARIO
- Podemos adecuar el entorno - Podemos abandonar la
para la negociación a nuestro negociación si no transcurre
gusto bien
- Contamos con los elementos - Nos da una idea de cómo es
que necesitamos para la el contrario por el entorno
negociación - El contrario puede estar más
- Nos encontramos en un lugar confiado.
conocido

LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
- La comunicación no verbal no es consciente, por lo que no suele
mentir
- El lenguaje corporal facilita al mediador / negociador una
cantidad importante de información sobre el estado de ánimo y
psicología de las partes
- Esta información contrastada con la del lenguaje verbal puede
ayudar a detectar incongruencias del interlocutor

Nunca deben interpretarse los gestos…

- De manera aislada
- Se deben buscar conjuntos
- Se deben considerar el contexto
- Se deben reconocer las diferencias culturales
LENGUAJE NO VERBAL Y DIFERENCIAS CULTURALES
La mayoría de los gestos básicos del lenguaje corporal son los
mismos, pero hay algunas diferencias entre culturas: un gesto en un
país puede significar algo totalmente diferente en otro.
Al negociar con diferentes culturas es conveniente:

- Aprender la lengua local - Aprender el protocolo y etiqueta

local
- Ser paciente - Aprender las costumbres e historia
local
- Practicar el sistema monetario - Tomar tiempo extra para la
local negociación
- Ser flexible - Dejar la agresividad en casa
Mostrar empatía (intentar ponerse en el lugar del otro)

DEMOSTRANDO PODER Y AUTORIDAD

- La forma de colocar la cabeza o los pequeños movimientos que
se realicen con la misma revelan mucha información de los
 pensamientos de las personas respecto a su interlocutor, el
lugar o el tema que se esté tratando
- A través de una correcta lectura de estos movimientos podemos
revelar actitudes y creencias, reemplazar el lenguaje verbal,
apoyar o rebatir un discurso…
- El poder y las muestras de poder se relacionan con los
movimientos de cabeza
 Algunos ejemplos en las diapositivas de (poder y autoridad,
poder y confianza, manejo de la situación, sumisión e
inferioridad, manos brazos, estrechar mano, piernas,
detectando la mentira (cubrir la boca, rascarse el otro, dedos en
la boca)…, aburrimiento, gestos de evaluación, inseguridad,
quiero intervenir, contacto visual, cejas y miradas, muestra de
sintonía