Medición y mejoramiento de la

productividad. Un Enfoque Integral

Eliseo-Dantés, Hortensia. PhD

Balderrabano-Briones, Jazmín. PhD
Pérez-Garmendia, Gloria. PhD
ECORFAN®
Autores
Eliseo-Dantés, Hortensia. PhD
Balderrabano-Briones, Jazmín. PhD
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está adscrita al RENIECYT del CONAHCYT con el número 1702902, su compromiso es difundir las
investigaciones y aportaciones de la Comunidad Científica Internacional, instituciones académicas,
organismos y entidades de los sectores público y privado y contribuir a la vinculación de los
investigadores que realizan actividades científicas, desarrollos tecnológicos y formación de recursos
humanos especializados con los gobiernos, empresas y organizaciones sociales.

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y del exterior y promover una amplia incorporación de académicos, especialistas e investigadores a la
publicación seriada en Nichos Científicos de Universidades Autónomas - Universidades Públicas
Estatales - IES Federales - Universidades Politécnicas - Universidades Tecnológicas - Institutos
Tecnológicos Federales - Escuelas Normales - Institutos Tecnológicos Descentralizados - Universidades
Interculturales - Consejos de Ciencia y Tecnología - Centros de Investigación del CONAHCYT.

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una publicación científica arbitrada e indizada. Admite una amplia gama de contenidos que son evaluados
por pares académicos mediante el método de doble ciego, sobre temas relacionados con la teoría y la
práctica de las áreas de investigación del CONAHCYT y PRODEP respectivamente con diversos
enfoques y perspectivas, que contribuyen a la difusión del desarrollo de la Ciencia, la Tecnología y la
Innovación que permiten argumentar relacionados con la toma de decisiones e incidir en la formulación
de políticas internacionales en el campo de la Ciencia. El horizonte editorial de ECORFAN-México® se
extiende más allá del ámbito académico e integra otros segmentos de investigación y análisis fuera de
ese campo, siempre y cuando cumplan con los requisitos de rigor argumentativo y científico, además de
abordar temas de interés general y actual de la Sociedad Científica Internacional.
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Instituto Superior de Arte

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Universidad Nacional Autónoma de México

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Universidad Nacional Autónoma de México

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Universidad de Colima

Villalobos - Alonzo, María de los Ángeles. PhD

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

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Universidad Nacional Autónoma de México

Garcia, Silvia. PhD

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Universidad Marista de México

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Universidad Autónoma de Querétaro

García - Villanueva, Jorge. PhD

Universidad Nacional Autónoma de México

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Centro Eleia

Figueroa – Díaz, María Elena. PhD

Universidad Nacional Autónoma de México

Delgado - Campos, Genaro Javier. PhD

Universidad Nacional Autónoma de México

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Universidad Autónoma del Estado de Morelos

Lindor, Moïse. PhD

El Colegio de Tlaxcala

Cortés, María de Lourdes Andrea. PhD

Instituto Tecnológico Superior de Juan Rodríguez

Bazán, Rodrigo. PhD

Universidad Autónoma del Estado de Morelos

Meda - Lara, Rosa Martha. PhD

Universidad de Guadalajara

Orozco - Ramirez, Luz Adriana. PhD

Universidad Autónoma de Tamaulipas

Santoyo, Carlos. PhD

Universidad Nacional Autónoma de México
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Medición y mejoramiento de la productividad un enfoque integral

El Book ofrecerá contribuciones seleccionadas de investigadores que contribuyen a la actividad

de divulgación científica del TecNM / Instituto Tecnológico de Villahermosa, TecNM / Instituto
Tecnológico de Úrsulo Galván, TecNM / Instituto Tecnológico de Mérida en sus áreas de
Productividad. Además de contar con una evaluación completa, a cargo de los coordinadores del
TecNM / Instituto Tecnológico de Villahermosa, TecNM / Instituto Tecnológico de Úrsulo
Galván, TecNM / Instituto Tecnológico de Mérida, de la calidad y puntualidad en sus capítulos,
cada contribución individual fue arbitrada con estándares internacionales [V|LEX, RESEARCH
GATE, MENDELEY, GOOGLE SCHOLAR y REDIB], el Book propone así a la comunidad
académica, informes recientes sobre nuevos progresos en las áreas más interesantes y
prometedoras de Productividad.

Para futuras obras:

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Medición y mejoramiento de la productividad
un enfoque integral
Books

Autores
Eliseo-Dantés, Hortensia. PhD
Balderrabano-Briones, Jazmín. PhD
Pérez-Garmendia, Gloria. PhD

TecNM / Instituto Tecnológico de Villahermosa

TecNM / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván
TecNM / Instituto Tecnológico de Mérida Diciembre 2024

DOI: [Link]

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Introducción

Actualmente, en todas las naciones se habla de la importancia del incremento de la productividad como
medio para el crecimiento de las mismas; sin embargo, es importante centramos en que dicha
productividad debe comenzar en las unidades económicas básicas a través del balan ce de todos los
factores que dan vida a una empresa cualquiera que sea la actividad a la que se dedica.

Es importante aclarar que para poder llegar a la verdadera productividad del sistema y hablo en
este término dado que el enfoque de este libro se desarrolla desde ese punto de vista puesto que en el
mismo se propondrán y analizarán modelos para el mejoramiento de la productividad, que involucran a
todos los elementos de la organización dado que todos ellos contribuyen en forma interrelacionada para
lograr los objetivos integrales.

Por lo cual no debemos confundirnos enfocándonos a un solo factor del sistema, pues cuando
hablamos de productividad debemos reconocer que dicha palabra nos lleva a conocer la actuación de
todos los niveles del mismo. Se considera que para hablar de la productividad de manera integral es
necesario conformar cinco fases:

1. La Medición,
2. El Análisis,
3. La Evaluación,
4. La Planeación y
5. El Mejoramiento.

Estas fases, se deben de conformar para un verdadero resultado en un proceso continuo; esto
quiere decir que primeramente se debe de conocer la productividad del sistema teniendo como
referencia periodos de tiempo preestablecido, posteriormente se debe de analizar cada una de las
partes que conforman el resultado de la productividad total para que de una manera más precisa se
pueda utilizar técnicas que nos permitan evaluar el nivel actual de la productividad en el sistema con
relación a metas preestablecidas o a otros sistemas similares que se encuentran inmersos en el mercado
en el cual incide la organización.

Explicación general del tema y explicar por qué es importante:

El valor añadido es que se presenta un instrumento que contine tanto aspectos internos como
externos de la organización, lo que permite poseer un escenario integral para la toma de decisiones. Es
un texto que enmarca todo lo esencial para poder proponer soluciones integrales para la generación de la
productividad y la competitividad. El problema primicial es que se tiene que desarrollar dos etapas la
medición integral de la productividad y las propuestas de mejora con el mismo enfoque.

Capítulo I: En este capítulo se procedió a proporcionar un esquema general de lo que es la

productividad, así como los cambios que ha experimentado en el mundo a través de diferentes periodos
de tiempo. También se describieron conceptos que sirvieron de soporte para la comprensión de cada uno
de los temas y en general del punto medular del texto: la productividad.

Capítulo II: Como primer aspecto a considerar cuando se habla de mejorar la productividad , se
procedió en este capítulo a hablar sobre cómo se percibe y se realiza la medición de la productividad por
parte del evaluador, dependiendo del perfil que se posea y cómo impacta este análisis en la organización
, también se especifica la forma de llegar a obtener índices de productividad tanto de manera total como
parcial, lo que nos permitió llegar a detectar los indicadores de grupo, tanto su mecánica como la forma
de hacer su implantación.

Capitulo III: Por otra parte en este capítulo se mostraron los pasos para realizar la administración
adecuada de la productividad, generando con ello un plan integral para el mejoramiento de la empresa.
Así mismo este esquema permitió señalar los requisitos para establecer métodos generales de
productividad. Complementando con el panorama que presentan las nuevas Organizaciones para
administrar de manera conjunta a través de objetivos definidos.
 Capitulo IV: Se complementa el aspecto iniciado en el capítulo III con relación a la administración
de objetivos, solo que ya procedemos a definir estructuras y operación de la misma. Definiendo
claramente sus políticas de trabajo, principalmente en equipo, desde su formación, desarrollo, medición
y evaluación.

Capítulo V: Se presentaron modelos particulares que tratan de llevarnos a desarrollo nuestra

capacidad de síntesis y nuestro enfoque sistémico e integral, para que contemos con las bases para realizar
más adelante nuestro propio modelo de mejoramiento de la productividad según el sistema en cual
estemos inmersos.

Eliseo-Dantés, Hortensia. PhD

Balderrabano-Briones, Jazmín. PhD
Pérez-Garmendia, Gloria. PhD
Diciembre 30, 2024
Contenido

Medición y mejoramiento de la productividad. Un Enfoque Integral 1

Measuring and Improving Productivity. An Integral Approach 1

Capítulo 1 Introducción a la Productividad 3

l.l. Antecedentes 3
1.2. Etapas de Desarrollo en el Mercado 3
1.3. Conceptos 6
1.4. Interpretación de los factores de productividad 6

Capítulo 2 Medición de la Productividad 8

Introducción 8
2.1 Complicaciones de la medición 9
2.2 Percepción de la medición según el perfil del evaluador 12
2.3 Índice de productividad 15
2.4 Indicadores de grupo 18
2.5 TIEP (Técnica Integral de Evaluación de la Productividad) 23

Capítulo 3 Mejoramiento de la Productividad 26

3.1 Requerimientos para administrar la productividad 27
3.2 Pasos en la aplicación de la Administración del Mejoramiento de la Productividad 30
3.3 Plan de mejoramiento de la productividad en acción 32
3.4. Métodos para el mejoramiento de la productividad 33
3.5. Administración por objetivos 35

Capítulo 4 Productividad por objetivos 37

Introducción 37
4.1 Raíces en que se apoya el programa de productividad 37
4.2 Límites de responsabilidad 37
4.3 Estructura organizacional 37
4.4 Formación operacional de equipos 38
4.5 Medición del Desarrollo de Equipos 39

Capítulo 5 Modelos para el Mejoramiento de la Productividad 41

 1
Medición y mejoramiento de la productividad. Un Enfoque Integral

Measuring and Improving Productivity. An Integral Approach

Eliseo-Dantés, Hortensia *a, Balderrabano-Briones, Jazmín b and Pérez-Garmendia, Gloria c

a
TecNM / Instituto Tecnológico de Villahermosa• F-6749-2018• 0000-0003-4006-4669• 411079
b
TecNM / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván• G-3202-2018• 0000-0002-2925-3234• 453555
c
TecNM / Instituto Tecnológico de Mérida• G-3863-2018• 0000-0002-1215-0175• 291627

Clasificación CONAHCYT:

Área: Ciencias Sociales

Campo: Administración y Negocios
Disciplina: Administración y Gestión
Subdisciplina: Administración de empresas

Key Books

Es importante señalar, que se están involucrando conceptos que ayudan a comprender a las organizaciones de manera
diferente, ya que permiten al lector analizar los contextos de la ciencia y la tecnología con un enfoque sistémico e integral,
haciendo una amplia interrelación entre los elementos de las diferentes disciplinas, para generar soluciones globales. Los
aspectos claves para aplicar a la generación del conocimiento universal el contenido del presente libro, es precisamente el
involucramiento de la sociedad como tal, tanto en la medición de su productividad a través de instrumentos inéditos que se
ajustan a las características de cada contexto, asi como de modelos específicos para el mejoramiento de la productividad,
que pueden surgir del análisis del lector y que vienen a ser detonantes de cambio para la competitividad de la sociedad.
Entre las principales conclusiones de la investigación realizada, para la elaboración del libro, están el contar con
instrumentos inéditos para la medición de la productividad, el que es un documento que lleva al lector a un enfoque integral
y que por lo tanto permite cambia la precepción que se tiene actualmente de como estudiar los contextos cualesquiera su
actividad a desarrollar.

Citación: Eliseo-Dantés, Hortensia, Balderrabano-Briones, Jazmín and Pérez-Garmendia, Gloria. 2024. Medición y
mejoramiento de la productividad. Un Enfoque Integral. 1-51. ECORFAN.

* [Link]@[Link]

Book shelf URL: [Link]

ISBN 978-607-8948-33-8 /© 2009 The Author[s]. Published by ECORFAN-Mexico, S.C.

for its Holding Mexico on behalf of Book MMP. This is an open access book under the CC
BY-NC-ND license [[Link]

Peer Review under the responsibility of the Scientific Committee MARVID®- in

contribution to the scientific, technological and innovation Peer Review Process by training
Human Resources for the continuity in the Critical Analysis of International Research.
 2
Abstract

Productivity is key to the growth of nations, but it must start at the basic economic units. To achieve true
productivity, it is essential to balance all the factors that make up a company, without focusing on just
one. This book proposes models to improve productivity by involving all the elements of the
organization, which act in an interrelated manner. Integral productivity is based on five phases: 1)
Measurement, 2) Analysis, 3) Evaluation, 4) Planning and 5) Improvement. These phases form a
continuous process, where productivity is first measured, then the parts that compose it are analyzed, and
evaluated with precise techniques in relation to similar goals or systems.

Measuring and Improving Productivity. An Integral Approach

Objectives Methodology Contribution

Increase
theproductivity of
basic economic units.
1. Measurement Comprehensive Continuous
approach process

Proposeand analyze
2. Analysis
Comparethe level of productivity
productivity improvement
models.
3. Evaluation Structured Competitive
approach benchmarking

4. Planning
5. Improvement Precise Sustainable
Developa continuous Applyinga optimization improvement
productivity comprehensive
improvement approach to
process. productivity

Productivity, Planning, Continuous Improvement

Resumen

La productividad es clave para el crecimiento de las naciones, pero debe comenzar en las unidades
económicas básicas. Para lograr una verdadera productividad, es esencial equilibrar todos los factores
que componen una empresa, sin enfocarse solo en uno. Este libro propone modelos para mejorar la
productividad involucrando todos los elementos de la organización, que actúan de manera
interrelacionada. La productividad integral se basa en cinco fases: 1) Medición, 2) Análisis, 3)
Evaluación, 4) Planeación y 5) Mejoramiento. Estas fases forman un proceso continuo, donde primero
se mide la productividad, luego se analizan las partes que la componen, y se evalúa con técnicas precisas
en relación a metas o sistemas similares.

Medicion y mejoramiento de la productividad. Un Enfoque Integral

Objetivos Metodología Contribución

Incrementar la
productividad de las
unidades económicas
básicas
Enfoque Proceso
1. Medición integral continuo

Comparar el nivel de
Proponer y analizar
modelos de
2. Análisis
productividad mejoramiento de la
productividad Modelo Comparación
3. Evaluación estructurado competitiva

4. Planeación
Optimización Mejora
Desarrollar un Aplicar un enfoque
5. Mejoramiento precisa sostenible
proceso continuo de integral de
mejora de la productividad
productividad

Productividad, Planeación, Mejoramiento continuo

 3
Capítulo 1 Introducción a la Productividad

l.l. Antecedentes

Antes de iniciar las definiciones formales referentes a la productividad, así como de los diferentes
factores relacionados con la misma; es necesario el conocer cómo se maneja dicho concepto en los
diferentes ámbitos literarios, dado que este tipo de información suele en algunas ocasiones confundir
al lector, puesto que también se ha enfocado sólo hacia ciertos elementos del sistema como es el caso
de la definición popular de que “La Productividad es relación del resultado entre el tiempo” .

Esto es solo un ejemplo de cómo inicialmente, cuando se empezó a hablar de este término se
apreciaba el mismo, en la actualidad el enfoque suele ser diferente pues le dice a los dirigentes de las
organizaciones cómo se encuentran en los diferentes niveles del sistema; por lo que el criterio de estos
tiene que ser enriquecido, lo que los llevará a poseer un enfoque integral, es decir ver a la empresa como
un verdadero sistema, lo que nos lleva a recordar su definición es una entidad un todo cuyos elementos
tienen características similares que se relacionan e interrelacionan con armonía y continuidad bajo un
objetivo común, ya que para obtener resultados hay que cumplir con todas y cada una de las partes de la
definición anterior; por lo que las organizaciones enfocadas hacia el crecimiento continuo están
preocupados porque sus dirigentes posean un pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo
de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones
totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarnos.

También posean una visión compartida es la capacidad de compilar una imagen del futuro que se
procura al aprendizaje y el desarrollo la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto; dominio personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente; modelos mentales, son supuestos hondamente
arraigados por generaciones e imágenes que constituye sobre nuestro modo de comprender el mundo
actual.

