Perfecto, aquí tienes los cuatro elementos del modelo mecanicista aplicados al
caso de J&V Resguardo S.A.C. con una descripción y análisis integrados. Cada
elemento se presenta primero como si fuera extraído de un cuadro (pero en
prosa), seguido de un análisis interpretativo más profundo, y al final una reflexión
conjunta que los articula.
1. Entorno Externo
J&V opera en un mercado altamente competitivo, donde la informalidad
representa una amenaza directa: entre 2001 y 2003, este sector informal creció un
17 %, reduciendo el tamaño del mercado formal. El contexto económico también
era adverso, con desconfianza institucional, falta de cohesión social y
regulaciones laborales que encarecían la formalidad. Sin embargo, J&V no solo se
mantuvo, sino que duplicó su participación de mercado del 3 % al 6 % en ese
periodo. Esto se logró en un entorno donde pocas empresas apostaban por la
inversión social o el bienestar del trabajador como ejes estratégicos. Además, el
caso muestra una lectura clara de oportunidades en segmentos sociales
marginados (como personas con discapacidad), ignorados por el resto de
competidores.
Análisis:
J&V demuestra una lectura poco común del entorno externo. Donde otros veían
restricciones (altos costos laborales, falta de fidelización, alta rotación), ellos
encontraron oportunidades de diferenciación mediante políticas inclusivas y
sociales. Aun así, existe una amenaza latente: si el entorno continúa premiando el
bajo costo sobre la calidad o el compromiso laboral, su ventaja puede reducirse,
sobre todo ante imitadores que simulen sus prácticas sin compartir su convicción
ética. También debe considerarse el riesgo de cambios regulatorios que afecten su
modelo intensivo en personal formal.
2. Estrategia Competitiva
La empresa define una estrategia de diferenciación por cultura organizacional y
compromiso social, concentrada en el fortalecimiento de su capital humano bajo
la marca simbólica del “LIDERMAN”. No compite por precio ni solo por tecnología,
sino por una propuesta de valor que une calidad de servicio con bienestar integral
del trabajador. Parte de su presupuesto publicitario es redirigido a actividades de
responsabilidad social, lo que refuerza un modelo de comunicación boca-a-boca
confiable. Programas como “Oportunidad para Todos” (inclusión laboral de
personas con discapacidad) no son periféricos, sino parte central del modelo de
negocio.
Análisis:
Esta estrategia, aunque poco convencional en mercados como la seguridad
privada, ha sido eficaz. La empresa logra sostener un crecimiento del 20 % anual y
construir fidelización en un rubro donde la rotación suele ser alta. La clave está en
que la propuesta estratégica no es decorativa, sino coherente con las políticas
operativas. No obstante, la estrategia depende en gran parte de la capacidad de
sostener el vínculo emocional entre el trabajador y la empresa. Un entorno con
presiones más utilitaristas o nuevas generaciones con diferentes expectativas
laborales podría requerir adaptaciones de fondo.
3. Sistemas de Dirección
J&V presenta sistemas formales sólidos y variados: procesos de selección
estructurados (recomendaciones internas y entrevistas personales),
capacitaciones virtuales continuas, programas de incentivos no monetarios
(becas, reconocimientos, bicicletas) y un sistema interno de evaluación ligado a
promociones. También tiene metas claras y seguimiento de indicadores de
rotación, siniestralidad y desempeño individual. No hay un área autónoma de RSE
porque cada unidad es responsable de ejecutar acciones sociales, lo cual
refuerza la integración cultural.
Análisis:
Estos sistemas no solo organizan el trabajo, sino que operan como vehículos de
cultura organizacional. Son herramientas de control y motivación al mismo
tiempo. Sin embargo, como suele advertirse desde la experiencia, estos
mecanismos formales son necesarios pero no suficientes: si la cultura de
compromiso no está interiorizada, los sistemas pueden perder efectividad.
