CRM

Customer Relationship Management

Cómo Implantar con éxito

una Estrategia CRM en las empresas

Claudio Erdellan

1
1. ¿Qué es CRM?

1.1. Introducción

Las herramientas de gestión de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM)
son soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing
relacional se define como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer necesidades
y deseos de los clientes actuales y potenciales".

La globalización, la competencia y el aumento en las exigencias de los clientes, obligan a las

organizaciones a evolucionar a hacia un modelo de gestión que permita descubrir monitorear y satisfacer
de una manera óptima las necesidades de los Clientes.
Hoy en día, las organizaciones tienen la necesidad de mantener a sus buenos Clientes, tratando de brindar
servicios más personalizados. Esto ha obligado a desarrollar nuevas técnicas, evolucionando desde el
marketing de transacciones de principios de los años 80 hacia un marketing de relaciones.

El avance tecnológico y el desarrollo de aplicaciones informáticas relacionadas con técnicas de marketing

directo, han sido desarrolladas por las organizaciones como soluciones de fidelización, personalización y
mejora de servicio al Cliente. De esta forma nace CRM. (Customer Relationship Management).

Definimos CRM, como una estrategia que permite a las organizaciones identificar, atraer y retener a sus
clientes, ayudando a aumentar la satisfacción de sus necesidades, optimizando la rentabilidad de los
negocios.
Nos referimos a CRM como una estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que
permita gestionar las relaciones con los clientes, sino también, presupone un cambio en los procesos que
lleva adelante la organización y requiere involucrar a todo el personal para que la mencionada estrategia
tenga éxito.
La clave de este éxito esta en detectar cursos de acción que brinden una mayor proximidad con los
clientes, que sirva para generar una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y fomentar
fidelidad hacia la organización.

Conceptos del marketing relacional:

1. Centrarse en el cliente: Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del
marketing relacional.
2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar
productos /servicios de acuerdo a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se
utilizan bases de datos y técnicas para transformar estos datos en información precisa y útil.
3. Interactividad: La comunicación pasa de ser un monólogo (de la empresa al cliente) a un
diálogo (entre la empresa y el cliente).
4. Fidelización de clientes: Hoy en día es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes
actuales que conseguir nuevos clientes. La fidelización de los clientes es muy importante y por
lo tanto la organización debe gestionar el ciclo de vida de los clientes. (*)
5. El eje central de la comunicación es el marketing directo enfocado en clientes individuales
en lugar comunicar a través de medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Debemos desarrollar
campañas basadas en perfiles de clientes con productos, ofertas y mensajes dirigidos
específicamente a cada uno de ellos.
6. Personalización: Cada cliente requiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se
necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del
mensaje aumenta la eficacia y la eficiencia de las campañas de comunicación.
7. Pensar en los clientes como un activo de la organización cuya rentabilidad se verá en el
mediano y largo plazo. El cliente se convertirá en una referencia para que la organización
desarrolle estrategias de marketing dirigidas a mantener su valor a lo largo del tiempo.

(*) Cuando pensamos en Fidelidad pensamos en medios, pero rara vez pensamos en generar vínculos.
¿Cómo generar vínculos?
 Orientando los esfuerzos a los segmentos más rentables
 Creando relaciones de continuidad con los clientes
 Conociendo más sobre los clientes
 Realizando menos contactos para iguales ventas
 Prediciendo comportamientos futuros
 Identificando prospectos iguales a los mejores clientes

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  Monitoreando el valor vitalicio de un cliente
Bases de la fidelización:
 Satisfacer: Conociendo las necesidades del cliente, midiendo su valoración sobre nuestro servicio.
 Mejorar: Reorientando las actividades hacia los productos requeridos.
 Recompensar: Mover la actitud del cliente hacia un mayor consumo de nuestros productos y tratar de
frenar la rotura de la relación.
Actividades que promueven fidelización
Las actividades tendientes a generar lealtad en el cliente tienen como objetivo modificar actitudes y comportamientos
en el segmento buscado. Pasos:

Buscar el segmento objetivo

Cambiar actitudes y comportamientos

Lograr la reconversión

Alcanzar una ventaja competitiva

El cliente quiere que lo conozcamos y lo escuchemos, y que diseñemos productos/servicios que

satisfagan totalmente sus necesidades, de esta forma conseguiremos diferenciarnos de nuestra
competencia y ganar mayor competitividad.
El cliente busca una experiencia positiva y personalizada cada vez que interactúa con nosotros (por
teléfono, a través del correo electrónico, por carta, en la web, etc.).
CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes.
Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad.
CRM reúne metodología, software y las capacidades de Internet para administrar de una manera eficiente
y rentable las relaciones con los clientes.

Alfredo De Goyeneche,1 en su publicación en la revista Economía y Administración de la Universidad de

Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a
lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa,
trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los
clientes". En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.
Esta definición de CRM consiste en 10 componentes:
a. Funcionalidad de las ventas y su administración
b. El telemarketing
c. El manejo del tiempo
d. El servicio y soporte al cliente
e. El Marketing
f. El manejo de la información para los directivos
g. La integración del ERP (Enterprise Resource Planning) (*)
h. La excelente sincronización de los datos
i. El e-commerce
j. El servicio en la fuerza de ventas
(*)ERP (sistema de planeamiento de los recursos de la empresa ) son soluciones integrales que permiten que usted integre la
ingeniería, el servicio de cliente, el planeamiento, los materiales, la fabricación, finanzas, y recursos humanos a través de una sola
herramienta de gestión informática.