Todos los elementos antes señalados nos llevan a comprender la necesidad de un crecimiento
individual que nos permita poseer todos los requisitos necesarios para aplicar verdaderamente el concepto
de productividad, dado que está íntimamente vinculada con la calidad del producto, de los insumos, del
proceso, sin olvidar un elemento trascendental que es la calidad en la mano de obra, su administración,
sus condiciones pues la evaluación de la productividad suele ir de la mano con el mejoramiento de la
calidad de la vida de trabajo. Por lo que la productividad debe ser en la actualidad visualizada desde el
punto de vista social y económico.

Por lo que se expondrá más adelante modelos que se involucren al recurso humano como
elemento fundamental, dado que las actitudes hacia el trabajo y el rendimiento pueden mejorar gracias a
la participación del recurso humano transformado en capital humano, lo que le permite participar
activamente en la planeación de las actividades, en la ejecución de las mismas y en los beneficios
consecuencia de la existencia de la productividad.

1.2. Etapas de Desarrollo en el Mercado

La productividad, tal como es concebida, ha ido evolucionando a través de visualización, puede variar
dependiendo del mismo, pues sus características culturales, económicas, sociales, sociales, políticas
suelen ser variadas.

Así es, el hecho de que hace varios años, para ser más precisos en la época de los 50's, se hablaba
de la productividad únicamente con relación a ciertos elementos del sistema como son: insumos, materia
prima, mano de obra, producto, olvidándonos inclusive de interrelacionarlos. Otro error típico al
visualizar la productividad es el creer que la reducción en los costos siempre mejoraba la misma. Otro
aspecto que se tenía anteriormente es el hecho de que. la productividad solo se puede aplicar en la
producción.

El enfoque en la actualidad se ha modificado principalmente al crecimiento del criterio en los

individuos, como ya se ha mencionado en los antecedentes, esto nos ha llevado a una estructura
cambiante, ya que cuando se habla de productividad se tiene un enfoque integral, por otra parte, se deben
de cubrir las 5 fases para llegar a resultados de excelencia en los sistemas.
 4
Esto ha traído como consecuencia que todas las naciones reconozcan la importancia en el
mejoramiento y en la productividad pues este tiene efectos determinantes en numerosos fenómenos
sociales y económicos, el crecimiento económico el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la
balanza de pagos de la nación, el control de la inflación.

Por lo que podemos afirmar que la productividad determina en gran medida el grado de
competitividad nacional de los productos de un país. Tal es el ejemplo de las pequeñas empresas en
México que han descuidado el enfoque integral de la productividad distinguiendo su esfuerzo
exclusivamente a ciertos elementos del sistema, lo cual les ha generado un desequilibrio competitivo,
pues los resultados que obtienen no es posible convertirse en una empresa de clase mundial.

Box 1

Productividad con enfoque

integral

Productividad con enfoque

hacia todo el sistema

Productividad enfocada al
proceso

Productividad enfocada solo al

producto

Enfoque aislado de la
productividad

Figura 1
Etapas del desarrollo sobre el concepto de productividad en el mundo
Elaboración propia

Con relación a la figura (1) se establece como problema prioritario, antes de los años 50, el
enfoque que sé tenía con relación al concepto de lo que es la productividad; se concebía de manera
aislada, esto quiere decir que la atención se centraba en el desarrollo o mejoramiento solo de ciertos
elementos del sistema ya sea recursos humanos, insumos, materia prima, materiales, etc., incluso en la
gran mayoría de los casos se contemplaba el incremento de la productividad solo desde el punto de vista
cuantitativo; es decir, de que si existía un incremento en este sentido habría productividad.

Cuando se llegó al concepto de la productividad enfocada solo al producto, se dirigieron todos

los esfuerzos por optimar solo los elementos relacionados con los productos y que sé interrelacionaran
armónicamente, de tal forma que se logre obtener un producto con características físicas de calidad,
exclusivamente; pues se considera que el enfoque del cliente externo se centraba en el producto que se
le estaba proporcionando. El concepto de productividad enfocada al proceso, engloba el considerar el
resultado del mismo; sin embargo, resulta limitado verlo desde este enfoque, ya que se excluyen los
elementos externos al mismo y que como hablaremos más adelante, son indispensables para el
establecimiento de un sistema en el cual se presente la productividad. Los elementos antes señalados
suelen ser: proveedores internos, políticas de trabajo, métodos de trabajo, etc.
 5
Cuando se llega a poseer el criterio enfocado hacia la productividad como sistema, la organización
ha alcanzado la madurez pues el capital humano que posee comprende plenamente la importancia de
interrelacionarse en todos los sentidos y aspectos, dado que como ya se comentó al hablar de la definición
de sistema, para que haya resultados de calidad o sea que se cumplan las expectativas del cliente es
importante que se cumplan los roles correspondientes, verificando la existencia de resultados ·en todos
los ámbitos del sistema.

Por otra parte, el hecho de poseer un enfoque de productividad integral nos lleva a generar
productividad enfocada al cliente, pues estaremos trabajando en la organización no tan solo para
resultados cuantitativos, sino también para entregar Productos y Servicios de Calidad o sea que cubran
todas las expectativas del cliente. Como se puede observar aquí se menciona la productividad en
servicios, aspecto que no se contemplaba antes de la década de los cincuenta.

Box 2

Medición con enfoque integral

Medición enfocada por áreas

Medición enfocada al proceso

Medición enfocada al producto

Sin parámetros para la

medición

Figura 2
Etapas del desarrollo sobre la percepción de la medición de la
productividad en el mundo
Elaboración propia

La figura (2) nos muestra en sus diferentes etapas de la percepción que se ha tenido en cuanto a
realizar medición de resultados, lo cual nos llevara a verificar el avance de las acciones que se realizan
en el sistema.

Como se puede observar, ha habido una evolución significativa; pues en 1950, la Organización
para la Cooperación Económica Europea (OCEE) se dedicó a promover el conocimiento sobre la
[Link]én durante esta época muchos países, tanto europeos como asiáticos establecieran
centros y consejos de productividad. Inclusive, se realizan gran cantidad de visitas a Estados Unidos
con el propósito de conocer como realizaban la Medición de la Productividad.

Así se fue evolucionando sobre como conocer la verdadera productividad de la organización,

empezando desde pensar únicamente en el resultado del producto; posteriormente del proceso
considerando los elementos que intervienen en el mismo, midiéndolos en forma particular y agrupando
los resultados, posteriormente tomando áreas de la organización, ahí se relacionaban en el mismo o sea
que desarrollaba alguna acción.

Para posteriormente o sea en la actualidad, llegar a medir al sistema con enfoque integral, pues se
ha comprendido que todos los elementos, ya sean materiales, humanos, financieros, etc.; se
interrelacionan para lograr el objetivo general de la organización.
 6
1.3. Conceptos

Se considera de suma importancia hablar de la Medición y mejoramiento de la Productividad en el área

de la Ingeniería Industrial, pues si hacemos referencia a la definición que desde 1955 expuso el American
Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como: lnstitute of lndustrial Engineers), la ingeniería
Industrial está comprometida con el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados de
hombres, materiales, equipo, procesos, métodos. Apoyándose en la habilidad y el conocimiento
especializado de las matemáticas, la Física y las Ciencias sociales junto con los principios y métodos que
el análisis y diseño en ingeniería, para especificar, predecir y evaluar los resultados que deben de
obtenerse en dichos sistemas. Por lo cual la gama de conceptos que se manejaran en este punto es amplia,
dado que el término: Industrial, nos lleva hoy en día a ver a los Ingenieros Industriales trabajando en
empresas de servicio, así como en la de transformación, tal es el caso de los Ingenieros Industriales que
realizan actividades en Hospitales, Bancos, Instalaciones recreativas, Compañías de Transporte,
Compañías de Seguros, Hotelería, etc. Por esta razón los principios de Ingeniería Industrial, se pueden
aplicar donde quiera que haya un sistema, por lo que se hace necesario, no desviar nuestra atención en lo
que respecta a medición y mejoramiento de los mismos.

Dada la amplitud de la responsabilidad de la Ingeniería Industrial, en la actualidad se ha generado

la Ingeniería de la Productividad como un subconjunto de ésta, asumiendo la responsabilidad de la
evaluación de los valores de productividad total y formulando el plan estratégico para el mejoramiento
de la organización. Por lo que es importante establecer conceptos que nos ayuden a comprender el trabajo
que se debe de realizar en el mejoramiento de la productividad. Por ejemplo:

Eficiencia.- Expresa la forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos, tecnológicos,
materia prima, etc. Los indicadores del comportamiento de esta son: tiempos muertos (de equipo, de
maquinaria, etc.), desperdicios, porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

Eficacia.- Se detecta el grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares, etc., los
indicadores que se usarían para tal fin, por mencionar algunos, el grado de cumplimiento de los
programas de producción o de ventas, las demoras en los tiempos de entrega, etc.

Productividad estrecha.- Cuando se habla de esta, se ve la relación volumétrica entre los

resultados y los insumos utilizados. (Se trata de una variable compuesta ya que relaciona la efectividad
con la eficiencia), la forma de visualizar esta, es a través de indicadores como son: piezas manufacturadas
(u operaciones) sobre el número de horas-hombre (o número de trabajadores).

Productividad ampliada.- Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores
de insumo. Así la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos, al
fabricar los productos o al prestar los servicios.

Calidad.- Expresa el grado de correspondencia entre las características del resultado

(subensamble, pieza terminada, producto final o servicio) y los requerimientos del cliente (interno o
externo). Los indicadores correspondientes serían en este caso los rechazos o las quejas que se
establecieran.

1.4. Interpretación de los factores de productividad

a) Actitud de los trabajadores.- en este sentido hablamos del "querer" mejorar es uno de los
aspectos fundamentales que de manera prioritaria se establecen en los programas de mejora, pues
no se puede pensar en mejorar, si quién va a realizar la función operativa no desea participar
aportando de manera personal su creatividad en beneficio de la organización.

b) Aptitud de los trabajadores.- este segundo factor nos dice del “Saber” y se refiere básicamente
a estar capacitado desde el punto de vista cognoscitivo, pudiéndose lograr este aspecto más rápida
y sólida si se cumple con el factor inicialmente señalado, dado de que si el recurso humano quiere,
entonces va a llegar a un mejoramiento integral.
c) Medios de trabajo.- básicamente se refiere al hecho de contar en la organización con la
tecnología adecuada para los objetivos de la misma, así como establecer en el sistema la
investigación y desarrollo en todos los elementos de la organización, como pueden ser el capital
humano, los materiales, los procesos, los métodos, etc.
 7
d) Objeto de trabajo.- en este sentido la referencia se genera hacia la tecnología-materia prima,
aquí al referirnos a tecnología es precisamente con la que el sistema puede contar de manera física
para la obtención de los productos o prestación de los servicios; y que puede estar inmersa en los
procesos, en la maquinaria, equipo, en los métodos de trabajo, etc.

e) Dirección.- en este factor se tiene que realizar básicamente las tres etapas fundamentales que nos
van a llevar a obtener los objetivos de la organización, o sea planear, ejecutar y evaluar; como se
puede apreciar para llegar a este último factor es importante que hayan cumplido lo factores
anteriormente señalados (motivación, capacitación, investigación y desarrollo, objetos de
trabajo).

Como se puede observar al hablar de los factores de la productividad, el recurso humano ·es la
pieza fundamental en los mismos, e inclusive este elemento evoluciona hasta convertirse en capital
humano; que no es otra cosa que un conjunto de conocimientos y cualidades a través de los cuales se
puede ejercer una doble función; esto se da cuando el individuo participa por iniciativa propia en la
mejora del sistema o en el crecimiento de la organización.

Preguntas de repaso

1. ¿Cuál es el concepto tradicional de productividad?

2. ¿Por qué el evaluador debe de poseer un enfoque sistémico?

3. ¿Cuáles son los elementos de un enfoque sistémico?

4. Explique cómo se llevó a cabo el concepto de productividad en el mundo.

5. ¿Qué resultado trae para la organización el que su gente posee un enfoque de productividad
integral.

6. Con base a su criterio describa las etapas de desarrollo sobre la percepción de la medición de la
productividad en el mundo.
 8
Capítulo 2 Medición de la Productividad

Introducción

Con el objeto de que un sistema sepa el nivel de productividad al que debe de operar es importante
conocer el nivel al que actualmente está operando. Esto puede ser, a través de la comparación del sistema
con relación al sector al que pertenece. El hacer medición en la empresa puede generar las siguientes
ventajas:

1. La empresa puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se

produzcan más bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos consumidos.

2. Se puede simplificar la planeación de recursos a través de la medición de la productividad, tanto

a corto como a largo plazo.

3. Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizar se por

prioridades a la luz de los resultados de la medición de la productividad.

4. Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad planeadas para
el futuro, con base en los niveles actuales medidos.

5. Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad según la diferencia que exista
entre el nivel planeado y el nivel medido de la productividad.

6. La medición de La productividad puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad

entre las empresas de una categoría específica, a los diferentes niveles ya sea local, nacional o
internacional.
7. Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en la planeación
de los niveles de utilidades de una empresa.

8. La medición crea una acción competitiva.

9. La negociación salarial colectiva puede lograr en forma más racional una vez que se dispone de
estimaciones de productividad.

Además, la medición de la productividad permite bajo una misma medición el desarrollo de

compañías, industrias y naciones. ¿Por qué la productividad es importante? La respuesta es que
directamente influyen en muchos otros factores esenciales. La alta productividad significa alto. ingreso
real para el trabajador, para la compañía unas altas utilidades, alta inversión en investigación y desarrollo
y más atención a los problemas del medio ambiente. En Industrias claves, esto significa menores costos
y una alta participación en el mercado internacional. Y para las naciones esto significa altos estándares
de vida, menos inflación, mejor balanza de pagos y una fuerte moneda.

Muchas compañías, especialmente aquellas que intentan la competencia internacional están muy
conscientes acerca de su lenta productividad y están altamente interesadas en mejorar sus esfuerzos. Las
compañías utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres más
importantes orientaciones:

Tecnología, la cual se enfoca a cambios mayores en equipamiento y procesos tecnológicos.

Administrativa, la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar la

estructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones.

Conductual, la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación.

La medición del incremento de la productividad tomando en consideración las necesidades del

cliente (interno y externo).
 9
De alguna manera todos hemos experimentado la pérdida de clientes tanto internos como
externos, dado que los primeros tienden en algunas ocasiones a buscar en otros sistemas mejores
posiciones de trabajo, puesto que no logran ver satisfechas sus necesidades; así mismo vemos perdidos
clientes externos por la misma situación, esto es obvio debido a que si no se posee capacidad de respuesta
en la organización no se puede contar con el aspecto de atender en todas sus necesidades al cliente
externo. Esto nos lleva a recordar de lo importante que es el cumplir las condiciones para ser
verdaderamente un sistema, si no hay interrelación entre los elementos del mismo no se puede trabajar
bajo objetivos comunes que lleven a lograr el incremento de la productividad.

Por lo anteriormente señalado es importante el trato direccional a las personas como herramienta
excepcional para el logro, mantenimiento y satisfacción a los clientes internos y externos de las
organizaciones, departamentos o áreas de producción de bienes o servicios.

Por lo que es importante el señalar elementos a los que llamaremos: necesidades humanas de
tipo básico y necesidades humanas de servicio o prácticas, pero sería necesario reflexionar sobre lo que
actualmente hacemos cada uno de nosotros en nuestras empresas (interna y externamente) actualmente,
pensando en las siguientes necesidades que nuestros clientes nos solicitan de manera permanente.

- Sentir que es recibido adecuadamente

- Un servicio en el momento que lo requiere el cliente
- Sentirse cómodos
- Un servicio ordenado
- Entender al cliente
- Recibir apoyo
- Sentirse importante
- Ser apreciado
- Estar en la mente de quién presta el servicio
- Que exista respeto

Si se consideran todos los aspectos anteriores podremos decir que estamos en lo cierto, dado que
el cliente ya sea externo o interno requiere de todos y cada uno de estos elementos, por lo cual estaríamos
hablando de un sistema en el que existe productividad. En todos los elementos antes señalados es
necesario buscar o diseñar un modelo de medición que contenga a los elementos que intervienen en el
dinamismo de la organización ya que como he señalado con anterioridad, este paso es el inicio para el
mejoramiento de la productividad en el sistema.

Cabe señalar que la mejora continua no aparece así nada más, sino que es una consecuencia de
que exista un esquema de productividad a nivel general en la organización, por lo cual se hace necesario
que sucedan tres cosas de manera obligatoria:

- Querer mejorar
- Poder mejorar (que incluye el saber cómo y el tener con qué);
- y Actuar en consecuencia.

Los impactos positivos de la productividad se pueden medir a través de las variables básicas
señaladas al inicio como son: eficiencia, efectividad, productividad estrecha y calidad. Es importante
aclarar él porque no sé esta en este punto, referenciando a la rentabilidad. Esto se aclara recordando su
definición: es el grado que la empresa genera utilidades a su propietario.