Además, una rápida expansión o cambios generacionales podrían poner a prueba
estos mecanismos, especialmente si se debilita la supervisión directa o el sentido
de pertenencia.
4. Estructura Formal
La empresa cuenta con una estructura formal muy plana: más de 2 500
trabajadores operativos son liderados por una Gerencia de Operaciones, mientras
que una Gerencia de Administración y Finanzas coordina con apenas 25
trabajadores administrativos. La figura del LIDERMAN representa no solo al
trabajador operativo, sino también al embajador de la marca: su rol tiene un
componente simbólico, ético y de servicio. Además, se destaca la presencia del
Manual de Organización y Funciones (MOF), el Cuadro de Asignación de Personal
(CAP) y el Reglamento Interno de Trabajo como herramientas que organizan la
actividad cotidiana y los roles asignados.
Análisis:
La estructura es funcional, ligera y coherente con el tipo de operación
descentralizada de la empresa. Sin embargo, también está muy centrada en un
símbolo (el LIDERMAN) y en la voluntad de los líderes operativos. La integración de
personas con discapacidad en puestos administrativos muestra madurez en la
gestión del capital humano, pero la creciente escala de operaciones puede exigir
el fortalecimiento de mandos medios y la actualización permanente de manuales
y procesos. Si se descuida esto, podría haber descoordinación o desgaste del
liderazgo operativo, que hoy sostiene gran parte del buen desempeño.
Apreciación Final Integrada
El caso de J&V muestra un funcionamiento notable del modelo mecanicista en sus
cuatro componentes: entorno, estrategia, sistemas y estructura. Existe coherencia
entre lo que el entorno ofrece (limitaciones y oportunidades) y lo que la empresa
hace (estrategia), cómo lo hace (sistemas) y quiénes lo ejecutan (estructura). El
modelo ha permitido resultados sobresalientes en inclusión, satisfacción del
cliente, baja rotación y crecimiento sostenido.
Sin embargo, como bien indica la experiencia en aplicación del Octógono, los
modelos formales –aunque bien diseñados– no garantizan por sí solos la
continuidad del éxito. La coordinación, la voluntad de colaborar, el aprendizaje
continuo y la cultura compartida no se diseñan, sino que se viven y se cuidan. El
liderazgo humano en todos los niveles (no solo el fundador) será clave para
sostener lo construido. Si esta voluntad falla o no se refuerza, los sistemas
podrían quedar vacíos de contenido. En resumen, la fortaleza de J&V no radica
solo en su diseño organizativo, sino en las personas que lo encarnan y en la
forma en que los valores se traducen en acción cotidiana. Esa es su mayor
ventaja, pero también su mayor reto.
2. Análisis, fundamentación e interrelación de la primera columna del
Octógono
(lo que la empresa entrega al consumidor)
II.1. Estrategia competitiva
J&V opta por una estrategia de diferenciación social: vende seguridad “de última
generación” sustentada en personas –los LIDERMAN– que reúnen proactividad,
honestidad y vocación de servicio. El gran rasgo es que la empresa traslada al
cliente el valor de un equipo altamente motivado y estable, en lugar de competir
sólo por precio o tecnología. En un mercado plagado de informalidad y baja
confianza, J&V convierte su cultura interna en propuesta de valor externa:
fiabilidad, trato cordial, reportes de ahorro y cobertura nacional con respuesta
inmediata.
III.2. Objeto / competencia distintiva
La competencia distintiva de J&V es su capacidad única de formar y mantener
un capital humano excepcionalmente comprometido. El know-how no es
técnico-patentable, sino social-organizativo:
• Modelo LIDERMAN: un sistema de reclutamiento, entrenamiento y códigos
de conducta que transforma al vigilante en “aliado” del cliente.
• Aprendizaje organizacional: programas de capacitación virtual (LARs,
Lidernet), evaluación on-line y premios continuos que refuerzan
habilidades y actitud.
