UNIDAD 1: Introducción a la gestión moderna de RRHH

Roles de ulrich y evolución de RRHH

Desafíos de RRHH para el siglo 21
RRHH y Administración del personal
Gestión de competencias
Gestión del conocimiento
Gestión del cambio
DESEMPLEO:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)
Generaciones y el mundo del trabajo
UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN:
Teorías sobre motivación y comportamiento humano:
Jerarquía de las necesidades de Maslow:
Las teorías X e Y de McGregor:
Teoría de los dos factores de Herzberg
Teoría ERC de Alderfer
Teoría de Mc Clelland
La teoría de la fijación de metas
La teoría de la equidad
Teoría de Vroom
Otras teorías de sobre la motivación
COMUNICACIÓN:
TRABAJO EN EQUIPO
Características del trabajo en equipo
Roles
Metodología del trabajo en equipo:
LIDERAZGO:
Teorías del liderazgo
6. Teoría Situacional
Liderazgo situacional: Estilos de liderazgo
PARTICIPACIÓN
EMPOWERMENT
UNIDAD 3: PLANEAMIENTO DE RRHH
Planeamiento estratégico
INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A LA ESTRATEGIA DE [Link].:
RRHH en la misión, visión y valores
Mapa estratégico:
FODA RRHH

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 TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS:
FACTORES CONDICIONANTES INTERNOS
1. Cultura
2. Ecuación económica financiera
3. Estructura
4. Procesos clave
5. Dotación
FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS
SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH
Integración
SUBSISTEMAS DE RRHH
Unidad 4: Subsistema de relaciones laborales
Conflicto y negociación
Marco legal de [Link]. (Recursos Laborales):
Clima Laboral:
POLÍTICAS DISCIPLINARIAS Y NORMAS DE CONVIVENCIA
COMUNICACIÓN INTERNA
DERECHO COLECTIVO DE TRABAJO
Origen Histórico:
Principales hechos históricos:
Semana trágica:
17 de Octubre
Cordobazo
UNIDAD 5
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE [Link].
UNIDAD 6
CALIDAD DE VIDA LABORAL
Indicadores de gestión de este subsistema:
Enfermedades profesionales
Accidentes de trabajo
Los profesionales que intervienen en temas de HyS
HERRAMIENTAS DEL SUBSISTEMA
CASO ESPECIAL: STRESS LABORAL
Causas del stress laboral
Burnout
MOBBING
UNIDAD 7
DESARROLLO DE RRHH
Indicadores de Gestión de este Subsistema:
Herramientas de Gestión de este Subsistema:
Selección

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 Selección Interna
Descripción de perfil
Reclutamiento
La entrevista
El Informe
Evaluaciones en selección
Onboarding
CAPACITACIÓN
1. Detección de necesidades
2. Análisis económico
3. Diseño del programa de capacitación
Formas de evaluar la capacitación:
Modelo Kirkpatrick
Modelo de philips
El enfoque de Parker:
El enfoque de Bell System:
IDENTIFICACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS
Identificación de talentos
Retención de talentos
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN
Práctica tradicional
Metodología 360
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
PLANES DE CARRERA
CUADROS DE REEMPLAZO
PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES
COUNSELING
MENTORING
COACHING

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PRIMER PARCIAL
UNIDAD 1: Introducción a la gestión moderna de
RRHH
Roles de ulrich y evolución de RRHH

Los profesionales de RRHH deben cumplir roles múltiples, tanto operativos como estratégicos
Se cumplen roles cada vez mas complejos y a veces hasta paradójicos El rol estratégico de
RRHH se centra en alinear la estrategia del área con la estrategia de los negocios

Evolución del foco de la gestión de RH a través del tiempo ¿En Argentina?:

•Hasta mediados de los 60´s, enfoque de ADP

•De mediados de los 60´s a fines 70’s foco en resolución de conflictos, especialmente
sindicales y político-ideológicos
•De fines de los 70´s a mediados de los 90´s, foco en el logro de la excelencia a través de la
eficiencia de los procesos
•Desde mediados de los 90´s, Dirección Estratégica de RRHH

El nuevo rol de RRHH Las ideas de Dave Ulrich (“Human Resources Champions”)

Estos son los ROLES DE ULRICH:

- Socio estratégico: Se refiere a los profesionales de RRHH que colaboran en traducir
la estrategia organizacional en acciones concretas. Requiere que RRHH imponga la
inclusión de los planes organizativos en la discusión antes que se decidan las
estrategias. Alinear los planes de RRHH con los planes de la organización.

- Experto administrativo: Tiene como función diseñar estructuras y procesos

eficientes, tanto dentro del área de RRHH como en toda la organización. Implica
dominar herramientas de gestión, optimizar procesos y gestionar adecuadamente la
masa salarial.

- Agente de cambio: Es quien facilita la capacidad de la organización para adaptarse al

cambio, asegurando que las iniciativas se definan y ejecuten, y que los valores
culturales se revisen y alineen con un entorno de negocios en constante transformación.

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 - Adalid de los trabajadores: Actúa como defensor de los intereses del personal,
brindado apoyo, detectando problemáticas y representando sus necesidades frente a la
organización.

Una teoría de múltiples roles que requiere del Gerente de RRHH un rol más complejo y
comprometido tanto con los intereses del accionista como con el bienestar del trabajador Con
un fuerte foco en el logro de la Credibilidad del GRH para ambas partes (accionistas y
trabajadores)

Desafíos de RRHH para el siglo 21

El uso principal de la tecnología en Ad. de RRHH es el Sistema de Información de RRHH de

una organización. Aplicaciones mas comunes: Nómina Admin. de prestaciones Reclutamiento
Capacitación y desarrollo Administración de personal

Los costos laborales son uno de los mayores gastos de una organización, en particular en las
empresas de servicios. Las empresas están siguiendo técnicas de downsizing, Outsourcing,
offshoring y subcontratación de los empleados, en un intento por aumentar su productividad.

Downsizing: Es la eliminación planeada de empleos. Las empresas han comenzado con

programas de retiro anticipado, y retiro voluntario. Esto ayuda a evitar la ola masiva de
despidos.

Outsourcing: Significa contratar a alguien de fuera de la empresa para desempeñar tareas que
se pueden ejecutar en su interior.

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RRHH y Administración del personal

Es más que una diferencia de denominación. Es una versión reduccionista del área que debe
ocuparse de la gente

● Son conceptos distintos

● Concepciones antigua y moderna

● Que reflejan distintas filosofías

Administración de personal encierra un concepto desvalorizante de la actividad, asignándole la

misión de liquidar sueldos, llevar registros y responder a las exigencias de los mecanismos de
control

Administración de personal: Rol pasivo, back office, Atención Entes de Control, Asistente del
administrador

Recursos Humanos: Rol activo, front office, Satisfacción del cliente, Agregar valor

Gestión de competencias

¿qué son las competencias?

Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya
relación con la actuación en el puesto de trabajo pueda ser medible.

Se puede hablar de dos tipos de competencias:

Las competencias diferenciadoras: Distinguen trabajador con actuación superior de un

trabajador con actuación mediana

Las competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.

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Diferencia entre aptitudes o habilidades y competencia:

- Aptitudes o habilidades: permiten caracterizar a las personas y explicar sus

comportamientos en la ejecución de tareas específicas.

- Las competencias: afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de

personalidad y conocimientos adquiridos, para cumplir bien una función.

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Objetivos de la Gestión por competencias

● Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio
● Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición
● Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las
definiciones estratégicas de la empresa
● Generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos
● Vincular al directivo en la gestión de sus recursos humanos
● Toma de decisiones en forma objetiva y con criterios homogéneos

Dos características que deberían tener las competencias organizacionales

1. Flexibilidad: Porque las competencias son más flexibles que las aptitudes, ya que se pueden
aprender y mejorar, de acuerdo a las necesidades de la organización.

2. Diversidad: porque todo grupo funciona mejor cuando logra integrar personas con
competencias diversas que se complementan entre si

Existen tres momentos de desarrollar las competencias:

• En la formación previa a la vida laboral activa

• A través de cursos durante la vida laboral activa
• Por el ejercicio profesional, mediante la vida activa

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Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan
valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos
relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional
su principal herramienta

Objetivos de la Gestión del Conocimiento

• Implementar estrategias orientadas al conocimiento.

• Promover la mejora continua de los procesos, procedimientos enfatizando la utilización del
conocimiento.
• Potenciar las habilidades, competencias, y conocimiento de las personas que integran la
organización. • Compartir experiencias
• Generar la actualización continua
• Mejorar el acceso al conocimiento

4 pasos - Gestión del Conocimiento

• GENERAR Y CAPTURAR INFORMACION

• ORGANIZAR Y ALMACENAR EN UNA ESTRUCTURA ACCESIBLE
• DIFUNDIR Y TRANSFERIR EL CONOCIMIENTO
• APLICAR Y UTILIZAR EL SISTEMA

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Gestión del cambio
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que resultan ser
solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la firma.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de

cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

DESEMPLEO:
El desempleo se puede considerar como un síntoma de enfermedad de las organizaciones.

Existen dos tipos de causas:

Externas: Donde el entorno tiene influencia poderosa en la organización.
- Macroeconómicas: Donde afecta a la totalidad de la población de un país. Y el
peso que pueda tener para influenciar la organización en ellas es mínimo.
- El país donde vive.
- La situación de la región.
- La situación económica del país.
- Las medidas del gobierno.
- El costo laboral.
- Microeconómicas: Donde afecta a un sector de la economía. El peso para influir
es mayor que en la anterior.
- La estructura gubernamental del sector.
- La situación de la zona geográfica.
- Las políticas económicas del gobierno.
- La competitividad del sector.

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Internas: Las causas se dividen en tres actores con igual responsabilidad:
- Accionistas: Toman las decisiones desde la ambición por índices de rentabilidad.
Se elige la rentabilidad por sobre el empleo de la gente.
- Ejecutivos: Elaboran y ejecutan las acciones estratégicas que implican el logro
de los objetivos de rentabilidad esperados por los accionistas. Los ejecutivos
deben administrar eficientemente el principal recurso a su disposición, los
recursos humanos.
- Empleados y operarios: cuando estos no son elegidos adecuadamente por los
ejecutivos, pueden incurrir en errores que hacen que puedan ser despedidos. La
actualidad impone a los trabajadores nuevas exigencias y la necesidad de estar
constantemente aprendiendo nuevas habilidades.

Cuando una persona se queda sin trabajo, no voluntariamente, produce efectos sobre el y su
entorno cercano que conviene conocer y atender para favorecer su reubicación.
Los efectos pueden ser:
- Psicológicos: Baja autoestima, siente que su valor frente a los demás baja, junto con la
percepción de un futuro de incertidumbre y desprotección social.
- Psicosociales: Piensa que todos lo consideran inutil y no encuentra forma de pedirles
ayuda a sus familiares y amigos.
- Económicos: La sensación de que la indemnización se le acabara rápido viene
acompañada de la disminución de sus gastos, su calidad de vida y la de su familia.
- Legales: Pueden haber conflictos legales y comenzar un juicio.
- Salud física: Los problemas psicológicos se traducen en enfermedades y/o problemas
físicos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)

Es el compromiso de la empresa a contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de
sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en conjunto. La
empresa comienza a dar respuestas a demandas sociales que tienen que ver con el futuro y
bienestar, con la preservación del medio ambiente natural para las futuras generaciones. Con
el fin de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras.

Stakeholders: Grupos o un individuo que puede afectar o es afectado por el logro de los
objetivos de la empresa. Son los “públicos de interés”. Los stakeholders primarios son
aquellos grupos capaces de incidir de manera directa en la vida de la empresa y su accionar
tiene la capacidad de afectar su supervivencia (accionistas, inversores, clientes, proveedores y
empleados). Los secundarios son los que tienen la capacidad de incidir en la empresa a
través de la opinión pública u otros mecanismos que pueden causar daños importantes
(gobierno, las comunidades y el medio ambiente).

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El proceso de gestión de RSE:
1. Establecer la visión, misión y estrategia.
2. Identificar riesgos ambientales y sociales.
3. Identificar stakeholders, grupos de interés, de mayor impacto.
4. Comenzar el proceso de diagnóstico y diálogo con ellos.
5. Pensar programas de RSE.
6. Medir los impactos económicos, sociales, ambientales y culturales, y realizar informes
de sostenibilidad.

Pacto mundial: (ONU 2000´)

Creado con el objetivo de contribuir a crear condiciones para que los pueblos del mundo
puedan compartir los beneficios de la globalización, e incorporar al mercado mundial, valores y
prácticas que contribuyan a la inclusión social.
Tiene cuatro ejes centrales y 10 principios.
Derechos Humanos:
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos
universales.
2. Deben asegurarse de que no son cómplices de la vulneración de los derechos
humanos.
Estándares laborales:
3. Deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento de la negociación colectiva.
4. Deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o bajo coacción.
5. Deben apoyar la erradicacion del trabajo infantil
6. Deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminacion en empleo y ocupación.
Medio ambiente:
7. Deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio
ambiente.
Anticorrupción:
10. Deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas incluidas la extorsión y el
soborno.

Las empresas participantes del pacto mundial, deberán presentar cada año un informe llamado
Comunicado del Progreso dirijo a los grupos de interés.

Generaciones y el mundo del trabajo

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Los profesionales especializados en Recursos Humanos estamos analizando todas las
problemáticas derivadas desde el ingreso de la denominada “Generación Y” al mundo laboral.

Esta inquietud comenzó a notarse a principios del siglo XXI, y se ha ido incrementando hasta la
actualidad

UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN:
La motivación puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una persona y
que la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer
una necesidad.

