CAPITULO 2

Gestión de inventario y riesgo

Agrupación

2.1 INTRODUCCIÓN 2.2

CONTROL DE INVENTARIO DE UNA ETAPA 2.3 Agrupación de riesgos
2.4 SISTEMAS CENTRALIZADOS
VERSUS DESCENTRALIZADOS 2.5 GESTIÓN DEL INVENTARIO EN LA CADENA DE
SUMINISTRO 2.6 CUESTIONES PRÁCTICAS 2.7 PRONÓSTICOS
 Obras de acero, Inc.

Gary Lemming estaba sentado en su nueva oficina de la esquina y golpeaba

el escritorio con su lápiz. Lemming acababa de ser nombrado jefe del nuevo
grupo de logística centralizada de Steel Works, Inc. Después de una década
de experiencia en la implementación de sistemas MRP (planificación de
requisitos de materiales) en todas las instalaciones de fabricación de la
empresa, Lemming confiaba en que podría realizar el trabajo. Hasta esta mañana.
"¡Nuestros niveles de inventario son ridículos!" ladró Jean Du Blanc, director
financiero de la empresa. "Nuestro servicio al cliente es el peor de la industria
y está empeorando", se quejó Kirk Callow, el director ejecutivo. Lemming
comenzó a explicar: "Verás, ya he formado un equipo para observar todo
eso..." Pero antes de que pudiera terminar, Callow se levantó. “Las ventas han
bajado un 30 por ciento y los gastos han aumentado un 25 por ciento. Nuestros
mejores clientes me llaman y me dicen que se van a nuestros competidores y,
al ritmo que estamos perdiendo participación de mercado, no estaremos en el
negocio en un año. No quiero oír hablar de equipos; Quiero que vuelvas aquí en
una semana y me digas cómo vas a arreglar esto”.

Lemming miró la lista de personas a las que había pedido reunirse con él
esta semana. Sacudió la cabeza: ¿cómo puedo reducir los gastos y mejorar el
rendimiento? ¿Cómo encontraré la respuesta correcta?

FONDO

Steel Works, Inc., es un fabricante de aceros personalizados y de uso especial

con ventas anuales de 400 millones de dólares en 1993. Fundada en 1980 por
tres brillantes científicos de materiales del MIT, la empresa ahora emplea a
más de 2500 personas en 5 ubicaciones diferentes. Con su primer producto,
DuraBend™, la empresa se ganó la reputación de proveedor de alta tecnología
y rápidamente estableció una posición de nicho en lo que normalmente se
considera un mercado de productos básicos. Sus dos divisiones,
Los productos especializados y los productos personalizados son negocios muy
separados y distintos.

PRODUCTOS PERSONALIZADOS

La primera entrevista de Lemming de la mañana fue con Stephanie Williams,

presidenta de la división Custom. "Nuestro lema es 'El cliente es el primero, el
segundo y el tercero, pero nunca el último'", explicó la Sra. Williams. “La división
Custom desarrolla la mayoría de sus productos bajo contrato para un solo cliente,
para la venta exclusivamente a ese cliente, y trabaja muy de cerca con ellos desde
antes de que se invente un producto hasta que nuestro producto sea parte de su
producto. Contamos con los mejores científicos e ingenieros del mundo y es por eso
que las empresas más grandes de Estados Unidos acuden a nosotros. Hemos
diseñado los metales que hacen que los productos de nuestros clientes funcionen
excelentemente. Es por eso que normalmente no se nos permite vender nuestros
productos a nadie más que al cliente original; a los competidores de nuestros clientes
les encantaría comprarnos”.

Williams continuó explicando que eventualmente, cuando un producto ya no sea

de vanguardia, la división Custom negociará con el cliente para permitir que Steel
Works venda el producto a cualquiera. "Estas conversaciones son un arte", explica
Stephanie, "pero pueden marcar una gran diferencia en los ingresos por ventas para
nosotros".
“Tomemos DuraFlex™ R23, por ejemplo. Lo desarrollamos bajo contrato para
una de las tres grandes compañías automotrices. Nos llevó más de un año
desarrollarlo y todavía no hay ningún producto igual en el mercado. Sin embargo,
pudimos convencer a nuestro cliente de que nos permitiera venderlo abiertamente
en el mercado con una prima del 30 por ciento sobre lo que les cobramos. Todavía
vendemos grandes volúmenes a nuestros clientes y Specialty Products gana una
pequeña fortuna fabricando exactamente el mismo acero y vendiéndolo a un precio
más alto a otros cuatro fabricantes de automóviles y a una empresa de fotocopias”.

Williams mostró un esquema del sistema de fabricación de Custom Products.

Cada uno de los tres sitios de fabricación estaba ubicado a unas pocas millas de uno
de los tres centros de I+D de Custom Products, que prestaban servicios a las regiones

Oeste, Medio Oeste y Este del país.

Cada uno de los clientes de EE. UU. y sus productos fueron asignados a una planta
y un centro de I+D específicos. Steel Works operaba varios almacenes ubicados
cerca de las plantas.
La única pregunta en la mente de Lemming era por qué los niveles de inventario
eran tan altos. La respuesta fue directa y contundente: “Tenemos que mantener
contentos a nuestros clientes. ¡Los clientes no quedan satisfechos cuando les dices
que tienen que esperar tres semanas para la entrega! Escuchamos ese mandato
corporativo de reducción de inventario en 1991 y reducimos nuestros inventarios en
un 20 por ciento y ¡nos quedamos sin producto cada semana!

PRODUCTOS ESPECIALES

“Déjame decirte algo”, dijo Barry White mientras irrumpía en la habitación, “ no nos
parecemos en nada a la costumbre”. El Sr. White fue presidente de la división de
Especialidades, cuyas ventas han sido las más afectadas en los últimos meses.

“Esa división Custom no tiene nada que hacer en todo el día más que jugar en
laboratorios. Somos nosotros los que vendemos todos los días en el mercado y
generamos el 67 por ciento de los ingresos de esta empresa. Tengo la mejor fuerza
de ventas y ellos son los que hacen que este negocio funcione”.

“Custom piensa que son tan especiales porque tienen grandes clientes; Bueno,
adivina qué, nosotros también. Nuestro cliente más grande en especialidades aporta
el 10 por ciento de los ingresos de esta empresa, y es con sangre, sudor y lágrimas
que los mantenemos a ellos y a todos los demás como nuestros clientes. ¿Quieres
resolver algunos problemas?
La fabricación es donde están los problemas; deberías hablar con ellos.
Tengo a mis gerentes de planta gritándome todos los días que los CSR [representantes
de servicio al cliente] les gritan a ellos porque los clientes les gritan a los CSR por no
tener acero en el almacén para enviar. Y eso no es culpa de la RSC, es culpa de la
fabricación”.

“La semana pasada, el departamento de SI llamó a mi puerta y me dijo lo

maravilloso que sería si todo Steel Works estuviera en un sistema informático común
y quiere que pague 12 millones de dólares por mi
división. Creen que entienden nuestro negocio pero no es así.
¡No necesitamos sistemas informáticos centralizados, necesitamos arreglar la
fabricación!
White explicó que, al igual que la división Custom Products, Specialty intentaba
fabricar sus productos en una sola planta.
La división operaba tres plantas que fabricaban 6 líneas de productos diferentes. La
estrategia general de la división fue explotar economías de escala en la producción
y apoyarse en la red logística para distribuir el producto a nivel nacional. Para lograr
una mayor eficiencia, las familias de productos casi siempre se fabricaban en la
misma planta para ahorrar costos de fabricación: los costos de cambio entre
productos de la misma familia eran a menudo considerablemente más bajos que
entre familias diferentes. Los productos se produjeron en una secuencia rotativa. Por
ejemplo, DuraFlex™ R23 siempre se produce durante la primera semana del mes.

Y antes de que Lemming se diera cuenta, White había salido furioso del
habitación.

ANÁLISIS

Ahora era martes y había pasado el 20 por ciento de la semana. Debby Klein, analista
senior de logística, estaba sentada frente a Lemming.

FIGURA2-1 Perfil de clientes de Productos Especiales.

“Bueno, es tal como dijiste que sería. Custom tiene muchos productos y alrededor
del 90 por ciento de ellos se venden a un solo cliente. Por otro lado, Specialty tiene
unos 130 clientes para unos 120 productos. ¡Tienen tantos productos que ni siquiera
puedo seguirles la pista!
 Luego, Debby contó las sombrías noticias sobre los niveles de servicio al cliente.
“Según los datos recopilados por nuestros sistemas de ingreso de pedidos,
aproximadamente el 70 por ciento de los pedidos ingresados en el sistema están
programados para enviarse desde el stock dentro de las 48 horas. El resto de los
pedidos (30 por ciento) los cancela el cliente en el momento de la entrada o se
colocan en un archivo de pedidos pendientes. No pude averiguar cuántos pedidos
pendientes se cancelaron y no estaba seguro de si necesitábamos saberlo".

Luego, Lemming preguntó sobre el gran cliente. “Sí, son grandes, sí. Representan
como el 15 por ciento de las ventas de especialidades de 1993, pero compran
muchos productos diferentes. Sin embargo, hay otros grandes clientes. Y los
pequeños, y los medianos también” (ver Figura 2-1 ) “Gracias Debby”, dijo Lemming,
sintiéndose más confundido que
alguna vez.

Después del almuerzo, Lemming recibió por fax el plan de producción de la planta
de Specialty en Ohio. La planta de Ohio fabricó las familias de productos DuraBend™
y DuraFlex™. La producción en la planta seguía un programa rotativo regular,
produciendo cada familia aproximadamente una vez al mes. El plan parecía coherente
con el relato de Barry White sobre la estrategia de fabricación de la división.

Al final del día, una joven experta en pronósticos llamada María pasó por allí,
luciendo bastante molesta. “Miré todos los productos como me pediste. Es un
desastre tal como usted dijo, el 80 por ciento de los productos caen en esta categoría
"altamente volátil" (consulte la Figura 2-2). Con desviaciones estándar tan grandes,
no creo que una herramienta de previsión de la demanda vaya a ser de gran ayuda”.

CONSULTANTE

El miércoles por la mañana, temprano y brillante, Fred Chow, un consultor de

logística, entra a la oficina de Lemming. “Por lo que describiste por teléfono, las
respuestas son todas muy simples. Hay tres cosas que debes hacer:

FIGURA2-2 Variación de la demanda de Productos Especializados.

*Nota: cv significa coeficiente de variación de uno
demanda mensual, igual a la desviación estándar de la demanda
durante un mes, dividida por la demanda mensual media.

1. Deshazte de todos esos productos. Probablemente tenga productos que tienen

ventas anuales de unos pocos miles de dólares y probablemente tenga productos
que no se venden en absoluto. Descontinuarlos y centrarse en sus productos
de alto margen y alto volumen para maximizar su
ganancia.

2. Utilice un paquete de pronóstico estadístico para predecir su demanda y esto

reducirá la cantidad de inventario que necesita. Verá, los niveles de inventario
que necesita mantener serán una función de la regresión de mínimos cuadrados
y la desviación estándar resultante del error en la demanda en el tiempo de
entrega. Así que reduzca eso y habrá reducido su inventario. ¡Viola!

3. Probablemente tengas demasiados almacenes. Todo el mundo sabe

que menos almacenes significan menos inventario”.
Lemming ahora estaba emocionado. Aunque no entendía nada de los mínimos
cuadrados, y aunque María dijo ayer que los pronósticos no funcionarían, ahora
estaba llegando a alguna parte.
En un momento dado, accidentalmente llamó al consultor “Jonah” y Lemming estuvo
eternamente agradecido.
LA REALIDAD SE ENCUENTRA

Las empresas rechazaron por completo la idea de descontinuar los productos de

baja rotación. “¡No podemos hacer eso! ¡Nuestros clientes más importantes compran
esos productos! Hasta aquí esa idea.

Si eso no fuera lo suficientemente malo, Debby vuelve a detenerse.

“¿Reducir nuestros almacenes? ¿De qué estás hablando? Si tenemos que realizar
envíos desde menos almacenes, tomará más tiempo, costará más y eso realmente
enojará a las divisiones. Además, el hecho de que combine dos almacenes no
significa que vaya a ahorrar tanto dinero. Ciertamente, algunos costos fijos, pero eso
no compensará los costos adicionales de transporte que tendrá que asumir”.

Lemming no lo creía, por lo que hizo un esfuerzo para llegar al fondo del problema
de la consolidación del almacén. Varias horas y

Después de varios cientos de hojas de papel, Lemming se dio cuenta de que había
subestimado la recopilación de datos y el cálculo numérico que implica este tipo de
análisis. Aunque la idea tenía el potencial de reducir costos, su equipo no tuvo tiempo
suficiente para analizarla esta semana.

EL RELOJ DA LAS ONCE

Es jueves, cerca de medianoche, y Lemming ahora está sudando.

Debby, María y John Thompson, un recién graduado de Sloan, están todos reunidos
en la oficina de la esquina. Han enumerado una docena de ideas en la pizarra:
análisis ABC, segmentaciones de clientes, EOQ y muchas más... y las han tachado
todas. Lemming puede ver ahora el rostro enojado de Callow: su carrera se está
desvaneciendo.

¿Y ahora qué haces, John Thompson?

RESUMEN DE DATOS DE STEEL WORKS, INC.

Dado que sería casi imposible analizar todos los datos de Steel Works, se le ha
proporcionado una muestra representativa de productos de 1994. Se han
proporcionado datos específicos para partes de dos
 de las líneas de productos: DuraBend™ y DuraFlex™.

En el CD-ROM del libro hay cinco hojas de cálculo disponibles para ayudarle en su
análisis:

S0121958.XLS Ventas de DuraBend™ R12 para cada mes y para cada cliente.

MONTHVOL.XLS Ventas totales de DuraBend™ y DuraFlex™ para cada mes.

PRODBAT.XLS Tamaños de lote de producción para DuraBend™ y

DuraFlex™.

FINCLDAT.XLS Costos unitarios y precios de venta de 1994 para DuraBend™

y DuraFlex™.

EOMINV.XLS Inventarios de DuraBend™ y DuraFlex™ al final de cada mes.

Nota: En las hojas de cálculo proporcionadas, todos los datos (incluidas las cifras en
dólares) están en miles.

Al hacer inferencias a partir de los datos, puede asumir con seguridad que las líneas
de productos DuraBend™ y DuraFlex™ son representativas de toda la división de
especialidades.

Fuente: Este caso fue preparado por el asistente de investigación David Kletter bajo la dirección del profesor Stephen
C. Graves como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación
administrativa. Copyright © 1996 Instituto Tecnológico de Massachusetts. La empresa, las personas, los datos y los
eventos descritos aquí son completamente ficticios. Cualquier parecido con personas, empresas o situaciones reales
es pura coincidencia.

Al final de este capítulo, comprenderá las siguientes cuestiones:

Cómo afrontan las empresas la enorme variabilidad de la demanda de los clientes.

Cuál es la relación entre los niveles de servicio y de inventario.

 ¿Qué impacto tienen el tiempo de entrega y la variabilidad del tiempo de entrega en los

niveles de inventario?

Qué es una política eficaz de gestión de inventarios.

Cómo los compradores y proveedores utilizan los contratos de suministro para mejorar el desempeño

de la cadena de suministro.

Qué enfoques se pueden utilizar para pronosticar la demanda futura.

2.1 INTRODUCCIÓN

En muchas industrias y cadenas de suministro, el inventario es uno de los costos dominantes. En

Estados Unidos, por ejemplo, se invierte más de un billón de dólares en inventarios. Para muchos
gerentes, una gestión eficaz de la cadena de suministro es sinónimo de reducir los niveles de
inventario en la cadena de suministro. Por supuesto, esta es una visión muy simplista de la gestión
de la cadena de suministro; de hecho, el objetivo de una gestión eficaz del inventario en la cadena
de suministro es tener el inventario correcto en el lugar correcto y en el momento adecuado para
minimizar los costos del sistema y al mismo tiempo satisfacer los requisitos de servicio al cliente. .

Desafortunadamente, gestionar el inventario en cadenas de suministro complejas suele ser difícil

y las decisiones relacionadas con el inventario pueden tener un impacto significativo en el nivel de
servicio al cliente y en el costo de todo el sistema de la cadena de suministro.

Como analizamos en el Capítulo 1, una cadena de suministro típica consta de proveedores y

fabricantes, que convierten las materias primas en productos terminados, y centros de distribución
y almacenes, desde donde se distribuyen los productos terminados a los clientes. El inventario
puede aparecer en muchos lugares de la cadena de suministro y de varias formas:

Inventario de materia prima.

Inventario de trabajo en proceso (WIP).

Inventario de producto terminado.

Cada uno de ellos necesita su propio mecanismo o enfoque de control de inventario.

Desafortunadamente, determinar estos mecanismos es difícil porque las estrategias eficientes de
producción, distribución y control de inventarios que reducen los costos de todo el sistema y
mejoran los niveles de servicio deben tener en cuenta las
interacciones de los distintos niveles de la cadena de suministro. Sin embargo, los beneficios
de determinar estos mecanismos de control de inventarios pueden ser
enorme.

EJEMPLO 2-1
General Motors (GM) tiene una de las redes de producción y distribución más
grandes del mundo. En 1984 la distribución de GM

La red estaba formada por 20.000 plantas proveedoras, 133 plantas de

repuestos, 31 plantas de ensamblaje y 11.000 distribuidores. Los costos de
transporte de mercancías ascendieron a unos 4.100 millones de dólares, de
los cuales el 60 por ciento correspondió a envíos de materiales. Además, el
inventario de GM estaba valorado en $7.4 mil millones de dólares, de los
cuales el 70 por ciento era WIP y el resto eran vehículos terminados. GM ha
implementado una herramienta de decisión capaz de reducir el costo
corporativo combinado de inventario y transporte. De hecho, al ajustar el
tamaño de los envíos (es decir, la política de inventario) y las rutas (es decir,
la estrategia de transporte), los costos podrían reducirse en aproximadamente un 26 por ciento

Si el inventario suele ser caro y difícil de gestionar, ¿por qué conservarlo? El inventario
se mantiene por diversas razones y los mecanismos de control de inventario deben tenerlas
en cuenta. El inventario se mantiene debido a . Cambios inesperados en la demanda de los
clientes.
1 La demanda de los clientes siempre ha sido difícil de predecir y la incertidumbre en la

demanda de los clientes ha aumentado en los últimos años debido a a. El corto ciclo de
vida de un número cada vez mayor de
productos. Esto implica que los datos históricos sobre la demanda de los clientes
pueden no estar disponibles o pueden ser bastante limitados (ver Capítulo 1). b. La
presencia de muchos productos competidores en el mercado.
Esta proliferación de productos hace que sea cada vez más difícil predecir la demanda de
un modelo específico. De hecho, si bien es relativamente fácil pronosticar la
demanda entre grupos de productos (es decir, pronosticar la demanda de todos los
productos que compiten en el mismo mercado), es mucho más difícil estimar la
demanda de productos individuales. Analizamos esto con más detalle en la Sección
2.3 y en los Capítulos 6 y 11.
2. La presencia en muchas situaciones de una incertidumbre significativa en la cantidad y
calidad del suministro, costos de proveedores y tiempos de entrega.