• Inclusión como palanca: el programa “Oportunidad para Todos”
demuestra que la empresa sabe integrar personas con discapacidad y
convertir la diversidad en un activo de servicio.
Esta competencia es difícil de imitar porque descansa en la confianza, la
auto-identificación de los trabajadores con la marca y la coordinación
informal que se ha ido construyendo por años.
IV.3. Misión externa
La misión declarada –“recibir de los clientes la delegación de los asuntos de
seguridad y atenderlos con máxima eficiencia”– se traduce en proteger la
operación diaria del cliente liberándolo de riesgos. En la práctica, J&V asume el
rol de socio estratégico: entiende procesos, reduce pérdidas (energía, mermas),
instala sistemas de alarma y provee respaldo inmediato. La confianza que
entregan al cliente no es solo física, sino también emocional: saber que su
personal de seguridad comparte valores de honestidad y solidaridad.
Síntesis integradora
Estas tres piezas se alimentan mutuamente: la estrategia promete un servicio de
seguridad superior; la cumple porque la competencia distintiva (el saber hacer
con personas comprometidas) lo hace posible, y ambas se orientan hacia la
misión externa de proteger al cliente con eficiencia y valor agregado. Si uno de los
componentes fallara –por ejemplo, si el modelo LIDERMAN perdiera cohesión– la
estrategia se vaciaría de contenido y la misión quedaría incumplida. De esta
forma, el primer nivel del Octógono en J&V muestra un alineamiento claro entre
lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie, lo que decide ofrecer y la
necesidad real que satisface en sus consumidores, generando un círculo
virtuoso difícil de replicar por la competencia.
3. Valoración integral del estado de J&V Resguardo S.A.C.
(síntesis y fundamentación por filas del Octógono)
V.Fila 1 – EFICACIA
Qué miramos: Estrategia competitiva · Sistemas formales · Estructura formal ·
Resultados económicos.
J&V exhibe una eficacia operativa sobresaliente. La estrategia de diferenciación
social —seguridad basada en la figura del LIDERMAN y en programas de
bienestar— se apoya en sistemas formales rigurosos: reclutamiento por
recomendación, capacitación virtual continua, incentivos no monetarios y
métricas de rotación-siniestralidad. Todo ello encaja en una estructura plana y
funcional (Gerencia de Operaciones + Adm./Finanzas) que logra coordinar 2 600
colaboradores con apenas 25 administrativos. El resultado es un crecimiento
anual > 20 %, participación de mercado que pasa del 3 % al 6 % (2001-03) y
margen neto estable (~5 %). En términos de eficacia —primer nivel del Octógono—
la empresa satisface plenamente los objetivos económicos y de servicio pactados
con sus clientes.
VI.Fila 2 – ATRACTIVIDAD
Qué miramos: Objeto / competencia distintiva · Estilos de dirección (plano no
formal) · Participación en el propósito · Estructura real (capacidades y
motivación).
La empresa posee una competencia distintiva difícil de imitar: transformar
vigilantes en aliados del cliente a través del aprendizaje organizativo (LARs,
Lidernet) y de una cultura de reconocimiento. Los estilos de dirección son
participativos y ejemplares; el fundador impulsa el Comité de Creatividad
semanal y las reuniones bimensuales donde todos analizan errores-aciertos y
premian públicamente el desempeño. Asimismo, la inclusión de trabajadores con
discapacidad (17 % del staff administrativo) confirma un liderazgo que inspira
cohesión y orgullo. La participación de los miembros en la definición de visión y
programas (la visión “salió de ellos”) fortalece la auto-identificación con los fines
de la firma. La motivación intrínseca queda acreditada por la rotación mínima
(2 % mensual general; 0 % en discapacitados) y la ausencia de fallas significativas.
En suma, J&V resulta altamente atractiva para sus propios integrantes y para el
talento externo que busca estabilidad y desarrollo personal.