La importancia de una estrategia CRM en la empresa

Una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos
mejor y permitiendo disminuir los costos en la obtención de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de
los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.
También permite obtener mayores beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de
nuevos productos o marcas.

1.2. ¿Por qué CRM y por qué ahora?

1
Alfredo de Goyeneche: Revista “ECONOMIA Y ADMINISTRACION”. Universidad de Chile. 2002

3
Desde mediados de los años 80, las organizaciones han tratado racionalizar y optimizar los procesos
operativos internos con el objetivo de reducir costos y alcanzar eficiencia que permita un mejor
posicionamiento en los clientes.
En mercados dinámicos y competitivos, mantener los procesos internos optimizados, es una condición
imprescindible para sobrevivir, pero no suficiente para alcanzar una posición de excelencia.
Hoy en día, el cliente es un consumidor con experiencia, muy exigente, con necesidades y deseos que
cambian rápidamente, por lo tanto, se requiere un trato personalizado.
Identificar cómo aportar valor al cliente, anticipándonos a sus necesidades, transmitiéndole seguridad y
confianza nos permitirá generar una diferenciación mayor respecto a la competencia, creando, de esta
manera, nuevas barreras de entrada al sector.

1.3. CRM y la Pyme

La globalización de los mercados, y el mayor conocimiento de los clientes, hace que todas las
organizaciones que buscan satisfacer las necesidades de los mismos compitan entre sí,
independientemente del tamaño de las mismas.
Hoy en día, los productos y servicios producidos por la Pyme se dirigen, necesariamente, al mismo
cliente, al mismo consumidor, que los producidos por las grandes organizaciones. Las Pymes deben
luchar usando sus mejores argumentos: proximidad, agilidad, mayor conocimiento del cliente,
compromiso y flexibilidad.
Hasta ahora, el acceso a la información, a la tecnología, al conocimiento y a las mejores herramientas de
gestión, era patrimonio exclusivo de las grandes organizaciones.
Estas barreras se han derribado, hoy internet y el correo electrónico son utilzados por todas las empresas
debido a su bajo costo y además la tecnología CRM es accesible a la pequeña empresa, ya que existen
distintos software de gestión CRM de bajo costo. Hoy las Pymes deben adaptar las mejores prácticas y
estrategias empresariales generadas en las grandes organizaciones, con “el alma, la rapidez, la voluntad y
el conocimiento de los clientes de la pequeña empresa”.

1.4. CRM. Una estrategia empresarial

La evolución hacia un modelo de gestión de la relación con el Cliente (CRM) supone un cambio en la
filosofía del negocio y un cambio estratégico en el que el Cliente se convierte en el motor de la
organización, con el objetivo de incrementar su satisfacción, buscando la diferenciación a través de un
trato personalizado para adquirir, mantener y gestionar una relación de largo plazo
con clientes rentables, creando valor para las dos partes.
Para alcanzar el éxito en este proyecto hay que tener en cuenta cuatro partes fundamentales que
interactúan en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología.
1. Estrategia: La implementación de herramientas CRM debe estar alineada con la estrategia de la
organización y estar en consonancia con las necesidades tácticas y operativas de la misma. CRM
debe ser la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los
clientes.
2. Personas: La tecnología sola no es suficiente. Se debe gestionar un cambio en la cultura de la
organización buscando el enfoque que considere al cliente como el centro de la misma, esta
nueva cultura debe ser compartida por todos sus integrantes. Las herramientas clave de este
campo son: la cultura, la información y la comunicación interna.
3. Procesos: Debemos redefinir los procesos para optimizar las relaciones con los clientes,
haciendo que estos sean más eficientes y eficaces.
4. Tecnología: Existen soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños, la
solución necesaria en cada caso será diferente en función de las necesidades y recursos de cada
organización
Antes de llevar adelante una estrategia CRM es importante tener claro qué objetivos organizacionales se
quieren conseguir. Una vez definidos los mismos, es el momento de determinar las soluciones
tecnológicas a utilizar. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los
resultados de la misma.

CRM es un desafío de negocio y no tecnológico.

La tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa pero sin el
correcto enfoque estratégico, de personas y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Los sistemas CRM permiten básicamente tres cosas:

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 1. Una visión integrada y única de los clientes (actuales y potenciales).
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única.
3. Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos que permiten las relaciones con los clientes.

¿Qué agregamos a nuestra Gestión?

Sin una estrategia CRM Con una estrategia CRM

Vender los productos al mayor número de clientes Vender mayor número de productos a un cliente por
posible vez
Diferenciar los productos Diferenciar los clientes
Lograr un flujo constante de nuevos clientes Lograr un flujo constantes de nuevas compras de
los clientes actuales
Ganar participación de mercado Ganar participación del cliente

2. ¿Qué valor aporta a la organización?