3. Plazos de entrega. Incluso si no hay incertidumbre en la oferta o la demanda, no

Es necesario mantener inventario debido a los plazos de entrega.
4 . Economías de escala ofrecidas por las empresas de transporte que alientan a las empresas

a transportar grandes cantidades de artículos y, por lo tanto, a mantener grandes inventarios.

De hecho, muchos de los proveedores de transporte intentan fomentar los envíos de gran
tamaño ofreciendo todo tipo de descuentos a los transportistas (ver Capítulo 3). De manera
similar, los incentivos proporcionados por los fabricantes a los distribuidores y minoristas
motivan a los compradores a comprar grandes cantidades durante los períodos
promocionales de los fabricantes y, por tanto, conducen a niveles elevados de inventario.

Desafortunadamente, aunque está claro por qué se mantiene el inventario, frecuentemente

resulta difícil mantener la cantidad correcta en el momento correcto y en el lugar apropiado:

En 1993, las acciones de Dell Computer se desplomaron después de que la empresa

predijo una pérdida. Dell reconoció que la empresa estaba muy equivocada en su

pronóstico de demanda, lo que resultó en amortizaciones de inventario [218].

En 1993, Liz Claiborne experimentó unos ingresos inesperados.

como consecuencia de un exceso de inventarios superior al previsto [219].

En 1994, IBM tuvo problemas con la escasez en la línea ThinkPad debido a una

gestión ineficaz del inventario [220].

En 2001, Cisco asumió un cargo por exceso de inventario de 2.250 millones de dólares debido a la

disminución de las ventas.

Estos ejemplos plantean dos cuestiones críticas en la gestión de inventarios y la previsión de la

demanda. Dado que la demanda es incierta en la mayoría de las situaciones, el pronóstico de la
demanda es fundamental para determinar qué ordenar y cuándo ordenarlo. Pero ¿cuál es la
relación entre la demanda prevista y la cantidad óptima del pedido? ¿La cantidad del pedido
debe ser igual, mayor o menor que la demanda prevista? Y, si la cantidad del pedido es diferente
que la demanda prevista, ¿en cuánto? Exploramos estas cuestiones a lo largo del resto de este
capítulo.

La estrategia, enfoque o conjunto de técnicas utilizadas para determinar cómo gestionar el

inventario se conoce como política de inventario de una empresa. Para decidir una política de
inventario eficaz, los gerentes deben tener en cuenta muchas características de la cadena de
suministro: 1. La primera y más
importante es la demanda del cliente, que puede conocerse de antemano o puede ser aleatoria.
En el último caso, se pueden utilizar herramientas de pronóstico en situaciones en las que
se dispone de datos históricos para estimar

la demanda promedio de los clientes, así como la cantidad de variabilidad en la demanda

de los clientes (a menudo medida como la desviación estándar).
2. Plazo de reposición, que puede conocerse en el momento en que se realiza el pedido o puede
ser incierto.
3. El número de productos diferentes que se consideran. Estos productos compiten en
presupuesto o espacio y, por tanto, la política de inventario de un producto afecta a los
demás.
4. La duración del horizonte de planificación.
5. Costos, incluidos el costo del pedido y el costo de mantener el
inventario. a. Normalmente, el costo del pedido consta de dos componentes: el costo del
producto y el costo de transporte. El costo del producto puede presentar economías
de escala; es decir, cuanto mayor sea la cantidad del pedido, menor será el precio
unitario.
b. El costo de mantener el inventario, o costo de mantener el inventario, consiste en
i. Impuestos estatales, impuestos a la propiedad y seguros sobre inventarios.
ii. Costos de mantenimiento.
III. Costo de obsolescencia, que se deriva del riesgo de que un artículo pierda parte de
su valor debido a cambios en el mercado. IV. Costos de oportunidad,
que representan el retorno de la inversión que se recibiría si el dinero se hubiera invertido
en otra cosa (por ejemplo, el mercado de valores) en lugar de en inventario.

6. Requisitos de nivel de servicio. En situaciones donde la demanda de los clientes es incierta, a

menudo es imposible satisfacer los pedidos de los clientes el 100 por ciento del tiempo, por
lo que la gerencia necesita especificar un nivel aceptable de servicio.

2.2 CONTROL DE INVENTARIO DE UNA ETAPA

Comenzamos considerando la gestión de inventarios en una sola etapa de la cadena de suministro.
Existe una variedad de técnicas y enfoques que pueden ser efectivos para administrar el inventario
en una sola etapa, dependiendo de las características de esa etapa.

2.2.1 El modelo económico de tamaño de lote

El modelo económico clásico de tamaño de lote, introducido por Ford W. Harris en 1915, es un modelo
simple que ilustra las compensaciones entre los costos de pedido y almacenamiento. Considere un
almacén que enfrenta una demanda constante de un solo artículo. Los pedidos de almacén del
proveedor, de quien se supone que tiene una cantidad ilimitada del producto. El modelo asume lo
siguiente:

La demanda es constante a razón de D artículos por día.

Las cantidades de los pedidos se fijan en Q artículos por pedido; es decir, cada vez que el

almacén realiza un pedido, es por Q artículos.

Se incurre en un costo fijo (costo de instalación), K, cada vez que el almacén

hace un pedido.

El costo de mantenimiento del inventario, h, también conocido como costo de

mantenimiento, se acumula por unidad mantenida en el inventario por día que se mantiene la unidad.

El lead time, el tiempo que transcurre entre la colocación de un

pedido y su recepción, es cero.

El inventario inicial es cero.

El horizonte de planificación es largo (infinito).

Nuestro objetivo es encontrar la política de pedidos óptima que minimice los costos anuales de compra
y transporte y al mismo tiempo satisfaga toda la demanda (es decir, sin escasez).

Esta es una versión extremadamente simplificada de un sistema de inventario real.

El supuesto de una demanda fija conocida durante un horizonte prolongado es claramente poco
realista. Es muy probable que el reabastecimiento de productos demore varios días y el requisito de
una cantidad fija de pedido es restrictivo. Sorprendentemente, los conocimientos derivados de este
modelo nos ayudarán a desarrollar políticas de inventario.
que son eficaces para sistemas realistas más complejos.
Es fácil ver que en una política óptima para el modelo descrito anteriormente, los
pedidos deberían recibirse en el almacén precisamente cuando el nivel de inventario
cae a cero. Esto se denomina propiedad de pedido de inventario cero, que se puede
observar considerando una política en la que los pedidos se realizan y reciben cuando
el nivel de inventario no es cero. Claramente, una política más económica implicaría
esperar hasta que el inventario sea cero antes de realizar el pedido, ahorrando así en
costos de mantenimiento.
Para encontrar la política de pedidos óptima en el modelo económico de tamaño
de lote, consideramos el nivel de inventario en función del tiempo; consulte la Figura 2-
3. Este es el llamado patrón de inventario en dientes de sierra. Nos referimos al
tiempo entre dos reposiciones sucesivas como tiempo de ciclo . Por lo tanto, el costo
total de inventario en un ciclo de longitud T es

dado que el costo fijo se cobra una vez por pedido y el costo de mantenimiento puede
verse como el producto del costo de mantenimiento por unidad y por período de
tiempo, h; el nivel promedio de inventario, Q/2; y la duración del ciclo, T.

FIGURA2-3 Nivel de inventario en función del tiempo.

Dado que el nivel de inventario cambia de Q a 0 durante un ciclo de duración T, y

la demanda es constante a razón de D unidades por unidad de tiempo, debe ser que
Q = TD. Por lo tanto, podemos dividir el costo anterior por T, o, equivalentemente, Q/
D, para obtener el costo total promedio por unidad de tiempo:
Usando un cálculo simple, es fácil demostrar que la cantidad del pedido Q* que minimiza la
función de costo anterior es

El modelo simple proporciona dos ideas importantes: 1. Una política

óptima equilibra el costo de mantener el inventario por unidad de tiempo con el costo de preparación
por unidad de tiempo. De hecho, el costo de preparación por unidad de tiempo = KD/Q,
mientras que el costo de mantenimiento por unidad de tiempo = hQ/2 (ver Figura 2-4). Por lo
tanto, a medida que se aumenta la cantidad del pedido Q, los costos de mantener el inventario
por unidad de tiempo aumentan mientras que los costos de preparación por unidad de tiempo
disminuyen. La cantidad óptima del pedido se logra en el punto en el que el costo de
preparación del inventario por unidad de tiempo (KD/Q) es igual al costo de mantener el
inventario por unidad de tiempo (hQ/2). Eso es:

FIGURA2-4 Modelo económico de tamaño de lote: costo total por unidad de tiempo.

2. El costo total del inventario no depende de las cantidades del pedido; es decir, los cambios en las cantidades
de los pedidos tienen un impacto relativamente pequeño en los costos anuales de instalación.
 y costos de mantenimiento de inventario. Para ilustrar este problema, considere un tomador
de decisiones que coloca una cantidad de pedido Q que es un múltiplo b de la cantidad de
pedido óptima Q*. En otras palabras, para un b dado , la cantidad pedida es Q = bQ*. Por
lo tanto, b = 1 implica que quien toma las decisiones ordena la cantidad de pedido
económico. Si b = 1,2 (b = 0,8), quien toma las decisiones pide un 20 por ciento más
(menos) que la cantidad óptima del pedido. La Tabla 2-1 presenta el impacto de los
cambios en b en el costo total del sistema. Por ejemplo, si quien toma las decisiones pide
un 20 por ciento más que la cantidad óptima del pedido (b = 1,2), entonces el aumento en
el costo total del inventario en relación con el costo total óptimo no es más del 1,6 por
ciento.

TABLA 2-1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

EJEMPLO 2-2
Considere un almacén de suministros de hardware que está obligado por
contrato a entregar 1000 unidades de un sujetador especializado a una empresa
de fabricación local cada semana. Cada vez que el almacén realiza un pedido
de estos artículos a su proveedor, se le cobra al almacén una tarifa de pedido y
transporte de $20. El almacén paga $1,00 por cada sujetador y cobra a la
empresa local $5,00 por cada sujetador. El costo anual de tenencia es el 25 por
ciento del valor del inventario, o $0,25 por año. Al gerente del almacén le
gustaría saber cuánto pedir cuando el inventario llegue a cero.

Para responder a esta pregunta, podemos utilizar la fórmula definida

anteriormente. La demanda anual (suponiendo que la planta de fabricación
funcione durante 50 semanas al año) es de 50 000 unidades, el costo anual de
mantenimiento es de $0,25 por unidad y el costo fijo de instalación por unidad es de $20,00.
Cada vez que el almacén realiza un pedido, la cantidad óptima del pedido es
2.828.

2.2.2 El efecto de la incertidumbre de la demanda

El modelo anterior ilustra las compensaciones entre los costos de instalación y los costos de
mantenimiento del inventario. Sin embargo, ignora cuestiones como la incertidumbre de la demanda y
la previsión. De hecho, muchas empresas tratan al mundo como si fuera predecible, tomando decisiones
de producción e inventario basadas en pronósticos de la demanda hechos mucho antes de la
temporada de ventas.
Aunque estas empresas son conscientes de la incertidumbre de la demanda cuando crean un
pronóstico, diseñan sus procesos de planificación como si el pronóstico inicial fuera una representación
precisa de la realidad. En este caso, es necesario recordar los siguientes principios de todos los
pronósticos (ver [148]):

1. El pronóstico siempre es incorrecto.

2. Cuanto más largo sea el horizonte de previsión, peor será la previsión.

3. Los pronósticos agregados son más precisos.

Así, el primer principio implica que es difícil hacer coincidir la oferta y la demanda, y el segundo implica
que es aún más difícil si es necesario predecir la demanda de los clientes durante un largo período de
tiempo, por ejemplo, los próximos 12 a 18 meses. . El tercer principio sugiere, por ejemplo, que si bien
es difícil predecir la demanda de los clientes por SKU individuales, es mucho más fácil predecir la
demanda de todos los SKU dentro de una familia de productos.

Este principio es un ejemplo del concepto de mancomunación de riesgos (ver Sección 2.3).

2.2.3 Modelos de período único

Para comprender mejor el impacto de la incertidumbre de la demanda, consideramos una

serie de situaciones cada vez más detalladas y complejas. Para empezar, consideramos un
producto que tiene un ciclo de vida corto y, por tanto, la empresa sólo tiene una oportunidad
de pedido. Por tanto, antes de que se produzca la demanda, la empresa debe decidir cuánto
almacenar para satisfacer la demanda. Si la empresa también tiene existencias

mucho, se quedará atrapado con un exceso de inventario del que tendrá que deshacerse. Si la
empresa tiene muy pocas existencias, renunciará a algunas ventas y, por tanto, a algunas ganancias.

Utilizando datos históricos, la empresa normalmente puede identificar una variedad de escenarios
de demanda y determinar la probabilidad de que cada uno de estos escenarios ocurra. Observe que
dada una política de inventario específica, la empresa puede determinar la utilidad asociada con un
escenario particular.
Por lo tanto, dada una cantidad de pedido específica, la empresa puede ponderar la ganancia
de cada escenario según la probabilidad de que ocurra y, por lo tanto, determinar la ganancia
promedio o esperada para una cantidad de pedido particular. Por tanto, es natural que la
empresa pida la cantidad que maximice el beneficio medio.

EJEMPLO 2-3
Considere una empresa que diseña, produce y vende artículos de moda de
verano, como trajes de baño. Unos seis meses antes del verano, la empresa

deberá comprometerse a cantidades de producción específicas para todos

sus productos. Dado que no hay una indicación clara de cómo responderá el
mercado a los nuevos diseños, la empresa necesita utilizar varias herramientas
para predecir la demanda de cada diseño y planificar la producción y el
suministro en consecuencia. En este contexto, las compensaciones son claras:
sobreestimar la demanda de los clientes dará como resultado un inventario
no vendido, mientras que subestimar la demanda de los clientes conducirá a
desabastecimientos de inventario y pérdida de clientes potenciales.

Para ayudar a la gerencia en estas decisiones, el departamento de

marketing utiliza datos históricos de los últimos cinco años, las condiciones
económicas actuales y otros factores para construir un pronóstico probabilístico
de la demanda de trajes de baño. Han identificado varios escenarios posibles
para las ventas en la próxima temporada, basándose en factores tales como
posibles patrones climáticos y el comportamiento de los competidores, y han
asignado a cada uno una probabilidad de que ocurra. Por ejemplo, el
departamento de marketing cree que un escenario que conduzca a la venta
de 8.000 unidades tiene un 11 por ciento de posibilidades de ocurrir; Otros
escenarios que conducen a diferentes niveles de ventas tienen diferentes
probabilidades de ocurrir.
Estos escenarios se ilustran en la Figura 2-5. Este pronóstico probabilístico
sugiere que la demanda promedio es de aproximadamente 13 000 unidades,
pero existe la probabilidad de que la demanda sea mayor o menor que el
promedio.

FIGURA2-5 Pronóstico probabilístico.

 Disponemos de la siguiente información adicional:

Para iniciar la producción, el fabricante tiene que invertir 100.000 dólares

independientemente de la cantidad producida. Nos referimos a este costo

como costo fijo de producción.

El costo variable de producción por unidad es de $80.

Durante la temporada de verano, el precio de venta de un traje de baño es de

$125 por unidad.

Cualquier traje de baño que no se venda durante la temporada de verano se

vende en una tienda de descuento por $20. Nos referimos a este valor como el

valor del rescate.

Para identificar la mejor cantidad de producción, la empresa necesita comprender

la relación entre la cantidad de producción, la demanda del cliente y las ganancias.

Supongamos que el fabricante produce 10.000 unidades mientras que la

demanda finaliza en 12.000 trajes de baño. Se verifica fácilmente que la ganancia
es igual a los ingresos de las ventas de verano menos el costo de producción
variable menos el costo de producción fijo. Eso es:

Beneficio = 125(10.000) − 80(10.000) − 100.000 = 350.000

Por otro lado, si la empresa produce 10.000 trajes de baño y la demanda es

de sólo 8.000 unidades, la ganancia es igual a los ingresos por las ventas de
verano más el valor residual menos el
 costo de producción variable menos el costo de producción fijo.
Eso es:

Beneficio = 125(8.000) + 20(2.000) − 80(10.000) − 100.000 = 140.000

Observe que, según el pronóstico del departamento de marketing, la

probabilidad de que la demanda sea de 8 000 unidades es del 11 por ciento,
mientras que la probabilidad de que la demanda sea de 12 000 unidades es del 27 por ciento.
Por lo tanto, producir 10 000 trajes de baño genera una ganancia de $350 000
con una probabilidad del 27 por ciento y una ganancia de $140 000 con una
probabilidad del 11 por ciento. De manera similar, se puede calcular el beneficio
asociado a cada escenario dado que el fabricante produce 10.000 trajes de baño.
Esto nos permite determinar la ganancia esperada (o promedio) asociada con la
producción de 10 000 unidades. Esta ganancia esperada es la ganancia total de
todos los escenarios ponderada por la probabilidad de que ocurra cada escenario.

Por supuesto, nos gustaría encontrar la cantidad de pedido que maximice la

ganancia promedio. La figura 2-6 muestra la ganancia promedio en función de la
cantidad de producción. Muestra que la cantidad de producción óptima, o la
cantidad que maximiza la ganancia promedio, es aproximadamente 12 000.