VII.Fila 3 – UNIDAD
Qué miramos: Misión externa · Valores de la dirección · Criterios de decisión ·
Valores de la organización · Misión interna · Confianza.
La misión externa —proteger integralmente a los clientes— cobra vida porque la
dirección practica valores explícitos: honestidad, solidaridad, creatividad y
sentido del humor. Las decisiones estratégicas (invertir presupuesto de marketing
en bienestar, contratar personas con discapacidad) muestran cómo esos valores
guían la asignación de recursos. Paralelamente, la misión interna se materializa
en programas de vivienda, salud y educación (“Mi Baño”, “Mi Jato”, becas),
satisfaciendo necesidades reales de los productores y reforzando la confianza
recíproca. La confianza opera como cemento cultural: clientes de más de 14 años
continúan con la compañía, y los trabajadores se sienten seguros para
recomendar colegas, sabiendo que su reputación está en juego. Así, la empresa
alcanza la unidad funcional y ética que el tercer nivel del Octógono exige.
Interrelación global
• Eficacia crea resultados visibles (crecimiento, calidad de servicio) que
atraen y retienen talento (Atractividad).
• La Atractividad —a través de motivación y orgullo— alimenta la Unidad,
porque las personas interiorizan valores y propósitos comunes.
• Esa Unidad refuerza la Eficacia, ya que la confianza interna reduce costos
de control, mejora la coordinación y se traduce en un servicio confiable
para el cliente.
Conclusión integral: J&V es una organización equilibrada en las tres dimensiones
del Octógono. Su mayor fortaleza radica en el alineamiento entre lo que promete
al mercado (Eficacia), lo que ofrece a su gente (Atractividad) y los valores que
sostienen ambas cosas (Unidad). El principal reto a futuro será preservar este
triángulo virtuoso ante un eventual crecimiento acelerado o un relevo
generacional en la dirección, sin perder la esencia que convierte a la empresa en
un modelo de seguridad basada en personas comprometidas.
4.1. Motivos y motivación
J&V Resguardo S.A.C. demuestra que su éxito no solo se basa en aspectos económicos,
sino también en el valor que otorga al bienestar y la motivación de sus trabajadores,
lo cual es un aprendizaje clave para cualquier organización. Desde su fundación, Javier
Calvo planteó una visión centrada en el desarrollo humano, buscando que los
colaboradores se sintieran valorados, reconocidos y orgullosos de formar parte de la
empresa.
En J&V, la motivación de los colaboradores surge de forma multidimensional:
• Motivación extrínseca, ya que los trabajadores reciben beneficios concretos
como bonos, computadoras, televisores, becas de estudio, además de premios
no monetarios como reconocimientos públicos y aplausos. Estas acciones
responden a necesidades externas y materiales, como el deseo de seguridad
económica, estabilidad laboral y recompensas visibles.
• Motivación intrínseca, observable en el hecho de que los empleados valoran
pertenecer a una organización que los escucha, los forma constantemente y
les brinda espacios para aprender de sus errores, como en las reuniones
bimensuales. Esta motivación surge del gusto por hacer bien el trabajo, de la
satisfacción de superarse y del orgullo profesional.
• Motivación trascendente, porque muchos trabajadores de J&V reconocen que
su labor como LIDERMAN no solo los beneficia a ellos, sino también a los
clientes, con quienes generan vínculos de confianza. El testimonio de clientes
satisfechos evidencia que los empleados encuentran sentido a su labor porque
ayudan a otros, protegen y generan impacto positivo en su entorno.
En cuanto a los motivos que movilizan a las personas dentro de la organización, se
identifican tanto motivos racionales, como el deseo de crecimiento profesional y
cumplimiento de metas laborales, reflejados en el sistema de evaluación por méritos
y exámenes online, como motivos espontáneos, como el entusiasmo que genera un
aplauso colectivo o una carta de felicitación inesperada. Estos últimos apelan más a la
dimensión emocional, generando un clima laboral positivo, con alto sentido de
pertenencia y compañerismo.