Dentro de esta definición hay que señalar tres indicadores básicos de la misma: utilidad neta,
rendimiento sobre inversión y el flujo de efectivo. Pero como la rentabilidad es una variable que depende
de factores externos a la empresa, dado que los ingresos y egresos se rigen por el precio de venta y
compra, esto nos da la idea de que una empresa puede ser rentable aún a pesar de no ser productiva en
estos momentos, o sea que no se estén aprovechando al máximo los elementos que conforma al sistema.

2.1 Complicaciones de la medición

En algunas ocasiones la medición de la productividad suele tener complicaciones, debido a que el

evaluador no percibe algunos elementos del sistema que no poseen las características adecuadas para que
existan los resultados óptimos.
 10
Por lo que se hace necesario describir este tipo de "problemas "para que podamos darnos cuenta
de manera clara de la forma en que se puede abordar el modelo de mejoramiento que corresponda, para
generar un crecimiento total de productividad en la organización.

Desperdicios de movimiento de material

Debemos tener claro el concepto de que cualquier movimiento de material que no apoye directamente a
un proceso deteriora al mismo y los síntomas que nos muestran este aspecto son los siguientes:

- Montacargas extras
- Almacenes múltiples
- Estantes/contenedores extras
- Administración compleja de inventarios
- Espacio extra de instalaciones
- Conteo incorrecto de inventarios
- Riesgo de daños/pérdidas de espacio
- Montacargas, tienen programas de trabajo desbalanceado.
- Barreras de trabajo pesado y dispositivos de protección
- Sistemas de bandas de vehículos guiados automáticamente

(Inflexibles y costosos)

- Líneas de reparación y estaciones de trabajo.

Desperdicios por sobreproducción

El fabricar más de lo necesario, fabricar más rápido de los establecidos en los estudios correspondientes
de trabajo, generaran:

- Acumulación de inventarios
- Equipo extra o demasiado voluminoso
- Flujo desbalanceado de material
- Estantería o contenedores extras
- Administración compleja de inventarios
- Mano de obra extra
- Capacidad de inversión excesiva.
- Espacio adicional, almacén exterior.
- Problemas ocultos.
- Medio ambiente inseguro o de alto riesgo
- Obsolescencia
- Lotes grandes
- Producción por adelantado.

Desperdicios por corrección

Ocurre cuando se tiene que realizar la corrección de un producto o servicio por no cumplir con las
expectativas del cliente, presentándose principalmente los siguientes síntomas:

- Espacios, herramientas y equipo extra

- Mano de obra extra para inspección, reproceso,reparación
- Flujo completo del producto
- Calidad cuestionable
- Embarques, entregas incompletas
- Deficiente relación cliente-proveedor
- Costos adicionales por entregas de reposiciones o cambio de productos.

Desperdicio de insumos

Se presenta debido a que cualquier insumo o producto terminado, posee en exceso los requisitos del
proceso generador de productos o servicios. Los aspectos que nos permiten detectar este tipo de
deficiencia son:
 11
- Espacio extra en áreas de recibo
- Almacenes entre procesos, insumos en espera
- Flujos inadecuados
- Requisiciones dobles para un mismo lote de producción
- Procesos inadecuados
- Cuellos de botella que ocasionan que el proceso quede fuera de control
- Proveedores inadecuados
- Confusión en los requisitos o especificaciones
- Sistema de pronósticos inexactos

Desperdicio de procesos

Esto es debido a trabajo que no agrega valor al producto/ servicio. Trabajos que no pueden ser
conjuntados con otros procesos. Por lo que es importante detectar cuando existe:

- Exceso de control y supervisión.

- Informes o reportes innecesarios.
- Alto crecimiento de áreas corporativas.
- Aprobaciones innecesarias
- Elevado archivo de copias de los mismos documentos entre diferentes áreas.
- Duplicidades y traslapes.

Desperdicios de movimientos

Ocurre cuando se realiza desplazamiento de gente, máquinas o materiales e insumos que no agregan
valor al producto o servicio siendo los siguientes síntomas los que se presentan:

- Herramienta no disponible, o de acceso obstaculizado

- Movimiento excesivo de los operadores
- Máquinas, herramientas/insumos distantes
- Tiempos innecesarios de recorrido

Desperdicio por falta de sincronía

Básicamente existen cuando en el proceso se presentan tiempos muertos que se generan cundo dos
elementos dependientes no están donde se requieren por lo que nos determina esta anomalía es:

- Falta de sincronización entre operador y máquina. Falta de disponibilidad, tiempos de espera para
el acceso, máquinas en espera de operarios.
- Espera de instrucciones o indicaciones en operaciones cotidianas.
- Operarios en espera de terminación de procesos automatizados.

Desperdicio por obsolescencia de procesos.

Ocurre por envejecimiento de procesos y métodos que no reciben retroalimentación para su

mejoramiento, síntomas:

- Máquinas o procedimientos que se mantienen sin cambio por largo periodos.

- Los mismos problemas regresan o se presentan cíclicamente.
- Esfuerzo extra o máquinas necesarias para "hacerlo que se ajuste".
- Bajo porcentaje de sugerencias recibidas o aceptadas.
- Flexibilidad de los procesos.

Desperdicios por irregularidad

Es debido a variaciones en el programa de trabajo, especificaciones procedimientos o métodos, este tipo

de problema está presente cuando en la organización ocurren:

- Frecuentes variaciones de la calidad del proceso.

 12
- Inventarios temporales.
- Embarques frecuentes.
- Constantes paros y arranques en las tareas.
- Mayor necesidad de tiempo extra.
- Desperdicio por sobrecarga

Ocurre cuando el operador y máquinas son comprometidos más allá de sus límites ordinarios de
trabajo, los síntomas son los siguientes.

- Altos niveles de tensión y desagradable clima organizacional.

- Mano de obra poco fiable y de baja moral
- Descomposturas frecuentes
- Mayor recurrencia de tiempos extras para cumplir con el programa
- Incremento en costos
- Administración conservadora, rígida o de alta resistencia al cambio
- Incremento en accidentes, decremento en seguridad
- Alto índices de quejas
- Deslealtad y desconfianza hacia la empresa

2.2 Percepción de la medición según el perfil del evaluador

Box 3

❖ Enfoque sistémico

❖ Objetividad

❖ Imparcialidad

❖ Asertividad

Figura 3
Elementos básicos en el Evaluador de la Productividad
Elaboración propia

Con relación a la figura (3) en la cual se mencionan los elementos básicos en el evaluador de la
productividad se hace importante desglosar la importancia de cada uno de ellos en la medición de la
productividad.

Enfoque sistémico.- es el requisito principal del evaluador, ya que para conocer cómo se están
presentando los resultados por la interacción de los elementos que conforman al mismo, se hace necesario
que posea una visión integral de la empresa independientemente del rol que juegue, puesto que los
evaluadores pueden ser personas externas o internas a la organización.

Esto tiene sus ventajas y desventajas; dado de que si evaluador es interno puede ocurrir que no
exista imparcialidad en sus acciones y se incline hacia el área que conoce o pertenece; lo cual crea un
sesgo en la evaluación del sistema.

El Ser Objetivo.- es otro elemento básico en el evaluador de la productividad, él poseerlo lo lleva

de una manera más rápida y efectiva a la meta, que en el sistema se ha establecido de manera estratégica;
esto es importante puesto que este elemento minimiza el tiempo de evaluación, así como el de las
propuestas en un futuro sobre el mejoramiento de la productividad.
 13
Imparcial.- este elemento es determinante para emitir una evaluación real de la organización, sin
embargo suele ser en algunas ocasiones difíciles de que se presente porque este es inherente a los valores
de la persona, por eso es importante verificar que cuando incursionamos en este tema o sea cuando
iniciamos la medición y mejoramiento de la productividad es necesario contar con la realización de las
primeras etapas de un programa de calidad me refiero a la filosofía y educación para la calidad.

Asertivo.- a través de la experiencia y el habernos introducido en el esquema de calidad ; así

como la formación que el individuo a tenido en su entorno familiar y social lo lleva a poseer ese valioso
elemento que es la asertividad, lo cual le permite la capacidad para poder manifestar y percibir la
información de los sentimientos y el pensamiento, situación que lleva a generar una excelente
comunicación en la organización, lo cual propicia un dinamismo que la convierte realmente en un sistema
en el cual existe productividad.

Para establecer un enfoque integral al realizar medición de la productividad es importante poner

en práctica el enfoque sistemático en el cual está contenido: el dominio personal que es inherente a la
actitud de la persona el trabajo en equipo que es indispensable al hacer esta acción, la visión compartida
que resulta al establecer el trabajo en equipo, los modelos mentales que se establecen con la unión de la
creatividad del grupo y pensamiento creativo como punto clave de los resultados.

Box 4
ENFOQUE:
Las comparaciones de la productividad, basadas en algún enfoque sistemático
de medición, son herramientas valiosas para entender y evaluar la
productividad en los mercados nacionales en los países competidores.

Figura 4
Enfoque de la Productividad
Elaboración propia

Dependiendo el perfil que posee el evaluador resulta en algunas ocasiones que el enfoque no se
genera de manera integral, situación que tiende a llevarnos a una medición parcial de la productividad y
por lo tanto el resultado sobre la misma suele ser no verdadero, ya que lo que nos interesa, como ya se
había señalado es tener el comportamiento del sistema de manera global.

Box 5
Punto de vista de los economistas:

❖ Índices

❖ Función de producción

❖ Insumo - Producto

Figura 5
Medición de la productividad en sistemas en general (economistas)
Elaboración propia
 14
En el ámbito de la ingeniería suele ocurrir un enfoque hacia el aspecto técnico o sea evaluar en
forma exclusiva los procesos, procedimientos, rendimiento de equipo, maquinaria, etc. Descuidando el
elemento humano, financiero o económico. Este error puede ocurrir por lo que anteriormente se ha
señalado, la falta de enfoque sistémico.

Box 6

Punto de vista de los ingenieros:

❖ Índices

❖ Utilidad

❖ Servo - Sistema

Figura 6
Medición de la productividad en sistemas en general (ingenieros)
Elaboración propia

En el ámbito administrativo la tendencia es hacia la evaluación puramente económica y

financiera, considerando por ejemplo los resultados monetarios que se obtienen como resultado del
funcionamiento de un sistema, llevando al evaluador a una medición parcial del sistema, pues no se
consideran los resultados del recurso humano, materiales, procesos, métodos de trabajo, etc.

Box 7

Punto de vista de los

administradores:

❖ Arreglos

❖ Razones financieras

Figura 7
Medición de la productividad en sistemas en general (administradores)
Elaboración propia

En esta área se tiene la tendencia a utilizar el factor monetario en relación a la entrada de los
elementos que un sistema necesita para ser activo y lograr los objetivos del mismo. Sin embargo como
ya se había comentados en otras áreas, resulta relevante tomar en consideración también el rendimiento
físico de dichos elementos, pues el visualizar de esta forma a la organización para tener un esquema total
de medición , nos llevara al mejoramiento continuo del mismo.

Box 8
Punto de vista de los contadores:

❖ Presupuesto de capital

❖ Costo unitario

Figura 8
Medición de la productividad en sistemas en general (contadores)
Elaboración propia
 15
2.3 Índice de productividad

Dentro del esquema de la medición de la productividad es importante señalar que los índices de
productividad son una cantidad que muestra, por medio de su variación, los cambios a través del tiempo
o el espacio de una magnitud que no es en sí susceptible de medida directa o de observación directa en
la práctica.

Por mencionar algunos ejemplos de número índice ocurre cuando se verifica el volumen físico de
la producción y los precios de venta a gran escala en una organización.

También se puede expresar un ejemplo más detallado respecto a la medición de índice de

productividad, con el precio unitario de venta de productos o servicios, haciendo un esquema
comparativo cuantitativo del precio en diferentes periodos de tiempo, por decir el precio de un producto
en 1998 es de $60.00 y el precio aumenta a $90.00 en 1999 y a $110.00 en el 2000.

Si especificamos que $60.00 son el número 100 en 1998 (año base), los índices de precio para
1999 y 2000 serán de 90/60X 100 y de 1I 0/60X 100, o sea 150 y 183 por lo tanto se puede mencionar
que el precio se ha incrementado en 50% en 1999 y 83% en el 2000.

El ejemplo anterior nos lleva a un esquema de productividad parcial dado que solo se manejan
los precios de los productos o servicios, sin embargo es importante señalar que el enfoque se debe de
poseer es integral por lo que se debe de generar un cálculo de índice de la productividad total.

Por lo cual se hace necesario el calcular la productividad parcial (por áreas) y proceder a realizar
la suma de todos y cada uno de los índices encontrados de manera parcial. Por lo cual señalaremos la
productividad parcial en relación a:

producción (bruta) en precios del periodo base

Materiales: [1]
Productos intermedios comprados en precios del periodo base

producción (bruta o neta) en precios del periodo base

Capital: [2]
Insumos de capital en precios del periodo base

producción (bruta o neta) en precio del periodo base

Mano de obra: [3]
Insumos de mano de obra en precios del periodo base

Resulta relevante señalar que la medida del índice de productividad total no resulta apropiada
para determinar las relaciones de costo-precio a nivel empresa puesto que esto depende del sector en el
cual se está comercializando así como de los costos de los materiales intermedios.

Las ventajas de utilizar las medidas de productividad total o parcial son las que se mencionan a
continuación:

1. El obtener las medidas de productividad parcial, nos permite conocer de manera detallada los
resultados de la organización, ya sea por área o departamento, así como por elemento que
interviene en la producción o en la prestación del servicio, esto genera que se puedan hacer
propuestas concretas para el mejoramiento de la organización, para posteriormente integrarlas
con un enfoque sistémico.

2. El obtener el índice de productividad total nos lleva a visualizar de manera global las mejoras que
se obtengan de la empresa y de esta forma las tasas de utilización de la capacidad utilizada.

Las ventajas anteriormente señaladas nos llevan a generar de manera permanente planes a largo
plazo, si no se contara con este tipo de información serían irreales y a futuro se desencadenaría una
reacción negativa en la organización, ya que pude existir la planeación, sin embargo no realizarse la
misma dado que la información que se manejará no resulta cierta.
 16
a) Productividad total

Es importante recordar que en esta parte debemos aplicar el enfoque sistémico que el evaluador posee,
para tener resultados verdaderos, esto es porque a nivel macroeconómico la evaluación de la
productividad consiste en la medición del nivel absoluto de productividad y sus tendencias históricas
representadas por medio de una serie de índices.

Si no se toma en consideración esta medición integral, no pudiéramos interpretar claramente, por

ejemplo: el producto nacional bruto (PNB), el producto interno bruto (PIB), el valor añadido (VA), etc.
Porque estos pueden estar aumentando año con año, sin considerar una disminución en el rendimiento
económico, dado el aumento en los costos de los elementos involucrados en la elaboración de los
productos o servicios que se ofrecen a los diferentes mercados.

Por lo que se pude utilizar la siguiente relación para detectar los elementos a involucrados en la
evaluación de la productividad total.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑡 = 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜+𝑒𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙+𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 [4]
(𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜)+𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠)

𝑃𝑟𝑡
𝑃𝑡 = [5]
𝐸𝑡+𝐸𝑐+𝐸𝑚𝑖+𝐸𝑠𝑎

En la que:

𝑃𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑡 = 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑜)
𝑃𝑟𝑡 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑐 = 𝐸𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜)
𝐸𝑚𝑖 = 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 − 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜
𝐸𝑠𝑎 = 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠

b) Productividad parcial de recursos

Como recordaremos cuando mencionamos la productividad total no podemos dejar de referirnos a la

productividad parcial, dado que es necesario conocerla primeramente, para que podamos hacer la suma
de las mismas en la empresa y de esa forma llegar a conocer los resultados globales de la misma. Por lo
cual a continuación se presenta una forma de conocer la productividad de la mano de obra.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑚𝑜 = 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 [6]

De tal forma que es necesario aplicar en esta parte los conceptos generales que se poseen sobre
estudio del trabajo, dado que al involucrar al trabajador, es necesario medir su esfuerzo con relación a
las horas trabajadas; por lo cual retomaremos los conceptos de Tiempo Normal y Tiempo de trabajo del
insumo o aplicadas en la prestación del servicio.

Teniendo como resultado:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 [7]

Teniendo en consideración que la escala de tiempo usada dependerá del proceso que se lleve a
cabo.