La implementación de una estrategia CRM es un valor claramente cuantificable: una nueva venta cuesta
mucho más que una venta a un Cliente actual. Un Cliente satisfecho recomendará nuestra compañía a una
media de 3-4 interlocutores. Un Cliente insatisfecho transmitirá su mala experiencia a una media de 7-10
interlocutores.
Debemos aumentar las tasas de retención del Cliente, de gasto en Cliente y de referencias de Cliente de
manera simultánea, lo que debe redundar en mayores beneficios para la organización y puede, incluso,
reducir los costos directos y de marketing.

Objetivos de una estrategia CRM:

Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es uno de los principales objetivos de CRM.
Para obtener esa lealtad, CRM debe ser adoptada en cada nivel de la organización y en cada punto de
contacto con el cliente.

CRM ayuda a las organizaciones a erradicar los siguientes retos del negocio:
a. Ganancias estancadas o en descenso.
b. Reducción del margen de contribución por cliente
c. Aumento de costos debido a clientes perdidos

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

 Incrementar las ventas a clientes actuales, potenciales o mixtas.
 Maximizar la información del cliente.
 Identificar nuevas oportunidades de negocio para la organización.
 Mejorar el servicio brindado al cliente.
 Generar procesos personalizados según las necesidades del cliente.
 Reducción de costos.
 Identificar clientes potenciales que generen mayor beneficio.
 Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de los mismos.
 Aumentar el gasto individual de los clientes para con la organización.

En este contexto, es importante destacar que Internet, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido
sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se establecen algunas
contribuciónes de Internet al marketing relacional:
1. Disminución de los costos de interacción.
2. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
3. Retroalimentación de la comunicación.
4. Mayor segmentación.
5. Inteligencia de clientes
6. Marketing 1 a 1.
7. Individualización de los clientes.
8. Capacidad de comunicarse desde cualquier lugar.
9. Mejora de la atención al cliente.

¿Cómo nos ayuda la Tecnología? Permitiéndonos:

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 (a) Comunicarnos con nuestros clientes a un costo más bajo. Utilizar Internet y el e-mail nos
permite comunicarnos con una mayor cartera de clientes en un menor tiempo y a menor costo
que con los métodos tradicionales de comunicación, favoreciendo la retroalimentación de la
comunicación.
(b) Conocer más a nuestros clientes y sus necesidades. Las posibilidades de tener bases de datos
de nuestros clientes y obtener información a partir de ellas es clave para el negocio.
Podemos obtener información de medios físicos (contactos telefónicos, fuerza de ventas, etc.) y
de medios electrónicos: (a través de la web y del correo electrónico).
Así, a través de la web, podemos conocer cuales son los productos que más consultan, cual es el
tiempo de permanencia en cada una de las páginas (lo que nos indica su interés), qué páginas
usan para salir de nuestra web (lo que nos indica su poco interés en su contenido), etc.
(c) Interacción los 365 días del año y 24 horas al día a través de nuestro sitio web y del correo
electrónico.
(d) Mejora de la comunicación a los clientes y la información que tienen de los productos o
servicios: Así, tendrán más información sobre nuestros productos/servicios lo que llevará a un
incremento de ventas.

2.1. Respecto a la Información

Del análisis y de la explotación de la información, se determina el futuro comportamiento del Cliente y se
pueden crear, anticipadamente, productos y servicios acorde con sus necesidades, que nos permitirán
obtener una ventaja competitiva e incrementar su satisfacción, al mismo tiempo que incrementamos
nuestra productividad.
Una estrategia CRM facilita compartir la información interna entre las diferentes unidades de negocio,
consiguiendo una comunicación homogénea y una visión integral de la forma en que la organización y el
Cliente hacen negocio conjuntamente.

Por otro lado, nos permitirá segmentar la cartera de Clientes, diferenciando los Clientes rentables de los
que no lo son, estableciendo para cada uno planes de negocio adecuados.

2.2. Beneficios en Marketing

 Desarrolla reglas de comportamiento de los Clientes, esto nos permite mejorar el servicio a ofrecer.
 Ayuda a la personalización e individualización de los clientes.
 Reduce los costos de marketing.
 Aumenta la eficiencia de las campañas de comunicación ya que genera mayor porcentaje de
respuesta.

2.3. Beneficios en Ventas

 Aumenta los ingresos en tiempo real.
 Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las mismas.
 Aumenta la capacidad comercial integrando múltiples canales de venta.

2.4. Beneficios en Servicios al Cliente

 Aumenta la satisfacción de los Clientes.
 Aumenta la eficacia de la prestación de servicios a los Clientes.

2.5. Coherencia e integración

Las principales ventajas que obtendremos con el uso adecuado de una estrategia CRM, son la coherencia
empresarial y la integración de los canales de interacción con el Cliente.
Colocar al cliente como centro permanente de nuestra actividad facilita lo siguiente:
 Mayor flexibilidad organizacional.
 Toma de decisiones.
 La creación de equipos de trabajo.
 La definición de objetivos organizacionales vinculados a la satisfacción del Cliente.
 Alinear a la dirección hacia la satisfacción de los clientes.