Lección aprendida: Para construir una organización sólida y humana, no basta con
ofrecer buenas condiciones económicas. Es necesario generar un entorno donde se
reconozcan las distintas fuentes de motivación, fomentando tanto el compromiso
personal e interno, como la colaboración con un propósito mayor, algo que J&V ha
logrado integrar de manera ejemplar en su cultura organizacional.
4.2. Balances de la organización
En J&V Resguardo se observa una relación de intercambio equilibrado entre la
empresa, los trabajadores y los clientes, desarrollada en tres planos esenciales: material,
cognitivo y afectivo. Este equilibrio es lo que sostiene el buen funcionamiento y el
clima positivo dentro de la organización.
A nivel material, la empresa brinda a sus trabajadores condiciones laborales estables
como sueldos puntuales, programas de bienestar como “Mi Baño”, “Mi Moto” y “Mi
Jato”, así como premios tangibles —computadoras, bicicletas, televisores y becas—
que se otorgan por buen desempeño. A cambio, los colaboradores ofrecen su tiempo y
esfuerzo con una disponibilidad de 3,510 horas anuales por trabajador, una baja
rotación mensual del 2 %, y un nivel de siniestralidad casi nulo. Por su parte, los
clientes reciben servicios materiales de seguridad como cobertura 24/7, instalación de
alarmas y cámaras, y reportes que muestran mejoras como la reducción de mermas o el
ahorro de energía. A cambio, la empresa recibe pagos que superan los 10 millones de
dólares anuales, además de contratos sostenidos con una duración promedio de más de
14 años, como es el caso de Wong.
En el plano cognitivo, J&V ofrece formación constante a través de plataformas como
Lidernet, exámenes virtuales para promociones, y participación en espacios como el
Comité de Creatividad. Esta inversión en el conocimiento genera que los trabajadores
no solo cumplan con sus funciones, sino que también propongan mejoras, realicen
reportes de incidentes y aporten ideas innovadoras. Los clientes, a su vez, reciben
asesoría profesional en temas de seguridad y gestión de talento. La empresa recibe
retroalimentación técnica de ellos, que se refleja en encuestas como las de The Great
Place to Work, cartas de felicitación y testimonios que son registrados en medios
físicos, digitales y audiovisuales.
Finalmente, en el nivel afectivo, J&V reconoce de forma pública el esfuerzo de sus
trabajadores mediante aplausos, menciones en reuniones generales y un clima de
confianza y orgullo institucional. Esto genera una respuesta emocional positiva: los
LIDERMAN se sienten valorados, desarrollan un fuerte sentido de pertenencia y
muchos de ellos incluso recomiendan a otros postulantes a formar parte de la
organización mediante el sistema de presentadores. Del lado del cliente, este recibe
tranquilidad, confianza y un trato amable y cercano que excede la expectativa del
servicio tradicional de vigilancia. Como respuesta, muchos de ellos expresan su
fidelidad manteniéndose con la empresa por años y recomendándola a nuevos clientes,
lo que permite a J&V sostener su prestigio sin necesidad de grandes campañas
publicitarias.
En conjunto, este balance en los tres planos refuerza un sistema donde todos —empresa,
trabajador y cliente— dan y reciben. Este equilibrio es clave para explicar por qué J&V
mantiene un clima organizacional sano, un alto compromiso interno y una excelente
reputación externa.
4.3. Comunicación y delegación en la empresa
En J&V Resguardo, la comunicación es abierta, constante y bidireccional, lo cual ha
sido clave para fortalecer el vínculo entre la gerencia y los trabajadores. Desde los
inicios de la empresa, el enfoque del fundador Javier Calvo ha sido construir una cultura
basada en la confianza mutua y la transparencia. Esto se refleja en espacios formales e
informales que permiten el intercambio de ideas y opiniones entre todos los niveles de
la organización.