También es importante considerar que en la medición de la productividad es indispensable, como

fue expuesto en el Acuerdo de la Evaluación de la Productividad y la Calidad en México, establecer
sistemas de evaluación al desempeño del personal, para que en forma justa y equitativa y en base al
esfuerzo personal, del área de trabajo y de todos los integrantes del organismo en su conjunto se otorguen
estímulos de productividad en correlación a los beneficios que se obtengan.
 17
Ya que se ha observado que en la actualidad la mayoría de las personas suelen motivarse ante esta
clase de estímulos, aunque hay que considerar que esto no es una regla, dado que cada uno de los seres
humanos somos diferentes, y por lo cual también suele existir el personal que se sienta motivado ante un
reconocimiento no monetario por sus resultados obtenidos.

Por otra parte las bases para la medición de la productividad integral de las empresas e
instituciones, es el involucramiento de todas las personas con sus áreas funcionales, en las que se pondere
el manejo de las diversas variables para establecer índices que repercutan en la eficiencia operativa y
administrativa del organismo.

La medición de la productividad, permite adentrarse en el conocimiento de la situación económica

de la empresa, tener una visión más precisa sobre los sistemas de administración, producción,
comercialización y controlar los costos, además de detectar las necesidades de capacitación, desarrollo y
adiestramiento del personal, entre otros.

Analizando un entorno macroeconómico, la comparación de productividad laboral regional

adquiere su dimensión real cuando se analiza con los estándares mundiales. Así se corrobora que Estados
Unidos ha sido desplazado por Japón del liderazgo de productividad en algunos de sus sectores
económicos y actividades industriales.

En las industrias en que Estados Unidos ha sido desplazado se han registrado innovaciones
tecnológicas mundiales y cambios organizativos que han modificado las estructuras laborales y
administrativas. Este tipo de organizaciones están muy vinculadas con las acciones operativas y por ende
con el rendimiento que las mismas generen, olvidándose de cierta forma de integrar estos resultados,
dado que cada área emite sus resultados de manera aislada.

En la actualidad la mayoría de las empresas ya poseen el enfoque de sistemas, lo que permite que
se integren los resultados y de esta forma participar más activamente en el mejoramiento de la
organización. Por esa razón si capital humano con ese enfoque la empresa estará en constante
crecimiento, sobre todo dentro de un esquema de calidad. Es importante también visualizar en la gráfica
que en algunas organizaciones no se toma en cuenta el medir la productividad en los niveles jerárquicos
superiores.

Sin embargo no debemos de perder de vista que todos somos elementos del sistema y que de
alguna forma participamos en el logro de los objetivos del mismo, por tal razón debemos conocer cuál
ha sido nuestra productividad independientemente de la actividad que desarrollemos, ya sea operativa o
administrativa.

Box 9

100%
90% 86.70%

80%
71.10%
70% 62.50%
60%
50%
50% 44.40%
41.70%
40%
30%
20% 16.70%
8.90%
10%
0%
Corporación Planta Div. Depratamento Producto

Empresas industriales Empresas no industriles

Figura 9
Cobertura del programa formal de medicion de la productividad a diferentes
niveles de la empresa
Elaboración propia
 18
Con referencia a la figura (9) el porcentaje de cobertura de programas formales en el aspecto
de la medición de la productividad a diferentes niveles de la empresa, nos especifica que en las empresas
industriales se realiza mayor esfuerzo en este sentido sobre todo en el ámbito corporativo, de la misma
manera se presenta este enfoque en los niveles de planta y división por otra parte la gráfica también nos
señala que a nivel departamental se tiene mayor cobertura en cuanto a la medición de la productividad
en empresas no industriales, podemos comentar que esto sucede debido a los aspectos básicamente
operativos que se manejan en esta área en el esquema de empresas industriales.

Por otra parte con relación a empresas no industriales, precisamente por el tipo de actividad que
se realiza se puede llegar más fácilmente a conocer la productividad que se genera en el momento en
que se prestan los servicios al cliente.

También es importante señalar lo que sucede con respecto al área de producto, las empresas de
tipo industrial no ponen atención en la medida de la productividad, aun cuando muchas decisiones
administrativas que todos los días se toman son respecto al producto , ya sea para ampliar sus
atributos, su cambio total en el mercado, el mejoramiento en sus atributos actuales, la comercialización
en diferentes estratos del mercado, etc.

2.4 Indicadores de grupo

La productividad total que se genera en una organización no depende únicamente de la respuesta que
obtengamos de una de las áreas, sino que debe de tenerse presente el unir todos los resultados puesto que
la organización es en realidad un sistema que posee objetivos comunes y no aislados, que los objetivos
particulares que surjan por áreas van a depender de los objetivos generales de la organización, por lo que
es importante determinar indicadores en grupo que nos lleven al mejoramiento integral.

El primer paso para encontrar los indicadores de grupo es que los evaluadores de la productividad
tengan plenamente el conocimiento de cómo está integrada la empresa, así como el tipo de relación que
se lleva a cabo en la misma.

Segundo buscar una metodología que nos lleve a la integración de los resultados de cada una de
las partes de la empresa, por lo cual a continuación se presenta un esquema para:

a) Técnica para el análisis de la matriz de objetivos.

Esta técnica nos permite analizar de manera integral lo que es necesario modificar en el sistema, debido
a ello nos facilita el mejoramiento de la productividad dado que minimizamos esfuerzo y evitamos el
realizar acciones de manera desorganizada al contar con un enfoque integral. Esta técnica es
indispensable, por lo tanto para que no se pierda la visión de que el trabajo debe de ser el esfuerzo en
grupo y por consiguiente identificamos rápidamente las medidas que deben de tomarse en la
organización. Sin embargo, la técnica no nos limita a hacer analizada de manera personal, en grupos
reducidos o grandes. La base de esta técnica es que la productividad de cualquier estrato organizacional
se da como resultado de la interrelación de "fuerzas impulsoras" (aquellas que apoyan la productividad)
y "fuerzas limitantes" (aquellas que restringen la productividad).

Es importante indicar, como más adelante abordaremos, que no siempre el incrementar las fuerzas
impulsoras va a traer como consecuencia resultados favorables, pues posiblemente estas agudicen las
fuerzas limitantes. Por lo cual resulta preferible eliminar o reducir las fuerzas limitantes para poder llevar
a cabo de manera normal las acciones de la organización.

Metodología de análisis:

1. Identificar claramente la situación actual: El nivel de productividad al que tenemos que llegar,
fijar el resultado deseado, lo que debe ser. Por lo cual sugerimos, utilizar la primera fase de la
Planeación Estratégica en la cual se definen los escenarios (lo que es y lo que debe ser).

Sin olvidar que esta es una técnica grupal puesto que queremos medir a la organización de manera
integral, es necesario la participación de los altos niveles directivos quienes evaluarán y expondrán su
criterio en base lógicamente a los resultados cuantitativos de cada una de las áreas.
 19
2. Identificar las fuerzas impulsoras y limitantes que existen y rodean a la organización, el mercado,
mano de obra, el capital de trabajo, la estructura de la organización, el medio ambiente, etc. Para
ello, es importante que el grupo utilice la técnica de "tormenta de ideas", las cuales al final, nos
llevarán a identificar los objetivos alcanzados y aquellos que no se han logrado alcanzar.
Inclusive, la opinión de cada uno de los integrantesdel grupo debe ser transferida de un aspecto
subjetivo a uno cuantitativo, de tal forma que el grupo debe de acordar la cuantificación que va a
proporcionar a los diferentes resultados en la ejecución de los objetivos.

Es necesario que las organizaciones tengan la visión de una evaluación acorde a los aspectos
prioritarios que deben de cumplir las mismas para poder estar dentro de un esquema de calidad. El marco
actual que se maneja en la gestión de calidad describe los siguientes criterios los cuales le permitirán a
la empresa llegar más directamente a los elementos prioritarios para el cliente, siendo los siguientes:

- Liderazgo y compromiso de la Dirección.- Este criterio evalúa el compromiso e involucramiento

de la alta Dirección con la calidad y satisfacción del cliente. Examina la presencia de los
conceptos de calidad, mejoramiento continuo y satisfacción de clientes en los valores y visión de
la empresa, incluyendo su gestión y transmisión directa a la totalidad de esta. En resumen,
examina la participación de Dirección como líder del mejoramiento continuo en toda la
organización.
- Satisfacción de los clientes.- Aquí se examina la evolución y los niveles actuales de satisfacción
de los clientes con los productos y servicios de la empresa. Se evalúa como la empresa identifica
y satisface las expectativas de sus clientes.
- Compromiso y desarrollo de las personas de la organización.- Se examina como la empresa
estimula y desarrolla la capacidad de sus trabajadores para lograr los objetivos de calidad y
sus resultados globales.
- También analiza la estrategia para construir y mantener un ambiente de participación y de
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores.
- Proceso de planificación.- Es el análisis del proceso de planificación de la empresa y como los
requerimientos claves de calidad son integrados en el proceso de planificación de negocios.
- Gestión de calidad y productividad de los procesos.- En este criterio se examina en detalle los
procesos sistemáticos de la gestión de la calidad, del diseño, producción y entrega de productos,
servicios y operaciones y como logra su mejoramiento continuo.
- Sistema de información para la gestión de la calidad.- Examina el alcance, validez y utilización
de los datos y como estos se transforman en información para apoyar el mejoramiento continuo
de los procesos y lograr excelencia en calidad y mayor competitividad.
- Contribución social y preservación del medio ambiente.- Este criterio visualiza los
planteamientos y acciones de la empresa con relación a la calidad de vida, el medio ambiente y
la protección de los recursos naturales , y su concordancia con las necesidades y expectativas de
la comunidad en general.
- Resultados de la empresa.- por último se examinan los niveles y tendencias de los principales
indicadores y mediciones que reflejan los resultados globales de la empresa en los últimos tres o
cinco años. También examina esta información comparada respecto a sus competidores
relevantes dentro y fuera del país.

La forma para evaluar estos objetivos es a través de criterios de acuerdo a tres conceptos: enfoque,
despliegue y resultados.

Enfoque.- Se refiere a los métodos de la empresa para alcanzar los objetivos señalados en el
subcriterio de evaluación. Se consideran los siguientes aspectos:

- Cuán adecuados, cuán efectivos son los métodos, herramientas y técnicas utilizadas por la
empresa.
- El grado en el que el enfoque es aplicado en forma sistemática, integrada y consistente.
- Si el enfoque incluye ciclos de evaluación y mejoramiento que sean efectivos.
- Si el enfoque está basado en información cuantitativa, objetiva y confiable.
- Si el enfoque está basado en la prevención , cuán único e innovador es el enfoque utilizado.

Despliegue.- Corresponde a la extensión en que los enfoques son aplicados en todas las áreas
relevantes. Para evaluar el despliegue se considera:
 20
La aplicación apropiada y efectiva del enfoque por todas las unidades de trabajo en todos los
procesos y actividades de los productos y servicios y a todos los contactos con los clientes, proveedores
y público en general.

Resultados. - Se refiere a los efectos obtenidos en los subcriterios evaluados. Se consideran los
siguientes factores:

- Niveles actuales de desempeño

- Comparaciones, tasa y amplitud e importancia de los mejoramientos
- Demostración de mejoramiento sostenido y/o desempeño sostenido de alto nivel

Box 10

Entorno externo Entorno interno

Evaluación de las variables Evaluación de las áreas

que influyen en el sistema internas de la organización

Esquema de mejoramiento de la productividad

Figura 10
Áreas de evaluación de la productividad

b) Implantación de la matriz de objetivos

Antes de establecer cualquier metodología que nos lleve al conocimiento de los objetivos integrales de
la organización, es importante que la misma hubiese pasado por un proceso de sensibilización con el
propósito de que cada uno de los elementos participantes cumplan con W1 verdadero trabajo en equipo
dado que de ellos va a depender el que la evaluación del sistema sea verdadera o no. Además, se debe de
establecer un esquema general de las partes a evaluar de manera prioritaria así como del orden de cómo
se van a llevar a cabo las acciones de parte del grupo. Se tiene que tener presente también, que para
revisar la evaluación del un sistema es necesario efectuar comparaciones, esto es por ejemplo, entre la
productividad actual y la productividad de períodos anteriores, entre la productividad actual y la que se
estableció como meta. Se aconseja que para cubrir los mecanismos para la implantación de los objetivos
de la organización, es necesario partir de un esquema general a uno particular tal como se presenta en la
figura (11).

Box 11

Figura 11
Matriz dei nterralación de objetivos
 21
En la figura (11) se consideran los aspectos prioritarios al diseñar un modelo para la medición
de la productividad.

En primer término como ya se ha estado mencionando es el conocimiento integral del sistema,

dado de que no es posible introducimos ni siquiera en la medición de la productividad cuando no se
conoce a la organización en cada una de las partes que la componen, esto suele suceder frecuentemente
cuando el administrador del sistema mide o propone aspectos relativos a la productividad basándose
exclusivamente en aspectos teóricos o en experiencias que ha tenido en otro sistema, descuidando el
introducirse en el conocimiento pleno de la conformación y funcionamiento de la organización en
cuestión.

Otro aspecto por demás relevante en el diseño de un modelo para la medición de la productividad
es precisamente detectar las variables más significativas en la operatividad del sistema. Es importante
recordar que estas variables pueden ser diferentes en función del tipo de organización de que se trate o
la actividad a la que se dedique o el giro al que pertenezca; ejemplo de variables que nos podemos
encontrar como significativas son: la materia prima, el recurso humano, material, el recurso financiero,
etc. Por eso es importante retomar lo ya mencionado a1 inicio de esta parte.

Resulta también prioritario de que el modelo de medición refleje claramente la interrelación entre
las variables más importantes del sistema que ya han sido detectadas, pues de otra manera no podríamos
ver con claridad la dependencia e independencia que se establece en las mismas, y como consecuencia
no podría generar en un futuro un modelo adecuado para el incremento de la productividad en la
organización.

Lo anterior es importante que lo tomemos en consideración en cada una de las acciones que
realizamos en la organización puesto que si cubrimos todos los aspectos anteriormente descritos
podríamos llegar verdaderamente a diseñar un modelo para la medición de la productividad con enfoque
sistemático.

Box 12

❖ Conocimiento integral del sistema

❖ Detectar las variables significativas en la operatividad del
sistema
❖ Establecer la interrelación entre las variables detectadas
(Dependencia e independencia)
❖ Diseñar un modelo de Medición con enfoque sistémico

Figura 12
Modelo Integral para el Diseño de un Sistema de Medición
Elaboración propia

Por lo que a continuación en al figura (12) se presenta un modelo integral para el diseño de un
sistema de medición, cabe señalar que en el mismo son considerados aspectos generales que deben de
tomarse en cuenta, para poder contar con información de manera global del sistema. Como se puede
observar en el mismo están considerados todos los elementos y aspectos ya señalados con anterioridad.

Nos muestra los elementos que debe de tomarse en cuenta cuando se desconoce la necesidad de
medir. Primeramente el plantear la pregunta de por qué vamos a medir, pues en algunas ocasiones las
empresas solo realizan evaluación por el hecho de cumplir con políticas establecidas por los altos niveles,
sin embargo quedan sin ser utilizados para generar, sobre todo, propuestas de mejoramiento para la
empresa.
 22
Por otra parte, hay que plantear que poder realizar el proceso de evaluación es necesario estar
plenamente conscientes de hacer retroalimentación en el sistema, esto se logra cuando la gente de la
organización está ya sensibilizada sobre la importancia de la comunicación de que no solo debe de haber
información en un solo sentido, sino que debe de haber interacción entre todas y cada una de las partes
de la organización.

Es también relevante señalar, que el evaluador debe de poseer pleno criterio, así como aplicar los
elementos cognoscitivos que lo llevara a un análisis verdadero e integral, con el cual hará una
interpretación que permitirá a los estrategas hacer un ajuste al plan estratégico que la organización
posee.

Box 13

Necesidad de medir

ETAPA 1. ¿Que Medir?

ETAPA 4 ¿El sistema mide lo
*Definir el objetivo de la medición esperado?
*Conceptualizar el objeto de la medición *Validar el sistema considerando utilidad
*Identificar los tipos de procesos básicos *Oportunidad
que se medirán *Presentación
*Definir las variables que se utilizarán en *Etc.
la medición

ETAPA 2. ¿Cómo Medir?