FIGURA 2-6 Beneficio promedio en función de la cantidad de producción.

Curiosamente, la cantidad del pedido que maximiza el beneficio total esperado

no es necesariamente igual a la demanda promedio. De hecho, en el ejemplo anterior,
la cantidad del pedido que maximiza el beneficio total esperado es 12 000 unidades,
mientras que la demanda promedio es 13 000.
Entonces, ¿cuál es la relación entre el pedido o producción óptimo, la cantidad y
la demanda promedio? ¿La cantidad óptima de pedido debería ser siempre menor
que la demanda promedio, como en el ejemplo anterior? Para responder a estas
preguntas, comparamos la utilidad marginal y el costo marginal de pedir una unidad
adicional. Si se vende una unidad adicional, la ganancia marginal es la diferencia
entre el precio de venta por unidad y el costo variable de pedido (o producción) por
unidad, y si no se vende una unidad adicional durante la temporada de ventas, el
costo marginal es la diferencia. entre el costo variable de producción y el valor de
rescate por unidad. Si el costo de no vender una unidad adicional es mayor que el
beneficio de vender una unidad adicional, la cantidad óptima en general será menor
que la demanda promedio, mientras que si ocurre lo contrario, la cantidad óptima de
pedido en general será mayor que la demanda promedio.

EJEMPLO 2-4
Volvamos a nuestro ejemplo. En este ejemplo, la demanda promedio
es de 13.000 unidades. Vimos anteriormente que la cantidad óptima de
pedido es de unas 12.000 unidades. ¿Por qué es este el caso?
Para ello, evalúe la utilidad marginal y el costo marginal de producir
un traje de baño adicional. Si este traje de baño se vende durante la
temporada de verano, entonces la ganancia marginal es igual a $45. Si
el traje de baño adicional no se vende durante la temporada de verano,
el costo marginal es igual a $60.
Por lo tanto, el costo de no vender este traje de baño adicional durante
la temporada de verano es mayor que la ganancia obtenida al venderlo
durante la temporada y, por lo tanto, la cantidad óptima de producción
es menor que la demanda promedio.

Por supuesto, esto sólo es cierto si minimizar el beneficio medio es de hecho el

objetivo de la empresa. Al igual que con otros tipos de inversiones, la inversión en
inventario conlleva riesgos a la baja si las ventas no cumplen con las expectativas y
recompensas al alza si la demanda supera las expectativas. Curiosamente, es posible
caracterizar el potencial alcista y los riesgos a la baja en nuestro modelo y así ayudar
a la administración en las decisiones de inversión en inventarios.

EJEMPLO 2-5
Una vez más, considere el ejemplo anterior. La figura 2-6 muestra la
ganancia promedio en función de la cantidad de producción.
Como se mencionó anteriormente, muestra que la cantidad de producción óptima,
es decir, la cantidad que maximiza la ganancia promedio, es aproximadamente
12 000. La figura también indica que producir 9.000 unidades o producir 16.000
unidades generará aproximadamente la misma ganancia promedio de $294.000.
Si por alguna razón tuviéramos que elegir entre producir 9.000 unidades y 16.000
unidades, ¿cuál elegiríamos?

Para responder a esta pregunta, necesitamos comprender mejor el

riesgo asociado con ciertas decisiones. Para este propósito, construimos
un histograma de frecuencia (ver Figura 2-7) que proporciona
información sobre la ganancia potencial para las dos cantidades de
producción dadas, 9 000 unidades y 16 000 unidades. Por ejemplo,
considere la ganancia cuando la cantidad de producción es de 16.000
unidades. El gráfico muestra que la distribución del beneficio no es
simétrica. Las pérdidas de 220.000 dólares ocurren aproximadamente
el 11 por ciento de las veces, mientras que las ganancias de al menos
410.000 dólares ocurren el 50 por ciento de las veces. Por otro lado, un
histograma de frecuencia de la ganancia cuando la cantidad de
producción es de 9.000 unidades muestra que la distribución tiene sólo
dos resultados posibles. La ganancia es de $200 000 con una
probabilidad de alrededor del 11 por ciento, o de $305 000 con una probabilidad de alred
Así, si bien producir 16.000 unidades tiene el mismo beneficio medio
que producir 9.000 unidades, el posible riesgo , por un lado, y la posible
recompensa , por el otro, aumentan a medida que aumentamos el
tamaño de la producción.

FIGURA 2-7 Un histograma de frecuencia de ganancias.

 Para resumir:

La cantidad óptima de pedido no es necesariamente igual a la demanda prevista o

promedio. De hecho, la cantidad óptima depende de la

Relación entre el beneficio marginal obtenido al vender una unidad adicional y el

coste marginal. Más importante aún, el costo fijo no tiene impacto en la cantidad de

producción, sólo en la decisión de producir o no. Así, ante la decisión de

producir, la cantidad de producción es la misma independientemente del costo fijo de

producción.

A medida que aumenta la cantidad del pedido, la ganancia promedio generalmente

aumenta hasta que la cantidad de producción alcanza un cierto valor, después de lo

cual la ganancia promedio comienza a disminuir.

A medida que aumentamos la cantidad de producción, el riesgo (es decir, la

probabilidad de grandes pérdidas) siempre aumenta. Al mismo tiempo, también

aumenta la probabilidad de obtener grandes ganancias. Este es el

compensación riesgo/recompensa.

2.2.4 Inventario inicial

En el modelo anterior, consideramos una situación en la que la empresa tiene

Sólo una única oportunidad de pedido o producción para satisfacer la demanda
durante una temporada de ventas corta. A continuación consideramos una situación
similar, pero en la que la empresa ya tiene algo de inventario del producto disponible,
tal vez inventario sobrante de la temporada anterior. Si no se realiza ni produce
ningún pedido adicional, el inventario disponible se puede utilizar para satisfacer la
demanda, pero, por supuesto, la empresa no puede vender más que este nivel de inventario inicial.
Por otro lado, si se realiza un pedido, se debe pagar el costo fijo y se puede adquirir
inventario adicional. Por lo tanto, cuando el inventario inicial está disponible, la
compensación es entre tener una cantidad limitada de inventario evitando pagar el
costo fijo o pagar el costo fijo y, por lo tanto, tener un nivel de inventario más alto.

EJEMPLO 2-6
Recuerde nuestro ejemplo anterior y supongamos ahora que el traje de
baño considerado es un modelo producido el año pasado y que el
fabricante tiene un inventario inicial de 5.000 unidades.
Suponiendo que la demanda de este modelo sigue el mismo patrón de
escenarios que antes, ¿debería el fabricante iniciar la producción y, de
ser así, cuántos trajes de baño debería producir?

Si el fabricante no produce trajes de baño adicionales, no se podrán

vender más de 5.000 unidades y no se incurrirá en ningún costo fijo
adicional. Sin embargo, si el fabricante decide producir, se cobra un
costo de producción fijo independiente de la cantidad producida.

Para abordar este problema, considere la Figura 2-8, en la que la

línea continua representa la ganancia promedio excluyendo el costo
fijo de producción, mientras que la curva de puntos representa la
ganancia promedio restando el costo fijo de producción.

FIGURA 2-8 Beneficios e impacto del inventario inicial.

 Observe que la curva de puntos es idéntica a la curva de la Figura 2-6,

mientras que la línea continua está por encima de la línea de puntos para
cada cantidad de producción; la diferencia entre las dos líneas es el costo fijo
de producción. Por lo tanto, si no se produce nada, la ganancia promedio se
puede obtener de la línea continua en la Figura 2-8 y es igual a

225.000 (de la figura) + 5.000 × 80 = 625.000

donde el último componente es el costo variable de producción ya incluido en

los $225,000.
Por otro lado, si el fabricante decide producir, está claro que la producción
debería aumentar el inventario de 5 000 unidades a 12 000 unidades. Por
tanto, el beneficio medio en este caso se obtiene de la línea de puntos y es
igual a

371.000 (de la figura) + 5.000 × 80 = 771.000

Dado que la ganancia promedio asociada con el aumento del inventario a

12 000 unidades es mayor que la ganancia promedio asociada con no
producir nada, la política óptima es producir 7 000 = 12 000 - 5 000 unidades.

Consideremos ahora el caso en el que el inventario inicial es de 10 000

unidades. Siguiendo el mismo análisis utilizado antes, es fácil ver que no hay
necesidad de producir nada porque la ganancia promedio asociada con un
inventario inicial de 10,000 es mayor que la que lograríamos si produjéramos
para aumentar el inventario a 12,000 unidades. Esto es cierto porque si no
 producimos, no pagamos ningún coste fijo; si producimos, debemos pagar un
costo fijo independiente de la cantidad producida.
Por lo tanto, si producimos, lo máximo que podemos obtener en promedio
es una ganancia de 375.000 dólares. Este es el mismo beneficio promedio
que tendremos si nuestro inventario inicial es de unas 8.500 unidades y
decidimos no producir nada. Por lo tanto, si nuestro inventario inicial está por
debajo de 8 500 unidades, producimos para elevar el nivel de inventario a 12
000 unidades. Por otro lado, si el inventario inicial es de al menos 8.500
unidades, no deberíamos producir nada.

El ejemplo anterior motiva una poderosa política de inventario utilizada en la práctica

para administrar el inventario: cada vez que se revisa el nivel de inventario, si está por
debajo de cierto valor, digamos, s, ordenamos (o producimos) aumentar el inventario al nivel
S. Tal La política se denomina política (s, S) o política mínima y máxima . Normalmente nos
referimos a s como el punto de reorden o el mínimo y a S como el nivel de pedido hasta el
máximo. Finalmente, observe que si no hay costo fijo, el inventario óptimo se caracteriza
por un solo número, el nivel de pedido hasta; Siempre pida lo suficiente para elevar el
inventario al nivel de inventario objetivo.

EJEMPLO 2-7
En el ejemplo de producción de trajes de baño, el punto de reorden es de
8500 unidades y el nivel de pedido hasta el momento es de 12 000 unidades.
La diferencia entre estos dos niveles está determinada por los costos fijos
asociados con los pedidos, la fabricación o el transporte.

2.2.5 Oportunidades de pedidos múltiples

Las situaciones que hemos considerado sobre todo se centran en una única oportunidad de
pedido o de producción. Este puede ser el caso de los artículos de moda donde la temporada
de ventas es corta y no hay una segunda oportunidad para reordenar los productos en
función de la demanda observada de los clientes. Sin embargo, en muchas situaciones
prácticas, quien toma las decisiones puede ordenar productos repetidamente en cualquier momento.
durante el año.

Considere, por ejemplo, un distribuidor que enfrenta una demanda aleatoria de un producto y
satisface esa demanda con un producto pedido a un fabricante. Por supuesto, el fabricante no
puede satisfacer instantáneamente los pedidos realizados por el distribuidor: hay un plazo de
entrega fijo cada vez que el distribuidor realiza un pedido. Dado que la demanda es aleatoria y el
fabricante tiene un plazo de entrega fijo, el distribuidor necesita mantener el inventario, incluso si
no se cobra ningún costo fijo de instalación por ordenar los productos.

Hay al menos tres razones por las que el distribuidor mantiene inventario:

1. Satisfacer la demanda que se produce durante el plazo de entrega. Dado que los pedidos

no se satisfacen de inmediato, debe haber inventario disponible para atender al cliente.

demanda que se realiza entre el momento en que el distribuidor

realiza un pedido y la hora en que llega el inventario solicitado.

2. Para protegerse contra la incertidumbre en la demanda.

3. Equilibrar los costos anuales de mantenimiento de inventario y los costos anuales fijos de

los pedidos. Hemos visto que los pedidos más frecuentes conducen a niveles más

bajos de inventario y, por lo tanto, a menores costos de mantenimiento de inventario, pero

también conducirá a mayores costos fijos anuales de orden.

Si bien estas cuestiones son intuitivamente claras, la política de inventario específica que debe
aplicar el distribuidor no es sencilla. Para gestionar el inventario de forma eficaz, el distribuidor
debe decidir cuándo y cuánto pedir.
Distinguimos entre dos tipos de políticas:

Política de revisión continua, en la que el inventario se revisa continuamente y se realiza

un pedido cuando el inventario alcanza un nivel particular o punto de reorden. Este tipo

de política es más apropiada cuando el inventario se puede revisar continuamente; por

ejemplo, cuando se utilizan sistemas de inventario computarizados.

Política de revisión periódica, en la que el nivel de inventario se revisa a intervalos

regulares y se pide una cantidad adecuada después de cada revisión. Este tipo de

política es más
 apropiado para sistemas en los que es imposible o inconveniente revisar frecuentemente

el inventario y realizar pedidos si es necesario.

2.2.6 Política de revisión continua

Primero consideramos un sistema en el que el inventario se revisa continuamente.

Un sistema de revisión de este tipo normalmente proporciona una estrategia de gestión de inventario
más receptiva que la asociada con un sistema de revisión periódica (¿por qué?).

Hacemos las siguientes suposiciones adicionales.

La demanda diaria es aleatoria y sigue una distribución normal. En otras palabras,

suponemos que el pronóstico probabilístico de la demanda diaria sigue la famosa curva

en forma de campana. Tenga en cuenta que podemos describir completamente la

demanda normal por su promedio y estándar.

desviación.

Cada vez que el distribuidor realiza un pedido al fabricante, paga un costo fijo, K, más

una cantidad proporcional a la cantidad pedida.

El costo de mantener el inventario se cobra por artículo por unidad de tiempo.

El nivel de inventario se revisa continuamente y, si se realiza un pedido, éste llega

después del plazo de entrega adecuado.

Si el pedido de un cliente llega cuando no hay inventario disponible para completar el

pedido (es decir, cuando el distribuidor está agotado), el pedido

está perdido.

El distribuidor especifica un nivel de servicio requerido. El nivel de servicio es la

probabilidad de no desabastecerse durante el tiempo de entrega. Por ejemplo, el

distribuidor podría querer asegurarse de que la proporción de plazos de entrega en los

que la demanda se satisface sin existencias sea del 95 por ciento. Por lo tanto, el nivel de

servicio requerido es del 95 por ciento en este

caso.
 Para caracterizar la política de inventarios que debe utilizar el distribuidor, se
necesita la siguiente información:

AVG = Demanda promedio diaria que enfrenta el distribuidor

STD = Desviación estándar de la demanda diaria que enfrenta el distribuidor

L = Plazo de reabastecimiento desde el proveedor al distribuidor en días

h = Costo de mantener una unidad del producto por un día en el distribuidor

α = nivel de servicio. Esto implica que la probabilidad de desabastecimiento es 1 - α

Además, necesitamos definir el concepto de posición de inventario. La posición del

inventario en cualquier momento es el inventario real en el almacén más los artículos pedidos
por el distribuidor que aún no han llegado menos los artículos pendientes de entrega.

Para describir la política que debe utilizar el distribuidor, recordamos la intuición

desarrollada cuando consideramos un modelo de inventario de un solo período con inventario
inicial. En ese modelo, cuando el inventario estaba por debajo de cierto nivel, pedíamos lo
suficiente para elevar el inventario a otro nivel superior. Para el modelo de revisión continua,
empleamos un enfoque similar, conocido como política (Q, R): cada vez que el nivel de
inventario cae a un nivel de reorden R, se realiza un pedido de Q unidades.

El nivel de reorden, R, consta de dos componentes. El primero es el inventario promedio

durante el tiempo de entrega, que es el producto de la demanda diaria promedio y el tiempo
de entrega. Esto garantiza que cuando el distribuidor realiza un pedido, el sistema tenga
suficiente inventario para cubrir la demanda esperada durante el tiempo de entrega. La
demanda promedio durante el tiempo de entrega es exactamente

L × PROMEDIO

El segundo componente representa el stock de seguridad, que es la cantidad de inventario

que el distribuidor necesita mantener en el almacén y en la tubería para protegerse contra
desviaciones de la demanda promedio durante el tiempo de entrega. Esta cantidad se calcula
de la siguiente manera:

donde z es una constante, denominada factor de seguridad. Esta constante es

asociado al nivel de servicio. Por lo tanto, el nivel de reorden es igual a

TABLA 2-2 NIVEL DE SERVICIO Y EL SERVICIO

FACTOR Z

El factor de seguridad z se elige de tablas estadísticas para garantizar que la probabilidad

de desabastecimiento durante el tiempo de entrega sea exactamente 1 - α. Esto implica que el
nivel de reorden debe satisfacer:

La Tabla 2-2 proporciona una lista de valores z para diferentes valores del nivel de servicio
α.

¿Qué pasa con la cantidad del pedido, Q? Aunque calcular el Q óptimo para este modelo
no es fácil, la cantidad de pedido EOQ que desarrollamos anteriormente es muy efectiva
para este modelo. Recuerde de este modelo que la cantidad del pedido, Q, se calcula de la
siguiente manera:

Si no hay variabilidad en la demanda del cliente, el distribuidor pediría Q artículos cuando el

inventario esté en el nivel L × AVG, ya que se necesitan L días para recibir el pedido. Sin
embargo, existe variabilidad en la demanda, por lo que el distribuidor realiza un pedido de Q
artículos siempre que la posición del inventario esté en el nivel de reorden, R.

La Figura 2-9 ilustra el nivel de inventario a lo largo del tiempo cuando se implementa
este tipo de política. ¿Cuál es el nivel promedio de inventario en esta política?
Observe que, entre dos pedidos sucesivos, el nivel mínimo de inventario se alcanza justo
antes de recibir un pedido, mientras que el nivel máximo de inventario se logra inmediatamente
después de recibir el pedido. El nivel esperado de inventario antes de recibir el pedido es el
stock de seguridad.

mientras que el nivel esperado de inventario inmediatamente después de recibir el pedido es

Por lo tanto, el nivel promedio de inventario es el promedio de estos dos valores, que es
igual a
FIGURA 2-9 Nivel de inventario en función del tiempo en una política (Q, R).

EJEMPLO 2-8
Considere un distribuidor de televisores que realiza pedidos a un fabricante y los

vende a minoristas. Supongamos que el distribuidor de televisores está intentando

establecer políticas de inventario en el almacén para uno de los modelos de
televisor. Supongamos que siempre que

El distribuidor hace un pedido de televisores, hay un costo fijo de pedido de

$4,500, que es independiente del tamaño del pedido. El costo de un televisor para
el distribuidor es de $250 y el costo anual de mantener el inventario es

aproximadamente el 18 por ciento del costo del producto. El tiempo de

reabastecimiento (es decir, el tiempo de entrega) es de aproximadamente dos
semanas.