Por ejemplo, cada sesenta días se realiza una reunión general de trabajo con toda la
plana gerencial y el personal, donde se revisan y analizan tanto los aciertos como los
errores del periodo anterior. Estas reuniones no solo permiten dar retroalimentación,
sino que también fomentan el aprendizaje compartido. En ellas, se premian
públicamente las buenas acciones, fortaleciendo la moral del equipo y promoviendo una
comunicación basada en el reconocimiento.
Además, los trabajadores tienen canales para expresar sus propuestas, como el Comité
de Creatividad, y pueden sugerir mejoras a los procesos, lo que demuestra que la
empresa valora su participación activa. Esta apertura genera un clima donde los
colaboradores no solo se sienten escuchados, sino también respetados y tomados en
cuenta.
En cuanto a la delegación, los LIDERMAN tienen autonomía operativa en sus
puestos. Se espera que puedan tomar decisiones cotidianas con criterio profesional,
como actuar con firmeza pero con respeto ante una situación de riesgo o decidir la
mejor forma de acompañar a un cliente en un momento delicado. Esto se logra porque la
empresa les brinda formación continua, evalúa su desempeño mediante herramientas
digitales, y confía en su capacidad de actuar alineados a los valores de J&V.
En resumen, la comunicación fluida y la delegación efectiva permiten que los
colaboradores de J&V se sientan empoderados, responsables de su trabajo y conscientes
del impacto que este tiene tanto en la empresa como en la sociedad. La confianza no se
queda en palabras, sino que se traduce en acciones concretas que fortalecen el
compromiso de todos los miembros de la organización.
4.4. Estilo de dirección de Javier Calvo Pérez
Javier Calvo Pérez puede considerarse un líder completo, ya que su estilo
de dirección abarca tres dimensiones fundamentales: estratégica,
ejecutiva y de liderazgo personal. Su manera de gestionar J&V
Resguardo ha permitido no solo su crecimiento sostenido, sino también la
construcción de una cultura organizacional sólida, basada en la
confianza, la motivación y el aprendizaje constante. Estas dimensiones se
evidencian claramente en su actuar cotidiano dentro de la empresa, tal
como lo demuestra el caso.
Dimensión estratégica
Desde sus inicios, Javier Calvo tuvo una visión clara: “crear una empresa
donde el servicio de seguridad no solo se enfoque en proteger, sino en
dignificar a la persona que lo ofrece”. Esta decisión estratégica definió
todo el modelo de J&V. Apostó por una diferenciación basada en el
desarrollo humano, impulsando políticas como la evaluación constante,
los premios tangibles e intangibles, y la creación de un clima laboral
positivo. Además, priorizó la formación y motivación de los trabajadores
como una ventaja competitiva sostenible, alineando los objetivos de
negocio con valores humanos.
Dimensión ejecutiva
En el plano operativo, Calvo demuestra un estilo directivo ordenado,
disciplinado y exigente. Un ejemplo concreto es la política de evaluación
periódica del personal, donde los LIDERMAN deben registrarse en el
sistema, rendir exámenes virtuales y cumplir con protocolos claros para
acceder a promociones e incentivos. Además, lidera personalmente
reuniones cada sesenta días para revisar errores, aciertos y plantear
mejoras, lo que muestra su seguimiento cercano de los procesos y su
involucramiento directo en la ejecución del trabajo organizacional. Esta
dimensión ejecutiva permite que la estrategia se concrete en acciones
claras y medibles.
Dimensión de liderazgo personal
Javier Calvo también ejerce un liderazgo inspirador y cercano,
preocupado por el bienestar integral de sus colaboradores. En el caso, se
menciona que impulsa premios como “computadoras, bicicletas, becas de
estudio” y reconoce públicamente a los trabajadores con “aplausos de
reconocimiento”, generando un fuerte impacto emocional en el personal.