3. ¿Qué valor aporta al Cliente?

El análisis y la explotación de la información que se tiene de los Clientes, es lo que nos permitirá
gestionar un proceso de creación de valor para ellos.

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Conocer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes nos permitirá diseñar un modelo de
relación y prestación de servicios que les aporte valor de la manera más efectiva.
Definir qué se espera del cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestión de CRM.
Integrar los sistemas y los procesos, y la prestación del servicio, nos ayuda a proporcionar la suficiente
información de rendimiento y satisfacción para realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar
el proceso de manera continua.
Una organización que implemente una estrategia de CRM debe aportar a los clientes lo siguiente:
 Anticiparnos a sus necesidades y deseos.
 Innovar en el producto/servicio.
 Generar un trato personalizado.
 Brindar mas garantía y seguridad.
 Conocimiento y aprendizaje de sus expectativas.

4. ¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?

4.1. Entender el cambio estratégico

CRM es implantar una estrategia de negocio centrada en el Cliente.
Como punto de partida debemos comprender que estamos ante un cambio estratégico.
Sin embargo, los mayores fracasos en la implementación de una estrategia CRM se dá por introducir sólo
cambios parciales en la organización soportados por un sistema de información, o por la utilización de
los servicios de un Call Center.
El secreto del éxito es saber que el cliente debe convertirse en el núcleo central de nuestra organización.
Esta nueva estrategia llevará cambios profundos en la relación con el Cliente. Debemos pasar:
 Del Cliente estándar al Cliente individualizado.
 Del Cliente desconocido al Cliente diferenciado.
 Del Cliente sin valor a la Valorización del Cliente.
 Del Cliente como elemento externo del Sistema, al Cliente como elemento activo.
 De relación puntual a relación a largo plazo, o lo que es lo mismo, del marketing de transacciones al
marketing de relaciones.

Entender las necesidades del Cliente y tratar de satisfacerlas, no es una moda de gestión pasajera, es una
oportunidad para movilizar a toda nuestra organización hacia un objetivo y luchar por alcanzarlo.

4.2. Visión global

El Cliente y su satisfacción no es patrimonio exclusivo de ningún área de la empresa.

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La satisfacción del Cliente debe ser un reto compartido por todos:
 Se diseña conjuntamente con el producto.
 Se demuestra en la atención telefónica o en cualquier forma de trato con los clientes.
 La proporciona el uso de una página web bien diseñada.
 Está presente en la entrega y en el uso del producto o servicio.
 Va acompañada por un buen sistema de información.
 Se confirma con un buen servicio postventa y amplias garantías.

Por lo tanto, requiere de una visión global de la actuación, caso contrario afectará a toda nuestra empresa,
(personas, procesos, tecnología, organización, objetivos, cultura, cambio...) y, por supuesto, a la relación
con nuestro Cliente.

4.3. El desarrollo de una estrategia CRM

La implementación de una estrategia CRM abarca un conjunto de fases, que debemos abordar en su
totalidad para garantizar el éxito de la misma.

4.3.1. Fase I. Análisis

El objetivo es conocer cómo se gestiona la relación con los Clientes, cuál es el valor que se entrega, y
cuáles son sus necesidades y percepciones, para, así, diseñar una solución a la medida de las necesidades
de este y de la organización.
Que el Cliente sea el referente de la organización, supone la necesidad de tener un profundo conocimiento
de qué es lo que necesita, cómo percibe el servicio, cómo percibe a la competencia, dónde encuentra
mayor valor, etc.
4.3.2. Fase II. Diagnóstico
Esta fase tiene como objetivo diseñar, una solución a la medida de las necesidades del cliente y de la
organización, medir el impacto que la solución supone desde el punto de vista organizativo y tecnológico,
fijar y cuantificar los objetivos de la estrategia y alinear al equipo directivo con los resultados y la
solución.
4.3.3. Fase III. Actuación
Esta es la fase en la que se implanta el Plan: procesos, tecnología, metodología de seguimiento y
formación, así como la definición y control de los KPI’s (Key Performance Indicator ó Indicadores de
Gestión).

La aplicación de una estrategia de CRM, tiene grandes implicaciones socio-culturales en la empresa, lo

que lleva una cuidadosa gestión del cambio durante todo el proceso del desarrollo e implementación de la
misma, así como un estudiado proceso de comunicación y alineamiento de los directivos para garantizar
el éxito.
Poner al cliente en el centro implica aceptar y gestionar el cambio permanente, alineando a nuestra
organización con las necesidades y expectativas de nuestro Cliente, que evolucionarán de manera
continua.

En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado sólo la parte tecnológica,
sino que toda la empresa debe vivir la aventura de la adopción del CRM. ¿Cómo hacerlo? Barton
Goldenberg 2con sus 14 años de experiencia en esta área lo resume en 10 factores de éxito:
a. Determinar las funciones que se desean automatizar
b. Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado
c. Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
d. Emplear inteligentemente la tecnología
e. Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
f. Realizar un prototipo del sistema
g. Capacitar a los usuarios
h. Motivar al personal que lo utilizará
i. Administrar el sistema desde dentro
j. Mantener un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias

Metodología para la Gestión de las Relaciones con los Clientes

La metodología para el desarrollo de un proyecto CRM contemplará las siguientes etapas:

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Barton Goldemberg: “¿Qué es CRM y cuál es su verdadero significado?”. Noviembre 2002.