Es un impulso que inicia, guía y/o mantiene el comportamiento hasta alcanzar una meta u
objetivo deseado.
La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las
personas que integran la organización hacia los fines estratégicos establecidos. El líder debe
conocer a las personas para saber cómo motivarlas. La motivación mejora el desempeño, y de
esta forma la productividad.

Tipos de motivación:

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 - Superior o inferior: La motivación inferior busca la satisfacción de necesidades o
carencias urgentes, de forma inmediata o en el corto plazo. La motivación superior
apunta a lograr objetivos en el mediano o largo plazo. Ambas motivaciones compiten en
nuestra mente para controlar nuestra conducta.
- Intrínseca o Extrínseca: La intrínseca o directa es cuando una persona realiza una
actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar incentivos externos. La
extrínseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona es lo que recibirá a
cambio.
- Positiva o Negativa: positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o
recompensa. Es muy efectiva para las organizaciones ya que produce múltiples
beneficios (mejor clima laboral, relaciones, colaboración, efectividad, etc).
Negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o
reprimenda. (uso de presión genera control directo sobre las personas, amenaza,
necesidad de venganza) Sin embargo, cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y
resulta imposible acordar con otras parte un esfuerzo conjunto, cierta presión e incluso
violencia verbal aseguran una rapida reaccion y permite superar crisis.

Motivación - Satisfacción:
La motivación es la fuerza que impulsa la conducta, por otro lado la satisfacción es el estado
que se alcanza si dicha conducta es exitosa, si se logra el objetivo. Cuando logramos la
satisfacción la motivación desaparece.

Teorías sobre motivación y comportamiento humano:

Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos
necesidades y deseos más elevados.

Existen 5 tipos de necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: para mantener la estabilidad del cuerpo físico, comer,

dormir, beber, etc.
2. Necesidades de seguridad: búsqueda de seguridad y protección física,
económica, familiar, etc.
3. Necesidades sociales o de afiliación: necesidad de relacionarse, participar en
grupos, necesidad de afecto, amor, etc.
4. Necesidades de reconocimiento: que nuestros logros sean reconocidos por los
demás.

5. Necesidades de autorrealización: encontrarle un sentido a la vida, camino de

búsqueda de valores y respuestas a la vida.

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Las teorías X e Y de McGregor:

- Los supuestos de la teoría X son; que la gente no quiere trabajar, no quiere

responsabilidad o que tiene poca creatividad. Privilegian la seguridad y exhiben pocas
ambiciones.

- Los de la teoría Y son que bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente,
que la gente prefiere autonomía y ser creativa. Capacidad para tomar decisiones
innovadoras.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Divide en factores intrínsecos (satisfacción laboral) y extrínsecos (insatisfacción).

- Los extrínsecos (o factores de Higiene y mantenimiento) están relacionados con el

entorno de trabajo y su objetivo es evitar la insatisfacción. Si estos factores de higiene
son deficientes, los empleados se sentirán insatisfechos y desmotivados. Sin embargo,
mejorar estos factores solo logrará que la gente deje de estar insatisfecha, pero no
necesariamente los motivará a rendir más o a sentirse más comprometidos. (Ej:
Condiciones de trabajo, salario y beneficios, seguridad laboral).

- Los intrínsecos o de Motivación están directamente relacionados con el contenido del

trabajo en sí y son los que realmente generan satisfacción, compromiso y un mayor
desempeño.
(Ej: Logros, reconocimientos económicos o no, la naturaleza del trabajo, las
responsabilidades que tienen, el crecimiento personal)

Teoría ERC de Alderfer

Divide en tres grupos de Factores:

E (de Existencia)
R (de Relación)
C (de Crecimiento)

Reagrupa las jerarquías de Maslow: 1 + 2 = E; 3 + 4 = R y 5 = C

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Esta teoría es menos rígida y acepta algo de frustración. Si no se satisface completamente una
necesidad superior, se acentúa el deseo de satisfacer la de orden inferior para compensar
(regresión)

Teoría de Mc Clelland

Tres tipos de necesidades: de Logro, de Poder y de Afiliación

1. Necesidad de Logro: impulso por sobresalir, luchar por tener éxito

2. Necesidad de Poder: ejercer influencia sobre los demás

3. Afiliación: tener relaciones amistosas y cooperación

Especialmente las dos primeras tienen no solamente mucha relación con el desempeño laboral,
sino que se ven excesivamente valoradas en el mundo actual

La teoría de la fijación de metas

Las metas adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes motivadores en cualquier

actividad ya que impulsan y guían nuestros actos y mejoran el rendimiento. Centran la atención
y la acción, el esfuerzo, la energía y la persistencia. Para que la fijación de metas sea útil,
estas deben ser:

- Específicas: concretas y claramente definidas.

- Difíciles/desafiantes.
- Factibles.

La teoría de la equidad

Los individuos comparan de forma continua sus esfuerzos y la remuneración con la de los
demás. Si percibimos que nuestra recompensa es la misma que los otros, nos sentimos
relajados y motivados para seguir. En cambio, si pensamos que es injusta, nos sentimos
frustrados y tratamos de incrementar el esfuerzo para equiparar nuestra recompensa.

Teoría de Vroom

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La tendencia de una persona a actuar de una manera depende de la expectativa de que dicho
acto será seguido de una resultado atractivo para ella

Otras teorías de sobre la motivación

Rol motivador del líder:

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El rol del líder consiste en realizar todas las acciones posibles para generar un clima de trabajo
positivo, constructivo, justo y energizante. Con el objetivo de despertar el interés de la gente
por el trabajo, mejorar las emociones de las personas a fin de generar el compromiso real con
la tarea.
Este rol requiere conocimientos de psicología, sociología y sobre todo gestión de Recursos
Humanos.
La motivación resulta imprescindible para el cumplimiento de los fines de cualquier
organización, con máxima eficiencia y calidad

Actitudes desmotivantes: no cumplir con sus compromisos con la gente, mostrar

desconocimiento de la tarea que realizan, privilegiar a ciertos empleados sin razón lógica, no
reconocer los logros de los empleados, no escuchar a sus empleados y subestimar sus
necesidades, ignorar las opiniones de su gente, desconocer o no tratar problemas personales
de sus empleados, etc.

Actitudes motivaciones: establecer reuniones periódicas fijas, mantener comunicación fluida

frecuente, brincar un trato personal correcto, amable y respetuoso, generar un clima positivo,
optimista y cálido, tanto a través de actividades laborales como extra laborales con el equipo,
utilizar un lenguaje no verbal dinámico y efusivo que muestre energía y optimismo, brindar
flexibilidad a sus empleados para ajustar el trabajo a sus necesidades personales, siempre que
el tipo de trabajo lo permita, cumplir a rajatabla con sus compromisos con la gente, reconocer
toda conducta positiva de sus empleados públicamente en lo posible, delegar autoridad a la
gente en función de sus capacidades

El contrato psicológico: Conjunto de obligaciones y derechos que todo empleado considera que
le corresponden, tanto a nivel racional como emocional, independientemente del contrato
formal en papel firmado. Existe exclusivamente en la mente del empleado. Influye en su
motivación, en su compromiso, en su desempeño, en su fidelidad hacia la organización.

COMUNICACIÓN:
Proceso mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a través de un código
común a ambos, con la finalidad de hacerle llegar una determinada información y así
persuadirlo según convenga sus propósitos.

Funciones principales:
- Motivación: se da en situaciones donde se le informa a los empleados el logro de su
desempeño, así como también si están desempeñando su tarea de forma eficaz.
- Expresión emocional: los empleados transmiten sus fracasos como así también sus
satisfacciones personales o laborales.
- Cooperación: herramienta en la solución de problemas, resuelve obstáculos de
interpretación y contenido.

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 - Control: regula la conducta y el comportamiento.

Modelo de comunicación:
La comunicación es un proceso dinámico y circular, sin principio ni fin. Los elementos que
deben darse para que se considere el caso de la comunicación son:
- Emisor: Emite el mensaje y selecciona los medios adecuados, los codifica para que el
receptor los entienda.
- Codificación: se debe tener en cuenta el lenguaje, la cultura, etc.
- Receptor: persona o grupo al que se dirige el mensaje
- Decodificación: interpretar lo que el emisor quiere transmitir.
- Mensaje: Contenido de lo que se quiere comunicar.
- Canal: Medio físico por el que pasa el mensaje, puede ser formal, informal , oral o
escrito.
- Retroalimentación o Feedback: Condición necesaria que surge del proceso y se
verifica cuando se recibe una respuesta.

Barreras y ruidos de la comunicación:

Interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación.
- Temor reverencial: miedo o temor que una persona siente por otros, no permite que la
comunicación se logre libremente.
- Tendencia egocéntrica: Concebir cualquier actividad desde un punto de vista único , ya
sea por parte del emisor o del receptor.
- Muletilla: palabra o frase que se repite constantemente. Genere que el receptor centre
su atención en la muletilla y no en el contenido.
- Prejuicios: afecta la comunicación ya que se desautoriza o resta valor a la persona por
el prejuicio mismo.
- Sobrecarga o defecto de la información: hay defecto cuando el emisor al transmitir el
mensaje no pone toda la información necesaria, sobrecarga de información que excede
la capacidad de comprensión.

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 - Rumores: Información no verificada que no cuenta con evidencias, pero se intentan dar
por ciertas. Se generan por el boca en boca de la organización.

Proceso de Comunicación:
Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán
para lograr una comunicación efectiva: qué comunicamos, cuál es el objetivo de lo que se
quiere transmitir; a quién, conocer al receptor; cómo, mediante qué medios o canales;
cuándo, en qué oportunidad; y la calidad, que se refiere al armado del mensaje.

Direcciones de la comunicación:
- Vertical descendente: desde un nivel superior hacia uno inferior. Los jefes comunican
objetivos, dan instrucciones, informan políticas, etc. El objetivo es brindar información
concreta y detallada sobre qué tareas deben realizar y cómo; lograr la generación de
confianza entre los superiores y subordinados. Los canales usados son las reuniones
de equipo, entrevistas personales, manuales de procedimiento. Una barrera es que
cuando el estilo de gerenciamiento es autocrático, se da poca información dado que es
una fuente de poder.

- Vertical ascendente: fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve para
suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias.
Entre sus objetivos están generar la participación y el aporte de ideas, permitir
comprobar si la información descendente llego bien. Los canales usados son entrevistas
personales, sistemas de encuestas y sugerencias, etc. Aparecen ciertas barreras como
por ejemplo los altos mandos no tienen tiempo para escuchar a sus subordinados, el
estilo del jefe inhibe al empleado por temor.

- Horizontal: se da entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización, entre

los integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo. El objetivo es la rapidez en la
recepción, generar confianza y establecer vínculos sociales. Los canales son reuniones
de trabajo entre departamentos, etc. Una barrera puede ser el uso de distinto lenguaje
técnico, específico del área.

- Lateral: tipo de dirección usada para informar, asignar, o dar a conocer un mensaje sin
tener en cuenta la cadena de mando formal. Por ej. consultas a [Link]., o [Link].
convoca a un empleado para hablar.

Sujetos que intervienen en la comunicación:

- Intrapersonal: emisor y receptor son el mismo sujeto. Se da en forma de reflexión,
sobre cuestiones personales de la vida de uno mismo que ameritan un análisis, o
simplemente un sentimiento de insatisfacción o satisfacción personal.
- Interpersonal: se da entre dos personas. Es la más común en la organización, incluye
saber expresarse, escuchar empáticamente al otro, cuestiones que cuando no se dan
generan distorsiones. Es necesario que los canales estén bien definidos.

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 - Intragrupal: se da dentro de los integrantes del grupo en una organización, aquí surgen
relaciones dentro del grupo y la creación de reglas y estructuras internas de
funcionamiento.
- Intergrupal: se establece entre diferentes grupos como puede ser un departamento con
otro.

Comunicación verbal y no verbal:

Verbal: puede ser oral, que incluye palabras habladas y signos orales, o escrita, por medio de
representaciones gráficas de signos.

No verbal: es una fuente externa de mensajes. Las funciones son sustituir expresiones que
pueden suplantar palabras u oraciones; reforzar, expresiones que acentúan la expresión oral;
complementar, expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo, cómo bajar la voz en
un secreto; regular o controlar, gestos que limitan el comportamiento, como órdenes de
tránsito; y contradecir, gestos que contradicen las palabras o el mensaje

Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal:

● Kinesia: movimientos corporales y expresiones faciales

● Paralingüística: ritmo, tono y volumen de la voz
● Proxémica: espacio personal

La comunicación no verbal es un tipo de comunicación que muchas veces termina definiendo el

éxito de una situación.

Liderazgo y trabajo en equipo:

Todo líder debe tener la habilidad de saber comunicar efectivamente. En los equipos de trabajo
son habituales los problemas de comunicación. El líder debe poder establecer diálogo con
todos los integrantes, para esto debe contar con la destreza de ser flexible y un buen
comunicador, como también saber generar la confianza necesaria que le permita a los demás
el intercambio de ideas.

Comunicación interna:
Dirigida al cliente interno, los empleados. Surge para lograr la integración organizacional y la
motivación del personal con el fin de conseguir una imagen positiva, un clima organizacional
adecuado y también poder retener al personal.
- Ayuda a transmitir la cultura organizacional.
- Establecer un trato más personalizado e individual.
- Lograr hacer de público conocimiento los logros conseguidos por la organización.
- Permitir a cada integrante poder expresarse ante la organización.
- Promover una comunicación a todos los niveles.