Estas acciones refuerzan la autoestima de los LIDERMAN y promueven
un ambiente de emulación positiva. Además, participa en el aprendizaje
colectivo, mostrando apertura al error y al crecimiento, lo cual es un
rasgo clave del líder que guía con el ejemplo y la empatía.
En conjunto, estas tres dimensiones hacen de Javier Calvo un líder
integral, capaz de pensar en el largo plazo, ejecutar con disciplina y
liderar con humanidad. Gracias a este enfoque, J&V Resguardo ha
logrado combinar eficacia operativa con un profundo respeto por la
dignidad de sus trabajadores.
4.5. La empresa fue vendida a un grupo internacional. ¿Qué acción
concreta recomendaría?
Ante la venta de J&V Resguardo a un grupo internacional, la principal
recomendación es implementar una Unidad de Cultura Organizacional
que se encargue de preservar, promover y adaptar los valores y prácticas
que han hecho única a la empresa. Esta unidad debe estar compuesta por
colaboradores que conozcan de cerca la historia, los logros y el estilo de
dirección de J&V, y que puedan acompañar el proceso de transición sin
perder la esencia de su cultura.
La razón principal para esta recomendación es que el mayor valor de
J&V no está solo en su estructura operativa, sino en su forma humana de
gestionar, donde se reconoce al trabajador, se valora la comunicación
constante, y se construye motivación a través del sentido de pertenencia.
Tal como se observa en el caso, los premios tangibles e intangibles, las
reuniones para aprender de los errores, la participación del personal en
encuestas anónimas y los espacios de reconocimiento son parte de un
sistema que genera compromiso real.
Al ingresar un grupo extranjero, existe el riesgo de que estas prácticas se
estandaricen o se pierdan. Por eso, esta unidad debe tener como tarea
concreta garantizar que las decisiones del nuevo grupo mantengan vivos
los principios fundacionales, como la formación continua, la motivación
trascendente, el trato digno y la valoración de cada miembro del equipo.
Asimismo, podrá proponer formas de adaptar la cultura local de J&V al
contexto global, sin que ello implique renunciar a su identidad.
En resumen, esta acción concreta aseguraría que, incluso bajo una nueva
dirección internacional, J&V siga siendo una organización reconocida no
solo por su eficiencia operativa, sino también por su compromiso con las
personas. Mantener esta identidad es clave para conservar el clima de
confianza y superación que distingue a la empresa.
Explicación más débil tomada literalmente del caso:
“Este aplauso resulta en un aliciente rotundo para el LIDERMAN que lo recibe pues
eleva de modo exponencial su autoestima [...] genera un clima positivo y de emulación
que repercute entre sus compañeros.”
Por qué se considera débil:
Porque sobredimensiona el impacto de un aplauso como si por sí solo garantizara un
cambio significativo en el estado emocional del trabajador y en todo el clima laboral. La
afirmación es muy entusiasta, pero no toma en cuenta que la motivación es
multifactorial, y que lo que motiva a unos puede no ser suficiente para otros. No se
menciona si este tipo de reconocimiento tiene seguimiento, si es constante, o si es
complementado con acciones más profundas como desarrollo profesional o estabilidad
laboral.
Reformulación más clara y entendible, con base en los conceptos
aprendidos:
El aplauso en público puede ser una forma de reconocimiento emocional importante,
especialmente cuando viene acompañado del respaldo del equipo y la dirección. Sin
embargo, no se debe asumir que este tipo de motivación simbólica es suficiente para
todos. Para que realmente tenga un impacto sostenible en la motivación del personal,
debería estar complementado con una comunicación constante, oportunidades de
desarrollo profesional y un entorno donde los logros se vinculen también a beneficios
claros. La empresa puede seguir usando este tipo de gestos, pero debería verlo como
parte de un sistema más amplio de motivación, que responda a distintos tipos de
necesidades y motivadores internos.