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 1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la implementación del
proyecto") así como objetivos globales del proyecto para así poder focalizar en estos objetivos y
poder hacer un seguimiento de los mismos.
Los objetivos deben ser bastantes concretos, por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de
clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes".
2. Definición de la estrategia CRM
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los
objetivos definidos.
En esta estrategia es clave la definición del posicionamiento buscado por la organización en
cada uno de los segmentos de clientes, analizando los requisitos necesarios para su
implementación.
En este punto debemos analizar cada uno de los segmentos y definir la propuesta de valor para
cada uno de ellos.
3. Establecer cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
Es necesario modificar la estructura de la organización y los procesos para conseguir una
empresa centrada en el cliente. Los procesos deben ser redefinidos para mejorar su eficacia y
eficiencia dando prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. Aquí, la
tecnología es la clave.
Es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura de la
organización es decir: la "pasión por el cliente" integrada en la cultura de la organización.
Todo el personal debe entender que "el cliente es el centro” y que cada interacción que se tiene
con ellos es básica para el logro de los resultados del negocio.
4. Información
En esta etapa debemos desarrollar el concepto de: "inteligencia de clientes" (customer
intelligence) con el objetivo de conocerlos más y así poder desarrollar productos y servicios a su
medida. Es importante recoger información para mejorar los procesos y para la puesta en
marcha de sistemas de mejora continua.
5. Tecnología
Una vez definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc.
debemos pensar en la tecnología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las
necesidades de negocio que se tienen para poder elegir la solución tecnológica mejor adaptada a
las necesidades.
6. Seguimiento y control
Finalmente debemos definir unos indicadores de gestión (KPI) que sirvan para el control de los
resultados así como la toma de decisiones en consecuencia de los objetivos.

5. Aspectos clave a tener en cuenta

5.1. Impacto en la Organización

5.1.1. Departamentos Implicados en un proyecto CRM

Existe una tendencia en las empresas a suponer que un proyecto CRM afecta únicamente a los
departamentos de Marketing, Ventas y de Atención al Cliente, e incluso, que es algo que sólo tiene que
ver con el departamento de Informática. Tal suposición demostraría una insuficiente fuente informativa,
ya que aun siendo éstos los departamentos más afectados y, al mismo tiempo, beneficiados, no son los
únicos expuestos.
CRM es un cambio estratégico de la compañía y, como tal, afecta y ofrece nuevas oportunidades a la
Empresa en su conjunto. Posibilitando que ésta trabaje como un equipo cuyo centro es el cliente.

5.1.2. La importancia de la comunicación

Una vez tomada la decisión de comenzar un proyecto CRM, es importante que se mantenga una buena
comunicación, tanto dentro como fuera de la empresa, con todas aquellas personas que se vayan a ver
afectadas antes, durante y / o después del desarrollo de la estrategia CRM. El buen uso de la información
es fundamental para el éxito y el buen aprovechamiento del proyecto, pero debe ser compartida con la
gente adecuada y en el momento adecuado.
Los encargados de implementar el proyecto CRM deben estar totalmente comprometidos en mantener
informados, permanentemente, a todos los actores del proceso, de los cambios que se están realizando,

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explicar el porqué y exponer los efectos que van a tener, en un futuro, esos cambios en los procesos de
trabajo.

Además de la comunicación interna, es también necesario que los empleados reciban formación sobre las
nuevas herramientas implementadas.

Por otro lado, los Clientes podrán elegir o complementar su relación, entre nuevas alternativas en la
interacción con la empresa (Fuerza de Ventas, Canal de Distribución, Internet, Contact Center). El
resultado será un mejor servicio, una relación más personalizada, y mayor satisfacción del Cliente. Pero,
para que el Cliente pueda aprovechar las nuevas oportunidades que la actuación coordinada de estos
canales le ofrecen, es preciso que esté bien informado sobre los procedimientos, cómo utilizar las nuevas
herramientas y las ventajas que obtendrá al usar los nuevos o perfeccionados canales de interacción.