*Identificar [Link] para cada variable
*Identificar los indicadores concretos para Validación No
cada variable correcta
*Construir las respectivas escalas de
evaluación para cada indicador
*Conceptualizar el sistema de medición

Si

ETAPA 5. ¿Documentación del

ETAPA 3. ¿Cómo Obtener, procesar y sistema de medición
presentar la información?
*Definir las fuentes de datos
*Definir los procedimientos para la
obtención de datos
*Definir los formatos de recolección
de datos
*Definir los procesos para el tratamiento
de los datos
*Diseñar los formatos para la presentación
de los resultados de la medición ETAPA 6. Instrumentación del
sistema de medición

Figura 13
Aspectos a considerar antes de diseñar un modelo para la medición de la
productividad
Elaboración propia
 23
2.5 TIEP (Técnica Integral de Evaluación de la Productividad)

La Técnica integral de medición de la productividad se basa en 10 elementos prioritarios en cualquier

organización, ya sea desde el punto de vista intangible o tangible, ya que ambos aspectos son necesarios
considerar cuando se requiere hace la medición de la productividad; el primer paso qué debemos cumplir
como evaluadores es el poseer un enfoque sistémico e integral, si no existe este aspecto realmente se
debe de considerar que se tendrán sesgos. Por otra parte, también es importante el conocimiento que el
evaluador tenga de los contextos tanto interno como externos, para poder realizar su trabajo y enfocar a
las partes cuestionadas sobre el contenido de cada uno de los elementos básicos de la productividad.

La Técnica integral de medición de la productividad se basa en 10 elementos:

1. Enfoque conceptual de la empresa

2. Conocimiento de los procesos
3. Ámbito social de la organización
4. Administración de la planeación
5. Participación directiva
6. Creatividad e innovación organizacional
7. Conocimiento del (los) clientes (s)
8. Desarrollo tecnológico
9. Conocimiento macroeconómico
10. Desarrollo integral del recurso humano

- Primer elemento: Enfoque conceptual de la empresa. Se refieren en si como se visualiza a la

organización, si se ve de manera parcial o sistémica, ya que ello es el principio que nos indica si
la persona que es la fuente de información, tendrá una respuesta apropiada para la evaluación que
se requiere de la productividad.

- Segundo elemento: Conocimiento de los procesos. Aquí se establece el complemento

determinante para comprender los contextos, ya que el evaluado puede tener las técnicas o
instrumentos, pero si no los comprende los procesos en los que está dividida la empresa que se
mide, por la ausencia de conocimiento, se desencadena una serie de errores al no poder
interrelacionarse con las fuentes de información y por ende no realizar la evaluación integral que
se requiere. Que ayude a la empresa en un momento dada a determinar dichos procesos.

- Tercer elemento: Ámbito social de la organización. Se considera en este elemento el ambiente

organizacional como resultado de la relación de los diferentes elementos que la componen. Por
ejemplo, Directivo-mandos medio, maquinas-trabajador, sindicato-directivos, etc.

- Cuarto elemento: Administración de la planeación. Aquí se consideran el manejo de todos los

elementos involucrados en la planeación estratégica. El interés es conoce como se materializan
los objetivos, las metas, las estrategias, las tácticas, las políticas, los valores declarados, la
filosofía empresarial, los programas y proyectos. Y los resultados que se están dando.

- Quinto elemento: Participación directiva. Es importante evaluar la participación de la alta

dirección en el desarrollo integral de los elementos tanto tangibles como intangibles de la
organización, ya que sin ese impulso sería imposible el considerar resultados positivos y de
calidad en cualquier organización.

- Sexto elemento: Creatividad e innovación organizacional. Siempre y con mayor énfasis en los
tiempos actuales, de mayores requerimientos por parte de los clientes o demandantes es
determinante que exista en la organización la creatividad y por ende la innovación por parte de
las personas que conforman el sistema, esto es a todos los niveles, ya que de ello dependerá el
incremento de la productividad y la competitividad.

- Séptimo elemento: Conocimiento del cliente(s). Resulta determinante que la gente de la

organización conozca quienes son sus clientes tanto internos como externos, ya que en muchas
ocasiones no se tiene idea que dentro de la empresa por la relación que se establece también se
tienen clientes y por otra parte también se comete el error de considerar que solo ciertos elementos
de la organización deben de conocer a los clientes externos.
 24
- Octavo Elemento: Desarrollo tecnológico. Es otro elemento determinante en la época actual, ya
que las circunstancias en el contexto han orillado a todas las organizaciones, ya sean, pequeñas,
medianas o grandes a invertir o a innovar a través de la creatividad.

- Noveno Elemento: Conocimiento macroeconómico. La organización y sobre todo los altos

niveles de la misma, deben de estar muy bien informados sobre los cabios económicos y políticos
a nivel macro, ya que de ello dependen muchos aspectos que pueden impactar significativamente
a la empresa y generar un retroceso o estancamiento.

- Decimo elemento: Desarrollo integral del recurso humano. En la actualidad la organización debe
tener muy claro que el desarrollo del recurso humano no se limita exclusivamente a la
capacitación, debe evolucionar integralmente, esto es en actitudes, habilidades y destrezas. Por
ello es muy importante trabajar tanto los aspectos tangibles como intangibles del mismo, para que
vayan surgiendo las etapas correspondientes en las personas que conforman la organización, hasta
llegar a capital intelectual.

Para considerar manejar la Técnica Integral de Evaluación de la Productividad es necesario tener

el conocimiento amplio de las variables del contexto, y al realizar el trabajo práctico, considerar la
participación de cada una de ellas en la organización. También como cada empresa es diferente el peso
del elemento puede cambiar. Entonces todo esto influirá en los resultados del escenario de estudio.

El evaluador deberá considerar el resultado de todos estos elementos integrados en la técnica

utilizada, y de allí realizar el análisis correspondiente, el cual arrogara que variables están impactando
para a la empresa, así como el nivel de la productividad.

Box 14

Figura 14
Técnica Integral de Evaluación de la Productividad
Elaboración propia
 25
Preguntas de repaso

1. ¿Cuáles son las ventajas de hacer medición en la empresa?

2. ¿Por qué se considera importante la orientación conductual que utiliza la empresa para el
mejoramiento de la productividad?
3. ¿Cuál es la importancia del cliente interno para el mejoramiento de la productividad?
4. ¿Cuáles son las necesidades a considerar por parte del cliente externo?
5. ¿Un modelo de medición que elementos debe contener básicamente?
6. ¿Por qué puede haber complicación al hacer medición de la productividad?
7. ¿Cuándo se presentan los problemas de desperdicio por corrección?
8. ¿Por qué se considera que se presenta el desperdicio por insumos?
 26
Capítulo 3 Mejoramiento de la Productividad

En el ámbito internacional hay un creciente interés por el manejo del conocimiento y del capital
intelectual, es decir lo que se denomina actualmente como inteligencia emocional, ya que son las
principales fuentes de la nueva ventaja competitiva, Para lograrlo se requiere la medición de la
productividad, la evaluación del desempeño, el desarrollo organizacional y la capacitación, elementos
todos claves en la administración y dirección de una empresa.

Además, la productividad en muchas ocasiones se confunde con aspectos parciales de la

organización, como son la investigación y desarrollo, o ciencia y tecnología. Aunque son importantes
aspectos de la productividad, la productividad en si misma involucra actitudes y prácticas que tienen un
rango más amplio de actividades.

La productividad es la aplicación formal de métodos, procedimientos, formas, políticas

interrelacionadas con la creatividad del recurso humano. Esto se da en función sobre de todo de una
buena administración y total involucramiento de la fuerza de trabajo.

Es importante señalar que la productividad del recurso humano en algunas ocasiones es difícil de
medir, dado que no está en función exclusivamente de la respuesta física del capital humano, sino también
de su creatividad y por ende de la innovación que genere a la organización.

Estos antecedentes solo presentan una parte de la realidad, lo importante está en lo que hay
detrás de la productividad, lo que distingue a las compañías verdaderamente productivas, esto es: la
cultura organizacional que facilita la aceptación del cambio, el mejoramiento continuo, la administración
y la forma en que estos valores que se traducen en respuestas al cliente y en el enfoque sistémico de los
estrategas y dirigentes de la empresa. Bajo estos criterios en países como Gran Bretaña, Japón, Estados
Unidos, se estima que una de cada diez empresas se encuentra realmente en un nivel óptimo de
productividad.

Es importante señalar, que crear y administrar capital intelectual y conocimiento es el nuevo

factor de productividad de las organizaciones. No obstante la importancia de conceptos como
Mejoramiento de la Productividad, Reingeniería, Benchmarking o Calidad Total, entre otros, la gran
mayoría de las empresas mexicanas aún no se benefician de ellos.

Algunos de los principales problemas que tienen la gran mayoría de las empresas mexicanas con
la productividad, se derivan el 43.6% de los casos de la mala organización y de la falta de trabajo en
equipo, y el 38.3% de no tener motivado a su personal, y de tener estímulos o incentivos inadecuados.

Es necesario admitir que no basta con tener W1 sistema de mejoramiento de la productividad, sin
paralelamente tener motivado a su personal con los incentivos en diferentes niveles: físico, emocional e
intelectual, además de tener perfectamente organizadas sus funciones y la realización de sus objetivos en
forma sinérgica a la consecución de un buen trabajo en equipo.

Todo esto nos hace reflexionar profundamente en las extraordinarias áreas de oportunidades que
enfrentan las empresas mexicanas para mejorar sus niveles de "productividad total". Para esto es
necesario desarrollar la cultura de productividad en nuestras empresas mexicanas para que puedan tener
una tierra fértil en donde implantar programas de Reingeniería y/o Calidad Total; de lo contrario, el
incremento de la probabilidad de fracaso es impresionante.
Para que las organizaciones puedan estar permanentemente en el mejoramiento de la productividad es
necesario que estimulen a los elementos que hacen la operatividad de la misma, a través:

- Reconociendo la importancia de la creatividad en todos los niveles,

- Estableciendo planes que permitan reducir la brecha que separa a la empresa de aquellas que
tienen las mejores prácticas, las que son el ejemplo a seguir,

- Se debe propiciar la colaboración entre las organizaciones del mercado local,

- Asignar recursos para la investigación y desarrollo dentro de la organización,

 27
- Propiciar la accesibilidad en la empresa a tecnología de punta y al know-How,

- Propiciar que las actividades de la organización contribuyan a la competitividad del sector

económico en el cual se encuentra inmersa la organización,

- Generar apoyos para aquellos elementos que tienen la capacidad, disponibilidad y habilidad
necesaria para su desarrollo personal y de su organización y

- Establecer políticas que no inhiban la creatividad de tal manera que el marco de desarrollo sea
más permisivo que restrictivo.

Por lo que las empresas no deben olvidar que para obtener beneficios del know-how
existente, debe de analizar las patentes y establecer vínculos con otras compañías, organizaciones de
soporte técnico y con instituciones de educación superior, pero esto solo se puede lograr cuando la alta
dirección aplica verdaderamente herramientas gerenciales en el diseño de los modelos para la mejora de
la productividad. Como más adelante se señalaran algunos ejemplos de lo descrito en esta parte.

3.1 Requerimientos para administrar la productividad

Para que una organización posea los requerimientos para administrar a la misma dentro de un esquema
de productividad, es necesario que se cumplan con los siguientes esquemas:

- Conocimiento profundo de la Administración de la Calidad Total,

- Conocer ampliamente las condiciones particulares de cada sistema,

- Fijación de objetivos integrales y cumplimento de los mismos,

- Establecer una filosofía de crecimiento continuo y

- Aplicar los esquemas filosóficos que se permea en toda la organización.

l.- Conocimiento profundo de la Administración de la Calidad Total:

Para implantar con éxito cualquier proceso de cambio debemos considerar los sistemas de nuestras
actividades y los comportamientos básicos de nuestro personal para facilitarlo. Debe de ser norma en
las organizaciones que los nuevos reciban capacitación integral, esto debe ser a través de conferencias,
tormenta de ideas, materiales de lectura, etc. Este planteamiento educacional infunde una actitud de
profesionalismo, desarrollando a corto tiempo la autoestima.
Resulta importante mencionar los tres aspectos fundamentales para que la administración de la Calidad
Total se fortalezca en cualquier compañía:

- Dirección Participativa.
- Proceso de Mejora Continua.
- El uso de Capital Humano.

La Dirección participativa, surge con la práctica de la Administración de la Calidad Total. Se

propicia que florezca armando a la gente con habilidades y apoyo, que le permite comprender mejor la
forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambios se produzcan. Reconocer
las capacidades de los empleados y las contribuciones que pueden hacer para mejorar la operación
empieza a demoler las barreras tradicionales que separan a la dirección y a la mano de obra. Esto no
sucede de la noche a la mañana y se presenta sólo si la dirección escucha y si la fuerza de trabajo se siente
involucrada como propietaria del proceso.

La dirección participativa es un proceso de retroalimentación y evolución de la confianza que se

desarrolla en forma paulatina Los primeros pasos hacia la dirección participativa son lentos la inercia se
va acumulando de manera gradual. Es importante señalar que las barreras tradicionales que existen entre
la dirección y la mano de obra pueden ser superadas por la entidad que esté dispuesta a dar el primer paso
y ofrecer pruebas de fe. Esto es responsabilidad de la dirección.
 28
Mejoramiento Continuo del Proceso, significa aceptar pequeños incrementos de mejoramiento
con 10 pasos en la dirección correcta hacia la Calidad Total. Esto reconoce que se puede lograr
ganancias sustanciales mediante la acumulación de muchas mejoras en apariencia insignificantes, cuyas
sinergias producen acumulaciones enormes a largo plazo. El mejoramiento continuo del proceso refuerza
uno de los principios básicos de la administración de la calidad total - la perspectiva a largo plazo -.

La administración de la calidad total implica equipos. En los cuales se incluye una sección
transversal de miembros que representan alguna parte del proceso bajo estudio: Los individuos que
trabajan dentro del proceso; los proveedores de servicios y materiales que son requeridos para el proceso;
los clientes, etc.

Por otra parte también se implica que el personal sepa identificar las oportunidades de
mejoramiento dentro de la empresa que diseñen procedimientos para la solución de problemas y de esta
manera ofrecer alternativas de solución para que los recursos puedan ser optimizados al máximo de esta
manera lograr una mayor productividad. Por lo que el capital humano se encuentra alineado con las metas
y objetivos de la empresa.

Los aspectos antes señalados se fundamentan en los principios fundamentales de la

administración de la calidad total o sea:

a) Punto de vista del usuario: No podemos planear ni realizar ninguna de las acciones de la
organización sin antes haber estado en contacto tanto con el cliente interno que son con los que
convivimos con la organización, así como con el cliente externo, tratase de demandantes o
proveedores que fortalecen los procesos de la empresa.
b) El enfoque al proceso así como al resultado: Resultaría ilógico que solamente los esfuerzos del
capital humano fueran dirigidos exclusivamente al proceso, puesto que no se lograría tener los
resultados que el cliente requiere para satisfacer sus necesidades. Por lo que el enfoque debe de
ser de manera permanente hacia el cliente externo pues debemos estar conscientes de que es a
quien vamos a satisfacer una necesidad y por el cual sobrevivimos en un mercado competitivo.
c) Prevenir los errores: La organización debe de tomar en consideración que resulta en todos
sentidos satisfactorios el que se prevengan los errores que pueden ocurrir durante el proceso de
la elaboración del producto o la prestación del servicio. Esto se puede lograr a través de técnicas
innovadoras y que actualmente están siendo utilizadas por empresas de clase mundial, nos
referimos en particular a Poka Yoke el cual nos permite detectar cualquier tipo de problema que
surjan en los procesos y de esta forma evitamos que haya productos y servicios defectuosos.

d) Aplicar el conocimiento en la fuerza de trabajo: El recurso humano no debe de ser considerado

de manera tradicional en una empresa dónde se trabaja con mejora continua, pues representa una
enorme riqueza de conocimientos y oportunidades de mejorar las cosas de hacer las cosas, de
aumentar las utilidades y reducir los costos. Cuando los empleados empiezan a tener confianza
en el proceso de mejora surgen nuevas ideas de muchas fuentes, por lo que hay que combinar la
creatividad con las acciones.

e) Fundamentar las decisiones: Un sistema que en realidad este dentro de un enfoque de calidad
total debe de tomar sus decisiones basándose en hechos comprobados a los cuales pueda
seguírseles un proceso de evaluación que nos permita más adelante seguir tomando decisiones
y por ende lleva a la organización hacía el mejoramiento de la productividad. Por eso es
importante que los estrategas participen en la toma de decisiones apoyándose de los dos criterios
que enmarcan al individuo: el subjetivo y el cuantitativo.

f) Que exista retroalimentación integral: Este último aspecto de la administración de la calidad total
realmente es el principio para que los otros rubros antes señalados tengan éxito. Aquí la
comunicación es clave ya que por ejemplo, para un ingeniero de diseño sería realmente imposible
diseñar una maquina sin la información correspondiente de investigación y desarrollo de la
empresa, como se puede apreciar en la figura (14) la cual nos muestra la retroalimentación que
debe de existir en un sistema de calidad considerando los elementos básicos del mismo.
 29
Box 15

Distribución

Mercado Área operativa

Investigación y desarrollo Ingeniería de producción

Ingeniería de diseño

Figura 15
Retroalimentación de un sistema de calidad
Elaboración propia

En la empresa, nos relacionamos e interactuamos constantemente entre personas con las que
intentamos comunicamos y trabajar en equipo, para alcanzar un nivel óptimo de productividad; lo cual a
veces no es sencillo, y sabemos con certeza que las cosas irían mucho mejor en lo que respecta
específicamente a la administración y manejo de personal de la empresa, si nuestro recurso humano se
convirtiera en capital humano. El uso del capital humano, se refiere al aprovechamiento por parte de la
empresa del recurso humano con el que cuenta; y que poseen las siguientes características: experiencia,
conocimientos y habilidades de las actividades que practican en la empresa.

