FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“INFORME DE LABSAG FIRMA 04, MAYO 2025”
Autores:
Cardozo Arboleda, Jamile Marjory (orcid.org/0000-0002-4327-4875 )
Cercado Rubio, Janeth (orcid.org/0000-0002-3923-2904 )
Tuesta Delgado, María José (orcid.org/0000-0002-9677-2122 )
Asesor:
M.G Paredes Torres, Emilio
MOYOBAMBA - PERÚ
2025
I. INTRODUCCIÓN
En el dinámico y complejo mundo empresarial contemporáneo, la capacidad
para la toma de decisiones estratégicas se erige como el pilar fundamental del
éxito organizacional. La competencia global, la volatilidad de los mercados y la
constante evolución tecnológica exigen líderes con agudas habilidades
gerenciales y una profunda capacidad de análisis financiero. Es en este contexto
que herramientas innovadoras como los simuladores de gestión empresarial,
específicamente LABSAG (Laboratorio de Simulación y Aprendizaje en Gestión)
y su módulo SIMDEF (Simulador de Decisiones Financieras), adquieren una
relevancia inestimable.
Tal como lo señalan Bustos, Maldonado & Reyes (2024), LABSAG es una
plataforma diseñada para replicar entornos de negocios reales, donde los
participantes asumen el rol de líderes empresariales. Particularmente, el módulo
SIMDEF se enfoca en el ámbito crucial de la gerencia financiera, retando a los
usuarios a tomar decisiones críticas que impactan directamente en la estructura
de capital, la liquidez, la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa. A través
de este simulador, se ofrece una oportunidad invaluable para experimentar y
comprender las complejidades de las finanzas corporativas, evaluar el impacto
de las estrategias de inversión y financiación, y anticipar las consecuencias de
las acciones en un ambiente controlado y libre de riesgos reales.
El presente informe tiene como objetivo principal analizar y desglosar las
decisiones financieras, comerciales y operativas adoptadas por la FIRMA 04
dentro del simulador LABSAG-SIMDEF. Al examinar la interrelación entre estas
decisiones y los resultados financieros obtenidos en cada período, se busca no
solo comprender la lógica detrás de las estrategias implementadas, sino también
ilustrar cómo esta experiencia práctica contribuye al desarrollo de competencias
esenciales en gerencia financiera y en la administración estratégica de empresas
en un mercado altamente competitivo.
II. DESARROLLO
DECISION 1
● Decisiones
Se decidió invertir $1,000,000 en valores negociables. Esto se calculó a partir de
un valor de entrada de "100" que se multiplicó por 10,000. La empresa ha optado
por tener una cantidad significativa de activos líquidos y de fácil venta. Esto
aplicamos como una estrategia de mantener alta liquidez, invertir excedentes de
efectivo a corto plazo y prepararse para futuras necesidades de efectivo. También
implementamos una política específica para la gestión de sus cuentas por cobrar
optamos por la (opción 1) y decidimos no recurrir a deuda externa adicional a corto
o largo plazo (préstamos o bonos) en este período de decisión, mediante esto la
empresa optó por no realizar nuevas inversiones en los proyectos A y B en este
período, pero se estableció una producción de 100,000 unidades lo que tenía un
como objetivo de mantener un nivel de inventario específico. No se optó por
comprar pronósticos de demanda (opción "vacío"), la empresa decidió no invertir
en información externa sobre la demanda futura, Se fijó el precio de venta en
$102.00 por unidad. Esta es una decisión directa sobre la estrategia comercial,
impactando tanto los ingresos como la competitividad y la demanda del producto
en el mercado.
● Resultados
Los resultados del trimestre reflejados en el Estado de Resultados muestran un
desempeño financiero sólido y un impacto directo de las estrategias adoptadas
en dicho período. La empresa logró vender 101,458 unidades a un precio
promedio de $102.00 por unidad, generando ingresos por ventas de
$10,265,900, un aumento significativo respecto al trimestre anterior tanto en
volumen como en valor. Si bien se había decidido un precio de $106, el precio
efectivo fue de $102, lo cual puede interpretarse como una corrección táctica del
precio o una adaptación al comportamiento del mercado.
A estos ingresos se sumaron $15,900 generados por valores negociables, una
cifra considerablemente mayor que los $2,575 del trimestre anterior. Esto resulta
llamativo, ya que en la Decisión 2 se optó por vender $100,000 en valores
negociables. Este resultado sugiere que aún se mantenían algunos instrumentos
que siguieron generando ingresos o que la operación de venta no se reflejó
completamente en este trimestre.