5.2. Factores clave en la implantación

5.2.1. El factor humano
Es uno de los más importantes. Una parte importante del éxito de un proyecto de CRM se puede atribuir a
los procesos, la organización interna y la cultura de las personas involucradas en su implantación, aunque
esto debe siempre ir apoyado por una elección acertada del software integrado.
5.2.2. El factor analítico
Se refiere al análisis en tiempo real de los factores cualitativos y cuantitativos de la información que se
tiene sobre el Cliente. A mayor disponibilidad de información analizada sobre el Cliente, sus gustos,
costumbres, etc., mayores las posibilidades de establecer una relación personalizada y rentable con ese
Cliente. Es conveniente compartir la información analítica con todos aquellos departamentos o personas a
quienes les sea ventajosa, para mejor provecho del análisis realizado. Para ello, se debe recopilar
previamente y durante la integración del sistema de CRM, toda la información que existe en la empresa
sobre los Clientes, creando así una base de datos más completa y útil que puede ser consultada por
diferentes departamentos.
5.2.3. El factor tecnológico
Para poner en marcha un sistema CRM es imprescindible soportarlo en la tecnología adecuada, y
convertir a ésta en una herramienta de trabajo. La arquitectura de un sistema CRM requiere que los
sistemas de back-office y front-office estén perfectamente integrados, por lo que es necesaria la asistencia
de profesionales especializados. La información sobre un Cliente, sobre las normativas internas, sobre la
compañía o sus productos debe ser consistente, estar al día y ser fácilmente localizable. Asimismo, es
muy importante que el sistema sea fácil de mantener y actualizar con la mínima dependencia externa.

6. Software:

Algunos ejemplos de los softwares más utilizados son:

 PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo que facilita tomar
decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite además que los
encargados de marketing y ventas actúen de una manera más estratégica en la forma como manejan
la interacción con sus clientes.
Por medio de este software identifican a los clientes que compran y a aquellos que no están
interesados en hacerlo. Pueden además: incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir
la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos; así como enfocarse de
manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la longitud de los
ciclos de venta.

 Navision: Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administración para la gestión de las

relaciones con los clientes, desde compañías que implementan un CRM por primera vez, hasta
compañías con una larga experiencia en esta filosofía. Esta solución de CRM crece a medida que el
negocio crece.

 Solomon: Está diseñado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rápida y
sencilla sin modificar el código fuente. Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta
de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es posible enviar a todos
los clientes un correo electrónico confirmando la recepción de sus pedidos. La funcionalidad de
Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base de datos de

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 Solomon, es posible generar gráficas, reportes analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes
de pago, confirmación de pedidos o cualquier otro documento que requiera.

 mySAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el
cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar:
a. Aplicaciones CRM operativas—Estas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al
proporcionarles workplaces basados en roles. Además, permiten la integración perfecta en
tiempo real de la interacción front-office y del suministro back-office, al tiempo que sincronizan
las interacciones con el cliente a través de todos los canales.
b. Aplicaciones CRM analíticas—A partir de su base de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones
le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, así como su comportamiento. También le
ayudan a conseguir nuevos clientes y a retener a los ya existentes.
c. Aplicaciones CRM cooperativas – Estas aplicaciones le ayudan a trabajar más estrechamente
con sus clientes.

Hoy en día, las organizaciones puede elegir entre decenas de soluciones informáticas para administrar las
relaciones con sus clientes. Se debe elegir aquel que integre la totalidad de los procesos de la
organización.

7. Futuro de CRM:

Si consideramos a CRM (Customer Relationship Management) como un sector en las organizaciones de

software que prometen implementar soluciones que resolverán los problemas, aumentarán las ganancias y
reducirán costos de forma mágica, a CRM le aguarda una vida muy corta. En cambio, si tenemos a CRM
como una visión de negocios más amplia, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a
entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades-, entonces dicha estrategia se volverá cada
vez más valiosa, y su duración será de largo plazo.
De la capacidad de cada organización para poner en práctica esta estrategia, tratando a los clientes
adecuadamente, reconociendo su individualidad y satisfaciendo sus necesidades, depende no sólo el
futuro de esta herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará cada vez más brindar
servicios a los clientes de excelencia para estar en condiciones de competir en un mercado cada vez más
cambiante y competitivo.
El mundo de los negocios ha cambiado y las viejas realidades de tiempo, espacio y masa han sido
reemplazadas por las nuevas realidades de Conectividad, Velocidad y Valor:
 Conectividad: los consumidores se conectan en cualquier lugar y momento, mientras se mueven
en un entorno de tiempo real.
 Velocidad: los ciclos de vida de los productos ahora duran meses
 Valor: crear un conjunto diferente de valores en la mente del consumidor
Servicios - Información
Funcionalidad - Emoción

8. Fallas en la utilización de un programa CRM

1. Pensar que la tecnología es la única solución. La tecnología tiene sentido si están perfectamente
definidos los objetivos del negocio.
1. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las
oportunidades que el CRM ofrece.
2. Falta de visión y estrategia.
2. No existe “pasión por el cliente” en la cultura de la organización.
3. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente
(customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya
que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
4. Problemas con la integración con otras herramientas de información de la organización.
5. Falta de planificación del proyecto o planificación incompleta.
6. No redefinir los procesos. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la
organización para conseguir resultados.
7. Retorno de la inversión poco claro.

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8. No gestionar correctamente el cambio. Es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional.
9. Problemas de presupuesto.

Apoyados en los comentarios de Ron Swift, 3 uno de los más reconocidos autores en la materia,
“CRM es un proceso iterativo que fomenta la construcción de relaciones duraderas con clientes a
partir del análisis detallado de información, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad
por cliente”. La mayoría de los proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de la
definición. Grandes cantidades de dinero fueron invertidas en tecnología para el punto de
contacto con el cliente, sin poner atención a la importancia de realizar un análisis detallado de la
información disponible de clientes para poder luego volcar esos valiosos datos en estrategias de
marketing efectivas que al tiempo permitieran incrementar la rentabilidad del cliente.