La tabla 2-3 proporciona datos sobre la cantidad de televisores vendidos a

minoristas en cada uno de los últimos 12 meses. Dado que el

Al distribuidor le gustaría garantizar un nivel de servicio del 97 por ciento, ¿cuál

es el nivel de reorden y la cantidad del pedido que debe utilizar el distribuidor?

TABLA 2-3 DATOS HISTÓRICOS

 La tabla 2-3 implica que la demanda mensual promedio es 191,17
y la desviación estándar de la demanda mensual es 66,53.
Dado que el plazo de entrega es de dos semanas, transformamos el promedio y
la desviación estándar a los valores semanales de la siguiente manera:

mientras

Estos datos se proporcionan en la Tabla 2-4 . Esto nos permite calcular la demanda
promedio durante el tiempo de entrega y el stock de seguridad utilizando un factor de
seguridad z = 1,9 (o, más precisamente, 1,88) tomado de la Tabla 2-2 con base en un
nivel de servicio del 97 por ciento. El punto de reorden es simplemente la suma de la
demanda promedio durante el tiempo de entrega más el stock de seguridad. Todos
estos datos se presentan en la Tabla 2-4.

TABLA 2-4 ANÁLISIS DE INVENTARIO

Para determinar la cantidad del pedido, Q, observe que el costo de mantener el

inventario semanal por televisor es

o 87 centavos. Esto implica que la cantidad del pedido, Q, debe calcularse como

Es decir, el distribuidor debe realizar un pedido de 679 televisores siempre que el nivel
de inventario llegue a 176 unidades. Finalmente, el nivel promedio de inventario es igual
a 679/2 + 86,20 = 426

lo que significa que, en promedio, el distribuidor mantiene en el almacén unas 10 (=

426/44,58) semanas de suministro.

2.2.7 Plazos de entrega variables

En muchos casos, la suposición de que el plazo de entrega al

El almacén es fijo y conocido de antemano, no necesariamente se mantiene.
De hecho, en muchas situaciones prácticas, el tiempo de entrega al almacén puede ser aleatorio o
desconocido de antemano. En estos casos, normalmente asumimos que el tiempo de entrega se
distribuye normalmente con el tiempo de entrega promedio indicado por AVGL y la desviación estándar
indicada por STDL. En este caso, el punto de reorden, R, se calcula de la siguiente manera:

donde AVG × AVGL representa la demanda promedio durante el tiempo de entrega, mientras que

es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega. Por lo tanto, la cantidad de

existencias de seguridad que se debe mantener es igual a

Como antes, la cantidad del pedido Q satisface Q =

2.2.8 Política de revisión periódica

En muchas situaciones de la vida real, el nivel de inventario se revisa periódicamente a intervalos

regulares y se pide una cantidad adecuada después de cada revisión.
Si estos intervalos son relativamente cortos (por ejemplo, diarios), puede tener sentido utilizar una
versión modificada de la política (Q, R) presentada anteriormente.
Desafortunadamente, la política (Q, R) no se puede implementar directamente, ya que el nivel de
inventario puede caer por debajo del punto de reorden cuando el almacén realiza un pedido. Para
superar este problema, defina dos niveles de inventario s y S, y durante cada revisión de inventario, si
la posición del inventario cae por debajo de s, ordene lo suficiente para elevar la posición del inventario
a S. A esta política modificada (Q, R) la llamamos una (s , S) política. Aunque es difícil determinar los
valores óptimos para s y S, una aproximación muy eficaz es calcular los valores de Q y R como si se
tratara de un modelo de revisión continua, establecer s igual a R y S igual a R + Q.

Si hay un tiempo mayor entre revisiones sucesivas del inventario (semanal o mensual, por ejemplo),
puede tener sentido realizar el pedido siempre después de una revisión del nivel de inventario. Dado
que un pedido se realiza después de cada revisión de inventario, el costo fijo de realizar un pedido es
un costo hundido y, por lo tanto, puede ignorarse; presumiblemente, el costo fijo se utilizó para
determinar el intervalo de revisión. La cantidad pedida llega después del plazo correspondiente.
tiempo de espera.

¿Qué política de inventario debería utilizar el almacén en este caso? Dado que el costo
fijo no juega un papel en este entorno, la política de inventario se caracteriza por un único
parámetro, el nivel de existencias base. Es decir, el almacén determina un nivel de inventario
objetivo, el nivel de stock base, y en cada período de revisión, se revisa la posición del
inventario y las órdenes de almacén son suficientes para elevar la posición del inventario al
nivel de stock base.
¿Qué es un nivel de stock base efectivo? Para este propósito, sea r la duración del
período de revisión; suponemos que los pedidos se realizan cada r períodos de tiempo.
Como antes, L es el tiempo de entrega, AVG es la demanda diaria promedio que enfrenta
el almacén y STD es la desviación estándar de esta demanda diaria.

Observe que en el momento en que el almacén realiza un pedido, este orden eleva la
posición del inventario al nivel de existencias base. Este nivel de posición de inventario
debería ser suficiente para proteger el almacén contra la escasez hasta que llegue el
próximo pedido. Dado que el siguiente pedido llega después de un período de r + L días, el
pedido actual debería ser suficiente para cubrir la demanda durante un período de r + L días.

FIGURA 2-10 Nivel de inventario en función del tiempo en un

política de revisión periódica.

Por lo tanto, el nivel de existencias base debe incluir dos componentes: demanda
promedio durante un intervalo de r + L días, que es igual a

y el stock de seguridad, que es la cantidad de inventario que el almacén necesita mantener

para protegerse contra desviaciones de la demanda promedio durante un período de r + L
días. Esta cantidad se calcula de la siguiente manera:
donde z es el factor de seguridad.

La Figura 2-10 ilustra el nivel de inventario a lo largo del tiempo cuando se implementa este
tipo de política. ¿Cuál es el nivel promedio de inventario en este caso?
Como antes, el nivel máximo de inventario se alcanza inmediatamente después de recibir un
pedido, mientras que el nivel mínimo de inventario se logra justo antes de recibir un pedido. Es
fácil ver que el nivel esperado de inventario después de recibir un pedido es igual a

mientras que el nivel esperado de inventario antes de que llegue un pedido es solo el stock de
seguridad,

Por lo tanto, el nivel promedio de inventario es el promedio de estos dos valores, que es igual a

EJEMPLO 2-9
Seguimos con el ejemplo anterior y suponemos que el distribuidor realiza un
pedido de televisores cada tres semanas.
Dado que el plazo de entrega es de dos semanas, el nivel de existencias base
debe cubrir un período de cinco semanas. Por lo tanto, la demanda promedio
durante ese período es

y el stock de seguridad, para un nivel de servicio del 97 por ciento, es

Por lo tanto, el nivel de existencias base debería ser 223 + 136 = 359. Es decir,
cuando el distribuidor realiza un pedido cada tres semanas, debería aumentar la
posición del inventario a 359 televisores. El nivel promedio de inventario en este
caso es igual

lo que implica que, en promedio, el distribuidor mantiene cinco (= 203,17/44,58)

semanas de suministro.
2.2.9 Optimización del nivel de servicio

Hasta ahora hemos asumido que el objetivo de esta optimización de inventario es determinar la
política de inventario óptima dado un objetivo de nivel de servicio específico. La cuestión, por
supuesto, es cómo debe decidir la instalación el nivel de servicio adecuado. A veces esto lo
determina el cliente intermedio. En otras palabras, el minorista puede exigir que la instalación, por
ejemplo, el proveedor, mantenga un nivel específico de servicio y el proveedor utilizará ese
objetivo para gestionar su propio inventario.

En otros casos, la instalación tiene la flexibilidad de elegir el nivel de servicio adecuado. Las
compensaciones, presentadas en la Figura 2-11, son claras: en igualdad de condiciones, cuanto
mayor sea el nivel de servicio, mayor será el nivel de inventario. De manera similar, para el mismo
nivel de inventario, cuanto mayor sea el tiempo de entrega hasta la instalación, menor será el
nivel de servicio proporcionado por la instalación. Finalmente, el impacto marginal sobre el nivel
de servicio disminuye con el nivel de inventario. Es decir, cuanto menor sea el nivel de inventario,
mayor será el impacto de una unidad de inventario en el nivel de servicio y, por tanto, en la utilidad
esperada.

Por lo tanto, una posible estrategia, utilizada en el comercio minorista, para determinar el
nivel de servicio para cada SKU es centrarse en maximizar las ganancias esperadas en todos o
algunos de sus productos. Es decir, dado un nivel de servicio objetivo para todos los productos,
determinamos el nivel de servicio para cada SKU para maximizar las ganancias esperadas. En
igualdad de condiciones, el nivel de servicio será mayor para los productos con

Alto margen de beneficio.

Alto volumen.

Baja variabilidad.
Plazo de ejecución corto.

FIGURA 2-11 Nivel de servicio versus nivel de inventario como función

del tiempo de entrega.
FIGURA2-12 Optimización del nivel de servicio por SKU.
El impacto de la optimización de las ganancias en el nivel de servicio se ilustra muy bien en
la Figura 2-12. El eje vertical representa las ventas anuales mientras que el eje horizontal
representa la variabilidad de la demanda. Cada círculo está asociado a un producto y el
tamaño del círculo es proporcional al margen de beneficio. El nivel de inventario objetivo es
del 95 por ciento en todos los productos. Como puede ver, el nivel de servicio es superior al
99 por ciento (círculos de color marrón) para muchos productos con alto margen de beneficio,
alto volumen y baja variabilidad. Por otro lado, el nivel de servicio es inferior al 95 por ciento
para productos con bajo margen de beneficio, bajo volumen y alta variabilidad.

2.3 Agrupación de riesgos

Una de las herramientas más poderosas utilizadas para abordar la variabilidad en la cadena
de suministro es el concepto de mancomunación de riesgos. La mancomunación de riesgos
sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la demanda entre
ubicaciones. Esto es cierto ya que, a medida que agregamos la demanda en diferentes
ubicaciones, es más probable que la alta demanda de un cliente se vea compensada por la
baja demanda de otro. Esta reducción de la variabilidad permite una disminución del stock
de seguridad y por tanto reduce el inventario medio.

Para comprender la mancomunación de riesgos, es fundamental comprender los

conceptos de desviación estándar y coeficiente de variación de la demanda. Estándar
la desviación es una medida de cuánto tiende a variar la demanda alrededor del promedio,
y el coeficiente de variación es la relación entre la desviación estándar y la demanda
promedio:

En este punto es importante comprender la diferencia entre la desviación estándar y el

coeficiente de variación, los cuales proporcionan una medida de la variabilidad de la
demanda de los clientes. De hecho, mientras que la desviación estándar mide la variabilidad
absoluta de las demandas de los clientes, el coeficiente de variación mide la variabilidad
relativa a la demanda promedio.
Con estos antecedentes, para ver el poder de la mancomunación de riesgos, considere
el siguiente caso:
 Distribución de riesgos

ACME, una empresa que produce y distribuye equipos electrónicos en el noreste de

Estados Unidos, enfrenta un problema de distribución. El sistema de distribución
actual divide el Noreste en dos mercados, cada uno de los cuales tiene un único
almacén. Un almacén está ubicado en Paramus, Nueva Jersey, y el segundo en
Newton, Massachusetts. Los clientes, normalmente minoristas, reciben los artículos
directamente de los almacenes; En el sistema de distribución actual, cada cliente
está asignado a un mercado único y recibe las entregas del almacén correspondiente.

Los almacenes reciben artículos de una instalación de fabricación en Chicago. El

plazo de entrega a cada uno de los almacenes es de aproximadamente una semana
y las instalaciones de fabricación tienen suficiente capacidad de producción para
satisfacer cualquier pedido de almacén. La estrategia de distribución actual
proporciona un nivel de servicio del 97 por ciento; es decir, la política de inventario
empleada por cada almacén está diseñada de modo que la probabilidad de un
desabastecimiento sea del 3 por ciento. Por supuesto, los pedidos no ejecutados se
pierden para la competencia y, por lo tanto, no pueden satisfacerse con entregas
futuras.

Desde que se diseñó el sistema de distribución original hace más de siete años,
el nuevo director ejecutivo de la empresa decidió revisar el sistema actual de logística
y distribución. ACME maneja alrededor de 1.500 productos diferentes en su cadena
de suministro y atiende a unas 10.000 cuentas en el noreste. ACME está considerando
la siguiente estrategia alternativa: reemplazar los dos almacenes con un único
almacén ubicado entre Paramus y Newton que atenderá todos los pedidos de los
clientes. Nos referiremos a este sistema propuesto como sistema de distribución
centralizada. El director general insiste en que se mantenga el mismo nivel de
servicio, el 97 por ciento, independientemente de la estrategia logística empleada.

TABLA 2-5 DATOS HISTÓRICOS DEL PRODUCTO A

 Obviamente, el sistema de distribución actual con dos almacenes tiene una
ventaja importante sobre el sistema de almacén único porque cada almacén está
cerca de un subconjunto particular de clientes, lo que disminuye el tiempo de entrega.
Sin embargo, el cambio propuesto también tiene una ventaja importante; le permite a
ACME lograr el mismo nivel de servicio del 97 por ciento con un inventario mucho
menor o un nivel de servicio más alto con la misma cantidad de inventario total.

Intuitivamente esto se explica de la siguiente manera. Con una demanda aleatoria,

es muy probable que una demanda superior a la media en un minorista se vea
compensada por una demanda inferior a la media en otro. A medida que aumenta el
número de minoristas atendidos por un almacén, esta probabilidad también aumenta.
De hecho, este es precisamente el tercer principio de todos los pronósticos descritos
al comienzo de la Sección 2.2.2: los pronósticos agregados son más precisos.

¿Cuánto puede reducir ACME el inventario si la empresa decide cambiar al

sistema centralizado pero mantiene el mismo nivel de servicio del 97 por ciento?

Para responder a esa pregunta, necesitamos realizar un análisis más riguroso de

la política de inventario que ACME debería utilizar tanto en el sistema actual como
en el sistema centralizado. Explicaremos este análisis para dos productos específicos,
Producto A y Producto B, aunque el análisis debe realizarse para todos los productos.

Para ambos productos, un pedido de fábrica cuesta $60 por pedido y los costos
de mantener el inventario son $0,27 por unidad por semana. En el sistema de
distribución actual, el costo de transportar un producto desde un almacén hasta un
cliente es, en promedio, $1,05 por producto. Se estima que en el sistema de
distribución centralizada, el costo de transporte desde el almacén central será, en
promedio, $1,10 por producto. Para este análisis, asumimos que el tiempo de entrega
no es significativamente diferente en los dos sistemas.

Las Tablas 2-5 y 2-6 proporcionan datos históricos para los Productos A y B,
respectivamente. Las tablas incluyen información de la demanda semanal de cada
producto durante las últimas ocho semanas en cada área de mercado. Observe que
el Producto B es un producto de lento movimiento: la demanda del Producto B
es bastante pequeña en relación con la demanda del Producto A.

TABLA 2-6 DATOS HISTÓRICOS DEL PRODUCTOB

La Tabla 2-7 proporciona un resumen de la demanda semanal promedio y la

desviación estándar de la demanda semanal para cada producto. También presenta el
coeficiente de variación de la demanda que enfrenta cada almacén.

Recuerde que la desviación estándar mide la variabilidad absoluta de las demandas

de los clientes, mientras que el coeficiente de variación mide la variabilidad relativa a la

demanda promedio. Por ejemplo, en el caso de los dos productos analizados aquí,
observamos que el Producto A tiene una desviación estándar mucho mayor mientras
que el Producto B tiene un coeficiente de variación significativamente mayor. Esta
distinción entre los dos productos juega un papel importante en el análisis final.

Finalmente, observe que, para cada producto, la demanda promedio que enfrenta el
almacén en el sistema de distribución centralizado es la suma de la demanda promedio
que enfrenta cada uno de los almacenes existentes.
Sin embargo, la variabilidad que enfrenta el almacén central, medida por la desviación
estándar o el coeficiente de variación, es mucho menor que las variabilidades combinadas
que enfrentan los dos almacenes existentes. Esto tiene un impacto importante en los
niveles de inventario en los sistemas actuales y propuestos. Estos niveles, calculados
como hemos descrito en secciones anteriores, se muestran en la Tabla 2-8.

Observe que el inventario promedio del Producto A en el

almacén en Paramus, Nueva Jersey, se trata de

Stock de seguridad + Q/2 = 88

De manera similar, el inventario promedio en el almacén de Newton, Massachusetts,

para el mismo producto es de aproximadamente 91 unidades, mientras que el inventario
promedio en el almacén centralizado es de aproximadamente 132 unidades. Por lo
tanto, el inventario promedio para el Producto A se reduce en aproximadamente un 36
por ciento cuando ACME cambia del sistema actual al nuevo sistema centralizado: una
reducción significativa en el inventario promedio.
 El inventario promedio del Producto B es 15 en el almacén de Paramus, 14 en el
almacén de Newton y 20 en el almacén centralizado. En este caso, ACME logrará una
reducción de alrededor del 43 por ciento en el nivel promedio de inventario.

Este caso ilustra dramáticamente el concepto de mancomunación de riesgos. Como se

mencionó anteriormente, la agregación de la demanda derivada de la combinación de

riesgos conduce a una reducción de la variabilidad de la demanda y, por lo tanto, a una
disminución del stock de seguridad y del inventario promedio. Por ejemplo, en el sistema
de distribución centralizado descrito anteriormente, el almacén atiende a todos los
clientes, lo que conduce a una reducción de la variabilidad medida ya sea por la
desviación estándar o por el coeficiente de variación.

TABLA 2-7 RESUMEN DE DATOS HISTÓRICOS

TABLA 2-8 NIVELES DE INVENTARIO

Resumimos los tres puntos críticos que hemos planteado sobre la mancomunación
de riesgos:

1. Centralizar el inventario reduce tanto el stock de seguridad como el inventario

promedio en el sistema. Intuitivamente esto se explica de la siguiente manera.