Herramientas de comunicación interna:

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Se encuentran los circulares, la comunicación al personal realizada por el CEO, la cartelera, la
revista interna, las reuniones de trabajo, los manuales de procedimiento, intranet, mail, chat,
recorrido de planta, reconocimientos al personal, y buzón de sugerencia.

TRABAJO EN EQUIPO
Un grupo es la unión de personas que actúan juntas con objetivos o propósitos determinados,
como por ejemplo un grupo de personas que espera un colectivo. El equipo, en cambio, es un
grupo formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles asignados y
siguen reglas para optimizar su funcionamiento. El Trabajo en Equipo es uno de los drivers
centrales de la gestión de [Link]., como así son la motivación, la comunicación, el liderazgo, la
participación, y el empowerment.

Beneficios del trabajo en equipo:

- Aumenta la posibilidad de aparición de líderes;

- genera el intercambio de ideas y aportes de la participación de los distintos agentes;
- aumenta la calidad en las decisiones tomadas, ya que serán tomadas por el consenso
de todos los interesados y afectados por la decisión, de esta forma, se tienen en cuenta
los distintos puntos de vista.(sinergia)

Círculos de calidad

Los Círculos de Calidad, están formados por pequeños grupos de empleados que se reúnen a
intervalos fijos con su dirigente para identificar y solucionar problemas relacionados con los
trabajos cotidianos.

● Para tener éxito los CdeC deben responder a algunos lineamientos:

● Se los emplea para problemas medibles y de corto plazo
● Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección
● Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación
● Deben ser considerados como enfoques participativos para utilizar en el futuro

Características del trabajo en equipo

1. Unidad del grupo

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 El grado en que sus integrantes están de acuerdo con la misión, objetivos y estrategias
del E. La estrategia puede ser muy buena pero puede no ser compartida. Es importante
que sean compatibles los intereses, valores y creencias personales de cada uno de los
integrantes

2. El clima de las relaciones

Se requiere de una buena comunicación, que supone un equilibrio entre una actitud de
escucha receptiva y de transmisión clara y transparente. También se necesita un
ambiente de cordialidad o empatía, que incluya el apoyo emocional que las personas se
brindan entre sí.

3. La contribución de los integrantes

Por la búsqueda permanente de la excelencia en la realización de la tarea; y la

participación en el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones. Es la
calidad y cantidad de aportes efectivos que los integrantes del grupo hacen a la tarea
común.

Roles

1. Líder: Será responsable de que el equipo concluya la tarea que se le ha asignado en

tiempo y forma. Hará el control de calidad, ordenará la tarea y asignará trabajos.

2. Facilitador: Su rol implica ayudar al equipo a superar obstáculos internos para cumplir
su tarea. Debe asesorar, mantener la armonía y encontrar nuevos enfoques. Siempre
debe ser neutral y objetivo y fomentar la participación de todos.

3. Redactor: Es el que toma nota de todas las contribuciones durante las reuniones. Debe
tener buena escucha, comprensión, capacidad de síntesis y redacción clara.

4. Presentador: Es el que lidera la exposición oral ante el cliente para generar un valor
agregado positivo a la presentación escrita.

5. Integrante del equipo Analizan el problema, buscan soluciones, discuten y consensuan

las mismas para llegar a una solución

Equipos que fracasan:

Se debe a muchas razones, entre ellas están la falta de confianza mutua entre los integrantes,
la falta de apoyo de la alta dirección al Trabajo en Equipo, la falta de información para la toma
de decisiones, reuniones de trabajo que no se manejan adecuadamente ni ordenadamente. No

23
hay respeto entre los integrantes, no hay buena comunicación, y no hay escucha empática, con
interés en la otra persona.

Equipos exitosos:
Se debe a muchas razones, entre ellas se encuentran la conformación adecuada del equipo,
teniendo en cuenta el perfil de cada persona y aclarando conflictos previos; la fijación clara de
las normas, que dan cohesión interna y regulan la convivencia; aclarar la misión, para que el
grupo se focalice en una meta específica

Conductas apropiadas y conductas inapropiadas:

Conductas apropiadas: son iniciar los temas, pedir o buscar opiniones, aportar opiniones,
buscar acuerdos, aclarar confusiones, coordinar ideas, verificar los logros del equipo con
relación a la misión. Relacionadas con la relación entre los miembros son aplaudir las buenas
ideas, mostrar interés, ser afectuoso y amable, asegurarse que todos puedan hablar, alentar a
los que no participan, admitir errores, expresar lo que se siente sobre el grupo, mitigar
tensiones con sentido del humor por ejemplo.

Conductas inapropiadas, que dañan a la motivación, el liderazgo y la participación, son:

bloquear los esfuerzos del equipo, resistencia al cambio, estar presente solo en cuerpo sin
participar realmente, tratar de dominar al equipo,hablar constantemente e interrumpir, distraer,
llamar la atención con otros temas ajenos, centrar la atención en uno mismo, eludir temas
delicados.

Metodología del trabajo en equipo:

1. Conformar el equipo, pensar quienes lo van a integrar y que roles cumplirá cada uno.
Los roles son el líder, el facilitador, el redactor, el presentador, y el miembro del equipo.
2. Fijar las normas para el equipo, lugar de reuniones, horarios, frecuencias, etc.
3. Aclarar la misión, que tienen que hacer, para qué, y para quién.
4. Seguir una estrategia para producir resultados
5. Evaluación continua del equipo, como evolucionaron las relaciones, que problema
aparecieron, como se están cumpliendo los objetivos, los desvíos, etc.

LIDERAZGO:
Es una disciplina. El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Es la capacidad de inspirar y movilizar
personas.

24
Teorías del liderazgo
1. Del gran hombre

Los líderes nacen, no se hacen El liderazgo es una condición innata El líder es un iluminado
En el extremo, la teoría tiene una base religiosa, el líder tiene poderes conferidos por Dios

2. De los rasgos

El liderazgo se explica por la posesión de ciertos rasgos de personalidad, por ejemplo

inteligencia, agresividad, competitividad En el contexto empresario, se desarrollan catálogos
con las características que debe tener un líder.

Por ej, algunos rasgos en los que los líderes se diferencian de los no líderes son la ambición y
energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y
conocimientos adecuados para sus puestos y autocontrol. Estos rasgos no garantizan que
quién los posea sea un buen líder.

3. Carismático

Teoría acuñada por Max Weber, en 1947 . El carisma explica el tipo de influencia destacada
que alguien tiene respecto de sus seguidores, y que no tiene que ver con sus conocimientos,
méritos o características personales.

La teoría considera a los seguidores además del líder La aceptación de los seguidores es casi
inconsciente. El líder puede llevarlos al triunfo o al desastre

4. Del comportamiento

Se basa en la diferencia entre rasgos y comportamientos:

● Rasgo: corresponde a la característica dada, al potencial

● Comportamiento: se puede aprender y cambiar.

Mintzberg clasificó las formas del comportamiento que explican el liderazgo a través de las
“funciones directivas”:

5. Teoría de la Contingencia

25
No hay un único estilo de liderazgo, o uno mejor. El estilo de liderazgo más apropiado depende
de la situación que enfrenta el líder. (Fiedler)
La efectividad del líder está en función de los seguidores y de la situación.

En situaciones poco estructuradas, el control del líder se considera deseable porque elimina la
ambigüedad y la ansiedad En tareas estructuradas, la orientación a los empleados es
deseable, porque el líder brinda apoyo y visión La teoría estimuló discusiones acerca de los
diferentes estilos de liderazgo, y a que los líderes analicen su situación y usen diferentes
habilidades.

6. Teoría Situacional

Modelo de Hersey y Blanchard

El modelo de Hersey-Blanchard no plantea que existe un único y mejor enfoque del liderazgo;
lo importante es la habilidad para variar el estilo personal de acuerdo a las diferentes
circunstancias.

Los tipos de circunstancias se identifican mediante la determinación del nivel de madurez de

los colaboradores, para desempeñar una tarea o función específica.

El nivel de madurez es una combinación de Competencia e Interés para realizar la tarea

La COMPETENCIA es la suma de: Conocimiento Experiencia

El INTERÉS es la suma de: Seguridad en sí mismo Motivación

El factor tarea (conducta directiva) se refiere a los comportamientos del líder para comunicar lo
que debe hacerse, el qué, el cuando, el cómo y el dónde.

Ej: Fijar metas y objetivos, Planificar, Comunicación unidireccional, Aclarar los roles,
Establecer los tiempos de las tareas, evaluar.

El factor relación (conducta de apoyo) incluye la comunicación bidireccional y el apoyo

emocional que el líder da a sus colaboradores.

Ej: Escuchar, Pedir sugerencias, Comunicación bidireccional, Animar, motivar, recompensar.

A medida que el nivel de madurez comienza a aumentar en el logro de una tarea específica, el
líder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relación.

26
Liderazgo situacional: Estilos de liderazgo

Estilo 1 - DIRIGIR: El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de

las tareas. Consiste en decirle al personal qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, y
luego supervisar su cumplimiento.

Estilo 2 - PERSUADIR: El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de

las tareas, pero además explica sus decisiones, argumenta, ofrece ayuda, pide sugerencias y
fomenta los progresos.

Estilo 3 - PARTICIPAR: El líder facilita, apoya y motiva los esfuerzos de los colaboradores en
orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de
decisiones.

Estilo 4 - DELEGAR: El líder pone en manos de los colaboradores la responsabilidad de la

toma de decisiones y la resolución de problemas.

7. Transformacional

Considera la complejidad del entorno actual y la necesidad de adaptarse a los cambios y de

generar cambios.

Burns, 1978: el liderazgo transformacional es un proceso en el que los líderes y seguidores se

combinan para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. Genera cambios
significativos en la vida de las personas y organizaciones.

Bass, 1985: el liderazgo se mide en términos de su influencia sobre los seguidores, que sienten
confianza, admiración, lealtad y respeto al líder. El líder transforma y motiva a sus seguidores.
Busca nuevas formas de trabajo, nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir
del statu quo y modificar el medio ambiente.

Estilos de liderazgo

● Autoritario: Toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la

participación para la discusión del plan y establecimiento de las metas. No ejerce una
delegación efectiva. No permite la interacción. Exige obediencia y se vale de
amenazas.

● Paternalista: es una forma encubierta de autoritarismo. Abre la participación pero él es

quien formula los objetivos, toma las decisiones y distribuye los trabajos. No delega, y
otorga recompensas y castigos. Tolera las frustraciones, ejerce dependencia afectiva y
sobreprotege. La diferencia con el autoritario está en la forma de ejercer el poder, vive

27
 seduciendo a los demás, creando por ellos una competencia interna, todos quieren ser
el preferido.

● Laissez-faire: llamado también permisivo. Es un liderazgo coyuntural o de transición.

Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula objetivos, no toma
decisiones. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se llega a un
estado de anarquía total. El grupo se siente desorientado, se forman subgrupos con
líderes de corto tiempo.

● Democrático: El centro de este liderazgo está en el grupo y no en el sujeto de líder, y la

productividad estará relacionada con los objetivos grupales y no con los del líder. La
fijación de objetivos y la coordinación de actividades se producen por consenso.
Incentiva a los demás a reconocer las necesidades y a buscar las soluciones. Orienta,
coordina. Ejerce el poder expresando lealmente sus intenciones y en la toma de
decisiones busca que sean por consenso.

PARTICIPACIÓN

La participación es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones

grupales por el cual contribuye al logro de los objetivos. Delegar supone aprovechar mejor los
recursos y los conocimientos de los empleados para lograr mejores soluciones.

Implementación de la gestión participativa

28
 1. Análisis previo: es analizar el proceso de toma de decisiones existente y la cultura
organizacional para descartar impedimentos a la gestión participativa.
2. Diagnóstico: diagnóstico que contenga las consecuencias de la participación. Definir:
objetivos y estrategias.
3. Comunicación: comunicar a cada individuo su rol, responsabilidades, expectativas, etc.
4. Implementación: se pone en juego la gestión participativa. Monitoreo y Revisión:
verificar el grado de cumplimiento de los objetivos.
5. Monitoreo y revisión: Periódicamente se deben realizar reuniones para verificar el grado
de cumplimiento de los objetivos establecidos y tomar las acciones correctivas
correspondientes

EMPOWERMENT

IMPLICA DARLE AL INDIVIDUO LOS RECURSOS NECESARIOS PARA PODER

DESEMPEÑAR SU TAREA CON AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD RELACIONA
LIDERAZGO (EN EL PUESTO DE TRABAJO) Y PARTICIPACIÓN (PARA APORTAR IDEAS
SOBRE SU PROPIO TRABAJO).

GENERA UN EFECTO MOTIVACIONAL IMPORTANTE, EN LA MEDIDA QUE LA PERSONA

SE SIENTE “DUEÑA” DE SU PUESTO DE TRABAJO, PUDIENDO APORTAR IDEAS PARA
MEJORAR SU GESTIÓN Y LIDERANDO ESE PUESTO CON SUS PROPIAS ACCIONES.

Claves del empowerment

Compartir información: Para ganar confianza, tomar buenas decisiones

Potenciar la autonomía: A través de los límites que adoptan la forma de: declaraciones de
objetivos, reglas para tomar decisiones.

Los equipos sustituyen a las jerarquías: Aportes de varias personas para ser eficaces

Delegación - Concepto

La Delegación es el proceso mediante el cual una persona es facultada para efectuar acciones.
Una persona cede, deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o
a otra persona, asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y

29
eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la
persona que asume la delegación pueda efectuar las funciones dentro de los límites impuestos.