El ingreso total alcanzó los $10,281,800, mientras que el costo de producción
vendida ascendió a $7,135,018, impulsado por el aumento en unidades
producidas y vendidas. A pesar de este aumento en costos, la empresa logró
una utilidad bruta de $3,146,780, superior a la del trimestre anterior. Esto
evidencia que el crecimiento en ventas compensa ampliamente los costos
adicionales.
En cuanto a los gastos operativos, los de administración y ventas fueron de
$1,513,295, con un incremento moderado acorde al crecimiento operativo. Los
cargos financieros sumaron $116,631, ligeramente menores que en el período
anterior, lo cual es notable considerando que en la Decisión 2 se tomó un nuevo
préstamo a 3 años por $1,800,000. Esto podría deberse a que los intereses de
dicho préstamo aún no se reflejan completamente, a una posible refinanciación
de deuda previa en mejores condiciones, o a un desfase en el impacto contable.
La empresa registró una utilidad operativa antes de impuestos de $1,516,854,
que tras aplicar un impuesto del 40% resultó en una utilidad neta de $910,113,
superando con creces los $741,002 del trimestre anterior. Esta mejora
significativa en rentabilidad demuestra que las decisiones de producción, precio
y expansión están generando resultados positivos.
Finalmente, en cuanto al destino de la utilidad, la empresa no distribuyó
dividendos, a diferencia del trimestre anterior. La totalidad de la utilidad neta fue
retenida en la empresa, sumándose a las utilidades acumuladas. Esta decisión
apunta a una estrategia de reinversión, probablemente orientada a financiar las
fuertes inversiones en capacidad productiva y proyectos estratégicos
(maquinaria, planta, Proyecto A y Proyecto B) realizadas en la Decisión 2, o a
fortalecer la liquidez para evitar dependencia excesiva de deuda futura.
DECISIÓN 2
● Decisiones
En el área de financiación, se vendieron valores negociables por un monto de
$100,000, lo cual se reflejó al ingresar “-10” en el campo correspondiente. Se
mantuvo la política de descuento de cuentas por cobrar con la opción “1”. No se
tomaron préstamos a 4 trimestres (1 año), ni a 2 años, ni se emitieron bonos a
largo plazo. Sin embargo, decidimos tomar un préstamo a 3 años por la cantidad
de $1,800,000, .
En cuanto a capacidad, inversión, producción y marketing, se decidió comprar
17,000 unidades de capacidad de maquinaria, ingresando “170”, y 22,200
unidades de capacidad de planta, ingresando “222”. Aprobamos las inversiones
en el Proyecto A y el Proyecto B, activando ambas con la opción “1”. Para la
producción, se decidió fabricar 100,000 unidades. No se adquirieron pronósticos
de demanda externos. Finalmente, se fijó el precio del producto en $106.00 por
unidad.
● Resultados
Los resultados del trimestre posterior a la Decisión 2 muestran una mejora
notable en todos los indicadores financieros clave. La empresa logró vender
103,950 unidades a $106 cada una, lo que generó ingresos por $10,930,600,
superando ampliamente el trimestre anterior. Además, los otros ingresos por
valores negociables alcanzaron $14,988, reflejando la inversión realizada de
$500,000 en este rubro.
El ingreso total fue de $10,945,580, mientras que el costo de producción vendida
subió ligeramente a $7,213,534, en línea con el mayor volumen de ventas. Los
costos indirectos también crecieron, probablemente por la depreciación asociada
a la nueva maquinaria adquirida.
Aun así, la empresa logró una utilidad bruta de $3,732,051, superando
ampliamente el resultado anterior. Los gastos operativos subieron levemente,
pero la utilidad operativa creció fuertemente hasta $2,055,659, gracias a una
gestión eficiente y a la estrategia de fijación de precios.
Tras aplicar el impuesto del 40%, la utilidad neta final fue de $1,233,396, la más
alta hasta el momento. La empresa decidió nuevamente no repartir dividendos y
reinvertir toda la ganancia en utilidades retenidas, fortaleciendo su patrimonio y
preparándose para futuras inversiones o reducción de deuda.
DECISION 3
● Decisiones
En este período, la empresa adoptó una estrategia más conservadora y enfocada
en consolidar lo avanzado. En financiación, decidió invertir $500,000 en valores
negociables, mostrando una mejora en su liquidez, y no adquirió nueva deuda,
a diferencia del trimestre anterior donde se tomó un préstamo de $1.8 millones.
En cuanto a operaciones, se decidió comprar 17,200 unidades de capacidad de
maquinaria, continuando con la expansión productiva. Sin embargo, no se invirtió
en capacidad de planta ni en los Proyectos A y B, lo que indica una pausa en
inversiones mayores.