Para lograr una buena relación con nuestro capital humano, debemos ser conscientes de lo
importante que puede ser disponer de dos tipos de cualidades no muy bien conocidas:

1. La empatía, que es la capacidad de ponerse en la situación de la otra persona tratando de

comprender sus sentimientos; y
2. La asertividad, que es la facultad de decir lo que se siente o lo que se piensa sin herir a la otra
persona.

Hemos visto la importancia que tiene el capital humano para una empresa; pero no es menos
importante el resto del recurso humano que integran y colaboran en la empresa. Los dos factores o
elementos, no son ambivalentes los dos se complementan entre sí. La importancia de uno y otro factor
depende de las necesidades particulares de la empresa.

Hay varias maneras de medir la productividad. Una, que todavía podemos encontrar en muchas
compañías manufactureras, es medir la productividad por unidades, por hombres o por estándares de
unidades por hora - hombre. Para estas empresas, ésta es la única manera de medir la productividad, y
caen en una falacia que se basa en la filosofía de Karl Marx, quien sostenía que el desempeño físico del
humano debía medirse por unidades de esfuerzo físico del hombre, como único recurso de producción.

En la economía moderna, la productividad de la gente no se mide por su esfuerzo físico sino por
un mínimo de éste y un máximo de esfuerzo mental; es decir, ya no tan solo se debe contemplar para
seleccionar al personal de la empresa por sus conocimientos, sino también se toma en cuenta la actitud y
aptitud del individuo.

2.- Conocer ampliamente las condiciones particulares de cada sistema:

Una organización debe de considerar que para llegar al mejoramiento de la productividad es necesario
que los elementos que la conforman analicen e interrelacionen los resultados que se obtengan al realizar
la evaluación integral del sistema, dado que si este proceso no se lleva a cabo, no se estaría en condiciones
de proponer el modelo correspondiente para el mejoramiento de la productividad que sea acorde a las
características de la empresa.
 30
Para poder analizar el esquema antes expuesto, es necesario que los elementos de la organización
cuente con atributos particulares como son cubrir el aspecto cognoscitivo, contar con una actitud de
trabajo y participación, puesto que las personas pertenecen al mismo sistema y a pesar de sus diferencias
particulares deberán producir resultados similares.

Cuando poseemos un enfoque de sistema, sabemos que debemos buscar más allá de los errores
individuales, para comprender los problemas importantes.

Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las
estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan ciertos tipos de
acontecimientos.

3.- Fijación de objetivos integrales y cumplimento de los mismos:

Una vez que la organización está convencida del cumplimiento de la etapa anterior, es importante el
establecimiento de un equipo visionario de alto nivel quienes son los encargados de diseñar los objetivos
integrales de la empresa, así mismo más adelante son los encargados de ramificar en la organización
estos objetivos de tal fom1a, que cada una de las áreas generen sus propios objetivos, los cuales sumados
nos llevaran al crecimiento de la empresa, cuando los objetivos se materialicen de acuerdo a los planeado.

4.- Establecer una filosofía de crecimiento continuo:

Para llegar a poseer un esquema permanente de mejoramiento de la productividad es necesario considerar

que incluso con el apoyo de la alta dirección y la aceptación de los usuarios críticos, la tarea nos es fácil.

Pues se van a identificar muchos obstáculos que querrán impedir que la productividad ascienda,
sin embargo, es necesario considerar lo siguiente:

a) Saber definir la estructura organizacional con que la organización debe contar, así como un
esquema formativo de los recursos materiales e internos.
b) Establecer un estándar para el equipo que utilizan , mantenimiento , ingeniería y operaciones.
c) cEnfocar la organización hacia el uso de sistemas automatizados, que minimicen los costos y
eleven la productividad.
d) Fijar índices, que sean fáciles de utilizar y comprender sobre todo respecto a los insumos externos.
e) Contar con una amplia red de comunicaciones que esté plenamente coordinada.

5.- Aplicar los esquemas filosóficos que sé permeen en toda la organización:

Cuando se habla de la filosofía de la organización no solo debe de ser de manera teórica, pues en muchas
ocasiones se piensa que por el hecho de iniciar un programa de calidad y cubrir el esquema teórico con
la gente que forma parte de la empresa, a través de la fase de sensibilización se está preparado en actitud
para participar activamente tanto en la medición como en el mejoramiento de la productividad ; se debe
de practicar a través de la interrelación y la comunicación activa, poniendo la práctica de valores como
una prioridad en el trabajo que se desarrolla.

Lo antes señalado nos muestra que cualquier organización que desee el mejoramiento continuo,
debe de preparar y hacer que exista un verdadero esquema entre lo que se dice y lo que se hace, pues esto
también propiciara, que las personas de la organización adquieran un verdadero sentido de pertenencia
lo que les generara la motivación necesaria para dar el valor agregado que las empresas modernas
requieren de su gente. Otro aspecto por demás importante cuando hablamos de una filosofía integral, es
la participación de los líderes como promotores a través del ejemplo y dedicación.

3.2 Pasos en la aplicación de la Administración del Mejoramiento de la Productividad

Anteriormente en las organizaciones tanto de manufactura como de servicio, sólo los administradores se
ocupaban de la productividad, sin embargo en La actualidad se ha percibido la necesidad de que exista
un "líder" en la administración de la productividad, siendo en Estados Unidos donde ha surgido el primer
esquema de este tipo en 1982.
 31
Siendo una definición formal la que a continuación se expone: La administración de la
Productividad es un proceso en el que deben de intervenir todos los niveles de la organización de manera
formal, con el propósito de obtener los mejores resultados al costo más óptimo para el sistema,
cumpliendo las etapas del ciclo productivo: Medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la
productividad, figura (15).

Es muy importante que la definición anterior sea analizada dado que algunos elementos que la
integran son fundamentales para comprender el que hacer de la administración de la productividad tales
elementos son: formal, ya que es necesario que la organización cuente con una estructura
muy bien definida, la cual nos indique la relación que existe entre cada una de las áreas, además de esa
forma más adelante podemos hacer la evaluación de la productividad en las mismas.

Otro elemento es administrar, dado que esta es una función inherente a la estructura para que
exista resultados apropiados.

Sin embargo, hay que recordar que la administración es realizada por la gente, quienes deben
estar muy conscientes de la importancia de su participación en todos y cada una de las partes de la
empresa, de manera activa, independientemente de la responsabilidad que se tenga en la empresa. Su
participación debe ser la misma ya sea que sus actividades la realice en forma independiente o en grupo.

Por otra parte no hay que perder de vista que los sistemas requiere de una productividad integral,
lo cual se logra cuando se presenta la reducción de costos este debe ser un concepto fundamentado en
una filosofía que surja desde los altos niveles directivos hasta el último nivel operativo. Pues hay que
recordar que para cumplir con lo anteriormente señalado debe de existir un compromiso en todos los
elementos de la organización y en todas y cada una de las actividades que realicen.

Un aspecto por demás importante para que las organizaciones estén facultadas para la
administración del mejoramiento de la productividad es implantar un programa de educación continua
pero sobre todo que estemos conscientes que el mejoramiento de la calidad, lleva a un mejoramiento de
la productividad.

Cuando hablamos de la administración del mejoramiento de la productividad, no podemos aislarla

de la ingeniería industrial, dado que el papel de esta es fundamental por las áreas integrales que la sustenta
y que permite estar presente en todos los niveles de la organización pero sobre todo el enfoque que
guarda respecto a la optimización de los sistemas.

Box 16

Medición de la productividad

Evaluación de la Mejoramiento de la
productividad productividad

Planeación de la
productividad

Figura 16
Ciclo para el mejoramiento de la productividad
Elaboración propia
 32
3.3 Plan de mejoramiento de la productividad en acción

Una vez que hemos analizado por qué debemos hacer mejoramiento de la productividad y cuál es el papel
de la ingeniería industrial, es importante realizar un Plan de Mejoramiento de la Productividad de manera
general.

ler. Nivel.- Diseñar y establecer un sistema de medición integral, antes de pensar sobre posibles
esquemas para el mejoramiento de la productividad es necesario que la organización diseñe un modelo
de medición de la misma. Este modelo dependerá del tipo de organización que se trate, ya sea de
manufactura o servicio, así como de las características que presenta en relación a su enfoque sobre la
medición de la productividad.

Los ingenieros de productividad deben poner énfasis en este aspecto, ya que es el punto de inicio
para llegar al mejoramiento de la productividad; si esta etapa no nos proporciona información real,
planearemos sobre bases falsas y no se obtendrán los resultados deseados. Una vez que se cuenta con un
modelo de medición acorde a la empresa, se generaran las evaluaciones correspondientes respecto al
capital humano, procesos y procedimientos, rentabilidad financiera, maquinaria, equipo y mercado. Las
evaluaciones anteriores nos permitirán llegar a propuestas de mejora respecto al producto o servicio que
se ofrecen a los diferentes estratos de mercado. Más adelante, se planteará de manera detallada modelos
de medición de la productividad con diferentes enfoques. Esto es para que el lector se forme su propio
criterio y en un futuro pueda diseñar su propio modelo para mejorar cualquier tipo de sistema.

Box 17

Evaluar las
habilidades y Generar capacitación
conocimientos del y reciclaje humano
capital humano

Evaluar los procesos

y procedimientos

Diseño de un sistema Evaluar la Modificar el diseño

de medición integral rentabilidad del producto y/o
financiera servicio

Evaluar la
productividad del
equipo y maquinaria

Evaluar el mercado

Figura 17
Mapeo: Plan general de mejoramiento de la productividad
Elaboración propia
 33
3.4. Métodos para el mejoramiento de la productividad

Antes de hacer el desglose de los diferentes métodos para el mejoramiento de la productividad, es

necesario, plantear las dimensiones de la productividad, las cuales nos permitirán tener un esquema más
claro de los diferentes métodos que se presentan.

Dimensiones de la Productividad:

Dimensión Factores
1er. Nivel
Conceptual Resultados

Aquí estamos en presencia de los factores que deben ser medidos y que ya han sido expuestos en
el punto anterior.

Dimensión Mejoramiento
2do. Nivel
Metodológica Medición

En el 2do. Nivel podemos interrelacionar los esquemas de medición con los elementos a través
de los cuales se rige la organización como son: La misión, objetivos, metas, estándares, y por lo tanto
establecer estrategias que mejoren los factores que hacen dinámica a la organización, hasta llegar a un
resultado competitivo.

Dimensión Producción
3er. Nivel
Negociación Distribución

Aquí se presenta un nivel de negociación, lo cual permitirá tener resultados tangibles sobre el
comportamiento de los diferentes estratos de mercado.

Box

Impacto
ecológico

(-)
Rediseño
PRODUCTIV
Factores IDAD Resultados Competitividad Resultados
(Mejora
continua de
los procesos)
(+)

Desempeño

Misión
Objetivos
Medición de Medición de
Metas
factores resultados
Estándares

Estrategia de solución DIAGNÓSTICO

Análisis del
(Global y funcional) EVALUACIÓN
(Problemas y causas) ambiente

Figura 18
Segunda dimensión
Elaboración propia
 34
Vemos que cuando analizamos la productividad de una organización llegamos a conocer más a
detalle o buscar los factores de la misma, así como los resultados que estos están generando ; manejando
dos puntos de vista: El de la producción donde de manera tangible se aprecia la riqueza social generada,
y la participación en los mercados correspondientes; que lógicamente nos llevara a obtener utilidades,
que permitirá a la organización subsistir en el medio, lograr un lugar en el ámbito social al llegar a este
nivel.

Por otra parte, cuando hablamos de factores en forma particular nos podemos referir al capital
humano; en el cual apreciamos o generamos esquemas de motivación y capacitación a través de los cuales
logramos una distribución de la riqueza social.

Dimensión
4to. Nivel
Macro, Micro D. Nacional

Se aprecia a la productividad de la organización desde un impacto Macro o sea a nivel nacional,

en el cual existen o debemos analizar dos escenarios el interno (fortalezas y debilidades) y el externo
(oportunidades y amenazas); lo cual nos permite ver que las empresas no son islas sino que pertenecen a
todo un entorno, y que sus resultados van a depender en gran forma del entorno nacional que exista, del
proyecto de gubernamental a largo plazo.

Por eso es importante que los estrategas no pierda de vista su enfoque Macroeconómico, o sea
estar muy bien informados de lo que sucede o de lo que se planea en el entorno o sector en el cual se
encuentra la organización o se piensa implantar una empresa.

Box 19

Realización
Resultados Producción en el mercado Obtención de
de la riqueza de los bienes utilidades
social y servcios

- Salario
Motivación y - Incentivos
Factores - Prestaciones Distribución
capacitación - Cond. H.S. de la riqueza
- Superación social
- Realización

Figura 19
Tercera dimensión
Elaboración propia
 35
Box 20

Ambiente
externo

Estrategia
Las empresas nacional para Proyecto de
P Ambiente país de largo
no son islas el
externo plazo
productivas mejoramiento
favorable
de la
(25, 30 años)
productividad

Ambiente
interno

Figura 20
Cuarta dimensión

3.5. Administración por objetivos

Cuando hablamos de Mejoramiento de la Productividad no podemos aislarnos de la administración por

objetivos. Esto es porque toda empresa para poder crecer necesita establecer un clima con una cultura
hacia la creatividad, lo cual trae la tarea consigo de la innovación en todas sus partes.

Podemos afirmar que realmente estamos en presencia de innovación en la organización, cuando

podemos constatar óptimos resultados en los siguientes elementos básicos para el desarrollo de la
empresa:

a) En las metas generales,

b) Objetivos integrales,
c) Políticas,
d) Estrategias y
e) Sistemas.

El primer paso de la organización en crecimiento es el de determinar de manera clara a dónde

quiere llegar, por lo cual lo más importante es la fijación de metas que sea posible que se lleven a cabo
en cada una de las áreas. Realmente será incierto que una empresa realizará sus actividades si no tiene
especificado a dónde quiere llegar. La organización debe de fijar sus metas para los diferentes factores
que le componen, como el mercado, costos de producción, crecimiento físico, etc. Por otra parte es
importante saber a dónde queremos llegar, pues más adelante es necesario evaluar los resultados
obtenidos.

La participación del grupo directivo es importante para la fijación de las metas de la organización,
dado que poseen la visión apropiada para saber a dónde debe de dirigirse la empresa. Además de que
deben de realizar un esfuerzo coordinado para materializar dichas metas. Es prioritario recordar que las
metas deben de ser cuantitativas o medibles.

Objetivos Integrales. La administración por objetivos modifica de manera significativa a la

organización, ya sea pequeña, mediana y grande de transformación o de servicios.

El hecho de que la forma de administrar sea en la actualidad por objetivos se debe en gran medida,
a los cambios en las estructuras financieras principalmente, que ha motivado a cambiar el esquema
tradicional de administrar y obtener resultados que sea más fácil de visualizar. Es relevante mencionar
que la administración por objetivos no modifica las estructuras de las organizaciones en cuanto a
sustentar funciones departamentales.
 36
Sin embargo, si genera cambios en el orden jerárquico estableciendo una comunicación
transversal, que permite que todas las áreas se interrelacionan, lo cual nos lleva a la detención de los
objetivos de manera integral; y como existe la comunicación en todos los niveles, los objetivos son
conocidos por todos los miembros de la empresa.

Por otra parte, la alta dirección debe de estar preocupada por bajar los otros niveles de la empresa,
las metas y objetivos de la misma. De igual forma los niveles jerárquicos medios deben formularse
objetivos y metas para ser presentadas a los niveles jerárquicos superiores para su aprobación. Según se
esquematiza en la figura (20).

Box 21

Alta dirección
N
RETROALIMENTACIO

INFORMACION
Gerencia

Nivel de supervición

Nivel operativo

Figura 21
Esquema de Retroalimentación de la Empresa
Elaboración propia

Los esquemas básicos del establecimiento de objetivos son:

a) Los objetivos deben de ser claros y concisos,

b) Los objetivos de ser perfectamente entendidos por quien va a realizarlos.
c) Los objetivos deben de ser posible que se realicen.
d) Los objetivos deben de ser descritos tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
e) Los objetivos deben de ser aceptados por quienes los realizaran.
f) Los objetivos, debe de ser posible que se comparen con el desempeño final.
g) Los resultados de estas comparaciones deben de darse a conocer de manera permanente.
h) Debe de generarse la autoridad en el compromiso que se adquirió para la realización de los
objetivos.
i) Todos los objetivos parciales deben de sumarse para lograr el objetivo integral de la empresa.