La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la correcta

ejecución de la tarea o función. La responsabilidad no se delega. Aunque un jefe delegue una
tarea en un colaborador, sigue siendo responsable ante sus superiores de su cumplimiento.

Estilos de delegación

El yo supremo:
Son aquellas personas que confunden la delegación con la asignación de tareas. Solo dan
directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa información. No se permite sugerir y cuestionar.

El yo supervisor:
El jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho. Si bien el control no es tan
detallado, el delegado debe consultar. Le dice a los empleados qué hacer y cómo hacerlo. Se
puede sugerir y cuestionar

El yo creo:
Cede a sus colaboradores algunas funciones para las cuales considera que ,los empleados
están capacitados. Ejerce un control por resultados. Genera un crecimiento en los
colaboradores.

El yo descargo:
Despachan a sus subordinados sin darles ninguna orientación. La comunicación es nula.
Genera conflictos permanentes.

UNIDAD 3: PLANEAMIENTO DE RRHH

30
Planeamiento estratégico

Es un plan para la organización, de manera de organizar adecuadamente sus recursos y

ordenar su sistema de gestión, para alcanzar sus planes

Elementos del Planeamiento Estratégico:

1. Visión
2. Misión
3. Valores
4. Objetivos
5. Tablero de comando
6. Gestión
7. Escenario

1. Visión

Es el futuro deseado para la organización “Cómo queremos estar en el futuro” “Cómo

queremos que nos vean en el futuro”. Permite concentrarse en la dirección futura de la
empresa en el largo plazo. No se agota con la confirmación de la empresa, requiere la
confirmación del entorno y del resto de la organización

2. Misión

Es el actual propósito de la organización. Provee una visión clara de los objetivos

empresariales, generalmente tiene que ver con el Objeto Social. Debe identificar
claramente el Core Business de la organización.

3. Valores
Ideales que todos los integrantes de la organización comparten y forman el soporte en
el que se apoyarán las acciones futuras. Son ideas fuerza donde radica la identificación
de los empleados con la organización. No se trata de los valores que los directivos de la
empresa quisieran tener, sino de los valores reales que están instalados en la mente de
todos los integrantes de la organización.

4. Objetivos
Son escenarios intermedios que llevaran a la organización a la Visión de largo plazo
Pueden estar expresados de manera cualitativa o cuantitativa, pero de manera
cuantitativa es más adecuado porque permite medir objetivamente su grado de
cumplimiento.

5. Tablero de comando

31
 Herramienta más apropiada para medir el cumplimiento de los Objetivos Otros nombres
que recibe: “Cuadro de Mando”, “Management Information System (MIS)”, “Balance
Scored Card”, “Sistema de Información Gerencial”

6. Gestión
Son las acciones de la organización, cómo se hacen las cosas Tomar las acciones
adecuadas conducirá al logro de los objetivos Elegir el sistema de gestión implica
compatibilizarlo con la Visión, con los Objetivos, con la Cultura y con los Recursos
Disponibles de la firma.

7. Escenario
Lo que rodea a la organización Otros nombres que recibe: “Entorno”, “Contexto” o Stake
Holders. El Plan Estratégico debe estar precedido por un Análisis de Escenarios.

INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A LA ESTRATEGIA

DE [Link].:

Una de las ventajas que tiene la integración de la estrategia a los Recursos Humanos es que el
gerente de RRHH va a presentar proyectos del área con mejores perspectivas de ser
aprobados, no solo debido a las mejores en rentabilidad, sino también porque tendrá maneras
efectivas de considerar al recurso humano como un activo y no como un gasto.
Hacer que la gente se la ventaja competitiva del mercado va a requerir una adecuada
integración entre los planes estratégicos de la organización y el plan estratégico de los [Link].

Para que el gerente pueda satisfacer las necesidades del empresario sin alterar su rentabilidad
y beneficiando los [Link], el gerente deberá tener una formación y dedicación especial, un rol
completo e integral, en el que sea adalid de los trabajadores y a la vez un socio estratégico
del negocio, que sea tanto un buen administrador como un agente de cambio.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS:

Conocer el futuro lo más rápido posible es una necesidad básica de cualquier organización.
La empresa deberá definir qué futuro desea y luego determinar y elegir los caminos para
lograrlos.
Al ser los RRHH el principal activo de la organización, será una necesidad estratégica integrarlo
a ese futuro deseado.
Estrategia implica una acción o camino orientados hacia el futuro deseado.

El análisis de la estrategia posible para lograrlo se llama análisis estratégico, y el mismo

analiza cómo está ubicada ahora y cómo quiere verse en el futuro en el mercado. La misma
tiene alcance global, es a largo plazo y toma en cuenta todos los actores como el estado, los
consumidores, competencia, etc.

32
Hablamos de planeamiento estratégico cuando la empresa comienza a evaluar alternativas y
sus consecuencias. Este nos dice cómo llegar al futuro deseado. Define a que se va a dedicar
la empresa, cuál va a ser su mercado, su visión, sus valores, su misión, objetivos.
Sin embargo, para encarar estas acciones hacen falta recursos; ya sean financieros,
tecnológicos, comerciales pero sobre todo Recursos humanos.
En la etapa del planeamiento, hay que empezar a preocuparse por definir las estructuras y
sistemas necesarios, expresados en el organigrama y en los procesos que ordenan el
funcionamiento de la organización. Toda gestión de [Link]. deberá encuadrarse entonces en
el plan estratégico de la empresa y de ser posible potenciarlo aún más y favorecer su logro. La
estrategia de [Link]. debe estar alineada con la estrategia global. Seleccionar y/o motivar a los
[Link]. para alinearlos con la Visión, Misión y los Valores, es un requisito imprescindible de la
organización como conjunto para asegurar el éxito organizacional.

RRHH en la misión, visión y valores

RRHH cumplirá su rol (en cuanto a VISIÓN y MISIÓN) más adecuadamente si:

1. Ayuda a Comunicar claramente la Visión a todo el personal

2. Provoca en el accionista la necesidad de consensuar la Visión a todo nivel
3. Procurará los RRHH necesarios para alcanzarla
4. Ayuda a Comunicar claramente la Misión
5. Pone a disposición de la operación los RRHH necesarios para desempeñar la Misión

RRHH cumplirá su rol (en cuanto a los VALORES) más adecuadamente si:

1. Identifica (no impone) los valores funcionales y no funcionales a la Visión

2. Ayuda a la organización a conservar y acrecentar el peso de sus valores funcionales
3. Ayuda a la organización a erradicar los valores disfuncionales
4. Provoca el cambio cultural necesario para el éxito de la organización

RRHH cuenta con las herramientas para ello: Encuesta de Clima, Selección, Capacitación,
Evaluación de Desempeño, Evaluación de Potencial, Política de Remuneraciones, etc

33
Mapa estratégico:
Es una metodología moderna, un documento muy rico en información. Es fácil leer y
comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtiéndose en un elemento
comunicador de la estrategia. Identifica claramente fuerzas, barreras, oportunidades,
condiciones favorables, acciones estratégicas. Agrupa a todos los integrantes en un mismo
camino hacia el éxito. Permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos y acciones
relacionados unos con otros para luego determinar los indicadores específicos que van a medir
cada acción, objetivo, y/o perspectiva.

FODA RRHH
La organización es un sistema, y está dentro de un sistema mayor, que muchas veces
determina el curso de acción de las organizaciones.
Es fundamental hacer un diagnóstico de situación:
Interno, pensando las fortalezas (recursos propios de la organización, funcionales al logro de
los objetivos estratégicos) y debilidades (son disfuncionales al logro de los objetivos, son
barreras u obstáculos que deben ser removidos)
Externo, pensando las oportunidades (están en el entorno y si se las aprovecha pueden
convertirse en recursos) y amenazas (posibles acciones dentro del entorno que puedan
obstaculizar el logro del futuro deseado, hay que evitarlas o resolverlas).
En base a este diagnóstico llamado FODA se va a desarrollar el Plan de Acción de la
empresa, así como el de [Link].

34
TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS:
El tablero de comando es una herramienta necesaria para medir la gestión de [Link]. Es
decir, es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación del plan estratégico y
trasladarlo a la acción. Permite disponer de información sistematizada y de fácil acceso
respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados.
Es una herramienta de administración integral del negocio, que traduce la visión y la
estrategia en un conjunto coherente y preciso de indicadores de desempeño, organizadas en
cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: Estos indicadores permiten resumir las consecuencias

económicas de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la
rentabilidad. Esta perspectiva reconoce 3 factores de impulso que llevan a mejorar la
rentabilidad:
a. crecimiento y diversificación de negocios;
b. reducción de costos y mejoras de productividad;
c. eficiente uso de activos.
2. Perspectiva de clientes: Como la empresa debe ser vista con sus clientes. Apunta a la
fidelización de clientes, a la imagen corporativa. En [Link] el cliente es interno, son
los empleados.
3. Perspectiva de procesos internos: Identificar y mejorar procesos clave de la
empresa, que dan valor a los clientes. Como la innovación, gestión, proveedores.
Calidad, entrega a tiempo, etc.
4. Perspectiva de formación y [Link] (aprendizaje y crecimiento): Analiza la
organización y su vinculación con el futuro. Cómo se proyecta la organización hacia
adelante y qué papel juegan los activos intangibles como la gente, la cultura, etc.
Mantener la habilidad de cambio y adaptación.

Existen dos indicadores:

- Indicadores de punto: nos dan en forma precisa un información.
- Indicadores por excepción: son una alarma, un aviso por exceso o por defecto.
-
Fases para elaborar un TC:
1- Elaborar un mapa estratégico, que verifique el camino de cumplimiento y asegure la
integración vertical y horizontal.
2- Identificar productos de [Link] en el mapa estratégico y ver de qué manera se puede
colaborar/sumar cosas desde [Link].
3- Combinar productos de [Link] con la arquitectura de [Link].
4- Elegir y elaborar indicadores de gestión que tengan relación con el objetivo del mapa.
5- Una vez implementada la herramienta, gestionar el TC.

35
La cuantificación es el desafío de la implementación del mismo.

FACTORES CONDICIONANTES INTERNOS

1. Cultura
2. Ecuación económica financiera
3. Estructura organización
4. Procesos clave
5. Dotación
6. Plataforma tecnológica disponible en la organización
7. Potencial humano disponible

1. Cultura
La cultura es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organización, son importantes porque:
- Ofrece identidad a los empleados.
- Ofrece una visión de lo que representa la organización.
- Estimula o no el entusiasmo de los empleados.
- Transmite o no convicciones y valores, atrae o expulsa al cliente o empleado.

Características:
Son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y establecen patrones de
comportamientos de un grupo de personas y un momento determinado.
Son únicas, como huellas digitales. Cada organización posee una historia determinada,
patrones de comunicación, sistemas y procedimientos. Sus propias misiones y visiones. Estilos
de trabajo, roles, etc.

La formación de una cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo

humano en un momento determinado. Es como un fenómeno natural que se da siempre que
exista gente congregada. Puede ser modelada. Se forma en la organización pero a través del
intercambio con el entorno. Se instala por imitación, aprendizaje e interacción.

Pueden ser tangibles; como los estilos de decoración, la vestimenta, ubicación de los
escritorios. O
intangibles: como los esquemas de poder, tipos de liderazgo, lenguaje, comunicación.

Niveles de la cultura (Shein)

1. Producciones (o artefactos)

36
Nivel más visible. Producciones y creaciones. Dado por su entorno físico y social
Espacio físico, capacidad tecnológica del grupo, lenguaje escrito y hablado, producciones
artísticas y conducta expresa de miembros

2. Valores

Este nivel se refiere a los principios, normas y filosofías que la organización declara y que
guían el comportamiento de sus miembros. Son las razones por las cuales los artefactos
existen y los comportamientos se llevan a cabo. Estos valores se pueden encontrar en
declaraciones de misión, visiones, códigos de ética, políticas y conversaciones explícitas.

[Link] subyacentes básicas

Este es el nivel más profundo y central de la cultura. Consiste en creencias inconscientes,

percepciones, pensamientos y sentimientos que los miembros de un grupo dan por sentados
sobre sí mismos, las relaciones humanas, la naturaleza de la realidad y cómo se resuelven los
problemas. Estos supuestos son tan arraigados que se han vuelto invisibles; no se cuestionan y
son la fuente fundamental de los valores y artefactos.

Distintos tipos de cultura:

a) Intensa o suave: Es la intensidad con la que se comparten las creencias y se condiciona el

comportamiento dentro de una organización. Los esquemas culturales muy fuertes matan la
innovación y creatividad, pero sobreviven más fácilmente a los diversos entornos

b) Congregada o dispersa: Es la uniformidad con que se manifiestan las características

culturales en todas las áreas de la organización. Puede ser fragmentada por cada estilo de
lugar, lo que la haría dispersa.

c) Permeables o impermeables: La capacidad que tenga la organización de incorporar factores

externos a ella o que los rechace

d) Singulares o determinadas: Existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en ese caso
la cultura estará determinada por la cultura de la otra organización.

Transmisión:
La cultura se transmite a través de los procesos de comunicación.
Puede ser a través de medios formales; manuales de procedimiento, normas, políticas,
declaraciones, etc. O a través de medios informales por medio de historias, anécdotas,
leyendas, etc.
El comportamiento es un fenómeno comunicacional muy poderoso, y que muchas veces no
requiere más palabras para describir.