En un sistema de distribución centralizado, siempre que la demanda de un

área del mercado es mayor que el promedio mientras que la demanda en

otra área del mercado es menor que el promedio.

 promedio, artículos en el almacén que originalmente estaban

Los recursos asignados a un mercado pueden reasignarse al otro.

El proceso de reasignación de inventario no es posible en un

sistema de distribución descentralizado donde diferentes

Los almacenes sirven a diferentes mercados.

2. Cuanto mayor sea el coeficiente de variación, mayor será el beneficio obtenido

de los sistemas centralizados; eso es el

mayor será el beneficio de la mancomunación de riesgos. Esto se explica a

continuación. El inventario promedio incluye dos componentes: uno

proporcional a la demanda semanal promedio (Q) y el otro proporcional a la

desviación estándar de la demanda semanal.

(stock de seguridad). Dado que la reducción del inventario promedio se logra

principalmente mediante una reducción del inventario de seguridad, cuanto

mayor sea el coeficiente de variación, mayor será el impacto del inventario de

seguridad en la reducción del inventario.

3. Los beneficios de la mancomunación de riesgos dependen del comportamiento de

demanda de un mercado en relación con la demanda de otro.

Decimos que la demanda de dos mercados está correlacionada positivamente

si es muy probable que siempre que la demanda de

un mercado es mayor que el promedio, la demanda del otro mercado también

es mayor que el promedio. De manera similar, cuando la demanda de un

mercado es menor que el promedio, también lo es la demanda del otro.

Intuitivamente, el beneficio de la mancomunación de riesgos disminuye a

medida que la correlación entre la demanda de los dos mercados se vuelve

más positiva.

En el Capítulo 6, proporcionamos diferentes ejemplos de agrupación de riesgos. En

ese capítulo, la mancomunación de riesgos se aplica agregando la demanda entre
productos o en el tiempo, en lugar de entre clientes como lo hacemos aquí.

2.4 CENTRALIZADO VERSUS DESCENTRALIZADO

SISTEMAS

El análisis de la sección anterior plantea una cuestión práctica importante: ¿Cuáles son las
compensaciones que debemos considerar al comparar los sistemas de distribución centralizados
con los sistemas de distribución descentralizados?

Stock de seguridad. Claramente, el stock de seguridad disminuye a medida que una

empresa pasa de un sistema descentralizado a uno centralizado. La magnitud de la
disminución depende de una serie de parámetros, incluido el coeficiente de variación y la
correlación entre la demanda de los diferentes mercados.

Nivel de servicio. Cuando los sistemas centralizado y descentralizado tienen el mismo

stock de seguridad total, el nivel de servicio proporcionado por el sistema centralizado es
mayor. Como antes, la magnitud del aumento en el nivel de servicio depende del
coeficiente de variación y de la correlación entre la demanda de los diferentes mercados.

Gastos generales. Normalmente, estos costos son mucho mayores en un sistema

descentralizado porque hay menos economías de escala.
Plazo de entrega del cliente. Dado que los almacenes están mucho más cerca del

Para los clientes en un sistema descentralizado, el tiempo de respuesta es mucho más

corto (ver Capítulo 3).

Costos de transporte. El impacto en los costos de transporte depende de las características

específicas de la situación. Por un lado, a medida que aumentamos el número de
almacenes, los costos de transporte de salida (los costos incurridos para entregar los
artículos desde los almacenes a los clientes) disminuyen porque los almacenes están
mucho más cerca de las áreas de mercado. Por otro lado, aumentan los costos de

transporte entrante (los costos de envío de los productos desde las instalaciones de
suministro y fabricación hasta los almacenes). Por lo tanto, el impacto neto en el costo
total del transporte no está inmediatamente claro.

2.5 GESTIÓN DEL INVENTARIO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La mayoría de los modelos y ejemplos de inventario considerados hasta ahora suponen que una
única instalación (por ejemplo, un almacén o un establecimiento minorista) gestiona su inventario.
para minimizar al máximo sus propios costes.

En esta sección, primero consideramos una cadena de suministro en serie con múltiples
instalaciones que pertenece a una sola empresa. Una cadena de suministro en serie es
aquella en la que existen una serie de etapas, cada una de las cuales abastece una única
etapa posterior, hasta la etapa final, que satisface la demanda del cliente final; por ejemplo, un
solo fabricante que abastece a un solo mayorista que a su vez satisface los pedidos de
un solo distribuidor. Finalmente, el distribuidor abastece a un único minorista que satisface
la demanda de los clientes.

Si esta cadena de suministro en serie es propiedad de una sola empresa, el objetivo de

esa empresa será gestionar el inventario para reducir los costos de todo el sistema; por lo
tanto, es importante que la empresa considere la interacción de las diversas instalaciones y
el impacto que esta interacción tiene en la política de inventario que debe emplear cada
instalación.
Asumimos que

1. Las decisiones sobre inventario las toma una única persona cuyo objetivo es

minimizar el costo de todo el sistema.

2. Quien toma las decisiones tiene acceso a la información del inventario en cada
de los minoristas y en el almacén.

En este caso, un enfoque basado en el concepto de política de inventario escalonado

es una forma eficaz de gestionar el sistema (tenga en cuenta que es muy difícil encontrar
una política óptima para este problema, pero la política que describimos es muy eficaz).

Para comprender esta política, es necesario introducir el concepto de inventario

escalonado. En un sistema de distribución, cada etapa o nivel (es decir, el almacén o los
minoristas) a menudo se denomina escalón. Por lo tanto, el inventario escalonado en
cualquier etapa o nivel del sistema es igual al inventario disponible en el escalón, más todo
el inventario aguas abajo (aguas abajo significa más cerca del cliente).

Por ejemplo, mire la Figura 2-13; El inventario escalonado en el distribuidor es igual al

inventario en el distribuidor, más el inventario en tránsito hacia y en stock en el minorista.
De manera similar, la posición del inventario escalonado en el distribuidor es el inventario
escalonado en el almacén del distribuidor, más aquellos artículos pedidos por el distribuidor
que aún no han llegado menos todos los artículos que están pendientes de entrega (consulte
la Figura 2-13).
 FIGURA2-13 Una cadena de suministro en serie.

Esto sugiere el siguiente enfoque eficaz para gestionar este sistema en serie. Primero,
el inventario del minorista se gestiona utilizando la política (Q, R) descrita en la Sección
2.2.6. El nivel de reorden y la cantidad del pedido en el minorista se calculan utilizando las
fórmulas que se analizan en esa sección:

En este caso, el tiempo de entrega L es el tiempo desde que el minorista realiza un

pedido hasta el momento en que se recibe, suponiendo que el almacén tiene suficientes
existencias. Siempre que la posición del inventario en un minorista cae por debajo del punto
de reorden R, se piden Q unidades. De manera similar, se calculan para el distribuidor un
punto de reorden R y una cantidad de pedido Q. En este caso, sin embargo, la política del
almacén controla su posición de inventario escalonada;
Siempre que la posición del inventario escalonado del almacén está por debajo de R, se
realiza un pedido de Q unidades.
¿Cómo debería el punto de reorden asociado con el escalón del distribuidor?
¿Se calcula la posición del inventario? En este caso, el punto de reorden es

dónde

l mi = plazo de entrega escalonado, definido como el plazo de entrega

entre el minorista y el distribuidor más el plazo de entrega entre el distribuidor
y su proveedor, el mayorista

AVG = demanda promedio en el minorista

STD = desviación estándar de la demanda en el minorista

A continuación, se utiliza un enfoque similar para gestionar el inventario en el

mayorista y en el fabricante, donde el tiempo de entrega se modifica
adecuadamente y se utiliza el inventario escalonado apropiado.

EJEMPLO 2-10
Considere la cadena de suministro de cuatro etapas descrita anteriormente.
Suponga que la demanda semanal promedio que enfrenta el minorista es 45,
con una desviación estándar de 32. Suponga también que en cada etapa, la
administración intenta mantener un nivel de servicio del 97 por ciento (z =
1,88); que el plazo entre cada una de las etapas, y entre el fabricante y su
proveedor, es de una semana; y que los costos fijos de ordenar y mantener
en cada una de las etapas se dan de acuerdo con la Tabla 2-9, donde también
determinamos las cantidades de los pedidos. ,

TABLA 2-9 PARÁMETROS DE COSTOS Y CANTIDADES DE PEDIDO

 A continuación, utilizando los diferentes inventarios escalonados en cada uno de los
etapas, los puntos de reorden se calculan de la siguiente manera:

Para el minorista:

Para el distribuidor:

Para el mayorista:

Para el fabricante:

En cada escalón, cuando la posición del inventario del escalón cae por debajo del
punto de reorden para ese escalón, se ordena la Q apropiada.

¿Qué pasa si hay más de una instalación en una etapa particular de la cadena de suministro? Por
ejemplo, ¿qué pasa con una cadena de suministro de dos etapas en la que un almacén abastece a un
conjunto de minoristas? En este caso se puede utilizar exactamente el mismo enfoque, excepto que
ahora el inventario escalonado en el almacén es el inventario en el almacén, más todo el inventario en
tránsito hacia y en stock en cada uno de los minoristas. De manera similar, la posición del inventario
escalonado en el almacén es el inventario escalonado en el almacén, más aquellos artículos pedidos por
el almacén que aún no han llegado menos todos los artículos que están pendientes de entrega (consulte
la Figura 2-14).

Para administrar el inventario en este sistema, el punto de reorden, R, y la cantidad de pedido, Q, se

calculan para cada minorista como antes, y siempre que la posición del inventario en un minorista cae
por debajo del punto de reorden R, se realiza un pedido de Q unidades.

¿Cómo debería asociarse el punto de reorden con el escalón del almacén?

¿Se calcula la posición del inventario? En este caso, el punto de reorden es

dónde
 l mi
= tiempo de entrega escalonado, definido como el tiempo de entrega
entre los minoristas y el almacén más el tiempo de entrega entre el almacén y
su proveedor

FIGURA 2-14 El inventario escalonado del almacén.

AVG = demanda promedio de todos los minoristas (es decir, el promedio de los
la demanda agregada)

STD = desviación estándar de la demanda (agregada) de todos los minoristas.

EJEMPLO 2-11
Considere el distribuidor de televisión del ejemplo 2-8. En ese ejemplo,
determinamos la política de inventario para el almacén. Supongamos ahora
que el almacén abastece a un grupo de minoristas. Los datos de demanda
histórica proporcionados en la Tabla 2-3 son los datos de demanda agregada
de los minoristas. Finalmente, el plazo de dos semanas es el plazo de entrega
escalonado: el tiempo que tarda en llegar.

toma un pedido realizado por el almacén para llegar a un cliente.

Por lo tanto, el distribuidor necesita asegurarse de que un total de 176 unidades de inventario,

o aproximadamente el suministro de cuatro semanas, esté en algún lugar dentro del plazo.
 sistema, ya sea en la tubería hacia el almacén, en el almacén, en tránsito hacia
los minoristas o en los minoristas.
¿Qué pasa con los minoristas? En este caso, necesitamos realizar
exactamente los mismos cálculos, pero esta vez utilizando el tiempo de entrega
asociado desde el almacén hasta el minorista.

Supongamos, por ejemplo, que los artículos tardan una semana en llegar
desde el almacén al minorista. Utilizando el mismo método anterior para lograr
un nivel de servicio del 97 por ciento, encontramos que el nivel de reorden, R,
para el minorista es 20. Por lo tanto, se realiza un pedido siempre que la posición
de inventario del minorista sea 20.
Obviamente, si otros minoristas enfrentan diferentes demandas o plazos de
entrega, tendrán diferentes niveles de reorden.

Esta técnica se puede extender a cadenas de suministro más complejas (cadenas de

suministro con niveles adicionales) siempre que las cadenas de suministro estén bajo control
centralizado y que la información de inventario de cada uno de los escalones esté disponible para
quien toma las decisiones.

2.6 CUESTIONES PRÁCTICAS

encuesta reciente, 1 A los gerentes de materiales e inventario se les pidió En una

identificar estrategias efectivas de reducción de inventario. Las siete estrategias principales en
esta encuesta son

1. Realizar revisión periódica del inventario. En esta estrategia, consulte la Sección 2.2.8,

el inventario se revisa en un intervalo de tiempo fijo y cada vez que se revisa, se toma

una decisión sobre el tamaño del pedido.

La política de revisión periódica de inventarios permite identificar productos obsoletos

y de lento movimiento y permite a la gerencia reducir continuamente los niveles de

inventario.

2. Proporcionar una gestión estricta de las tasas de uso, los plazos de entrega y el stock

de seguridad. Esto permite a la empresa asegurarse de que el inventario se mantenga

en el nivel adecuado. Un proceso de control de inventario de este tipo

 permite a la empresa identificar, por ejemplo, situaciones en las que las tasas de uso

disminuyen durante unos meses. Si no se toman las medidas adecuadas, esta

disminución en las tasas de uso implica un aumento en

niveles de inventario durante el mismo periodo de tiempo.

3. Reducir los niveles de stock de seguridad. Esto tal vez pueda lograrse

centrándose en la reducción del tiempo de entrega.

4. Introducir o mejorar la práctica del conteo cíclico. Este proceso

reemplaza el recuento de inventario físico anual por un sistema en el que parte del

inventario se cuenta todos los días y cada artículo se cuenta varias veces al año.

5. Siga el enfoque ABC. En esta estrategia, los elementos se clasifican en

tres categorías. Los artículos de clase A incluyen todos los productos de altos ingresos,

que normalmente representan alrededor del 80 por ciento de las ventas anuales ($) y

representan alrededor del 20 por ciento de los SKU del inventario. Los artículos de

clase B incluyen productos que representan alrededor del 15 por ciento del producto anual.

ventas, mientras que los productos de Clase C representan artículos de bajos ingresos,

productos cuyo valor no supera el 5 por ciento de las ventas. Debido a que los artículos

de Clase A representan la mayor parte del negocio, se recomienda una política de

revisión periódica de alta frecuencia (por ejemplo, una revisión semanal).

apropiado en este caso. De manera similar, se aplica una política de revisión periódica

para controlar los productos Clase B, aunque la frecuencia de revisión no es tan alta

como la de los productos Clase A. Finalmente, dependiendo del valor del producto, la

empresa no mantiene un inventario de productos costosos de Clase C o mantiene un

inventario alto de productos de Clase C económicos.

6. Transferir más inventario o propiedad del inventario a los proveedores.

7. Siga enfoques cuantitativos. Estos enfoques son similares

a los descritos en este capítulo que se centran en el equilibrio adecuado entre mantener

el inventario y los costos de realizar pedidos.

Observe que el enfoque de la encuesta no fue reducir costos sino

reduciendo los niveles de inventario. De hecho, en los últimos años hemos visto un esfuerzo
significativo por parte de la industria para aumentar el índice de rotación de inventario, definido
de la siguiente manera:

Esta definición implica que un aumento en la rotación del inventario conduce a una disminución
en los niveles promedio de inventario. Por ejemplo, la potencia minorista Wal-Mart tiene el índice
de rotación de inventario más alto de todos los minoristas de descuento. Esto sugiere que Wal-
Mart tiene un mayor nivel de liquidez, un menor riesgo de obsolescencia y una menor inversión
en inventario. Por supuesto, un nivel bajo de inventario en sí mismo no siempre es apropiado
ya que aumenta el riesgo de pérdida de ventas.

Por tanto, la pregunta es: ¿cuáles son las rotaciones de inventario apropiadas que la
empresa debería utilizar en la práctica? Una encuesta reciente sobre las prácticas industriales
sugiere que la respuesta cambia de año en año y depende, en

2 en particular, sobre la industria específica. De hecho, la encuesta informa un

aumento significativo en los índices de rotación de inventario en 2001: alrededor del 52,9 por
ciento de los fabricantes que participaron en la encuesta aumentaron su rotación. El cuadro
2-10 proporciona algunos ejemplos de rotación de inventarios en diferentes empresas
manufactureras, por industria, en 2001.

2.7 PRONÓSTICO

A lo largo de este capítulo, hemos relatado los problemas con la previsión. Después de todo,
las tres reglas del pronóstico son

TABLA 2-10 RELACIÓN DE ROTACIÓN DE INVENTARIO PARA DIFERENTES

FABRICANTES

1. El pronóstico siempre es incorrecto.

 2. Cuanto más largo sea el horizonte de previsión, peor será la previsión.
3. Los pronósticos agregados son más precisos.

Sin embargo, la previsión es una herramienta fundamental en la caja de herramientas de gestión.

Hemos visto que al administrar correctamente el inventario, los gerentes pueden hacer el mejor
uso posible de los pronósticos, a pesar de las dificultades inherentes al pronóstico. Además, los
pronósticos no sirven sólo para la toma de decisiones sobre inventarios; Las decisiones sobre si
ingresar a un mercado en particular, sobre si expandir la capacidad de producción o sobre si
implementar un plan promocional determinado pueden beneficiarse de una previsión efectiva. En
esta sección, exploramos una variedad de técnicas que se pueden utilizar, por separado o en
combinación, para crear pronósticos. Por supuesto, sería posible escribir un libro completo sobre
pronósticos (y existen muchos libros de este tipo); Nuestro objetivo aquí es presentar los
diferentes enfoques de pronóstico y sugerir cuándo cada uno de estos enfoques es apropiado.

Aunque existen muchas herramientas y métodos de pronóstico diferentes, se pueden dividir

en cuatro categorías generales (ver [83]):

Los métodos de juicio implican la recopilación de opiniones de expertos.

Los métodos de investigación de mercado implican estudios cualitativos de

comportamiento del consumidor.

Los métodos de series de tiempo son métodos matemáticos en los que

El desempeño futuro se extrapola del desempeño pasado.

Los métodos causales son métodos matemáticos en los que se utilizan pronósticos.

se generan en base a una variedad de variables del sistema.

A continuación, analizamos estos métodos con más detalle.

2.7.1 Métodos de juicio

Los métodos de juicio se esfuerzan por reunir las opiniones de una variedad de expertos de
manera sistemática. Por ejemplo, los vendedores (o distribuidores) suelen tener un buen
conocimiento de las ventas esperadas, ya que están cerca del mercado.
Se puede armar un compuesto de fuerza de ventas que combine las estimaciones de ventas de
cada vendedor de una manera lógica.
 Se pueden reunir paneles de expertos para llegar a un consenso.
Este enfoque supone que al comunicar y compartir información abiertamente se puede acordar
un pronóstico superior. Estos expertos pueden ser expertos externos o expertos internos, de
una variedad de áreas funcionales dentro de una empresa.