La producción se mantuvo en 100,000 unidades y se conservó el precio de venta
en $106.00, buscando posiblemente que este se refleje por completo en los
resultados del próximo período. No se adquirieron pronósticos de demanda.
● Resultados
los resultados muestran que la empresa vendió 99,018 unidades a $106 cada
una, generando ingresos por ventas de $10,411,940, ligeramente menores que
el período anterior debido a la baja en unidades vendidas. Sin embargo, los
ingresos por valores negociables aumentaron a $21,200, reflejando una mejor
rentabilidad de la inversión reducida a $250,000. El costo de producción
disminuyó a $7,069,522 por el menor volumen vendido, y el inventario final quedó
en cero, indicando una buena gestión de producción y demanda. Los costos
indirectos se mantuvieron estables.
Los gastos de administración y ventas bajaron ligeramente a $1,520,597, y los
cargos financieros se redujeron a $106,958, gracias a la ausencia de nueva
deuda y posible mejora en pagos o condiciones financieras. Como resultado, la
utilidad operativa bajó a $1,736,064 y la utilidad neta cayó a $1,041,639, aunque
sigue siendo elevada. La empresa mantiene su política de no repartir dividendos
y reinvierte el 100% de la utilidad neta en el negocio, fortaleciendo así su
patrimonio para futuras inversiones y crecimiento.
DECISIÓN 4
● Decisiones
En este período, la empresa mantuvo una postura conservadora en su
financiamiento, comprando $250,000 en valores negociables, menos que en el
trimestre anterior, y no contrajo nueva deuda ni emitió bonos. La política de
descuento de cuentas por cobrar se mantuvo sin cambios, mostrando
continuidad en la gestión financiera y un enfoque en utilizar capital propio para
las operaciones.
En inversión y producción, se decidió comprar 5,000 unidades adicionales tanto
de maquinaria como de planta, equilibrando el crecimiento en capacidad para
evitar cuellos de botella. Además, la empresa retomó las inversiones en los
Proyectos A y B, lo que indica un renovado interés en estos proyectos
estratégicos.
El volumen de producción se mantuvo en 100,000 unidades, reflejando una
estrategia de estabilidad acorde con la demanda esperada, mientras que el
precio de venta se mantuvo en $106 por unidad, confirmando la política de
precios estable. No se adquirieron pronósticos de demanda externos, siguiendo
la misma línea de períodos anteriores.
● Resultados
los resultados muestran que la empresa vendió 99,018 unidades a $106 cada
una, generando ingresos por ventas de $10,411,940, ligeramente menores que
el período anterior debido a la baja en unidades vendidas. Sin embargo, los
ingresos por valores negociables aumentaron a $21,200, reflejando una mejor
rentabilidad de la inversión reducida a $250,000. El costo de producción
disminuyó a $7,069,522 por el menor volumen vendido, y el inventario final quedó
en cero, indicando una buena gestión de producción y demanda. Los costos
indirectos se mantuvieron estables.
Los gastos de administración y ventas bajaron ligeramente a $1,520,597, y los
cargos financieros se redujeron a $106,958, gracias a la ausencia de nueva
deuda y posible mejora en pagos o condiciones financieras. Como resultado, la
utilidad operativa bajó a $1,736,064 y la utilidad neta cayó a $1,041,639, aunque
sigue siendo elevada. La empresa mantiene su política de no repartir dividendos
y reinvierte el 100% de la utilidad neta en el negocio, fortaleciendo así su
patrimonio para futuras inversiones y crecimiento.
DECISIÓN 5
● Decisiones
la empresa optó por vender $100,000 en valores negociables, recuperando
liquidez sin adquirir nueva deuda, manteniendo la política establecida de no
tomar préstamos ni emitir bonos. En cuanto a capacidad productiva, decidió
invertir fuertemente en maquinaria, comprando 15,000 unidades, un aumento
significativo respecto a las 5,000 unidades del período anterior, pero no compró
capacidad adicional de planta ni invirtió en los proyectos A y B que sí había
considerado antes. La producción se mantuvo estable en 100,000 unidades por
cuarto período consecutivo, y el precio del producto se fijó nuevamente en $106
por unidad. Además, la empresa continúa sin comprar pronósticos de demanda,
manteniendo la misma estrategia financiera y operativa enfocada en fortalecer la
maquinaria y controlar costos sin aumentar el endeudamiento.
● Resultados
Los resultados del trimestre tras la Decisión 5 muestran una gestión eficiente y
coherente. La empresa vendió 99,250 unidades a $106, generando ingresos por
ventas de $10,520,500, un leve aumento respecto al período anterior. Aunque
los otros ingresos bajaron a $14,988 debido a la venta de $100,000 en valores
negociables, el ingreso total creció a $10,535,488 gracias al buen desempeño
comercial.