37
Como se mantiene viva la cultura:
Depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimientos. Es decir,
hay que definir las reglas que van a imperar frente a las diferentes decisiones que se deban
tomar.
- Prácticas de selección de personal: elegir la persona que se adapte al modelo cultural
de la organización. Si es competitivo, sus características.
- Líderes: establecen normas o pautas de comportamiento y los instalan en los contextos
de trabajo.
- Proceso de socialización: Internalización de los usos y costumbres en la organización.
Tiene tres etapas:
1. Anticipación, el aprendizaje del empleado que está por ingresar.
2. Encuentro: cuando el empleado ya está en el puesto y puede percibir si
puede encontrarse con el puesto, los compañeros, el lugar, etc.
3. Cambio adquisición, el empleado ya domina las capacidades para el
puesto y se ajusta a normas y valores de ese grupo de trabajo.

Siempre hay que mirar el entorno, debido a sus cambios constantes, obligará a buscar nuevos
equilibrios y horizontes. Es importante entender que la cultura debe cambiar si se quiere
conservar intacta su capacidad de adaptación y supervivencia.

2. Ecuación económica financiera

Estrategia elegida para que la empresa pueda lograr sus objetivos de negocios; dentro del
porcentaje de rentabilidad esperada y con la tasa de retorno de la inversión más conveniente
para el accionista.

Ello requerirá que las distintas unidades de negocio y los distintos proyectos de inversión de la
cía tengan una ecuación económico financiera positiva, como condición para ser sustentadas

Si la ecuación económico financiera del negocio es negativa; la Dirección optará por hacer
ajustes de costos, que pueden incluir recortes del personal que deberá afrontar la Gerencia de
Recursos Humanos con el costo económico y social que ello implica.

3. Estructura

Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas en el trabajo.

Es el diseño que indica cómo están distribuidas los niveles jerárquicos, los reportes y las
responsabilidades de cada puesto de la organización. Se la visualiza a través del Organigrama.

38
 4. Procesos clave

Es la forma en cómo se realizan las tareas de la organización, presentadas como un flujo

dinámico, lógico y eficiente de acciones, procedimientos e información para la toma de
decisiones adecuadas.
Serán procesos clave, aquellos que tengan mayor impacto en los activos o pasivos financieros
de la cía.

Los procesos deben ser eficientes y ágiles, para ello deben o Mejorarse de manera Continua o
ser objetos de una Reingeniería.

Estas optimizaciones de proceso producen cambios en las competencias requeridas a los que
actúan en dicho proceso o directamente eliminan actores del proceso, de ambos temas se
ocupará RRHH

5. Dotación

El tamaño de la organización es un factor importante para las actividades de RRHH.

La dotación es la cantidad de personas que trabajan en la organización, según lo requieran el

cumplimiento de su Misión actual; y se irá modificando de acuerdo a los objetivos estratégicos
a cumplir para alcanzar la visión; en función de las instrucciones que para ello dará la
Dirección.

Cualquier ajuste a la dotación, requerido para alcanzar el tamaño correcto que requiere el
business plan (tamaño conocido también como “right sizing) deberá ser encarado por el área
de RRHH, sea aumentar la dotación (“up sizing”) mediante operativos de reclutamiento y
selección; o sea el temido achique de la dotación (“down sizing”) que implicará
desvinculaciones que también deberá administrar el área de RRHH

6. Plataforma tecnológica disponible

Equipos y conocimientos utilizados para producir bienes o prestar servicios.

Se refiere al nivel de progreso tecnológico al que el presupuesto y las políticas de actualización

tecnológica de la firma pueden aspirar a tener

Si la empresa decide modernizarse tecnológicamente es probable que reemplace procesos

manuales (que requieren la atención de varias personas) por procesos automatizados,
robotizados o informáticos (que no requieren la atención de pocas o ninguna persona).

Influye en la forma de diseñar los puestos, en el tipo de empleados que se contratan y forman.
Impacta fuertemente en las competencias.

39
 7. Potencial Humano disponible

El que traen las personas al ingresar a la empresa (o el que el nuevo Gerente de RRHH se
encuentra el asumir el cargo) El potencial humano será detectado por la herramienta del
subsistema de Desarrollo conocida como Evaluación de Potencial Su resultado, en una
aplicación inicial, puede mostrar pocas o muchas personas que podamos calificar con “high
potentials”

Si la cantidad de HP es baja, deberá encarar un trabajo muy prolongado y arduo, para hacer
que la organización se atractiva para los talentos del mercado y así incrementar el número de
HP.

Si la cantidad de HP es alta, el panorama es mejor, pero RRHH, deberá generar la Movilidad

Organizacional necesaria, para darle lugar a tantos talentos.

FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS

1. Los Sindicatos

El sindicalismo argentino cuenta con una considerable presencia en los lugares de

trabajo. Todas las grandes empresas y la mayoría de las medianas, tienen presencia
sindical en sus centros de trabajo.
Estos activistas sindicales están tipificados en la Ley como "delegados", son electos
periódicamente por todos los trabajadores del centro de trabajo (afiliados o no a un
sindicato), pero ellos sí se encuentran afiliados al sindicato.
Cuentan con protección legal que impide totalmente la posibilidad de que sean
despedidos sin justa causa.

2. Ministerio de trabajo

El Ministerio de Trabajo define, formula, evalúa y supervisa la política nacional de

desarrollo socio-laboral del Estado en materia de promoción del empleo, fomento de las
pequeñas y micro empresas, relaciones de trabajo, de remuneraciones y productividad;
seguridad y salud en el trabajo; de formación profesional; de bienestar y seguridad
social.

En estos ámbitos establece la normatividad sectorial pertinente y ejecuta la política de

alcance nacional.

3. El gobierno

40
 Los gobiernos tienen entre sus responsabilidades la de regular las relaciones entre
trabajadores y empleadores mediante la creación de un marco legal adecuado junto con
el Ministerio de Trabajo que debe ocuparse de que el marco legal se cumpla.

También debe regular el flujo de empleo para que pueda absorber a la mayor parte
posible de la población económicamente activa.

4. Accionistas

En las empresas los inversores son los accionistas que tienen que cumplir con su rol,
alcanzar un lucro de su inversión, obteniendo una adecuada rentabilidad y cobrando los
dividendos por el capital invertido.

Pero también tienen roles sociales, elaborar productos o dar servicios que la sociedad
les requiera y especialmente generar puestos de trabajo para esa sociedad.

5. Competidores

Para ser competitivas las empresas requieren aceptar cada vez más altas exigencias de
los clientes en materia de calidad y precio.

Si esto no se cumple, se corre el riesgo de pérdida de mercado a manos de otros

competidores que estén más alertas a las necesidades del mercado y en la búsqueda
de la satisfacción de sus clientes

6. Proveedores

La relación con los proveedores ha sido siempre un punto crítico para toda
organización. Los proveedores pueden impactar en forma directa sobre la performance
financiera y la rentabilidad de una compañía.

Influyen sobre los costos de desarrollo de producto, su calidad, niveles de inventario,

tiempos de producción y la puntualidad en la entrega. Es por ello que sus proveedores
son tan importantes dentro de la cadena de valor.

7. Clientes

Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la
organización. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a
conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio.

Depende de si la empresa es de tipo monopolio u oligopolio o si hay mucha

competencia.

41
 8. Cámaras empresariales

Muchas veces las organizaciones se valen de las Cámaras o asociaciones que las
agrupan para representar un sector determinado, en sus negociaciones con otros
elementos influyentes del entorno tales como el Gobierno o los Sindicatos, buscando
una mejora en su competitividad o su subsistencia.

9. La economía

La economía nacional, regional y local pueden tener influencia sobre la gestión de

RRHH.

Una economía fuerte tiende a tener bajos índices de desempleo y niveles salariales
altos. Por el contrario, en una economía débil el desempleo es alto y se reducen las
exigencias salariales.

La gestión de RRHH desempeña un papel importante en ambos tipos de escenario, si

bien las prioridades cambian

SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH

Integración de la estrategia empresarial con la ESTRATEGIA DE RRHH

Las intenciones de RRHH son muchas veces elogiables desde el punto de vista humano pero
no siempre están vinculadas con los objetivos básicos del negocio tales como la rentabilidad o
el retorno de la inversión.

Se desarrollaron entonces dos conceptos que brindan alguna claridad sobre la alineación de
recursos humanos con la gestión de negocios.

Los conceptos son los de alineación vertical y alineación horizontal

Integración
Hay dos tipos de integración:

Vertical: (a futuro) Alinear la estrategia de [Link] con la estrategia de negocios, incluyendo

actividades como; encontrar el perfil de persona/talentos que la organización requiere para
lograr su visión (perfil futuro).
Esta es una decisión principal del gerente, ya que debe evaluar si el personal que tiene
actualmente es el adecuado para sus logros futuros. Aquí habrá un debate en si cambiar el

42
capital humano actual (CHA) para lograr el capital humano futuro (CHF) necesario para el
logro de la misión y visión. Aquí hace presencia el rol de agente de cambio.
De esta decisión se desprenden opciones como:
- ¿Se deberá contratar nuevo personal?
- O, se desarrolla el plan propio para que vaya adquiriendo las características y
habilidades que necesita el CHF.
La brecha entre CHA y CHF enmarca toda la gestión de Recursos Humanos.

Horizontal: Alinear las herramientas de gestión (optimización de procesos, gestión adecuada

de masa salarial,etc) con la estrategia de [Link]. Es decir, todos los programas, planes y
presupuestos deben desarrollarse en torno a la estrategia de [Link].

SUBSISTEMAS DE RRHH

1. Subsistema de RRLL “Relaciones Laborales”

● Optimizar el clima interno
● Relaciones con empleados, con sindicatos y entre las personas

2. Subsistema de CVL “Calidad de vida laboral”

● Optimizar la salud de los trabajadores y del medio
● Relacionado con el balance social

3. Subsistema de ARH “Administración de Recursos Humanos”

● Equidad interna y competitividad externa

● Calidad de la información de gestión de RRHH

4. Subsistema de DRH “Desarrollo de Recursos Humanos”

● Mejorar las competencias del Capital Humano Actual

● Para que alcancen las competencias que requiere el Perfil Futuro

Unidad 4: Subsistema de relaciones laborales

Su principal objetivo es mantener en equilibrio los intereses de la organización y de los
empleados, minimizando las probabilidades de conflicto.

Indicadores útiles para identificar conflictos:

● Cantidad de conflictos laborales

43
 ● Cantidad de actas de reuniones con el sindicato.
● Cantidad de actas del Ministerio de Trabajo.
● Costos de indemnización.
● Encuesta de clima laboral.
● Días perdidos por conflictos laborales.
● Demandas laborales contra la empresa.
● Cantidad de juicios laborales perdidos.

Herramientas:
● Negociación laboral.
● Uso de normativa vigente.
● Comunicaciones internas.
● Encuesta de clima laboral.

Este sistema está integrado por:

1. Agentes:

- Los Trabajadores y el sindicato

Los trabajadores a través de sus delegados acuden al Sindicato para poder concretar
sus necesidades. Esta relación que debe existir entre los trabajadores y el Sindicato es
fruto de una buena comunicación. Si la comunicación es fluida los trabajadores
obtendrán muchas posibilidades luego de la lucha del sindicato para conseguirlas.

- Los empleadores

Juegan un papel importante dentro de la empresa. La comunicación sigue siendo una

herramienta importante entre empleador y trabajadores, que permitirá un clima
organizacional óptimo que redundará en la eficiencia laboral, pero también en la
comunicación hacia afuera que debe llevar con líderes sindicales para poder llevar a
buen término un proceso de negociación.

- El estado

Tiene un papel importante ya que puede ocupar el rol de empleador en las empresas de
administración pública bajando políticas de relaciones laborales que sirvan de referencia
para el conjunto del empresariado.

También participa en su función de mediador y árbitro en las negociaciones, cuando los

dos primeros agentes no pueden conciliar, a través del Ministerio de Trabajo.

2. Entorno:

44
 Las relaciones se producen cotidianamente dentro de la empresa y esto forma parte del
ambiente interno.

Éste mismo se ve influenciado por el ambiente externo, que está conformado por el
mercado de trabajo, el Estado y su política económica y social, como así los factores
internacionales como el proceso de globalización o la integración económica.

Las organizaciones, al ser sistemas abiertos se van nutriendo de su entorno.

3. Instrumentos de regulación:

Como en todo tipo de relación, deben existir normas que encuadren el orden y disciplina
de las mismas, entre ellos: las leyes, los convenios colectivos de trabajo y los laudos
arbitrales.

4. Negociación:

Es el camino que deben transitar los agentes para poder conciliar sus diferencias,
mediante el cual se firmarán los acuerdos, que confirmarán los compromisos asumidos.

Conflicto y negociación

Es un desacuerdo frente a intereses contrapuestos y esto provoca desajustes en las relaciones

interpersonales. Si el desacuerdo ocurre con un extraño ocasional se lo puede ignorar, pero en
una organización donde se comparte la mayoría del tiempo con otras personas el resultado
puede ser muy peligroso.

Niveles de conflicto:

● Intrapersonal: afecta al individuo y puede darse cuando se le asignan responsabilidades

o roles contradictorios, producto de una línea de mando incoherente.
● Intrapersonal: dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan.
● intergrupal: entre diferentes grupos de personas con identidades propias definidas.

Conflicto funcional:
Un conflicto funcional es aquel que, a pesar de implicar desacuerdos, genera resultados
positivos y contribuye al desarrollo y mejora de la organización. Este tipo de conflicto fomenta

45
la creatividad, la innovación y la búsqueda de soluciones que beneficien a todos los
miembros.