Cada miembro de la empresa contribuye de manera diferente en las funciones de la organización;

esto depende de las actitudes que de forma particular posea. Sin embargo, todos sus esfuerzos deben de
estar dirigidos hacia una misma dirección, ya que recordaremos que los resultados son medidos por el
éxito de la organización. Los objetivos generales son fijados por la alta dirección quien es la encargada
de planear, coordinar y controlar los mismos.

Hasta ahora hemos hablado de la fijación de objetivos sin embargo, es importante que la
organización busque ESTRATEGIAS, que permitan materializar los objetivos a un menor costo, tiempo
e incrementando la calidad.

Aquí también es importante la participación de los altos niveles en la generación de estrategias,

ya que ellos son los que poseen la visión integral de la organización, lo cual les permite poseer el criterio
y la información suficiente para involucrarse en una planeación real. Por otra parte para que la
organización sea realmente administrada por objetivos, es necesario que cumpla las condiciones de lo
que realmente es un SISTEMA; pues de no ser así, no estaríamos en condiciones de cumplir con los
objetivos planeados; dado que puede haber elementos en el sistema, y sin embargo no poseer una
interrelación adecuada y por lo tanto, desconocer los objetivos generales de la organización.
 37
Capítulo 4 Productividad por objetivos

Introducción

Cuando surge la productividad por objetivos es necesario tener definidos los objetivos globales pues
estos son apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarquía como
una red. Por lo que es prioritario que la organización este perfectamente interrelacionada, dado que las
decisiones que se tengan que tener pueden ser ejecutables a corto o largo plazo, y se debe de poseer
capacidad de respuesta.

4.1 Raíces en que se apoya el programa de productividad

Un programa de productividad se basa principalmente en la estructura con que cuenta la organización

pero de manera especial de las fortalezas que poseen la gente que la conforma, como son: los valores, la
experiencia, los conocimientos, etc., así como el esquema que de forma tradicional vengan ejecutando,
básicamente hablamos del trabajo en equipo, dado que sin este aspecto sería imposible el llevar a cabo
un programa para la productividad ; pues como ya habíamos mencionado uno de los factores del éxito,
es el unir el esfuerzo, la creatividad y los conocimientos, lo que llevará al sistema a la innovación.

4.2 Límites de responsabilidad

Cuando nos introducimos en la productividad por objetivos, es importante observar que la

responsabilidad se da en el cumplimiento de los objetivos en los cuales estamos comprometidos tanto de
manera individual como de equipo por que el trabajo mismo es la autoridad pero también genera
responsabilidad. Cada área de la organización tiene objetivos que cumplir y el líder de la misma junto
con sus colaboradores tienen la responsabilidad de que estos objetivos se cumplan. Cada uno de ellos es
responsable 100% de los resultados que se obtengan por lo que el apoyo es fundamental, si uno falla,
toda el área fallara. Por lo que es determinante, volvemos a repetir que cuando se visualiza la
productividad por objetivos, es necesario que la organización haya cubierto el esquema de la
sensibilización para que esté capacitado para el trabajo en equipo.

4.3 Estructura organizacional

Actualmente las organizaciones modernas que realizan administradores se encuentran ubicados en

distintos niveles de la jerarquía organizacional, por ello se preocupa por alcanzar diferentes clases de
objetivos. En este caso el consejo de administración y la alta dirección están plenamente involucrados en
determinar el esquema integral de la organización como es: la misión y los objetivos generales de la
empresa, desplegando como consecuencia los objetivos particulares de las áreas. En la siguiente figura
se muestra una estructura formal organizacional para el establecimiento de la administración por
objetivos:

Box 22

Figura 22
Objetivos en relación a la Estructura Organizacional
 38
4.4 Formación operacional de equipos

Hoy en día, si analizamos el comportamiento de las empresas mexicanas en cuanto a sus valores y
principios, encontramos que la gran mayoría de ellas incluyen al trabajo en equipo como uno de los más
importantes. Podemos definir a un equipo de trabajo como la capacidad de las personas para alcanzar
junto con otras, los objetivos que conjuntamente han fijado en un ambiente de confianza, respeto y
colaboración. Conocer lo que es el trabajo en equipo es necesario, pero no suficiente, para poder
realizarlo.

Las personas tienen que desarrollar algunas habilidades básicas que permitan que los procesos
sociales que se dan dentro de un grupo se optimicen y faciliten la consecución de la tarea. Una de las más
importantes es la comunicación, que abarca una amplia gama de aspectos; entre ellos, destaca la
capacidad para compartir información para expresar abiertamente las ideas, opiniones, punto de vista y
hasta sentimientos (asertividad), para dar y recibir. Es relevante mencionar que para poder realizar la
formación operacional de equipos en la organización, hay que vencer tres obstáculos principalmente: la
falta de conocimiento sobre lo que es un equipo, la carencia de habilidades para interactuar con otros y
cumplir objetivos comunes, y la falta de un contexto organizacional adecuado para que se pueda trabajar
en equipo.

Cabe señalar que el liderazgo J juega un papel determinante en la conformación de equipos de

trabajo; dado que estos requieren forzosamente de un liderazgo que facilite y coordine, y no imponga un
liderazgo que muchas veces tiene que ser compartido y no centralizado. Es importante que no
confundamos a un equipo con un grupo de trabajo tradicional en el que hay un jefe que coordina a un
conjunto de personas que dependen de él y de sus decisiones.

En un equipo no hay una línea jerárquica formal, sino una responsabilidad compartida que
requiere de una comunicación multidireccional para llegar a acuerdos que reflejan y aprovechan todas
las aportaciones individuales. Otra habilidad por demás importante en los equipos es precisamente la
capacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones.

Box 23

Figura 23
Formar equipos de productividad
 39
Box 24

Participación

Mayor entendimiento

Desarrollo individual

Desarrollo mas fuerte con la

calidad y la productividad Desarrollo de equipo

Figura 24
Efecto sinérgico de los equipos de productividad
Elaboración propia

Toda organización que pretende constituir equipos de trabajo para la productividad, deberá
desarrollar e implantar un intenso programa educativo que _asegure que las personas que pertenecerán
a ellos adquieran las habilidades básicas para logra los resultados esperados.

Esto sin olvidar que también será necesario que, de entrada cada uno de los nuevos grupos en
formación se someta a un proceso de integración de equipo. ("Tearn Building") que le permite definir su
misión, fijar metas, clarificar sus roles, establecer sus reglas de interacción, determinar sus normas y
trazar un plan inicial de acción.

Sin lugar a duda, el trabajo en equipo se perfila como uno de los grandes pilares de la organización
de fin de siglo. Lograr la sinergia implica necesariamente la aceptación y aprovechamiento de las
diferencias.

Las empresas mexicanas tienen extensos fragmentos de creatividad que no se han tocado por
diversas razones. Una forma de hacer que esta salga a la superficie es a través de un auténtico trabajo en
equipo que optimice el potencial de las personas, permitiéndoles confrontar sus diferencias y encontrar
nuevas y mejores alternativas.

4.5 Medición del Desarrollo de Equipos

Una de las formas de detectar si el equipo de trabajo esta presentando resultados para la organización, se
revisan las funciones y características del mismo, por ejemplo:

- En el alcance del trabajo → El equipo en si es responsable.

- La organización, programación y asignación del trabajo → Es realizada en sus 3 esquemas por el

equipo.

- La medición y acciones correctivas → Son diseñadas y ejecutados por el equipo.

- El adiestramiento → Se debe de realizar para muchas tareas, los individuos integrales del equipo
se vuelven multifuncionales y con amplias habilidades interpersonales.

- Oportunidad de rotación de trabajo → Debe ser amplia debido al adiestramiento.

- Información sobre los negocios → Recepción abierta de toda la información

 40
Preguntas de repaso

1. ¿Cuáles son los objetivos globales en una organización?

2. ¿En que se apoya un programa de productividad?

3. ¿Cuál es la característica de los límites de ·responsabilidad en un equipo?

4. ¿En las estructuras actuales en qué posición se encuentran los administradores?

5. ¿Cómo fortalece el trabajo en equipo en las organizaciones?

6. ¿Cuáles son los objetivos, según la jerarquías en las organizaciones?

7. Defina el término "Team Bulding''

 41
Capítulo 5 Modelos para el Mejoramiento de la Productividad

Box 25

INSTITUCIÓN

PÚBLICA

Estrategia Personas

CALIDAD COMUNIDAD

Tecnología Procesos

Figura 25
Modelo para el Mejoramiento de la Productividad en un Sistema de Servicios Gubernamentales
Elaboración propia

El presente modelo trata de enmarcar un proceso dinámico que lleve a una mejora de la gestión
pública y de la eficiencia en la asignación de los recursos públicos.

El sistema de servicio público que aplique el modelo en cuestión lograra incrementar la calidad
de los servicios prestados a la comunidad; y con ello de respuesta a las necesidades planteadas tanto por
los clientes externos, ciudadanos, como a las planteadas por las diferentes comunidades y
departamentales del sistema y todo ello con el mínimo costo posible.

Cabe señalar, que el modelo nos impulsa a introducir metodologías y herramientas de calidad que
permitan mejorar la prestación de los servicios.

Apoya a la organización para una mejor definición de sus clientes y en la incorporación de las
demandas de las ciudades a sus procesos de gestión.

Induce la gestión de calidad desde una concepción global de la gestión integrando la estrategia,
los procesos, las personas y la tecnología.

Como punto inicial para llegar a la ventaja competitiva, se debe de realizar un análisis estratégico
del entorno de la organización para conseguir una posición de VENTAJA COMPETITIVA en la
prestación de servicios públicos.

De igual forma los equipos directivos deben definir la misión de la organización sus fortalezas y
debilidades, identificar sus clientes y las amenazas y oportunidades externas, poniéndolos en relación
con los procesos, la organización, las personas y la tecnología.
 42
Para lograr lo antes señalado se debe contemplar el proceso que va desde el análisis preliminar
hasta la implantación final, pasando por la evaluación de la situación actual, la definición de la estrategia
y la elaboración de los planes para su implantación.

Antes de seguir con el desglose del modelo el lector debe de referirse al uso de herramientas
gerenciales de calidad (como la planeación estratégica), para lograr materializarse el modelo propuesto.

Box 26

Participación de Definición de
los empleados nuevos modelos
organizativos

Adecuación de
Cambio de cultura
actividades a
objetivos

Figura 26
Herramientas gerenciales de calidad
Elaboración propia

Se debe de estar en contacto permanente con el cliente de tal forma que podamos estar
sensibilizados ante sus necesidades y lograr materializar la estrategia, a través de las operaciones y la
tecnología, facilitando así un cambio de cultura orientada al ciudadano como cliente de la administración.

Propiciando la participación del capital humano en los procesos de cambio a través de su

integración en grupos de mejora, su formación y motivación por medio de rigurosas metodologías en las
cuales se encuentran inmersos realizando actividades y ejecutando la adecuación de los objetivos
marcados por lo organización.

El modelo nos permite interaccionar con nuestros clientes de tal forma que se pueda generar
nuevos modelos organizativos que permitan incrementar el valor añadido de la actividad realizada, y que
satisficiera con mayor calidad la necesidad de nuestros clientes.
 43
Box 27

Gestión de personal Satisfacción del

cliente

Liderazgo Estrategia Procesos Satisfacción del Resultado

personal

Recursos Impacto en la
sociedad

Agentes Resultados

Figura 27
Modelo de redefinición de los procesos claves
Elaboración propia

El modelo en esta fase va dirigido a la redefinición de los procesos claves de la organización a

través de la aplicación de técnicas de rediseño y reingeniería de procesos que permita la simplificación y
la optimización. El esquema anterior nos muestra el mejoramiento del sistema al establecer diagnósticos,
definir clientes internos y externos facilitando la introducción de los atributos de calidad en función de
las expectativas de los ciudadanos. Nos permite realizar estudios a través de la información que la
tecnología nos proporciona evaluando la capacidad de respuestas para el cliente.

Box 28

Organización

Evaluación de Implementación de
aplicaciones proyectos

Infraestructura de
comunicaciones

Tecnología Tecnología

Figura 28
Modelo de mejoramiento del sistema
Elaboración propia

Cabe observar que la interrelación de los atributos mostrados en el modelo general nos llevara a
un impacto positivo hacia la comunidad que acude a este tipo de servicio.
 44
1. Modelo para la mejora de la productividad a través de outsourcing.

El objetivo del presente modelo es la utilización de la herramienta OUTSOURCING para reducir los
costos y mejorar la productividad de manera integral.

El OUTSOURCING es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los
empresarios para proporcionar un mejor servicio a sus clientes ¿fabricar o comprar? El Outsourcing,
cambiando con otras técnicas crea un modelo para la mejora de la productividad como a continuación se
muestra en la siguiente figura (28):

Box 29

Información sobre
necesidades

Insumos o servicios Productos o

servicios
Productos o servicios Organización Cliente externo

Necesidades satsifechas
Proveedores

Procesos

Figura 29
Outsourcing en el mejoramiento de la productividad
Elaboración propia

El modelo anterior nos presenta la referencia de una fuente externa de suministros de insumos o
servicios, es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a empresas externas. Con
frecuencia se recurre al Outsourcing como mecánico para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza
un 40% según estadísticas de países latinoamericanos. Si dicha contratación ofrece servicios modernos
y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá
de parecer un gasto a decimal, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de
compañías expertas, la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están
ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

Este servicio debe ser una relación de buena fe y a largo plazo. En medida que el volumen de
transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más
flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero Outsourcing.

En el Outsourcing se presta un servicio que es responsable de su propia administración. El

escenario indispensable para que el presente modelo tenga éxito, es que exista una cultura en la empresa
basada en valores, como son: la honestidad, la responsabilidad, la empatía, etc., para que se genere una
verdadera comunicación, lo cual permitirá que la actuación tanto del proveedor, como de la compañía
que contrató o solicitó sea forma, oportuno de respeto; esto convertirá al proveedor en una célula externa
que trabajará para el logro de los objetivos fijados por la organización.
 45
De cumplir minuciosamente el modelo tendríamos los siguientes beneficios:

- La proporción de mayor variedad de respuestas,

- Protección de inversiones perdidas,
- Evitar queden "atrapados" con el proveedor y
- Reducción del riesgo del negocio.

Todos estos puntos permitirán que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una
actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente (quizás mediante
mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación. Por lo que resumimos a
continuación los requisitos para una sociedad de Outsourcing con éxito:

- Ser abierto,
- Establecer una relación y trabajar conjuntamente,
- Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad,
- Conocer las necesidades mutuas,
- Conocer los beneficios mutuos,
- Compartir riesgos

Varios estudios recientes, revelan que el Outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los
proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor
concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están
transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la
industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y la necesidad de maximizar los
recursos y deducir el desperdicio que llevará lógicamente al mejoramiento de la productividad.

Es importante establecer las siguientes consideraciones antes de decidirse a subcontratar.

- Ubicación del servicio

- Convenios adecuados de seguridad
- Disponibilidad del servicio y capacidad
- Acceso a tecnología avanzada
- Posibilidad de migración a sistemas más avanzados
- Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel del servicio
- Soporte del software
- Planes de contingencia preparados
- Recuperación ante un desastre
- Capacitación de usuarios
- Calidad del servicio
- Relación con proveedores

El manejo ineficiente del proyecto junto con cambios en el negocio y la tecnología pueden causar
dificultades. Sin embargo el mayor peligro como en todo modelo para el mejoramiento de la
productividad, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al personal.

El esquema que puede definir el éxito en la utilización del Outsourcing es la contratación de las
funciones siguientes:

- Suministro de materiales y componentes

- Servicios generales
- Tecnología Informática
- Consultoría y Capacitación
- Logística

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta al subcontratar, se consideran las funciones
que las compañías consideran o están más dispuestas a poner en manos de subcontratistas. A continuación
se mencionan algunas de las que se consideran más importantes dentro del análisis realizado.
 46
- Aquellas que hacen uso más intensivo de recursos
- Áreas relativamente independientes
- Servicios especializados y otros servicios de apoyo
- Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento
- Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costos reclutar, capacitar y
retener al personal
- Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante que requiera una gran inversión

La metodología para el uso del Outsourcing en el incremento de la productividad es esencialmente

la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para
subcontratar necesita estar sujeta aun proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como
es caso de muchas decisiones, sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto

de decisiones. Lo que hará esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar expectativas tanto dentro
de la organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde se necesita conocimientos
especializados.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser
especializada para satisfacer las necesidades del modelo del Outsourcing.