El método Delphi es una técnica estructurada para llegar a un consenso con un panel de
expertos sin reunirlos en un solo lugar.
De hecho, la técnica está diseñada para eliminar el peligro de que uno o unos pocos individuos
de fuerte voluntad dominen el proceso de toma de decisiones. En el método Delphi, se
encuesta a cada miembro del grupo de expertos para conocer su opinión, normalmente por
escrito. Las opiniones se recopilan y resumen, y cada individuo tiene la oportunidad de cambiar
su opinión después de ver el resumen. Este proceso se repite hasta lograr un consenso.

Recordemos, por ejemplo, el caso de producción de trajes de baño presentado a lo largo

de este capítulo. En ese caso, un fabricante de trajes de baño utilizó un pronóstico probabilístico
para tomar decisiones de producción e inventario. Este pronóstico constaba de varios
escenarios, cada uno con una probabilidad de ocurrencia asignada. Con toda probabilidad, el
departamento de marketing utilizó uno o más de los métodos de juicio enumerados
anteriormente para desarrollar este pronóstico probabilístico.

2.7.2 Métodos de investigación de mercado

Las pruebas de mercado y los estudios de mercado pueden ser herramientas valiosas para
desarrollar pronósticos, particularmente de productos recientemente introducidos. En las
pruebas de mercado, se reúnen grupos focales de clientes potenciales y se prueba su
respuesta a los productos, y esta respuesta se extrapola a todo el mercado para estimar la
demanda de productos. Los estudios de mercado implican la recopilación de estos datos de
una variedad de clientes potenciales, generalmente a través de entrevistas, encuestas
telefónicas y encuestas escritas.

2.7.3 Métodos de series de tiempo

Los métodos de series de tiempo utilizan una variedad de datos pasados (es decir, valores
pasados del valor que se predice) para estimar datos futuros. Hay una variedad de técnicas
que se utilizan comúnmente, cada una de las cuales tiene diferentes ventajas y desventajas.
Exploramos la relación entre el tiempo-
métodos de pronóstico en serie y el efecto látigo en el Capítulo 5.

A continuación, analizamos algunos métodos comunes de series de tiempo (consulte [148] para
más detalles):

Media móvil. Cada pronóstico es el promedio de algún número de puntos de demanda

anteriores. La clave aquí es seleccionar el número de puntos en la media móvil para
minimizar el efecto de las irregularidades en los datos. Véase el Capítulo 5 para conocer el
impacto del pronóstico de promedio móvil sobre el efecto látigo.

Suavizado exponencial. Cada pronóstico es un promedio ponderado del pronóstico anterior

y el último punto de demanda. Por lo tanto, este método es similar al promedio móvil,
excepto que es un promedio ponderado de todos los puntos de datos pasados, y los puntos
más recientes reciben más peso.

Métodos para datos con tendencias. Los dos enfoques anteriores suponen que no hay
tendencia en los datos. Si hay una tendencia, métodos como el análisis de regresión y el
método de Holt son más útiles, ya que tienen en cuenta específicamente las tendencias de
los datos.
El análisis de regresión ajusta una línea recta a los puntos de datos, mientras que el método
de Holt combina el concepto de suavizado exponencial con la capacidad de seguir una
tendencia lineal en los datos.

Métodos para datos estacionales. Una variedad de técnicas explican los cambios
estacionales en la demanda. Por ejemplo, los métodos de descomposición estacional
eliminan los patrones estacionales de los datos y luego aplican los enfoques enumerados
anteriormente en estos datos editados. De manera similar, el método de Winter es una
versión del suavizamiento exponencial que tiene en cuenta las tendencias y la estacionalidad.

Métodos más complejos. Se han propuesto una variedad de métodos más complejos. Sin
embargo, estos métodos más complejos normalmente no se utilizan en la práctica y, de
hecho, existe cierta evidencia de que los métodos complejos no superan a los métodos más
simples [148].

2.7.4 Métodos causales

Recuerde que en los métodos de series de tiempo descritos anteriormente, los pronósticos se basan
enteramente en valores anteriores de los datos que se predicen. Por el contrario, los métodos
causales generan pronósticos basados en datos distintos de los que se predicen. Más
específicamente, el pronóstico es una función de algunos otros datos. Por ejemplo, el
pronóstico causal de ventas para el próximo trimestre puede ser una función de la inflación,
el PNB, la tasa de desempleo, el clima o cualquier otra cosa además de las ventas en este
trimestre.

2.7.5 Selección de la técnica de pronóstico adecuada

Con tantas técnicas de pronóstico disponibles, ¿cuál es la apropiada para una situación
determinada? Chambers, Mullick y Smith (CMS), en su artículo fundamental de Harvard
Business Review [41], plantean tres preguntas que ayudan con esta decisión:

¿Cuál es el propósito del pronóstico? ¿Cómo se debe utilizar?

Si las estimaciones de ventas brutas son suficientes, puede ser apropiada una

técnica menos compleja, mientras que si se requieren estimaciones detalladas,

pueden ser necesarias técnicas más avanzadas.

¿Cuáles son las dinámicas del sistema para el cual se realizará el pronóstico?

¿Es el sistema sensible al tipo de

datos económicos que indicarían que un modelo causal hace

¿sentido? ¿La demanda es estacional o tiene una tendencia al alza o a la baja?

Todo esto impacta la elección de la herramienta de pronóstico.

¿Qué importancia tiene el pasado para estimar el futuro? Si el pasado es muy

importante, los métodos de series temporales tienen sentido. Si cambios

significativos en todo el sistema hacen que el pasado sea menos importante,

pueden ser recomendables métodos de juicio o de investigación de mercado.

Los CMS también señalan que en diferentes etapas del ciclo de vida del producto, son
apropiadas diferentes técnicas de pronóstico. En la fase de desarrollo de productos, los
métodos de investigación de mercado pueden indicar las ventas potenciales de diferentes
productos y diseños. En las fases de prueba e introducción, la investigación de mercado
adicional puede ser valiosa y los métodos de juicio pueden ser útiles para predecir la
demanda futura de los productos. En el rápido crecimiento
En la fase del ciclo de vida del producto, los datos de series de tiempo pueden ser los más valiosos.
Además, una vez que un producto madura, el análisis de series temporales será valioso, al igual
que los métodos causales, que predicen el desempeño de las ventas a largo plazo basándose en
estimaciones de datos económicos.
Finalmente, la calidad de los pronósticos frecuentemente se puede mejorar combinando una
variedad de técnicas descritas en esta sección. Georgoff y Murdick observan que “los resultados de
los pronósticos combinados superan en gran medida a la mayoría de las proyecciones, técnicas,
lecturas y análisis individuales que deben realizar los expertos”[83]. Esto es particularmente cierto
ya que generalmente es difícil decir a priori cuál de varias técnicas de pronóstico disponibles
funcionará mejor para una situación dada.

RESUMEN

Hacer coincidir la oferta y la demanda en la cadena de suministro es un desafío crítico.

Para reducir costos y proporcionar el nivel de servicio requerido, es importante tener en cuenta los
costos de mantenimiento y configuración del inventario, el tiempo de entrega, la variabilidad del
tiempo de entrega y la demanda prevista. Desafortunadamente, la llamada primera regla de la
gestión de inventarios establece que la previsión de la demanda siempre es incorrecta. Por lo tanto,
un solo número, la demanda prevista, no es suficiente para determinar una política de inventario
eficaz. De hecho, las estrategias de gestión de inventarios descritas en este capítulo también tienen
en cuenta información sobre la variabilidad de la demanda.

La segunda regla de la gestión de inventarios es que cuanto más largo sea el horizonte de
pronóstico, peor será el pronóstico. Esto implica que la precisión del pronóstico semanal disminuye
a medida que aumenta el horizonte de pronóstico.
La tercera regla de la gestión de inventarios es que la información sobre la demanda agregada
siempre es más precisa que los datos desagregados. Es decir, los datos de demanda agregada
tienen una variabilidad mucho menor. Esta es exactamente la base del concepto de agrupación de
riesgos que permite reducir el nivel de inventario sin afectar el nivel de servicio.

Por supuesto, aunque el pronóstico tiene muchas debilidades, es importante desarrollar un

pronóstico que sea lo más efectivo posible. Hay una variedad de enfoques que son útiles para
mejorar los pronósticos.
En este capítulo, analizamos la gestión de inventario en sistemas con un administrador central.
Por supuesto, en muchos casos, diferentes gerentes o
Las empresas poseen u operan diferentes partes de la cadena de suministro. En el Capítulo 4,
analizamos contratos y estrategias para gestionar el inventario de forma eficaz en estos sistemas
descentralizados.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Responda las siguientes preguntas sobre el caso al inicio de la

capítulo.
a. Según los datos de la hoja de cálculo, ¿cómo caracterizaría los productos de Steel Works?
¿Qué pasa con los clientes de Steel Works? Dada su respuesta y la información del caso,
¿qué sugiere esto? b. ¿Qué nos dice el coeficiente de variación? ¿Puede determinar
el coeficiente de variación de DuraBend™ y DuraFlex™?

¿líneas de
productos? C. ¿Cuánto inventario tiene Steel Works? ¿Cuánto deberían haber retenido? d.
Aunque no se proporcionan datos para la
división de Productos personalizados, ¿hay oportunidades obvias sugeridas por la información del
caso?

2. ¿Cómo pueden las empresas hacer frente a la enorme variabilidad de la demanda de los clientes?

3. ¿Cuál es la relación entre los niveles de servicio y de inventario?

4. ¿Cuál es el impacto del tiempo de entrega y la variabilidad del tiempo de entrega en el inventario?
niveles?

5. ¿Qué factores debería considerar la dirección al determinar un objetivo?

¿nivel de servicio?

6. Considere la política (Q, R) analizada en la Sección 2.2.6. Explique por qué el nivel esperado de
inventario antes de recibir el pedido es

mientras que el nivel esperado de inventario inmediatamente después de recibir el

el orden es

7. Considere la política de acciones base analizada en la Sección 2.2.8. Explique por qué el nivel
esperado de inventario después de recibir un pedido es igual a
mientras que el nivel esperado de inventario antes de que llegue un pedido es

8. Imagine que opera una tienda departamental. Enumere cinco productos que vende y
ordénelos desde el nivel de servicio objetivo más bajo hasta el nivel de servicio objetivo
más alto. Justifique su pedido.
9. Considere una cadena de suministro que consta de una sola instalación de fabricación, un
cross-dock y dos puntos de venta minorista. Los artículos se envían desde las
instalaciones de fabricación a las instalaciones de cross-docking y desde allí a los puntos
de venta. Sea L1 el tiempo de entrega desde la fábrica hasta las instalaciones de cross-

dock y L2 el tiempo de entrega desde las instalaciones de cross-dock hasta cada punto

de venta. Sea L = L1 + L2. En el análisis siguiente, fijamos L y variamos

L1 y L2. a. Compare

la cantidad de existencias de seguridad en dos sistemas, uno en el que el tiempo de

entrega desde la instalación de cross-docking hasta un punto de venta minorista es
cero (es decir, L1 = L y L2 = 0) y un segundo sistema en el que el tiempo de entrega

desde la fábrica a la instalación de cross-docking es igual a cero (es decir, L1 = 0 y

L2 = L). b. Para reducir el

stock de seguridad, ¿la instalación de cross-docking debería estar más cerca de la fábrica
o de los puntos de venta minorista? Para ello, se analiza el impacto que tiene
aumentar L1, y por tanto disminuir L2, en la seguridad total.
existencias.

10. Suponga que está seleccionando un proveedor. ¿Preferiría un proveedor con un plazo
de entrega corto pero muy variable o un proveedor con un plazo de entrega más largo
pero menos variable?
11. Aunque normalmente modelamos los costos relacionados con el inventario como fijos o
variables, en el mundo real la situación es más compleja. Analice algunos costos
relacionados con el inventario que son fijos en el corto plazo pero que pueden
considerarse variables si se considera un horizonte temporal más largo.
12. ¿Cuándo es útil un modelo como el modelo económico de dimensionamiento de lotes ,
que ignora la aleatoriedad?
13. ¿Cuáles son las consecuencias de enfrentar una demanda muy variable? ¿Hay alguna
ventaja?
14. Dé un ejemplo específico de agrupación de riesgos (a) entre ubicaciones, (b) en el
tiempo y (c) entre productos.
15. ¿Cuándo esperaría que la demanda de un producto en dos tiendas estuviera
correlacionada positivamente? ¿Cuándo esperaría que tuviera una correlación negativa?

16. Considere el primer modelo Walkman™ presentado por Sony. Analice qué enfoque de
pronóstico sería más útil al inicio, a la mitad y hacia el final del ciclo de vida del producto.
Ahora, consideremos un modelo de iPod de Apple más reciente. ¿Cómo cambiaría su
evaluación de las técnicas de pronóstico apropiadas?

17. Pregunta técnica: KLF Electronics es un fabricante estadounidense de equipos

electrónicos. La empresa tiene una única instalación de fabricación en San José,
California. KLF Electronics distribuye sus productos a través de cinco almacenes
regionales ubicados en Atlanta, Boston, Chicago, Dallas y Los Ángeles. En el sistema
de distribución actual, Estados Unidos está dividido en cinco mercados principales, cada
uno de los cuales cuenta con un único almacén regional. Los clientes, normalmente
establecimientos minoristas, reciben los artículos directamente del almacén regional de
su mercado.
Es decir, en el sistema de distribución actual, cada cliente está asignado a un mercado
único y recibe entregas de un almacén regional.

Los almacenes reciben artículos de las instalaciones de fabricación.

Normalmente, se necesitan unas dos semanas para satisfacer un pedido realizado por
cualquiera de los almacenes regionales. Actualmente, KLF ofrece a sus clientes un nivel de
servicio de alrededor del 90 por ciento. En los últimos años, KLF ha experimentado un
aumento significativo de la competencia y una enorme presión por parte de sus clientes para
mejorar el nivel de servicio y reducir costes. Para mejorar el nivel de servicio y reducir costos,
a KLF le gustaría considerar una estrategia de distribución alternativa en la que los cinco
almacenes regionales se reemplacen con un único almacén central que estará a cargo de
todos los pedidos de los clientes. Este almacén debería ser uno de los almacenes existentes.
El director ejecutivo de la empresa insiste en que sea cual sea la estrategia de distribución
que se utilice, KLF diseñará la estrategia de manera que el nivel de servicio aumente a
aproximadamente el 97 por ciento.

TABLA 2-11 DATOS HISTÓRICOS

Responda las siguientes tres preguntas: a. Un
análisis detallado de la demanda de los clientes en las cinco áreas de mercado revela
que la demanda en las cinco regiones es muy similar; es decir, es común que si la
demanda semanal en una región está por encima del promedio, también lo está la
demanda semanal en las otras regiones. ¿Cómo afecta esta observación al
atractivo del nuevo sistema? b. Para realizar un análisis riguroso, ha
identificado un producto típico, el Producto A. La Tabla 2-11 proporciona datos históricos
e incluye la demanda semanal de este producto durante las últimas 12 semanas
en cada una de las áreas del mercado. Un pedido (realizado por un almacén a la
fábrica) cuesta $5 550 (por pedido) y mantener el inventario cuesta $1,25 por
unidad por semana. En el sistema de distribución actual, el costo de transportar un
producto desde la instalación de fabricación hasta un almacén se indica en la Tabla
2-12 (consulte la columna “Entrada”).

La Tabla 2-12 también proporciona información sobre el costo de transporte por

unidad desde cada almacén hasta las tiendas en su área de mercado (consulte la
columna “Salida”). Finalmente, la tabla 2-13 proporciona información sobre los
costos de transporte por unidad de producto desde cada almacén regional existente
a todas las demás áreas del mercado, suponiendo que este almacén regional se
convierta en el almacén central.
Suponga que va a comparar los dos sistemas sólo para el Producto A; ¿cuál es tu
recomendación? Para responder a esta pregunta, se deben comparar los costos y
los niveles promedio de inventario de las dos estrategias, asumiendo que las
demandas ocurren de acuerdo con los datos históricos. Además, debe determinar
qué almacén regional se utilizará como almacén centralizado.

C. Se propone que en la estrategia de distribución centralizada, es decir, la de un solo

almacén, los productos se distribuyan mediante UPS Ground Service, lo que
garantiza que los productos llegarán al almacén en tres días (0,5 semana). Por
supuesto, en este caso, el costo de transporte para enviar una unidad de producto
desde un
 aumenta la instalación de fabricación al almacén. De hecho, en este
caso, los costos de transporte aumentan en un 50 por ciento. Así, por
ejemplo, enviar una unidad desde la instalación de fabricación a
Atlanta costará 18 dólares. ¿Recomendarías usar esta estrategia?
Explica tu respuesta.

TABLA 2-12 COSTOS DE TRANSPORTE POR UNIDAD DE PRODUCTO

TABLA 2-13 COSTOS DE TRANSPORTE POR UNIDAD EN

SISTEMA CENTRALIZADO
 Deporte Obermeyer

Aspen, Colorado

Wally Obermeyer equilibró hábilmente las llaves de su oficina y una gran copia
impresa de datos de pronóstico mientras conducía su bicicleta de montaña por la
entrada principal de la sede de Sport Obermeyer en Aspen, Colorado. Era una fresca
mañana de noviembre de 1992; Wally se detuvo por un momento para saborear el
aire fresco y la belleza de las montañas circundantes antes de cerrar la puerta detrás
de él.

Wally había llegado temprano al trabajo para comenzar una de las tareas más
críticas que Sport Obermeyer, un fabricante de ropa de esquí de moda, enfrentaba
cada año: comprometerse a cantidades de producción específicas para cada artículo
de ropa de esquí que la compañía ofrecería en la línea del año siguiente. La tarea
requería combinar cuidadosamente análisis, experiencia, intuición y pura especulación.
Esta mañana Sport Obermeyer comenzaría a asumir compromisos firmes para
producir su línea de ropa de esquí de moda 1993-1994 con escasa información sobre
cómo reaccionaría el mercado ante dicha línea. De hecho, todavía no había indicios

claros sobre cómo estaban respondiendo los consumidores finales a la actual línea
1992-1993 de la empresa. A pesar del atractivo de esperar información del mercado,
Wally sabía que una mayor postergación retrasaría la entrega a los minoristas y que
la entrega tardía reduciría la exposición que tendrían los consumidores a los
productos de Obermeyer.