Etapas de resolución de un conflicto:

1. Identificación del conflicto: Reconocimiento de las diferencias y tensiones existentes.
2. Análisis del conflicto: Comprensión profunda de las causas y consecuencias del conflicto.
3. Generación de opciones: Búsqueda de soluciones alternativas y creativas.
4. Evaluación de opciones: Análisis de las ventajas y desventajas de cada opción.
5. Selección de la mejor opción: Elección de la solución más adecuada.
6. Implementación y seguimiento: Puesta en práctica de la solución y monitoreo de su
efectividad.

Estrategias de resolución de conflictos (cont)

Negociación: Es la búsqueda de un punto medio de equilibrio, pero hay cierta disposición a

renunciar a algo para conseguir otro fin, lo que refleja un grado de interés en arribar a una
situación de resolución. Su resultado se podría convertir en un ganar-ganar.

Confrontación: Implica un abordaje directo del conflicto en busca de una solución mutuamente
satisfactoria, dando a conocer cada parte el interés que lo lleva a confrontar. Busca optimizar el
cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes obteniendo lo mejor de lo posible,
por lo que logra un auténtico resultado ganar-ganar

Las etapas de la negociación colectiva son:

● Preparación: Análisis de la situación y establecimiento de objetivos.

● Desarrollo de la negociación: Intercambio de propuestas y discusión de puntos de vista.
● Cierre de la negociación: Llegar a un acuerdo y formalizarlo por escrito.

Marco legal de [Link]. (Recursos Laborales):

El marco legal debe facilitar las relaciones laborales y proteger tanto al trabajador como al
empleador, respaldando procesos como la negociación.

Áreas del derecho laboral:

Se divide en tres áreas principales:
1. Derecho individual del trabajo: Se basa en leyes, decretos y reglas que regulan las
relaciones laborales individuales. Incluye principios como:

46
 - El protectorio
Su finalidad es tratar de proteger al trabajador de los abusos del empleador y de
equilibrar la relación en virtud de la disparidad de fuerzas que hay entre los
sujetos, es decir que su carácter es protector
- la irrenunciabilidad
El trabajador no puede renunciar a un derecho que le otorga la ley

- la continuidad de la relación laboral

Las situaciones deben resolverse a favor de la continuidad del contrato

- La buena fe
Este principio obliga a las partes a obrar de buena fe, actuar con fidelidad y
cumplir con las obligaciones

- La no discriminación
Sin distinción de sexo, de razas, de ideas políticas y religión

- La gratuidad
Que los trabajadores no resignen sus derechos por falta de recursos
económicos. Permite al trabajador actuar ante la justicia en forma gratuita y
garantiza que su vivienda no podrá ser afectada al pago de costas

2. Derechos del trabajador: Estos incluyen la percepción del salario, el respeto por su
dignidad, la seguridad y protección de sus bienes, la exigencia de ocupación efectiva y
el cumplimiento de las obligaciones previsionales y sindicales del empleador.

3. Obligaciones del empleador: Deben pagar la remuneración a tiempo, garantizar la

seguridad y protección de los trabajadores, cumplir con las obligaciones sindicales y de
seguridad social, tratar a los empleados con igualdad y no discriminación, y
proporcionar ocupación efectiva.

Otros componentes del marco legal:

- Obligaciones del trabajador: Debe ser diligente, colaborar, mantener la confidencialidad,
cumplir las órdenes, ser responsable por daños y prestar auxilio o ayuda extraordinaria.
- Causas de extinción del contrato de trabajo: Puede terminar debido a decisiones del
trabajador (renuncia, jubilación, muerte), decisiones del empleador (despido, muerte), o
la finalización del plazo.
- Contrato de trabajo: Puede ser por tiempo indeterminado, a plazo fijo, por temporada,
eventual, o especial de pasantías.
- Jornada de trabajo: Establece las horas que un trabajador debe estar a disposición del
empleador. Se enfatiza la importancia de los descansos y se detallan las regulaciones
de horas extras.

47
 - Régimen de descanso: El descanso es crucial para la recuperación del trabajador. Se
especifica el descanso semanal y los feriados.
- Vacaciones: Se establecen los períodos mínimos de días de vacaciones según la
antigüedad del trabajador.
- Licencias: Se detallan varios tipos de licencias, como por nacimiento, matrimonio,
fallecimiento, rendir exámenes, maternidad, entre otros.

Causas de extinción del contrato de trabajo

Por causa del trabajador:

● Renuncia
● Muerte del trabajador
● Jubilación

Por causa del empleador:

● Despido con o sin causa
● Muerte del empleador
● Por extinción del plazo

Clima Laboral:

Para evaluar el clima laboral se utiliza como herramienta la Encuesta de clima. Para su
efectiva implementación deben respetarse los puntos clave:

- Definición y alcance: Evalúa el estado de las relaciones internas, el ánimo de los trabajadores
y su influencia en la motivación, conflictos y operaciones de la empresa.

- Importancia: Un buen clima laboral se relaciona directamente con la satisfacción de los

empleados. Las empresas buscan la opinión de los trabajadores para gestionar mejor los
recursos humanos.

- Realización de encuestas: Se realizan encuestas anónimas que permiten a los empleados

expresar sus opiniones sobre diversos aspectos de la organización. El objetivo es entender
cómo perciben la empresa en un momento dado.

- Funciones de la encuesta: Identifica tempranamente fuentes de conflicto, promueve la gestión

participativa de RRHH, mejora la percepción de los empleados sobre RRHH y se enfoca en
problemas centrales de descontento.

48
- Recaudos previos: Incluyen el relevamiento de la información sobre encuestas anteriores, la
garantía de anonimato de los encuestados y la posibilidad de contratar un servicio externo.

- Plan de comunicación: Informa a los empleados sobre la encuesta, sus beneficios, el proceso
y el apoyo de la dirección. Involucra a los empleados en el proyecto de clima laboral.

- Propósitos y objetivos: Busca resolver problemas identificados en la encuesta, conocer las

opiniones de los empleados y las fortalezas y debilidades percibidas. La dirección debe estar
preparada para escuchar.

- Tipos de preguntas: Deben ser claras, breves y positivas para evitar confusiones. Se deben
definir los temas a encuestar y redactar preguntas coherentes.

- Escala de medición: Además de puntajes, se pueden incluir apartados para comentarios

adicionales de los empleados.

- Alcance de la encuesta: Idealmente, se encuesta a todos los empleados, pero en caso de no

ser posible, se enfoca en los puestos más representativos.

- Medios: La encuesta se puede realizar a través de internet, intranet o correo electrónico.

- Tareas finales: Una vez realizada la encuesta, se analizan los resultados, se generan
informes y se define la estrategia a seguir.

La encuesta es una herramienta clave para evaluar el capital humano y es un indicador

importante de la gestión de relaciones laborales

POLÍTICAS DISCIPLINARIAS Y NORMAS DE CONVIVENCIA

Las Políticas Disciplinarias son fundamentales en la gestión de recursos humanos. Son

esenciales para garantizar un trato justo a los empleados y prevenir problemas en el entorno
laboral.

Los puntos a considerar son los siguientes:

● Justificación y control de la acción disciplinaria: Toda acción disciplinaria debe ser

justificada, y es esencial contar con políticas y procedimientos efectivos que regulen su
uso.

49
 ● Responsabilidad de Recursos Humanos: RRHH es responsable de desarrollar y obtener
la aprobación de políticas y procedimientos disciplinarios que sean consistentes con el
contrato de trabajo y las leyes vigentes.

● Responsabilidad del jefe inmediato: La principal responsabilidad de prevenir y corregir

problemas disciplinarios recae en el jefe inmediato del empleado.

● Establecimiento de normas: Las normas deben ser comunicadas ampliamente a todos

los empleados, revisadas periódicamente, explicadas, presentadas por escrito para
evitar ambigüedades y relacionadas con la operación segura y eficiente de la
organización. Los empleados deben firmar un documento que indique que han leído y
entendido las normas.

COMUNICACIÓN INTERNA

La Comunicación Interna es fundamental en la gestión de recursos humanos y organizaciones.

Su enfoque puede variar entre la administración de mensajes y la promoción de una cultura de
comunicación activa y eficiente.

- Concepto: La comunicación interna se enfoca en el cliente interno y busca la integración

organizacional, motivación del personal, creación de una imagen positiva, un clima
organizacional adecuado y retención del personal.

- Herramienta clave: La comunicación interna es vital para difundir los valores, planes,
políticas y procedimientos de la organización, prevenir rumores o informaciones dañinas,
motivar a los empleados, mejorar la relación entre los sectores, reducir conflictos y difundir la
visión y misión de la organización.

- Ámbitos de Comunicación: Existen tres dimensiones comunicativas en la organización: una

masiva, que involucra mensajes institucionales; una interpersonal, que se da entre los
equipos de trabajo; y una intrapersonal, centrada en la comunicación generada por los líderes
antes de emitir directivas.

- Planificación de Comunicaciones: La comunicación interna puede seguir un enfoque

tradicional o no tradicional. El tradicional se centra en la administración de mensajes y
canales, mientras que el no tradicional considera a cada individuo como un sujeto activo de
comunicación y presta atención a la comunicación uno a uno, el radio pasillo y el rumor.

- Justificación de Inversión: Convencer a la dirección de la organización de la importancia y

rentabilidad de la comunicación interna es crucial. Se puede justificar el costo de la inversión en
comunicación interna al relacionarlo directamente con el costo de no comunicar eficientemente,
como los problemas de funcionamiento interno o los impactos económicos negativos.

50
DERECHO COLECTIVO DE TRABAJO

El derecho colectivo del trabajo se enfoca en regular las relaciones, deberes y derechos entre
los sujetos colectivos, que son los empleadores, grupos de empleadores o entidades
representativas de empleadores, sindicatos con personería y el Estado a través del Ministerio
de Trabajo.

Principios:

• Libertad sindical
Tanto individual como colectiva. Facultad que tiene el trabajador de afiliarse o no a determinado
sindicato y facultad que tiene el sindicato para regir de manera autónoma su funcionamiento

• Autonomía colectiva
La entidad sindical es autónoma respecto a su funcionamiento y al manejo de su propio
presupuesto

• Democracia sindical
Se garantiza la democracia interna de los sindicatos a través de pautas que emanan de los
estatutos

• Representatividad sindical
Debe estar dada por quienes están en condiciones de darle autenticidad y legitimidad a la
representación que invocan.

El convenio colectivo de trabajo es un acuerdo entre un grupo de trabajadores representados

por un sindicato y un empleador o grupo de empleadores representados por una asociación de
trabajadores. Este convenio regula condiciones laborales secundarias a la ley, como escalas
salariales y condiciones de trabajo. Es obligatorio para los trabajadores representados por el
sindicato, y el Ministerio de Trabajo debe homologarlo. Existen convenios colectivos de trabajo
de empresa y su contenido incluye:

1. Cláusulas que rigen la relación individual de trabajo: jornada de trabajo, descansos,

licencias, feriados, modalidades de contratación, cobertura de vacantes, polivalencia y
movilidad funcional, ropa y elementos de trabajo, antigüedad, condiciones económicas y formas
de pago de la remuneración.

2. Cláusulas que fijan procedimientos para el ejercicio de ciertos derechos del empleador:
facultades disciplinarias, facultades de dirección y organización.

51
3. Cláusulas sobre representación gremial: cantidad de delegados, ámbito de actuación,
derechos y obligaciones, créditos horarios, permisos gremiales y locales gremiales.

4. Cláusulas sobre procedimientos de solución de conflictos: integradas por representantes de

la empresa y del sindicato, convocados por cualquiera de las partes, constituyen una instancia
previa a la adopción de medidas de fuerza, interpretan el convenio, consideran los diferendos
entre las partes y establecen servicios mínimos durante las medidas de fuerza.

En cuanto a los derechos sindicales del trabajador, se destacan la libertad de constituir

asociaciones sindicales, afiliarse, desafiliarse y no afiliarse. Un trabajador puede desafiliarse
presentando la renuncia, y si el sindicato no responde en 30 días, se considera aceptada
automáticamente. El trabajador debe informar al empleador para evitar descuentos sindicales.

El derecho de salud y seguridad social protege a los trabajadores en cuestiones de salud y

seguridad laboral, así como en la jubilación y pensiones. El sistema de salud incluye obras
sociales, empresas de medicina prepaga y ARTs. Los aportes y retenciones financian este
sistema. La jubilación y pensión requieren cumplir con ciertos requisitos, como la edad y el
tiempo de servicio.

Origen Histórico:

A finales del siglo XIX y principios del XX los sindicatos se conformaron por inmigrantes con
ideologías que traían de sus países de origen en su mayoría europeos.

El anarquismo y el socialismo conformaron dos corrientes con mucha influencia durante la

primera mitad del siglo XX aunque fueron perdiendo terreno frente a una tercera corriente: el
sindicalismo revolucionario.

El Sindicalismo revolucionario que había iniciado sus prácticas en 1903 por disidentes del
partido socialista, consideraba al sindicato y no al partido, el instrumento fundamental para la
lucha obrera. Sin embargo, y a diferencia del anarquismo consideraban que las prácticas
políticas constituían un medio para conseguir reivindicaciones obreras.

La comunidad organizada:

El progresivo desarrollo de la industria que se venía gestando por las políticas de distintos
gobiernos desde la crisis de 1930, trajo consigo la concentración de nuevos trabajadores
industriales en los conglomerados urbanos.

52
Esto dio origen a la formación de una base social que requería de una representación política.
El Coronel Perón dio cobertura política a esos nuevos actores sociales.