El costo de producción vendida fue de $7,028,881, y el inventario final fue cero,
lo que refleja una producción ajustada y sin desperdicios. A pesar de un ligero
aumento en costos indirectos por inversiones en maquinaria, la utilidad bruta
subió a $3,506,607. Además, los gastos de administración y ventas bajaron
levemente, y los cargos financieros se mantuvieron estables al no tomar nueva
deuda.
Como resultado, la utilidad operativa aumentó a $1,891,924, y la utilidad neta
alcanzó $1,135,155, superando el millón por segundo trimestre consecutivo. La
empresa no pagó dividendos y reinvirtió toda la ganancia como utilidades
retenidas, reforzando su estrategia de crecimiento con fondos propios y sin
endeudarse.
DECISIÓN 6
● Decisiones
La empresa optó por invertir $300,000 en valores negociables, lo que indica una
recuperación de liquidez y excedente de efectivo, revirtiendo la estrategia del
período anterior donde se vendieron $100,000 de estos activos. Esta vez,
nuevamente decidió no adquirir deuda, manteniendo su política de no tomar
préstamos ni emitir bonos, y continuó con la misma gestión de cuentas por
cobrar. En cuanto a capacidad productiva, se invirtió en la compra de 10,000
unidades de maquinaria y 5,000 unidades de planta, reflejando un crecimiento
equilibrado en infraestructura. Además, reactivó las inversiones en los proyectos
A y B, reforzando su apuesta por el desarrollo estratégico a largo plazo. La
producción se mantuvo en 100,000 unidades por quinto período consecutivo, y
el precio del producto se fijó nuevamente en $106 por unidad, reafirmando una
estrategia de estabilidad de mercado. Finalmente, la empresa continuó sin
adquirir pronósticos de demanda externos, manteniendo una línea de decisiones
prudente, enfocada en crecimiento controlado, eficiencia operativa y solidez
financiera sin recurrir al endeudamiento
● Resultados
el resultado obtenido por la decisión 6 fue una pérdida neta de $8,480. Esto se
produjo de la siguiente manera: se generó un Ingreso Total de $6,253,391, al
cual se le restó un Costo de Producción Vendida de $4,893,648, resultando en
una Utilidad Bruta de $1,359,743. Sin embargo, esta utilidad fue superada por la
suma de los Gastos de Administración y Ventas ($1,311,250) y los Cargos
Financieros ($62,626), lo que llevó a una pérdida operativa antes de items
extraordinarios (y antes de impuestos) de -$14,133. Tras aplicar un beneficio
fiscal (impuesto a favor) de -$5,653, la pérdida neta final se situó en -$8,480, la
cual se transfirió a utilidades retenidas.
III. CONCLUSIONES
A lo largo de los trimestres, la empresa ha seguido una estrategia de crecimiento
sostenido basada en la reinversión total de sus utilidades, logrando una sólida
rentabilidad. La utilidad neta creció consistentemente, pasando de $741,002 a
más de $1.2 millones en su punto más alto, gracias a precios bien definidos
($106 por unidad), volúmenes constantes (100,000 unidades) y una producción
ajustada a la demanda, con inventarios finales en cero.
La reinversión completa de las utilidades permitió financiar importantes
expansiones en capacidad de maquinaria y planta, así como inversiones en
proyectos estratégicos, todo sin recurrir a nueva deuda tras un único préstamo
relevante en la Decisión 2. Esta política fortaleció el patrimonio y redujo la
exposición financiera.
Si bien hubo desafíos, como la fuerte caída en eficiencia operativa durante la
Decisión 5 y 6n. Este episodio evidenció la importancia de una adecuada
planificación y coordinación de recursos. Los mejores niveles de eficiencia
(91.64% y hasta 200.91%) estuvieron ligados a una gestión eficaz del personal
y las líneas de producción.
En conjunto, la empresa demostró una combinación efectiva de prudencia
financiera, reinversión estratégica y capacidad de adaptación, logrando un
crecimiento rentable y sostenido. El futuro dependerá de mantener esta
disciplina operativa y financiera, junto con una ejecución bien coordinada.
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bustos-Farías, E., Maldonado-Reynoso, N. P., & Reyes-Vicente, V. J. (2024).
Los simuladores de negocios como herramientas para el desarrollo de
habilidades gerenciales en alumnos de nivel licenciatura. Company Games &
Business Simulation Academic Journal, 3(2), 31-42.
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