Como de costumbre, la nueva línea de Obermeyer ofrecía diseños sólidos, pero

el éxito final de la línea dependía en gran medida de qué tan bien la empresa fuera
capaz de predecir la respuesta del mercado a diferentes estilos y colores. Los
comentarios de los minoristas sobre la línea 1993-1994 no comenzarían a surgir

hasta la feria comercial de Las Vegas el próximo mes de marzo, mucho después de
que muchos de los productos de Obermeyer hubieran entrado en producción. Wally
reflexionó:

Qué apropiado que nuestro destino siempre esté determinado en Las Vegas. Como la mayoría de los
fabricantes de prendas de moda, cada año nos enfrentamos a una “apuesta de moda”. Cada otoño empezamos
 fabricando mucho antes de la temporada de ventas, sabiendo muy bien que las tendencias del
mercado pueden cambiar mientras tanto. Los buenos jugadores calculan las probabilidades antes de
depositar su dinero. De manera similar, si ganamos o perdemos la apuesta por la moda en una parka
de esquí en particular depende de la precisión con la que predecimos la vendibilidad de cada parka.

Los pronósticos inexactos de la demanda de los minoristas se habían convertido

en un problema creciente en Obermeyer: en los últimos años, una mayor variedad de
productos y una competencia más intensa habían hecho que las predicciones precisas
fueran cada vez más difíciles. Resultaron dos escenarios, ambos dolorosos. Por un
lado, al final de cada temporada, la empresa cargaba con un exceso de mercancía
de aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; Los estilos con los
peores registros de ventas se vendieron con grandes descuentos, a menudo muy por
debajo de su costo de fabricación. Por otro lado, la empresa frecuentemente se
quedaba sin sus artículos más populares; aunque los productos populares eran
claramente deseables, cada año se perdían ingresos considerables debido a la
incapacidad de la empresa para predecir qué productos se convertirían en los más
vendidos.
Wally se sentó en su escritorio y reflexionó sobre los resultados de la reunión del
“Comité de Compras” que había organizado el día anterior. Este año, Wally había
cambiado la práctica habitual de la empresa de que el comité, formado por seis
directivos clave de Obermeyer, asumiera compromisos de producción basados en el
consenso del grupo. En cambio, con la esperanza de reunir información más
completa, había pedido a cada miembro de forma independiente que pronosticara la
demanda minorista de cada producto de Obermeyer. Ahora le correspondía a él
hacer uso de los pronósticos generados por los individuos del grupo. Hizo una mueca
al notar las discrepancias entre los pronósticos de los diferentes miembros del comité.
¿Cómo podría utilizar mejor los resultados de los esfuerzos de ayer para asumir
compromisos de producción apropiados para la línea del próximo año?

Un segundo problema al que se enfrentó Wally fue cómo distribuir la producción

entre las fábricas de Hong Kong y China. El año pasado, casi un tercio de las parkas
de Obermeyer fueron fabricadas en China, todas ellas por subcontratistas
independientes en Shenzhen. Este año, la empresa planeaba producir la mitad de
sus parkas en China, continuar con la producción a través de subcontratistas y
comenzar la producción en una nueva planta en Lo Village, Guangdong. Los costos
laborales en China eran extremadamente bajos, pero Wally tenía algunas
preocupaciones sobre la calidad y confiabilidad de la mano de obra.
Operaciones chinas. También sabía que las plantas en China normalmente
requerían cantidades mínimas de pedido mayores que las de Hong Kong
y estaban sujetas a estrictas restricciones de cuotas por parte del gobierno
de Estados Unidos. ¿Cómo debería incorporar todas estas diferencias en
una decisión bien fundada sobre dónde obtener cada producto?

FIGURA 2-15 Mapa de instalaciones (Hong Kong y Guangdong).

Tsuen Wan, Nuevos Territorios, Hong Kong

Raymond Tse, director general de Obersport Limited, esperaba

ansiosamente los pedidos de Sport Obermeyer para la línea 1993-1994. Una vez
Cuando llegaran los pedidos, tendría que traducirlos rápidamente en
requisitos para componentes específicos y luego realizar los pedidos de
componentes adecuados a los proveedores. Cualquier retraso causaría
problemas: una mayor presión en sus relaciones con los proveedores, horas
extras en sus fábricas o en las de sus subcontratistas o incluso retrasos en
las entregas a Sport Obermeyer.
Obersport Ltd. era una empresa conjunta fundada en 1985 por Klaus
Obermeyer y Raymond Tse para coordinar la producción de productos Sport
Obermeyer en el Lejano Oriente. (Ver Figura 2-15.) Obersport era responsable
del abastecimiento de telas y componentes para toda la producción de Sport
Obermeyer en el Lejano Oriente. Luego, los materiales fueron cortados y
cosidos en las propias fábricas "Alpine" de Raymond Tse o en subcontratistas
independientes ubicados en Hong Kong, Macao y China. Raymond era
propietario y presidente de Alpine Ltd., que incluía plantas de fabricación de
ropa de esquí en Hong Kong, así como una instalación recientemente
establecida en China. Los pedidos de Sport Obermeyer representaron
alrededor del 80 por ciento del volumen de producción anual de Alpine.

Pueblo de Lo, Guangdong, China

Raymond Tse y su primo, Shiu Chuen Tse, contemplaron con orgullo y

deleite el complejo fabril recientemente terminado. Ubicada entre una amplia
extensión de arrozales en el perímetro de Lo Village, la instalación
eventualmente proporcionaría empleo, vivienda e instalaciones recreativas
para más de 300 trabajadores. Esta instalación fue la primera inversión
directa de Alpine en capacidad de fabricación en China.
Shiu Chuen había vivido en Lo Village toda su vida; la familia Tse había
residido allí durante generaciones. Los padres de Raymond, antiguos
terratenientes de la aldea, se habían mudado a Hong Kong antes de que
naciera Raymond y regresaron a la aldea durante varios años cuando
Raymond era un niño durante la ocupación japonesa de Hong Kong en la
Segunda Guerra Mundial. En 1991, Raymond Tse visitó Lo Village por
primera vez en más de 40 años. Los aldeanos estaban encantados de verlo.
Además de su alegría personal al ver a Raymond, esperaban convencerlo de
que trajera parte de su riqueza y talento gerencial a Lo Village. Después de
conversaciones con la gente de la comunidad, Raymond decidió construir la
fábrica, hasta ahora
invirtiendo más de US$1 millón en la instalación.
En colaboración con la dirección de Alpine en Hong Kong, Shiu Chuen había
contratado a 200 trabajadores para el primer año completo de funcionamiento
de la fábrica. Los trabajadores procedían de la comunidad local así como de
pueblos lejanos de las provincias vecinas; la mayoría ya había llegado y estaba
entrenándose en la planta. Shiu Chuen esperaba haber planificado adecuadamente
los pedidos que los clientes de Alpine asignarían a la planta este año; La
planificación había sido difícil ya que la demanda, los niveles de habilidades de
los trabajadores y los niveles de productividad eran difíciles de predecir.

DEPORTE OBERMEYER, LTD.

Los orígenes de Sport Obermeyer se remontan a 1947, cuando Klaus Obermeyer

emigró de Alemania a los Estados Unidos y comenzó a enseñar en la Escuela
de Esquí de Aspen. En los días gélidos y nevados, Klaus encontraba a muchos
de sus estudiantes fríos y miserables debido a la ropa poco práctica que usaban:
prendas menos protectoras y menos elegantes que las que usaban los
esquiadores en su Alemania natal.

Durante los meses de verano, Klaus comenzó a viajar a Alemania en busca

de ropa y equipos de esquí duraderos y de alto rendimiento para sus alumnos.
Klaus, ingeniero de formación, también diseñó e introdujo una variedad de
productos de ropa y equipos de esquí; Se le atribuye haber fabricado el primer
chaleco de plumas de ganso a partir de un viejo edredón de plumas, por ejemplo,
en la década de 1950. A principios de la década de 1980, popularizó el “freno de
esquí”, un dispositivo sencillo que reemplazaba las engorrosas “correas que se
escapaban”; el freno evitaba que los esquís que se habían caído de los
esquiadores cayesen por las pistas. Con el paso de los años, Sport Obermeyer
se convirtió en un competidor destacado en el mercado de ropa de esquí de
Estados Unidos: las ventas estimadas en 1992 fueron de 32,8 millones de
dólares. La empresa poseía una cuota dominante del 45 por ciento del mercado
de ropa de esquí para niños y un 11 por ciento del mercado de ropa de esquí
para adultos. Columbia Sportswear era un competidor de precio más bajo y gran
volumen por estilo cuyas ventas habían aumentado rápidamente durante los tres
años anteriores. En 1992, Columbia había captado alrededor del 23 por ciento
del mercado de chaquetas de esquí para adultos.
Obermeyer ofrecía una amplia línea de ropa de esquí de moda, que incluía
parkas, chalecos, trajes de esquí, conchas, pantalones de esquí, suéteres, cuellos de
tortuga y complementos. Las parkas se consideraban el componente de diseño más
importante de una colección; las otras prendas fueron confeccionadas para combinar
con su estilo y color.
Los productos Obermeyer se ofrecieron en cinco “géneros” diferentes: hombres,
mujeres, niños, niñas y niños en edad preescolar. La empresa segmentó cada
mercado de “género” según el precio, el tipo de esquiador y cuán “a la moda” estaba
el mercado. Por ejemplo, la empresa dividió a sus clientes masculinos adultos en
cuatro tipos, denominados Fred, Rex, Biege y Klausie. A Fred era el más conservador
de los cuatro tipos; Fred tenía tendencia a comprar estilos y colores básicos y
probablemente usaba el mismo atuendo durante varias temporadas. El tecnológico
Rex era un esquiador adinerado y preocupado por su imagen al que le gustaba lucir
las últimas tecnologías en tejidos, características y equipos de esquí. Por el contrario,
Biege era un esquiador de montaña empedernido que anteponía el rendimiento
técnico a todo lo demás y evitaba cualquier elemento de diseño no funcional. Un
Klausie era un esquiador o practicante de snowboard extravagante y de alto perfil
que vestía los últimos estilos, a menudo en colores brillantes como el rosa neón o
el verde lima.

Dentro de cada “género”, se ofrecieron numerosos estilos, cada uno en varios

colores y una variedad de tamaños. La Figura 2-16 muestra cómo la variedad de
parkas de mujer de Obermeyer había cambiado con el tiempo, incluido el número
total de unidades de almacenamiento que Obermeyer ofreció durante el período de
16 años anterior, así como el número promedio de estilos, colores por estilo y tallas
por Se ofrece combinación de estilo y color.

FIGURA 2-16 Variedad de productos, parkas de mujer Obermeyer.

Nota:

Un ejemplo de “estilo” es una parka Stardust.

Un ejemplo de una “combinación de estilo y color” es una parka Stardust roja.
Un ejemplo de “SKU” (unidad de almacenamiento) es una parka Stardust roja, pequeña, talla 8.

Obermeyer compitió ofreciendo una excelente relación precio/valor, donde el valor se

definía como funcionalidad y estilo, y apuntaba al segmento medio a alto del mercado de
ropa de esquí.
A diferencia de algunos de sus competidores, que fabricaban prendas exteriores tanto para
esquiar como para “ropa de calle” informal, Obermeyer vendió la gran mayoría (más de 85
por ciento) de sus productos a los clientes para su uso mientras esquían.
La funcionalidad era fundamental para el esquiador serio: los productos tenían que
ser cálidos e impermeables, pero no limitar la capacidad del esquiador para mover
sus brazos y piernas libremente.
La gerencia creía que la implementación efectiva de su estrategia de producto
dependía de varias actividades relacionadas con la logística, incluida la entrega de
colecciones coincidentes de productos a los minoristas al mismo tiempo (para permitir
a los consumidores ver y comprar artículos coordinados al mismo tiempo) y la entrega
de productos al comercio minorista. tiendas a principios de la temporada de ventas
(para maximizar la cantidad de productos en “pies cuadrados” disponibles al por
menor).

Enfoque de gestión

A lo largo de la historia de la empresa, Klaus Obermeyer participó activamente en la

dirección de la empresa. Klaus creía que una empresa debería funcionar "libre de
tensiones". La filosofía personal de Klaus estaba en el centro de su estilo de gestión;
Tanto en su vida personal como en su vida profesional buscó “alcanzar la armonía”.
Observó:

Nos estamos mezclando con las fuerzas del mercado en lugar de oponernos a ellas. Esto
conduce a la resolución de conflictos. Si te opones a una fuerza, el conflicto se intensifica. No
es dinero, no son posesiones, no es participación de mercado. Es estar en paz con tu entorno.

De acuerdo con su filosofía, Klaus creía que la industria de la ropa de esquí

debería dejarse en manos de personas que se sintieran "cómodas con un resultado
final incierto". El estilo de gestión de Klaus hacía hincapié en la confianza en las
personas y en ofrecer valor a los clientes. Creía que muchos aspectos del negocio
caían en el ámbito artístico; Al tomar decisiones, uno debe guiarse por el juicio y la
intuición. En su empresa conjunta con Raymond Tse, Klaus confiaba en Raymond y
siempre había dejado a Raymond las decisiones de producción e inversión.

Aunque Klaus era el “corazón y el alma” de la empresa, otros miembros de la

familia también habían desempeñado papeles clave en el crecimiento de la empresa.
La esposa de Klaus, Nome, una diseñadora de éxito, participó activamente en el
desarrollo de nuevos productos para la empresa. A juicio de Klaus, Nome tenía un
"sentido" para la moda: Klaus había confiado
depende en gran medida de su juicio al evaluar la popularidad relativa de varios
diseños.
En los últimos años, el hijo de Klaus, Wally, se había involucrado activamente
en la gestión de las operaciones internas de la empresa. Después de terminar la
escuela secundaria, Wally combinó el trabajo a tiempo parcial para la empresa
con el patrullaje de esquí en Aspen Mountain durante seis años, antes de
ingresar a la universidad en 1980. Después de graduarse de la Escuela de
Negocios de Harvard en 1986, Wally inicialmente centró sus esfuerzos en
desarrollar una hidroeléctrica. Planta generadora de energía eléctrica en
Colorado. En 1989, la central eléctrica ya estaba establecida y requería menos
participación diaria. Se incorporó a Sport Obermeyer a tiempo completo en 1989
como vicepresidente.
Como suele ser el caso, el fundador de la empresa y su hijo MBA tenían
diferentes enfoques de gestión: Wally se basó más en técnicas analíticas y de
recopilación de datos formales, mientras que Klaus adoptó un estilo más intuitivo
que se basaba en gran medida en su amplia experiencia en la industria.

EL CICLO DE PEDIDOS

Sport Obermeyer vendía sus productos principalmente a través de tiendas

especializadas en esquí, ubicadas en zonas urbanas o cerca de estaciones de esquí.
Obermeyer también prestó servicios a algunos grandes almacenes (incluido
Nordstrom) y minoristas de correo directo (incluido REI). En los Estados Unidos,
la mayoría de las ventas minoristas de ropa de esquí se produjeron entre
septiembre y enero, y el pico de ventas se produjo en diciembre y enero. La
mayoría de los minoristas solicitaron la entrega completa de sus pedidos antes
del inicio de la temporada minorista; Sport Obermeyer intentó entregar
colecciones coordinadas de su mercancía en las tiendas minoristas a principios de septiembre.
Se llevaron a cabo casi dos años de actividad de planificación y producción
antes de la venta real de los productos a los consumidores. (Ver Tabla 2-14.)

El proceso de diseño

El proceso de diseño de la línea 1993-1994 comenzó en febrero de 1992,

cuando el equipo de diseño y la alta dirección de Obermeyer asistieron a la feria
internacional anual de ropa para exteriores en Munich, Alemania, donde
vieron las ofertas europeas actuales. "Europa está más a la vanguardia de la moda
que Estados Unidos", señaló Klaus. "Los estilos europeos actuales suelen ser
buenos indicadores de las modas estadounidenses del futuro". Además, cada año
se celebraba en Las Vegas una importante feria comercial de equipos y prendas de
esquí. La feria de Las Vegas de marzo de 1992 proporcionó información adicional al
proceso de diseño de la línea 1993-1994. En mayo de 1992, se finalizaron los
conceptos de diseño; Los bocetos se enviaron a Obersport para la producción de
prototipos en julio.
Los prototipos generalmente se fabricaban con restos de tela del año anterior, ya
que la dirección de Obermeyer sólo utilizaría las prendas prototipo internamente para
fines de toma de decisiones. Obermeyer perfeccionó los diseños basándose en los
prototipos y finalizó los diseños en septiembre de 1992.

TABLA 2-14 CICLO DE PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN,

LÍNEA OBERMEYER 1993–1994
Producción de muestras

Tan pronto como se finalizaron los diseños, Obersport comenzó a producir prendas
de muestra: pequeñas cantidades de cada combinación de estilo y color para que
el equipo de ventas las mostrara a los minoristas. A diferencia de los prototipos,
las muestras se fabricaron con el tejido real que se utilizará en la producción final;
Los subcontratistas de teñido e impresión estaban dispuestos a procesar pequeños
lotes de material para la fabricación de muestras. Los representantes de ventas
comenzaron a mostrar muestras a los minoristas durante la feria de Las Vegas
de una semana de duración, que normalmente se celebra en marzo, y luego las
llevaron a los sitios minoristas durante el resto de la primavera.
Abastecimiento y producción de materias primas

Simultáneamente con la producción de muestras, Obersport determinó los requisitos

de telas y componentes para el pedido de producción inicial de Obermeyers
(generalmente alrededor de la mitad de la producción anual de Obermeyer) basándose
en las listas de materiales de Obermeyer. Era importante que Obersport realizara
rápidamente las instrucciones de teñido/impresión y los pedidos de componentes, ya
que los plazos de entrega de algunos proveedores llegaban a 90 días. El corte y
confección del primer pedido de producción de Obermeyer comenzaría en febrero
de 1993.