Desde la Secretaría de Trabajo y Previsión, Perón comenzó a resolver los conflictos laborales
con mejoras para los trabajadores, promovió la jornada de 48 hs semanales prevista por la ley
pero sin cumplimiento efectivo hasta ese momento.

Logró captar a dirigentes socialistas y sindicalistas que con sus concepciones más
institucionalizadas y pragmáticas ayudaron a redefinir el rol de los sindicatos que surgían con
apoyo estatal.

Con la CGT ya reorganizada en septiembre de 1945 creció el número de afiliados de 80.000

que había en 1943 pasó a 500.000 en 1945 y 1.500.000 en 1947.

Principales hechos históricos:

Semana trágica:

En diciembre de 1918, gobierno de Yrigoyen: Huelga en los talleres metalúrgicos Pedro Vasena
de 2500 trabajadores.

Pedían: Jornada de 8 hs, salubridad laboral, pago de horas extras y aumento salarial de entre
el 20 y el 40%. Además de la reincorporación de obreros despedidos por causas sindicales.

Los conductores del camión comenzaron a disparar armas de fuego contra los trabajadores y
se sumó la fuerza policial. Resultado: 4 muertos y 30 heridos.

Pasadas 48 hs, a las 3 de la tarde, partió el cortejo fúnebre encabezado por trabajadores
armados para la Chacarita. Una vez allí, comenzaron los discursos de los delegados. En medio
de los discursos surgieron de atrás de los muros del cementerio miembros de la policía y el
ejército que dispararon a la multitud, era una emboscada.

A los miembros más destacados de la sociedad les dio mucho miedo la movilización popular y
comenzaron a reunirse. Había que frenar el torrente revolucionario y se formó la Liga Patriótica
Argentina.

Operaban con total impunidad y complicidad oficial. Se reunían en las comisarías donde les
entregaban armas y se dirigían a los barrios obreros, sedes sindicales para incinerarlos y
destruirlos. El barrio judío del Once fue atacado con saña, fueron incendiadas sinagogas y
bibliotecas y agredidos civiles, ya fueran ancianos, mujeres o niños

53
Finalmente el gobierno llegó a un acuerdo con la FORA. Se basó en la liberación de los presos
que sumaban más de 2000, una aumento salarial de entre un 20 y 40 %, jornada de 9 hs y la
reincorporación de los huelguistas. La rebelión duró una semana del 7 al 14 de enero de 1919.
El resultado fue 700 muertos y más de 4000 heridos.

17 de Octubre
Durante el gobierno de Farrell, Peròn fue obligado a renunciar a todos los cargos públicos que
ocupaba, con el objetivo de desarticular su programa político. Fue detenido y trasladado a la
isla Martín García.

El comité central de la CGT declaró una huelga general a partir de la hora 0 del 18 de octubre.
La iniciativa sindical fue desbordada por las bases y desde el 16 de octubre por la tarde los
obreros comenzaron a dejar sus lugares de trabajo.

El 17 de octubre miles de trabajadores del GBA provenientes principalmente del cordón

industrial del GBA se acercaron a Plaza de Mayo reclamando la presencia de Perón. El
gobierno debió ceder a la presión popular y el General fue trasladado a la Capital. Por la noche
salió a dar su saludo a la multitud con los brazos en alto.

Cordobazo

En mayo de 1969, durante el gobierno de Onganìa, comenzó a evidenciarse una crisis con
estallidos en distintos puntos del país, como Corrientes y Rosario. En Córdoba, donde existía
una estrecha relación entre estudiantes y obreros, al descontento general se le sumó la
decisión del gobierno de suprimir el “sábado inglés”. Los obreros de SMATA (automotriz) y el
sindicato de Luz y Fuerza convocaron un paro con movilización.

Los estudiantes adhirieron a la medida de fuerza y la ciudad fue controlada por los
manifestantes que lograron su ocupación durante 20 horas.

Se produjeron incendios y ataques a las principales empresas multinacionales. La represión fue

brutal y dejó como resultado 20 muertos y cientos de heridos.

SEGUNDO PARCIAL

54
UNIDAD 5
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE [Link].
Este subsistema tiene dos objetivos principales:

● Gestionar tareas administrativas necesarias para dar cumplimiento a la legislación

laboral y normas de convivencia. Liquidación de haberes, controla los costos laborales.

● Diseñar y administrar la política y estructura de compensaciones ligadas a los objetivos

de la Organización.

Indicadores:
● Resultados encuesta de Remuneraciones.
● Gap salarios por puesto empresa vs. Mercado % de ausentismo.
● Conformación de la dotación.
● Costos mano de obra propia vs. Mano de obra tercerizada.
● Costo de remuneraciones fijas.
● Costo remuneraciones variables. Costo beneficios.

Herramientas:
● Inventario de [Link].
● Sistema Integral de [Link].
● Reingeniería de [Link].
● Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.
● Evaluación de Puestos.
● Remuneraciones.

Respecto al segundo objetivo, la ARH (Administración de Recursos Humanos) gestiona la

estructura de compensaciones y sus políticas, velando por la equidad interna (o pago justo) y
la competitividad externa (pago según valores de mercado).

Se entiende por Equidad Interna que los salarios estén en relación directa con las
complejidades y el nivel de importancia de las tareas, que la empresa pague lo que cada tarea
vale por sí misma, después de un análisis cuidadoso de costos, puestos, responsabilidades y
su consecuente evaluación.

La Competitividad Externa tiene que ver con la relación de las remuneraciones que paga la
empresa frente a lo que paga el resto de las empresas comparables, según mercados
genéricos, de actividad o industria, de zona geográfica.

55
Estructura de las remuneraciones

Toda estructura de salarios debe asegurar los siguientes principios:

● Equidad Interna: comparación de los salarios con los aportes de cada puesto.
● Competitividad Externa: consulta de los valores de mercado.
● Individualidad: tiene en cuenta el aporte del empleado particular.

La estructura debe estar diseñada a modo de:

● Atraer, a quienes aún no forman parte de la organización.
● Retener, evitar que la gente abandone la organización por cuestiones salariales.
● Motivar a quienes perciben que su ingreso está ligado a sus aportes.
● Desarrollar, si trabajan bien, pueden hacer carrera y tener un crecimiento económico.

La estructura salarial puede ser:

● Rígida: empresas que están alcanzadas por algún CCT donde las remuneraciones
derivan de las escalas salariales que se revisan y aprueban. Un aumento se da cuando
se revisan las escalas salariales o cuando logran saltar de categoría.
● Flexible: empresas que no están bajo ningún CCT. Las estructuras de salarios y
frecuencia de revisiones las establece cada una.

Reingeniería de [Link].

● Identificar las competencias claves para el negocio.

● Identificar las competencias de los [Link]. que contribuyan a la organización.
● Desarrollar en los [Link]. las competencias claves para el negocio, con capacitación,
planes de incentivo, evaluación de desempeño, etc

UNIDAD 6

CALIDAD DE VIDA LABORAL

Este Subsistema se ocupa:

56
 ● De la Seguridad e Higiene Industrial

● De la Salud Ocupacional (Medicina del Trabajo)

● Del Cuidado Responsable del Ambiente

El objetivo de este Subsistema es:

Proteger la salud de los trabajadores, evitando riesgos de accidentes y enfermedades

profesionales como daños a la comunidad por manejo inadecuado de residuos y efluentes
industriales

Indicadores de gestión de este subsistema:

● (Ausentismo) Días perdidos por accidentes de trabajo

● (Ausentismo) Días perdidos por enfermedades profesionales
● Demandas contra le empresa por AT o EP
● Monto indemnizaciones pagadas por AT o EP
● Días sin accidentes
● Monto inversión en Higiene y Seguridad vs Monto Indemniz.
● Resultados exámenes médicos periódicos

- La Medicina Laboral Evalúa capacidad física, mental y emocional de cada persona, para
asignarles tareas compatibles con su salud

- La seguridad industrial Es la técnica que estudia y normatiza la prevención de actos y

condiciones inseguras causantes de los accidentes de trabajo

- La higiene industrial reconoce , evalúa y controla factores ambientales que se originan

en el lugar de trabajo y puedan ocasionar perjuicios a la salud . Tiene un carácter
preventivo (Por ejemplo: eliminación de causas de enfermedades profesionales o
prevención de empeoramiento de enfermedades)

Enfermedades profesionales

57
Se reconoce a una Enfermedad profesional cómo: Todo estado patológico derivado de
la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el
medio en que el trabajador presta servicio.

Factores de las enfermedades profesionales

Riesgos Químicos
La forma material de un producto químico puede influir en cómo penetra en el
organismo y, en alguna medida, en el daño que provoca. Las principales formas
materiales de los productos químicos son sólidos, polvos, líquidos, vapores y gases.

Riesgos Biológicos

El riesgo biológico ocupacional se puede definir como aquel que surge de la exposición
laboral a micro y macro organismos que puedan causar daños al trabajador

Trabajos dónde puede haber exposición a riesgos biológicos:

- Transmisión de persona a persona: Personal en centros sanitarios, personal de

seguridad, protección civil, docentes, penitenciarios, servicios personales, etc.

- Transmisión de animal a persona (zoonosis): Veterinarios, ganaderos, industrias

lácteas, mataderos, etc.

58
 - Transmisión a través de objetos o material contaminado: Personal de limpieza o
sanitario, saneamiento público, agricultores, cocineros, mineros, industrias de
lana, pieles y cuero, personal de laboratorio, etc.

Riesgos Ergonómicos

Se puede definir la Ergonomía como la ciencia y práctica para diseñar tareas y puestos
de trabajo, teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones del cuerpo humano.

Riesgos físicos

- Iluminación
Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del empleado. No
se trata de iluminación general sino de la cantidad de luz en el punto focal del
trabajo. De este modo, los estándares de iluminación se establecen de acuerdo
con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la
concentración visual del empleado en detalles, más necesaria será la
luminosidad en el punto focal del trabajo

- Ruido
Para evaluar o medir el ruido y sus posibles consecuencias no basta el decibel
como unidad de medida. El nivel del ruido medido desde el punto de vista físico,
con un instrumento, es diferente del nivel del ruido que percibe el oído humano.

- Vibraciones
Las vibraciones se definen como el movimiento oscilante que hace una partícula
alrededor de un punto fijo.
Este movimiento, puede ser regular en dirección, frecuencia y/o intensidad, o
bien aleatorio, que es lo más corriente.

Será frecuente encontrar un foco que genere, a la vez, ruido y vibraciones. los
efectos que pueden causar son distintos, ya que el primero centra su acción en
una zona específica: el oído, y las vibraciones afectan a zonas extensas del
cuerpo, incluso a su totalidad, originando respuestas no específicas en la
mayoría de los casos.

- Temperatura
Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas,
como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas,

59
 donde el ocupante del cargo debe vestir ropas adecuadas para proteger su
salud.

En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy
bajas, como en el caso de los frigoríficos que requieren trajes de protección
adecuados.

En estos casos extremos, la insalubridad constituye la característica principal de

estos ambientes de trabajo.

Accidentes de trabajo

Súbito y violento: Por casualidad, de repente. Sin premeditación Por hecho y en ocasión:
Durante la jornada de trabajo, ya sea en el establecimiento o en otro lugar. Pero que haya
ocurrido por el hecho de estar trabajando

In Itinere: Hace referencia al trayecto que comprende desde el domicilio del trabajador hasta el
laboral, siempre y cuando no se haya modificado (Declaro de cambio con 72hs en caso de
estudio, concurrencia a otro trabajo, o asistencia a un familiar directo enfermo)

Clases de Accidentes de Trabajo (según gravedad):

- Sin ausencia del trabajador, el trabajador continua con sus tareas habituales

- Con ausencia del trabajador, produciéndose:

• Incapacidad temporal: Perdida de la capacidad de trabajo

durante el día del accidente hasta un año. El trabajador retoma
sus tareas normalmente
• Incapacidad permanente parcial: reducción permanente y
parcial de la capacidad de trabajo: perdida de un miembro o
parte, reducción de la función, perdida parcial de la visión o el
oído.
• Incapacidad permanente total: perdida permanente de la
capacidad de trabajo. Perdida de la visión u oído, perdida
anatómica o funcional

60
 - Muerte del trabajador

Causas

Consecuencias

● Reducción del rendimiento

● Exceso de material desperdiciado
● Exceso de horas-hombre por unidad de producción
● Baja moral
● Alta rotación
● Daños físicos y psicológicos de los trabajadores

FACTORES DE RIESGO

61
Los profesionales que intervienen en temas de HyS

- Ingeniero en seguridad e higiene:

Se encarga de realizar estudios produciendo soluciones para prevenir causas de

accidentes en el trabajo. Puede estar dentro de la nómina o ser externo, debe
tener titulo de ingeniero con posgrado en higiene y salud.