9. CRM y la venta consultiva:

A finales de los años 60 Ted Levitt – un gurú de la dirección de negocios –decía: “ El propósito principal
de un negocio es crear y mantener clientes”.

Por los tanto las organizaciones han pasado de: elegir un producto/servicio y buscar un cliente al que le
interese esta oferta; a: buscar qué necesita un cliente para tener éxito en su negocio y ofrecerle ayuda y
cooperación para conseguirlo.
Esto ha llevado a las organizaciones a diseñar estrategias CRM y, como consecuencia, desarrollar una
estrategia de venta consultiva.

La venta consultiva es la consecuencia de aplicar una estrategia CRM en la empresa.

Definimos Venta consultiva al entorno de ventas donde el vendedor no está ofreciendo al cliente un
producto/servicio o una solución alrededor de este producto/servicio, sino que le proporciona sus
conocimientos y los de su empresa para ayudarlo en su negocio y tener con él una relación de socios para
obtener beneficio mutuo.

La venta consultiva implica que la persona de ventas debe tener las siguientes competencias:

 Conocer el negocio del cliente.

 Facilidad para las relaciones personales
 Habilidad para crear valor.
3
Ron Swift, “¿Está muerto el CRM?” 24 julio 2003.

12
 Establecer relaciones a largo plazo.
 Diferenciarse respecto a vendedores de la competencia.
 Optimizar los recursos.

El área de ventas será quien más beneficios reciba de una estrategia CRM bien diseñada e – igualmente –
será quien más aporte al éxito de la estrategia CRM en la empresa.
Por ello todos los miembros de la Fuerza de Ventas deben estar convencidos de la utilidad de la
estrategia CRM en la empresa y, por consiguiente, de la filosofía de venta consultiva.

Combinar una estrategia CRM con una metodología de venta consultiva nos debe permitir: canalizar e
interpretar la información sobre el cliente, entrenar a las personas de ventas en la toma de decisiones
estratégicas y producir informes que nos brinden la realidad de las operaciones de ventas.
También nos debe permitir: Obtener una ventaja competitiva, ampliar la demanda a áreas del negocio del
cliente que no habíamos detectado, establecer y mantener relaciones con los clientes clave, tener a todos
las personas de ventas continuamente alineadas con la estrategia CRM diseñada por la empresa.

La venta consultiva se aplica a dos aspectos de la relación con el cliente: por un lado al conocimiento en
profundidad del entorno del cliente (su negocio, su estructura formal y política, sus clientes, sus
competidores, sus factores de riesgo y de éxito, etc.) y, por otro lado, la disección de operaciones
concretas para valorar las posibilidades de éxito y las áreas donde estamos en desventaja.

La metodología de venta consultiva necesita disponer de las herramientas necesarias para realizar las dos
funciones básicas descritas en el párrafo anterior. Estas herramientas deben contener entre otras cosas:

 Análisis de Oportunidades considerando las siguientes cuestiones : ¿Podemos añadir valor a esta
operación?, ¿Debemos seguir trabajando en ella?, ¿Qué posibilidades tenemos frente a la
competencia?, etc.
 el grado de conocimiento que tenemos del cliente.
 Posibilidad de evaluar el conocimiento que tenemos de la competencia.
 Definir el valor que el cliente dá a nuestra estructura de oferta.
 Qué estrategia debemos usar en una operación determinada.
 Brindar un sistema que permita medir la influencia del cliente en nuestra organización.
 Matriz que permita analizar la actitud del cliente frente a nuestra oferta. Etc.

10. La realidad de las empresas:

El objetivo final de CRM es vender más y mejor, es decir, vender la mayor cantidad de productos o
servicios posible en las mejores condiciones posibles.
Pero la realidad nos muestra que vender no es nada sencillo debido a que en ciertas ocasiones y en
muchas organizaciones aparecen algunos problemas:
A nivel estratégico:
 El posicionamiento de nuestra organización no es lo suficientemente competitivo ni tan
diferenciado como nos gustaría.
 No se tiene una correcta información de cada segmento: no conocemos en profundidad sus
características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.
 No se conocen exactamente los costos por clientes y la rentabilidad por clientes/segmentos de
los distintos productos/servicios.
 No contamos con mecanismos adecuados para la creación de nuevos productos/servicios que
se adapten a las necesidades de cada segmento.
En el área de ventas, marketing y atención al cliente:
 El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de
visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo reuniones internas, etc. Esto se traduce en
mayores costos.
 El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente.
 No se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento.
 No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el
equipo de ventas.
 La capacitación de los vendedores es insuficiente.
 La elaboración de planes de ventas, es complejo, inexacto lo que genera un alto nivel de
incertidumbre.