Proceso de pedido minorista

Durante la feria comercial de Las Vegas, la mayoría de los minoristas realizaron sus
pedidos; Obermeyer normalmente recibía pedidos que representaban el 80 por ciento
de su volumen anual la semana siguiente a la feria de Las Vegas. Con esta
información en mano, Obermeyer podría pronosticar su demanda total con gran
precisión (ver Figura 2-17). Después de completar su pronóstico, Obermeyer realizó
su segundo y último pedido de producción. El resto de los pedidos regulares (sin
reabastecimiento) de los minoristas se recibieron en abril y mayo. Como se indica a
continuación, los minoristas también realizaron pedidos de reabastecimiento de
artículos populares durante el pico de ventas minoristas.
estación.

Envío al almacén de Obermeyer

Durante junio y julio, las prendas de Obermeyer fueron transportadas por barco
desde el almacén de Obersport en Hong Kong a Seattle, desde donde fueron
transportadas en camión al almacén de Obermeyer en Denver. (El envío tardó
aproximadamente seis semanas). La mayoría de los productos producidos en
agosto se enviaron por vía aérea a Denver para garantizar la entrega oportuna a los
minoristas. Además, para los bienes fabricados en China, el transporte aéreo era a
menudo esencial debido a las estrictas restricciones de cuotas en determinadas
categorías de productos. El gobierno estadounidense limitó la cantidad de unidades
que se podían importar desde China a Estados Unidos. Los funcionarios

gubernamentales en el puerto de entrada de Estados Unidos revisaron las

importaciones; los productos que violaban las restricciones contingentes eran devueltos al país de orige
se imponían a la cantidad total de una categoría de productos que todas las empresas
importaban de China, las empresas individuales a menudo se apresuraban a introducir
sus productos en el país antes de que otras empresas hubieran “agotado” la cuota
disponible.

Envío al por menor; Órdenes de reabastecimiento minorista

Hacia finales de agosto, Obermeyer enviaba pedidos a minoristas a través de

transportistas de paquetes pequeños como UPS y RPS. Las ventas minoristas
aumentaron gradualmente durante septiembre, octubre y noviembre, alcanzando su
punto máximo en diciembre y enero. En diciembre o enero, los minoristas que
identificaban artículos que esperaban vender más de lo que tenían actualmente en
existencia a menudo solicitaban reposición de esos artículos a Obermeyer. Esta
demanda se cubrió si Obermeyer tenía el artículo en stock.

En febrero, Obermeyer comenzó a ofrecer artículos de reposición a los minoristas

con descuento. De manera similar, los minoristas comenzaron a rebajar los precios de
las existencias restantes en un intento de vaciar sus estantes para el final de la
temporada. A medida que avanzaba la temporada, los minoristas ofrecieron mayores
descuentos; Los artículos restantes al final de la temporada se guardaron para el año
siguiente y se vendieron con pérdidas. Obermeyer utilizó una variedad de métodos para
liquidar el inventario a fin de año, incluida la venta de grandes contenedores de prendas
de vestir muy por debajo del costo de fabricación a los mercados de América del Sur y
la participación en el comercio de trueque (por ejemplo, intercambiar parkas en lugar
de dinero por productos o servicios usados). por la empresa, como habitaciones de
hotel o vuelos aéreos).

LA CADENA DE SUMINISTROS

Obermeyer obtenía la mayoría de sus productos de ropa exterior a través de Obersport.

(Ver Figura 2-18.) En los últimos años, Wally había trabajado con Obersport para
“preposicionar” (comprar antes de la temporada y mantener 3 en inventario) tela gris

como parte de un esfuerzo más amplio para hacer frente a los plazos de fabricación.
Para preposicionar la tela, Obermeyer contrataría proveedores de telas para fabricar
una
cantidad especificada de tejido de un tipo determinado cada mes;
Obermeyer especificaría más tarde cómo quería teñir y/o estampar la tela.
Obermeyer tuvo que apoderarse de todos los tejidos contratados, fueran
o no realmente necesarios. Se compraron diferentes tipos de telas para
usar como tela exterior (exterior) y tela de forro.
Cada año se necesitaban aproximadamente 10 tipos de tejidos exteriores.
Obersport compró telas exteriores a proveedores de Estados Unidos,
Japón, Corea, Alemania, Austria, Taiwán y Suiza. La tela del forro
procedía principalmente de Corea y Taiwán. (La Tabla 2-15 proporciona
información sobre plazos de entrega, variedad y otros aspectos del
abastecimiento de componentes).

FIGURA 2-17 Cómo mejoran los pronósticos de demanda al aumentar

la información.
FIGURA2-18 La cadena de suministro.
 Cada tejido crudo se teñiría y/o imprimiría posteriormente según fuera necesario;
Cada tejido de concha se ofrecía normalmente en entre 8 y 12 colores y
estampados. Antes del inicio de la temporada, Obersport trabajaba con sus
subcontratistas para preparar un pequeño lote para cada color necesario en un
tejido determinado. La preparación de cada uno de estos “inmersiones en
laboratorio” tomó dos semanas; A veces era necesario repetir el procedimiento si
los directivos o diseñadores de Obermeyer no consideraban satisfactoria la calidad
del baño de laboratorio. Además, Obersport trabajó con sus subcontratistas de
impresión para desarrollar “pantallas” que se utilizarían para imprimir patrones en
tela. Este procedimiento duró seis semanas.
La mayoría de las demás tareas se llevaron a cabo sólo después de que se
conocieran las cantidades de producción previstas por Sport Obermeyer.
Inmediatamente después de recibir las instrucciones de producción de Sport
Obermeyer, Obersport encargó a sus subcontratistas teñir o estampar tejidos. Una
parka típica para adultos, por ejemplo, requería de 2,25 a 2,5 yardas de tela
exterior de 60” de ancho. El consumo de tejido fue ligeramente menor en el caso
de las parkas para niños o preescolares. Los subcontratistas de teñido requerían
un plazo de entrega de 45 a 60 días y una cantidad mínima de pedido de 1000
yardas. Los subcontratistas de impresión requerían un mínimo de 3000 yardas; Los
plazos de entrega de impresión también fueron de 45 a 50 días.
Los productos de Obermeyer utilizaban materiales aislantes y una variedad de
otros componentes además de la tela exterior y de forro. Cada parka, por ejemplo,
necesitaba alrededor de dos metros de material aislante.
Los materiales aislantes (con excepción del aislamiento de pluma de ganso, que
se compraba en China y Corea) se compraban a DuPont, cuyos licenciatarios en
Hong Kong, Taiwán, Corea y China podían proporcionárselos en dos semanas. A
principios de cada año, Obersport proporcionaba a DuPont una estimación de sus
necesidades anuales para cada tipo de aislamiento.

Obersport también tenía que garantizar la disponibilidad de una variedad de

otros componentes, como anillos en D, hebillas, broches, botones, cremalleras,
cordones con piezas fundidas adjuntas y varias etiquetas y rótulos. Las hebillas,
las anillas en D, los cordones y los botones se adquirían localmente en Hong Kong
y tenían un plazo de entrega de 15 a 30 días. Muchas instantáneas fueron
comprado a proveedores alemanes; Dado que los plazos de entrega de las instantáneas
eran largos, Obersport mantuvo un inventario de las instantáneas y las tiñó localmente
según fuera necesario. Las etiquetas y rótulos tenían plazos de entrega cortos y eran
relativamente económicos; Obersport generalmente tenía existencias sobrantes de
estos materiales.

La mayoría de las cremalleras se compraron a YKK, un gran fabricante japonés de

cremalleras. Obersport utiliza cada año una amplia variedad de tipos de cremalleras.
Las cremalleras variaban según la longitud, el color de la cinta y la forma del control
deslizante, así como el calibre, el color y el material de los dientes de la cremallera.
Aproximadamente el 60 por ciento de las cremalleras necesarias para Obersport
procedían de la fábrica de YKK en Hong Kong, donde se fabricaban cremalleras
estándar. El plazo de entrega de estas cremalleras fue de 60 días. El resto eran
cremalleras no estándar, que se adquirían en Japón con plazos de entrega de al menos
90 días, a veces más. YKK requería una cantidad mínima de pedido de 500 yardas si
el color de teñido era un color estándar de su catálogo; en caso contrario, la cantidad
mínima de pedido era de 1000 yardas. Todos los materiales de producción fueron
recibidos por Obersport; Luego se recogían los materiales para cualquier estilo
determinado y se enviaban a la fábrica donde se iba a cortar y coser ese estilo en
particular. Los productos Obermeyer se producían en diferentes fábricas de Hong Kong
y China.

Cortar y coser

Un producto típico de Obermeyer requería muchos pasos de corte y costura. (La Tabla
2-16 muestra la secuencia de operaciones de costura para la parka rococó.) La
asignación de operaciones a los trabajadores difería de una fábrica a otra dependiendo
del nivel de habilidad de los trabajadores y del grado de capacitación cruzada de los
mismos. Los trabajadores de Hong Kong trabajaron aproximadamente un 50 por ciento
más rápido que sus homólogos chinos. Además de estar más calificados, los
trabajadores de Hong Kong normalmente estaban capacitados en una gama más
amplia de tareas. Por lo tanto, una línea de parkas en Hong Kong que requería 10
trabajadores para completar todas las operaciones podría requerir 40 trabajadores en
China. Las líneas de producción más largas en China provocaron un mayor desequilibrio
en estas líneas; por lo tanto, la producción real de un alcantarillado de Hong Kong
durante un período de tiempo determinado fue casi el doble que la de un trabajador
chino. (Consulte la Tabla 2-17 para ver una comparación de las operaciones de Hong
Kong y China. Los componentes de costo de la parka rococó,
que se produjo en Hong Kong, se muestran en la Tabla 2-18 . La tabla 2-19 muestra el
costo estimado de producir el rococó en China.
Obermeyer vendió la parka rococó a minoristas a un precio mayorista de 112,50 dólares;
Los minoristas luego fijaron el precio de la parka en $225.)

TABLA 2-15 INFORMACIÓN DE ADQUISICIONES PARA

COMPONENTES DE LA PARKA DE OBERMEYER

TABLA 2-16 MUESTRA: OPERACIONES DE MONTAJE DE PARKA

PARA LA PARKA DE MUJER ROCOCO
Costo laboral promedio total para la parka rococó = 78 dólares de Hong Kong. (La columna no agrega algunas
operaciones que se realizaron varias veces para ensamblar completamente una parka).

Para esta parka, los subcomponentes descritos en los pasos 1 y 2 fueron completados por personal externo.
subcontratistas.

TABLA 2-17 COMPARACIÓN DE OPERACIONES EN HONG

KONG Y CHINA
 A los trabajadores se les pagaba a destajo tanto en China como en Hong Kong:
el pago a destajo se calculaba para que fuera consistente con los salarios
competitivos en las respectivas comunidades. Los salarios en China eran mucho
más bajos que en Hong Kong; una costurera promedio en una fábrica de costura de
Guangdong ganaba 0,16 dólares EE.UU. por hora, en comparación con 3,84 dólares
EE.UU. por hora en la fábrica Alpine de Hong Kong.

TABLA 2-18 INFORMACIÓN DE COSTOS DE LA PARKA ROCOCO

(HECHO EN HONG KONG)

Todas las cifras en dólares estadounidenses.

aFOB (libre a bordo) Obersport significa que Obermeyer pagó el flete y fue propietario de los
productos mientras estaban en tránsito.

bSi el transporte es por vía aérea, el costo sería de aproximadamente $5,00 por parka.
TABLA 2-19 INFORMACIÓN DE COSTOS ESTIMADOS PARA
PARKA ROCOCO (SI SE MONTA EN CHINA)

Todas las cifras en dólares

estadounidenses. aFOB (gratuito a bordo) Obersport significa que Obermeyer pagó el flete y fue propietario del
productos mientras estaban en tránsito.

bSi el transporte es por vía aérea, el costo sería de aproximadamente $5,00 por parka.

Los trabajadores de Hong Kong también pudieron aumentar la producción más

rápido que los trabajadores chinos. Esta capacidad, junto con líneas de producción
más cortas, permitió a la fábrica de Hong Kong producir cantidades de pedidos más
pequeñas de manera eficiente. Para las parkas, la cantidad mínima de producción
para un estilo era de 1.200 unidades en China y 600 unidades en Hong Kong.

Obermeyer fabricaba unas 200.000 parkas al año. La capacidad máxima de que

disponía la empresa para corte y costura era de 30.000 unidades mensuales; esto
incluía la capacidad de producción de todas las fábricas disponibles para fabricar
productos Sport Obermeyer.

TABLA 2-20 MUESTRA DE PRONÓSTICOS DEL COMITÉ DE COMPRAS, 10

ESTILOS DE PARKAS DE MUJER
Nota:

Laura Kornashiewicz fue directora de marketing; Carolyn Gray era gerente de servicio al cliente; Greg Hunter fue director de
producción; Wendy Hemphill fue coordinadora de producción; Tom Tweed era representante de ventas; Wally Obermey er era
vicepresidente.

Obersport era responsable del seguimiento de la producción y la calidad en todas las

fábricas subcontratadas. Los trabajadores de Obersport inspeccionaron piezas
seleccionadas al azar de la producción de cada subcontratista antes de enviarlas a los
Estados Unidos.

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

La preocupación inmediata de Wally fue determinar un compromiso de producción

apropiado para la primera mitad de la demanda proyectada por Obermeyer para la
temporada 1993-1994. Había estimado que Obermeyer ganaba el 24 por ciento del precio

mayorista (antes de impuestos) por cada parka que vendía, y que las unidades que no se
vendían al final de la temporada se vendían con una pérdida que promediaba el 8 por
ciento del precio mayorista. Así, por ejemplo, en un estilo de parka como el rococó, que
tenía un precio de venta al por mayor de $112,50, la ganancia esperada de Obermeyer
por cada parka vendida era aproximadamente del 24% ($112,50) = $27, y su pérdida
esperada por cada parka que no se vendía era aproximadamente 8% ($112,50) = $9.

Un problema de muestra

Para desarrollar su intuición sobre cómo tomar decisiones de producción, decidió examinar
una versión más pequeña del problema de la empresa. Observó los pronósticos del
Comité de Compras para la muestra de 10 3 parkas de mujer (ver Tabla 2-20). Dado que

estos 10 estilos representaban alrededor del 10 por ciento de la demanda total de

Obermeyer, para hacer esto más pequeño
En una versión representativa del problema mayor, supuso que tenía una capacidad
de corte y costura de 3.000 unidades por mes (10 por ciento de la capacidad real)
durante el período de producción de siete meses.
Utilizando estos supuestos, Wally necesitaba comprometer 10 000 unidades para la
primera fase de producción. Las 10.000 unidades restantes podrían aplazarse hasta
después del show de Las Vegas.

FIGURA2-19 Distribución prevista para la parka Electra.

Wally estudió las previsiones del Comité de Compras y se preguntó cómo podría
estimar el riesgo asociado con la producción temprana de cada estilo. ¿Había alguna
forma de utilizar las diferencias entre los pronósticos de cada miembro como medida
de la incertidumbre de la demanda? Un examen de la demanda de años anteriores
indicó que la precisión del pronóstico fue mayor para aquellos estilos para los cuales
el Comité de Compras tenía el mayor nivel de acuerdo. (Técnicamente, encontró que
la desviación estándar de la demanda de un estilo era aproximadamente el doble de
la desviación estándar de los pronósticos del Comité de Compras para ese estilo). Con
esto en mente, construyó una distribución de pronóstico para cada estilo como una
variable aleatoria normal con la media igual al promedio de los pronósticos de los
miembros del Comité de Compras y desviación estándar dos veces mayor que los
pronósticos del Comité de Compras (ver Figura 2-19).

donde producir

Para completar la decisión de planificación, Wally también necesitaría decidir

qué estilos fabricar en Hong Kong y cuáles sería mejor producir en China. Este año,
Obermeyer esperaba producir aproximadamente la mitad de todos sus productos en
China. A más largo plazo, Wally se preguntó si producir en China limitaría la capacidad
de Obermeyer para gestionar los riesgos de producción e inventario. ¿El mayor tamaño
mínimo de los pedidos de China limitaría la capacidad de la empresa para aumentar la
gama de productos que ofrece o para gestionar el riesgo de inventario? ¿Era demasiado
arriesgada la tendencia de Obermeyer hacia una mayor producción en China dada la
incertidumbre en la relación comercial de China con Estados Unidos?

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DEL CASO

1. Usando los datos de muestra proporcionados en la Tabla 2-20 , hacer una

Recomendación sobre cuántas unidades de cada estilo debe fabricar

Wally durante la fase inicial de producción. Suponga que los 10 estilos

del problema de muestra están hechos en

Hong Kong y que el compromiso de producción inicial de Wally debe ser

de al menos 10.000 unidades. Ignore las diferencias de precios entre

estilos en su análisis inicial.

2. ¿Puede indicarnos una medida del riesgo asociado con su política de

pedidos? Esta medida debería ser cuantificable.

3. Repita su metodología y suponga ahora que los 10 estilos se fabrican en

China. ¿Cuál es la diferencia (si la hay) entre los dos compromisos de

producción iniciales?

4. ¿Qué cambios operativos le recomendarías a Wally?

para mejorar el rendimiento?

5. ¿Cómo debería pensar Wally (tanto a corto como a largo plazo) sobre el

abastecimiento en Hong Kong versus China? ¿Qué tipo de política de

abastecimiento recomienda?
 Fuente: Copyright © 1994 del presidente y miembros de Harvard College. Este caso fue escrito
por Janice H. Hammond y Ananth Raman de la Escuela de Negocios de Harvard.

1Informe de Reducción de Inventario, núm. 07-01 (julio de 2001), págs. 10-12.

2Informe de Reducción de Inventario, núm. 03-02 (marzo de 2002), págs. 6-10.

3La tela gris es una tela que ha sido tejida o tejida pero aún no teñida ni estampada.

3Cuando se reunió el Comité de Compras, Wally había pedido a cada miembro que pronosticara las ventas para que cada
pronóstico total del miembro sumado a una cifra agregada especificada (para parkas, 200.000 unidades). De manera similar,
los pronósticos en el problema de muestra se habían escalado para sumar 20 000 unidades.
CAPÍTULO 3