2. Modelo para el mejoramiento de la productividad, basado en justo a tiempo.

Dado que la implantación de JUSTO A TIEMPO puede reducir la necesidad de inventarios, lo suficiente
para disminuir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las
necesidades de cambio. Esto traerá consigo beneficios en la organización, al contar con subsistemas más
flexibles que beneficiaran económicamente, proporcionando una respuesta integral al cliente.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad
adecuada se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción
de todas las estaciones de trabajo.

El justo a tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de

cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación
convencional de "push " (de empujar).

Por lo contrario en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente control de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar
desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada
por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamad o "KANBAN"

que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y estas
señalada una corrida de producción.

Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducido por el empalme

ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o
de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida de equipo.

Introduciendo la filosofía justo a tiempo en la empresa el ensamblado general de producción para

los procesos precedentes no obstante la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva
como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general,
podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Ninguno de
estos aspectos es permitido en el "justo a tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el
mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiando
periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
 47
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada el control de calidad es esencial para el ·éxito
de la instrumentación del justo a tiempo. Además, ya que el sistema no funcionara si ocurren fallas
frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los
defectos. A su vez se requiere un programa riguroso de mantenimiento. Por otra parte para el buen
resultado de este modelo se hace necesario consolidar las relaciones de los fabricantes con los
proveedores y en el trabajo cotidiano en la línea. La producción de justo a tiempo no permite una
inspección minuciosa de las partes que arriban; por ello, los proveedores deben mantener niveles de
calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos u otros problemas de producción.

Box 30

Pre-fase 1 Pre-fase 2

Organizaciones con Óptimas relaciones con

filosofía de calidad proveedores externos

Fase 1. - Estandarización del

Sistemas de trabajo
información Kanbad - Establecimiento de
Sistemas integrales de normas de calidad
mantto. - Aseguramiento de
Sistema contra errores la calidad

Fase 2.
Desarrollo de
interrelaciones de
células de trabajo

Fase 3.
Producto o servicios =
Requerimientos del
cliente en cantidad y
calidad
Figura 30
Modelo para el Mejoramiento de la Productividad basada en "Justo A
Tiempo”
Elaboración propia

3. Modelo para el mejoramiento de la productividad basado en el capital humano.

Para establecer las bases de mejoramiento de la productividad en el siguiente modelo figura (29), es
importante que se haya consolidado un esquema filosófico de calidad en la organización, dado que el
mismo se fundamenta, en el trabajo en equipo, la confianza, el entendimiento y el respeto de la gente, lo
cual da origen a una actitud de preferencia hacia desarrollo de la organización , lo que propicia el
desarrollo de Ja creatividad y que el sistema crezca tanto en el aspecto técnico, como en la filosofía que
ostenta, crea estrategias con gran visión , que participaran con de manera activa para los resultados
integrales que el cliente externo espera para la satisfacción de sus necesidades.
 48
Por lo tanto, como se puede apreciar el presenta modelo fundamenta su respuesta en la
participación de la gente de la organización; dado que supone que un sistema sin apoyo humano no puede
salir adelante, aunque cuente con tecnología de punta y recursos financieros para su operación. Claro que
estos dos últimos elementos son importantes, pero no pueden ser dinámicos sin la aportación del recurso
humano.

Box

Trabajo en equipo, confianza, entendimiento,

respeto
Actitud de
pertenencia

Crecimiento El aspecto
Filosofía de la
técnico del
organización
Redituable sistema

Visión a largo
plazo

Efectividad total

Figura 31
Modelo de mejoramiento de la productividad de acuerdo a el sistema
Elaboración propia

Los modelos presentados en este capítulo solo tratan de esquematizar algunas formas de llegar a
presentar mejoramiento de la productividad, dado que el modelo que se implante en una organización va
a depender de las características de la misma, en cuanto a los factores: humano, financiero, tecnológico,
materiales, insumos, materia prima, etc.

Por lo que se requiere que el ingeniero industrial posea un enfoque sistémico y un criterio amplio,
desarrolle sus habilidades creativas y de liderazgo y este en constante proceso de aprendizaje, para que
de esta forma pueda llegar a un diseño adecuado de modelo para la productividad, de acuerdo al sistema
en el cual este inmerso.

Por lo que es importante exhortarlos para que sigan en un crecimiento permanente tanto en lo
personal como en lo profesional, dado que este aspecto es la llave para encontrar las soluciones ante
cualquier circunstancia que se nos presente.
 49
Glosario

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Es un proceso administrativo formal que involucra a toda la gente de los niveles de administración y
empleados de la organización , con el propósito de reducir los costos del proceso, distribución y venta,
de productos o prestación de servicios, aplicando el ciclo productivo.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es una técnica que propicia la participación de los individuos de la organización, motivándolos y

permitiéndoles, la identificación de metas comunes, así como llevar un control de las mismas para lograr
los objetivos ftjados.

COMUNICACIÓN

Es un flujo de información adecuado y por los medios oportunos y con un eficiente mecanismo de
retroalimentación.

CICLO DE PRODUCTIVIDAD

Es el proceso de medición, evaluación, planeación y mejoramiento en la organización.

EFECTIVIDAD

Es el grado en el que se logran las metas y los objetivos.

EQUIPO DE TRABAJO

Son equipos de productividad y calidad, son grupo de personas las cuales se reúnen para investigar y
resolver problemas relacionados con la organización.

ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO

Es la labor de disefio para crear una combinación de productos o servicios que reduzcan los costos de
mano de obr materia prima, insumos, materiales, y que cumplan con los atributos que son requeridos por
el cliente.

EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Es el proceso que posee un enfoque sistemico y lógico, para comparar la productividad total con una
unidad operacional y/o organización.

FACILITADOR "ORGANIZADOR O MEDERADOR"

Individuo con excelentes habilidades para la comunicación y las relaciones interpersonales que conduce
a los grupos organizados y estimula a los mismos para el logro de los objetivos.

ÍNDICE

La razón de valores entre dos periodos de tiempo.

INSUMO

Recurso que se utiliza en un proceso y que ya ha recibido un tratamiento previo.

 50
JUSTO A TIEMPO

Sistema para manejar una en1presa en donde los procesos se don1inan con la suficiente perfección para
producir y entregar una respuesta integral al cliente, justo antes de que vaya a utilizar el producto o
servicio.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Es el proceso para medir la productividad en una organización.

MODELO

Representación de un caso referente a un sistema o parte del mismo.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Es el proceso que involucra un enfoque científico que lleva a identificar las metas de una organización.

PROCESO

Conjunto de operaciones o actividades enlazadas para suministrar un resultado con valor agregado.

RENTABILIDAD

Es el resultado de la productividad en relación con la recuperación monetaria de los productos o servicios

que se comercializan.

ROTACION DEL TRABAJO

Trata de la rotación de empleados en diferentes trabajos, durante un periodo de tiempo determinado.

TIEMPO FLEXIBLE

Es un sistema de horarios en el que se da al recurso humano cierta libertad y responsabilidad para ejecutar
su trabajo.

TORMENTA DE IDEAS

Técnica para la generación de numerosas ideas usando el talento y experiencia de un grupo de personas
reunidas en un ambiente de sesión y con un moderador.

Declaraciones

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener conflicto de intereses. No tienen intereses financieros o relaciones
personales contrapuestas conocidas que pudieran haber influido en el artículo reportado en este artículo.

Contribución de los autores

Eliseo-Dantés, Hortensia: Redacción del borrador del manuscrito.

Balderrabano-Briones, Jazmín: Revisar y revisar cuidadosamente la versión final siguiendo el formato

y las directrices.

Pérez-Garmendia, Gloria: Completó los formularios requeridos para enviar el manuscrito.

 51
Disponibilidad de datos y materiales

Los datos obtenidos en la investigación están disponibles en la medición de la productividad.

Financiación

La investigación no recibió ningún tipo de financiación

Agradecimientos

No fuimos financiados por nuestra Institución.

Referencias

Basics

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enfoque estratégico. Ediciones del País.

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Krugman, P. R. (1996). Competitiveness: A dangerous obsession. Foreign Affairs.

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Schilling, M. A. (2020). Strategic management of technological innovation (6th ed.). McGraw-Hill

Education.
 Instructions for Scientific, Technological and Innovation Publication

[Título en TNRoman y negrita No. 14 en inglés y español]

Apellido, Nombre 1er Autor*a, Apellido, Nombre 1er Coautorb, Apellido, Nombre 2do Coautor y Apellido,
Nombre 3er Coautord [No.12 TNRoman]
a
Institución de afiliación, Researcher ID, ORC ID, SNI-CONAHCYT ID o CVU PNPC [No.10 TNRoman]
b
Institución de afiliación, Researcher ID, ORC ID, SNI-CONAHCYT ID o CVU PNPC [No.10 TNRoman]
c
Institución de afiliación, Researcher ID, ORC ID, SNI-CONAHCYT ID o CVU PNPC [No.10 TNRoman]
d
Institución de afiliación, Researcher ID, ORC ID, SNI-CONAHCYT ID o CVU PNPC [No.10 TNRoman]

Todos los perfiles ROR-Clarivate-ORCID y CONAHCYT deben estar hipervinculados a su sitio web
Prot- University of South Australia • 7038-2013• 0000-0001-6442-4409 • 416112

Clasificación CONAHCYT: [Link] [No.10 TNRoman]

Área:
Campo:
Disciplina:
Subdisciplina:
DOI: [Link]

Claves del libro:

Explique los siguientes aspectos:

- ¿Cuáles son los principales aportes a la generación de Ciencia y Tecnología escritos en esta
investigación?
- ¿Cuáles son los aspectos claves a comprender para aplicar a la generación de conocimiento universal?
-Escriba las principales conclusiones de la investigación.
- ¿Cuántos autores cuentan con becas del CONAHCYT? ¿Cuántos autores tienen beca PRODEP y
cuántos son de fuentes externas?
- ¿Cuántas citas generaron los autores del trabajo en el último año?
- ¿De qué instituciones provienen?
Instituciones Públicas Estatales
Instituciones Públicas Estatales con Apoyo Solidario
Universidades Tecnológicas y Politécnicas
Universidades Interculturales
Instituciones Privadas
- ¿Cuáles son las palabras clave más utilizadas?

Citación: Apellidos, Nombre 1er Autor, Apellidos, Nombre 1er Coautor, Apellidos, Nombre 2do Coautor y Apellidos, Nombre
3er Coautor. Año de publicación. Título del libro. [Páginas.] ECORFAN.
Correo electrónico de contacto:
* [ejemplo@[Link]]

URL de la estantería: [Link]

ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X/© 2009 El Autor[es]. Publicado por ECORFAN-México,

S.C. para su Holding X en nombre del Libro X. Este es un libro de acceso abierto bajo la
licencia CC BY-NC-ND [[Link]

Revisión por pares bajo la responsabilidad del Comité Científico MARVID®- en la

contribución al Proceso de Revisión por Pares científico, tecnológico y de innovación
mediante la formación de Recursos Humanos para la continuidad en el Análisis Crítico de
la Investigación Internacional.

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Resumen [En inglés]

Debe contener hasta 150 palabras

Resumen gráfico [En inglés]

Los autores deben proporcionar una imagen original que represente claramente el trabajo descrito en el
libro. Los resúmenes gráficos deben presentarse en un archivo aparte. Tenga en cuenta que, al igual que
cada artículo, debe ser ú[Link] de archivo: los tipos de archivo son archivos de MS [Link] debe
incluirse ningún texto adicional, esquema o sinopsis. Cualquier texto o pie de foto debe formar parte del
archivo de imagen. No utilice espacios en blanco innecesarios ni un encabezado de "resumen gráfico"
dentro del archivo de imagen.

Palabras clave [En inglés]

Indique 3 palabras clave en TNRoman y negrita No. 12

Resumen [En español]

Debe contener hasta 150 palabras

Resumen gráfico [En español]

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Los autores deben proporcionar una imagen original que represente claramente el trabajo descrito en el
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incluirse ningún texto adicional, esquema o sinopsis. Cualquier texto o pie de foto debe formar parte del
archivo de imagen. No utilice espacios en blanco innecesarios ni un encabezado de "resumen gráfico"
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Palabras clave [En español]

Indique 3 palabras clave en TNRoman y negrita No. 12

Introducción

Texto en TNRoman No.12, a espacio sencillo.

Explicación general del tema y explicar por qué es importante.

¿Cuál es su valor añadido con respecto a otras técnicas?

Enfoque claramente cada una de sus características

Explicar claramente el problema a resolver y la hipótesis central.

Explicación de las secciones del libro.

Desarrollo de los epígrafes y subepígrafes del libro con los números subsiguientes

Productos en desarrollo No.12 TNRoman, interlineado sencillo.

Inclusión de figuras y tablas-Editable

En el contenido del Libro cualquier figura y tabla deben ser formatos editables que puedan cambiar de
tamaño, tipo y número de letras, a efectos de edición, estas deben ser de alta calidad, no pixeladas y
deben ser apreciables incluso reduciendo la escala de la imagen.

[Indicando el título en la parte superior con el No.12 y TNRoman en Negrita].

Box

Table 1
Título [No deben ser imágenes: todo debe ser editable]

Fuente [en cursiva]

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Box

Figura 1
Título [No deben ser imágenes: todo debe ser editable]
Fuente [en cursiva]

El máximo de Box son 10 elementos

Para el uso de ecuaciones, anotadas como sigue:

𝒍𝒊𝒎𝟏 𝒍𝒊𝒎𝟏 𝟏 (−𝟏) 𝟐 (𝟎)𝟐

∫𝒍𝒊𝒎−𝟏 = ∫ 𝒍𝒊𝒎−𝟏 = [ ] = = √𝒍𝒊𝒎 = 𝟎 = 𝟎 → ∝ [1]
𝒍𝒊𝒎 𝒍𝒊𝒎

Debe ser editable y el número debe estar alineado a la derecha.

Metodología

Desarrollar dar el significado de las variables en la escritura lineal e importante es la comparación de los
criterios utilizados.

Resultados

Los resultados serán por sección del libro.

Conclusiones

Explicar claramente los resultados y las posibilidades de mejora.

Anexos

Tablas y fuentes adecuadas.

El estándar internacional es de 7 páginas mínimo y máximo 14

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Declaraciones

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses. No tienen intereses financieros o relaciones
personales que pudieran haber influido en este libro.

Contribución de los autores

Especificar la contribución de cada investigador en cada uno de los puntos desarrollados en esta
investigación.

Prot-
Benoit-Pauleter, Gerard: Contributed to the project idea, research method and technique.

Disponibilidad de datos y materiales

Indique la disponibilidad de los datos obtenidos en esta investigación.

Financiación

Indicar si la investigación recibió algún tipo de financiación.

Agradecimientos

Indicar si fueron financiados por alguna institución, Universidad o empresa.

Abreviaturas

Enumere las abreviaturas por orden alfabético.

ANN Artificial Neural Network

Referencias

Utilizar el sistema APA. No debe ir numerado, ni con viñetas, sin embargo si es necesario la numeración
será porque se hace referencia o mención en alguna parte del Libro.

Utilice el alfabeto romano, todas las referencias que haya utilizado deben estar en alfabeto romano,
incluso si ha citado un libro en cualquiera de los idiomas oficiales de las Naciones Unidas [inglés, francés,
alemán, chino, ruso, portugués, italiano, español, árabe], debe escribir la referencia en alfabeto romano
y no en cualquiera de los idiomas oficiales.

Las citas se clasifican en las siguientes categorías:

Antecedentes. La cita se debe a una investigación publicada anteriormente y orienta el documento que
cita dentro de un área académica determinada.

Básicos. La cita tiene por objeto informar sobre conjuntos de datos, métodos, conceptos e ideas en los
que los autores del documento que cita basan su trabajo.

Soporte. El artículo que cita informa de resultados similares. También puede referirse a similitudes en
la metodología o, en algunos casos, a la reproducción de resultados.

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Diferencias. El documento que cita informa mediante una cita de que ha obtenido resultados diferentes
a los obtenidos en el documento citado. También puede referirse a diferencias en la metodología o a
diferencias en el tamaño de las muestras que afectan a los resultados.

Discusiones. El artículo citante cita otro estudio porque proporciona una discusión más detallada sobre
el tema tratado.

La URL del recurso se activa en el DOI o en el título del recurso.

Prot-
Mandelbrot, B. B. [2020]. Negative dimensions and Hölders, multifractals and their Hölder spectra, and
the role of lateral preasymptotics in science. Journal of Fourier Analysis and Applications Special. 409-
432.

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