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  El servicio de atención al cliente es ineficaz e ineficiente.
 No se evalúan periódicamente las campañas de marketing.
 No hay flujo de comunicación entre las áreas demarketing, ventas y atención al cliente.
Esto NO permite que las oportunidades generadas por alguna de estas áreas sean aprovechadas
por las otras.
A nivel organizacional:
 No existe una base de datos unificada con toda la información de los clientes.
 No existe una cultura de orientación al cliente.
 No se gestionan correctamente los nuevos canales de comunicación como el correo electrónico e
internet.
 El organigrama está desarrollado considerando las tareas internas de la organización en vez de
estar orientado a las necesidades de los clientes.

11. Ejemplo
Supongamos que el director de marketing de una empresa decide aumentar las ventas haciendo un envío
por correo a los clientes actuales y potenciales de una promoción de un producto o servicio determinado a
un precio menor del habitual.
Este tipo de actos se realiza generalmente en forma masiva, sin evaluar en profundidad quienes serán los
receptores del mensaje.
Al recibir la promoción, aquellos clientes que consumen productos que no son los promocionados, al
darse cuenta que no es una promoción adecuada para ellos, deciden tirarlo a la basura y tienen una
sensación de tratamiento impersonal con lo que asocian la marca a una experiencia "negativa".
Otro problema es que se hace el mismo tratamiento a clientes actuales que potenciales, cuando
obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente diferentes y también debería de ser distinta la
manera de comunicarse con ellos.
Además, cuando los clientes que les ha interesado la promoción se comunican con la empresa, las
personas que los atienden no están perfectamente informadas de la promoción y de cómo deben tratarlos.
Si el contacto se realiza a través del correo electrónico o del sitio web, no existe un procedimiento
definido para contestar en breve, sino que se demora días y hasta semanas.
Cuando algún vendedor visita a los clientes y estos le hablan de la promoción, apenas saben de qué están
hablando ya que fue una iniciativa de marketing que, aunque el director de ventas conocía, no les fue
comunicada. Además, si varias personas de ventas visitan al mismo cliente, cada una de ellas no sabe lo
que ha sucedido en las anteriores visitas ya que la información de cada una de las visitas no se comparte
entre el personal de ventas sino que sólo la conoce el director.

NO LE PARECE CONOCIDA ESTA HISTORIA....

En una organización con una estrategia CRM desarrollada, la situación habría sido la siguiente:
 Se tendrían perfectamente identificados los segmentos de clientes con lo que solamente se
habría enviado la promoción a los potenciales clientes del producto y aquellos cuya propuesta
más valorada sea el precio mientras que a otros que valorasen otros conceptos como el servicio o
la calidad se haría una promoción diferente.
 Además, se utilizaría tanto el correo tradicional (mailing) como el correo electrónico
consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.
 El mensaje hubiera sido diferente para los clientes potenciales (captación) que para los clientes
actuales (fidelización).
 Dentro de los clientes actuales, se diferenciará a los mejores clientes , en lugar de hacer un
tratamiento indiscriminado de todos los clientes.
 Además, esta campaña habría sido coordinada entre marketing, ventas y la atención al
cliente compartiendo la información empleando una base de datos que centralizara la
información de cada cliente y la planificación de las acciones de marketing.
 Cuando se hace una petición de información a la empresa, a través de cualquier canal (teléfono,
correo electrónico o internet), la respuesta es inmediata.
 Cuando el personal de ventas visita los clientes objeto de esta promoción (y a los otros), acceden
a toda la información del cliente donde le indica lo sucedido en las últimas visitas (tanto suyas
como de otras personas del área de ventas), las incidencias que ha habido, sus ventas, su
segmento, etc.
 Se cuenta con un exacto conocimiento de los costes.

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  Además, debido al seguimiento de los resultados de la campaña, se conoce exactamente la
rentabilidad de la promoción esto nos ayudará a decidir si es interesante realizar más
promociones o no y por qué.
 También, los directores de ventas y de marketing tendrán toda la información
necesaria para su planificación y previsiones de ventas.

BIBLIOGRAFIA

 CUESTA FERNANDEZ FELIX, FIDELIZACION ... UN PASO MAS ALLA DE LA RETENCION -

EL MARKETING DIRECTO EL DESPLIEGUE CRM Y LA EMPRESA VIRTUAL.
Editorial MCGRAW-HILL. 2003
 CURRY JAY-CURRY ADAM. CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT- Editorial
GESTION 2000- Edición 2002
 SWIFT RONALD S. CRM-COMO MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES- Editorial
PRENTICE-HALL- 2003
 BROWN STANLEY A. - ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES CRM -
Editorial OXFORD UNIVERSITY PRESS – 2001
 JACQUES HOROVITZ y MICHEL JURGENS PANAK- SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE –
Mc GRAW-HILL - 2000
 PHILIP KOTLER – EL MARKETING SEGÚN KOTLER - Editorial PAIDOS- 1999
 BRADLEY GALE – DESCUBRA EL VALOR DE SU CLIENTE – Prentice Hall empresa. 1999.
 FREDERICK REICHHELD – EL EFECTO DE LA LEALTAD – Grupo editorial NORMA 1996.
 ARTHUR M. HUGHES – MARKETING DE BASE DE DATOS – Editorial Infobook. 1995.
 REGIS MC KENNA- MARKETING DE RELACIONES- Editorial PAIDOS- 1994

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