- El médico laboral

Debe generar campañas de prevención de enfermedades profesionales, se

encarga de los primeros auxilios. Puede estar dentro de nómina o externo, debe
tener título de medicina con especialidad en medicina laboral

- Las ART (Aseguradoras de Riesgo en el Trabajo)

No sustituyen la responsabilidad empresarial de prevenir. Otorgarán cobertura

asistencial a los trabajadores que hayan sufrido alguna contingencia en materia
de riesgos de trabajo:

● Asistencia médica y farmacéutica

● Prótesis y ortopedia
● Rehabilitación
● Recalificación profesional

62
 ● Servicio Funerario

HERRAMIENTAS DEL SUBSISTEMA

Relacionadas con Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

1. Marco legal:
Son las leyes de higiene y seguridad y de riesgos de trabajo, leyes clave:

● Ley de higiene y seguridad

● Ley de riesgos de trabajo (que modifica sustancialmente a la 19587)

2. Obras de prevención:
Auditoría de seguridad e higiene >>Plan anual de seguridad > >Plan de
inversiones

● Señalética
● Barandas de protección
● Pisos antideslizantes
● Stop de seguridad
● Adecuación fluidos térmicos
● Escalera incendio
● Paneles acústicos
● Iluminación adecuada
● Andamios seguros

3. Capacitación:

● Medidas de prevención
● Uso de elementos de seguridad y protección
● Atención a las normas de seguridad e higiene
● Atención a los actos inseguros de trabajo
● Supervisión para la prevención
● Política de “cero accidentes”

4. Uso elementos de seguridad e higiene:

● Botas y otros tipo de calzados de seguridad

63
 ● Cascos
● Matafuegos
● Protectores auditivos
● Arneses
● Salva vidas
● Guantes
● Protectores visuales (anteojos de seguridad)
● Máscaras de prevención (soldadores)
● Barbijos
● Vestimenta ignífuga

5. Profilaxis y comunicación:

•Campañas de vacunación

•Protección ante contagios

•Precauciones ante cambios de estación

•Prevención SIDA

•Manejo seguro (para prevenir accidentes en conducción de vehículos)

LO IMPORTANTE: Divulgar > >Comunicar >> Prevenir >> Ayudar>>Curar

6. Exámenes periódicos

7. Auditorías de prevención

● Verificación y análisis de causas de AT y factores de riesgo de EF

● Relación con normas ISO

● Todos deben participar, no debe ser sólo tarea de la ART

● Involucrarse y comprometerse

64
CASO ESPECIAL: STRESS LABORAL

Reacción del organismo cuando las demandas superan a los recursos con los que
contamos
No es una enfermedad sino un síntoma de una probable enfermedad
Cuando la presión comienza a acumularse, ocasiona un efecto negativo en nuestro
organismo (en las emociones, en el pensamiento y en la condición física)

Existe una cantidad de angustia normal positiva que nos impulsa a realizar el trabajo y
llevar adelante nuestras responsabilidades. Es lo que llamamos stress positivo o
eustress

Pero cuando esa angustia supera un determinado nivel deja de favorecer el

rendimiento y lo paraliza. Es el stress negativo o Distress

Causas del stress laboral

● Condiciones físicas del trabajo: temperatura, calidad del aire, luminosidad y

ruido.
● Demanda o carga de trabajo: sobrecarga en distintos puestos
● Nivel ocupacional: roles y desarrollo de carrera
● Relaciones sociales: el comportamiento de los trabajadores y la posibilidad de
equilibrio entre vida personal y laboral
● Estructura de la organización y clima laboral

Síntomas del stress laboral

65
Para combatirlo

Burnout

- Este síndrome llamado síndrome de “estar quemado” o de desgaste profesional,

se considera la fase avanzada del stress profesional o stress crónico.

- Este síndrome afecta directamente la calidad de vida, es un síndrome de

agotamiento, despersonalización y baja realización personal.

Síntomas

- Psicosomáticos: fatiga crónica, trastornos del sueño, úlceras y trastornos

gástricos, tensión muscular.
- De conducta: ausentismo laboral, adicciones.
- Emocionales: irritabilidad, incapacidad de concentración, distanciamiento
afectivo
- Laborales: menor capacidad de trabajo, acciones hostiles, conflictos.

Hay dos formas de abordaje, el individual y el organizacional.

● A nivel individual es importante mostrar a la persona que su vida es mucho más

que su profesión. Que el desarrollo personal y el profesional van de la mano.
● A nivel organizacional es responsabilidad del empleador realizar la prevención
en cuanto a claridad de roles y la demanda de trabajo.

66
MOBBING

Es la repetición de comportamientos hostiles, técnicas de desestabilización e intrigas

contra un trabajador que desarrolla como reacción, graves problemas psicológicos
duraderos.

Es un problema que puede llevar a la discapacidad permanente, como así también a la

muerte de la víctima.

Restringe a la víctima la posibilidad de hablar, la aísla de sus colegas, no considera sus

opiniones, no le asigna tareas, critica permanentemente, ataca creencias religiosas y
políticas, grita, insulta, habla a espaldas, difunde rumores y comentarios injuriosos.

Si existe un comportamiento hostil regular o por un largo periodo de tiempo, se puede

pensar en mobbing o acoso moral.

En este caso el trabajador debe reaccionar lo más rápido posible y realizar la denuncia,
buscando ayuda dentro de la empresa en RRHH o en su sindicato.

Hay 4 causas principales para que se de el acoso:

● La personalidad de la víctima
● La personalidad del agresor
● Problemas en la organización
● Problemas derivados de los grupos sociales existentes

Tres tipos de relaciones de mobbing:

1- Ascendente
Es la menos frecuente y es cuando se contrata un jefe externo. No se le envía la
información necesaria o se obstaculizan sus decisiones.

2- Horizontal
Se da entre compañeros

3- Descendente

67
Se da en un 75% de los casos. El superior abusa de su autoridad para destruir
psicológicamente al subordinado o forzar al acosado a abandonar su puesto de trabajo.

De esta manera, sería conveniente la planificación y el diseño de las relaciones

sociales de la empresa.

Podría ser a través de medios como el entrenamiento de los trabajadores en relaciones

interpersonales o los sistemas de regulación de conflictos tienen que estar dirigidos a
todas las dimensiones sociales posibles de la empresa.

UNIDAD 7

DESARROLLO DE RRHH

Objetivo:

Mejorar las competencias del Capital Humano Actual, para alcanzar las que requiere el Perfil
Futuro, condición necesaria para alcanzar la Visión Estratégica de la Organización

Indicadores de Gestión de este Subsistema:

● Rotación del personal

● Resultados de Encuesta de Clima Laboral
● Efectividad de las Incorporaciones Retorno de la Inversión en Capacitación
Resultados de la Evaluación de Desempeño vs Standard Corporativo
● Resultados de la Evaluación de Potencial Cantidad de puestos cubiertos
mediante Job Posting

Herramientas de Gestión de este Subsistema:

1. SELECCIÓN
2. JOB POSTING
3. CAPACITACION
4. PLANES DE JP’s
5. OUTPLACEMENT
6. EVALUACION DE DESEMPEÑO

68
7. EVALUACION DE POTENCIAL
8. COUNSELING
9. PLANES DE CARRERA
10. CUADROS DE REEMPLAZO
11. FORTALECIMIENTO DE CUADROS GERENCIALES
12. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Cambio Organizacional)
13. MENTORING
14. COACHING

Selección

Proceso por el cual se cubre una vacante, actual o potencial, mediante la incorporación
de una persona de fuera de la organización

Selección Interna

Muchas organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes mediante
promociones internas.

Cuando una organización cubre las vacantes de esta manera, puede capitalizar la
inversión hecha en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de sus
empleados actuales, quienes podrían buscar puestos en otros lugares si no existieran
las posibilidades dentro de la organización.

69
Esta forma de cubrir una posición tiene como ventaja el ahorro de costos de selección y
capacitación, para que la transferencia sea exitosa las políticas de promoción deben
estar bien definidas.

Dentro de las desventajas de este método está que a veces no hay personal idóneo
dentro de la organización como para cubrir dicha posición, puede carecer de
conocimientos técnicos o experiencia.

Las evaluaciones de desempeño son herramientas útiles para identificar posibles

candidatos para la promoción.

Descripción de perfil

Es una herramienta que facilita la tarea del selector, permitiéndole discernir la información
relevante para la búsqueda

Aspectos relacionados con el puesto y la persona:

– Identificación: denominación, área, sector
– Funciones del puesto: Tareas + Resultados + Situaciones críticas
– Estructura de reporte / Organigrama
– Experiencia, educación y conocimientos (excluyentes y no excluyentes)
– Competencias requeridas
– Relaciones (con jefes, colaboradores, pares, clientes, colegas, etc)
– Decisiones (alcance, complejidad, consecuencias)
– Remuneración y beneficios
– Requerimientos formales: edad, género, zona de residencia, posesión de licencia de
conducir, movilidad propia, etc.

Aspectos relacionados con la búsqueda

• Motivo de la vacante (nuevo puesto, nueva posición, reemplazo, etc.)
• Fecha de ingreso
• Motivo de solicitudes urgentes o no planificadas
• Referente de la línea para la búsqueda
• Grado de confidencialidad
• Otros aspectos atractivos del puesto

Reclutamiento

70
El Reclutamiento es el proceso de atraer a candidatos que reúnen los requisitos buscados para
ocupar determinados puestos en una organización

● El Reclutamiento es el proceso de atraer y convocar candidatos.

● La Selección implica clasificar y elegir

Estrategia de reclutamiento

1. Establecer las necesidades de dotación

2. Analizar el mercado laboral
3. Analizar el posicionamiento de la empresa en el mercado laboral
4. Desarrollar nuestra propuesta hacia el mercado
5. Utilizar nuestra estrategia interna de RRHH como parte de la estrategia de reclutamiento
Ejemplos:
● Mercado amplio: foco en la precisión de la convocatoria
● Mercado reducido: foco en la atracción
● Empresa desconocida: foco en la marca / foco en la oferta

¿Cuándo contratar una Consultora?

● Búsquedas confidenciales
● Búsquedas que presenten dificultades específicas
● Búsquedas de niveles altos
● Búsquedas internacionales
● Búsquedas urgentes

La entrevista

Tipos de entrevistas:

● Estructurada
● Semi estructurada
● Libre

71
El Informe

● El informe debe incluir cuatro aspectos importantes:

● Aspectos intelectuales, como piensa la persona

72
 ● Aspectos relacionales, como se relaciona y maneja sus emociones.
● Aspectos laborales, como trabaja.
● Aptitud psicológica o no, para ocupar la posición.

Evaluaciones en selección

1. Evaluación psicológica

Las baterías de tests a administrar se conforman de diferentes tipos de técnicas. Cada

tipo de técnicas nos brinda diferente clase de información.
La información obtenida debe ser confrontada con el perfil, así podremos saber si el
aspecto detectado es un problema que puede acarrear consecuencias en el puesto de
trabajo o puede brindarle ventajas

Una prueba de nivel o rendimiento:

Son pruebas que dan información práctica, la persona tiene una tarea asignada y debe cumplir
con ella (Test de Raven, Domino, Bender)

Son utilizados para la medición de la inteligencia, ubicación del nivel intelectual del sujeto
evaluado en relación a una población con condiciones similares. Se investiga su capacidad
analítico sintética y de observación, así como su capacidad organizativa, uso del tiempo,
espacio y los recursos.

Técnicas proyectivas Técnicas que indagan aspectos más profundos de la personalidad Dentro
de estas podemos incluir test escasamente estructurados (Rorschach o Z), test gráficos y tests
semi estructurados (Phillipson o TAT).

2. Evaluaciones técnicas

Las evaluaciones técnicas pueden ser muy diversas dependiendo de la posición. Se realizan
para garantizar los conocimientos específicos de las personas para una determinada vacante.
● Evaluaciones de idiomas
● Evaluaciones de manejo de herramientas de office
● Evaluaciones técnicas por posición (contable, informáticas, resolución de casos, etc.)
● Pruebas técnicas para operarios

3. Evaluación médica

Examen médico o preocupacional

73
Es un examen legal y obligatorio para las empresas que determina la aptitud del candidato para
cumplir la tarea que se solicita.
Consta de un examen físico, radiografía de tórax, electrocardiograma y exámenes de
laboratorio.
No debe ser discriminatorio

Onboarding

Inducción: Definición y Propósito

Definición: La inducción es la incorporación planificada de los nuevos empleados a sus

puestos de trabajo, compañeros de trabajo y a la organización. No debería ser un proceso
mecánico. Cada persona es diferente, por lo que debemos estar conscientes de las
ansiedades, incertidumbres y necesidades.

Propósito General: Es ayudar a los empleados nuevos a conocer su nuevo entorno de trabajo
y lograr llevar su desempeño a niveles aceptables lo más pronto posible.

A su vez, la Inducción tiene una serie de Objetivos Específicos:

Reducción de la rotación: cuando un nuevo miembro se siente bien recibido y aceptado, es

menos probable que abandone la organización. La mayor parte de las personas abandona sus
trabajos antes del primer año de empleo. Varias compañías realizaron investigaciones que las
llevaron a concluir que la rotación es menor entre las personas que tuvieron buenos procesos
de inducción.

Otros beneficios de la inducción:

– Mayor lealtad y compromiso hacia los valores y metas organizacionales
– Mayor satisfacción laboral

CAPACITACIÓN

Proceso de transferencia de conocimientos y habilidades al personal, tanto para cubrir las

necesidades de su puesto actual como las que demanda su plan de carrera.

La Capacitación influye directamente en el desarrollo de las competencias, puesto que

contribuye al mejoramiento de los CONOCIMIENTOS de los empleados.

74
Junto al Entrenamiento (TRAINING), ayuda a mejorar las HABILIDADES de los empleados,
cubren un muy amplio espectro de la modificación de las competencias de éstos hacia los
niveles requeridos

Tipos de capacitación

● Estratégica
● Por plan de carreras
● De actualización
● Para conocer el puesto y/o de Inducción
● Por razones de equidad o políticas

1. Detección de necesidades

¿Cómo surge una necesidad de Capacitación?

Existen tres motivos:

● Discrepancia: Cuando existe una diferencia entre el desempeño real y el requerido para
el puesto.

● Cambio: Cuando el empleado tiene que cambiar una tarea que ya se está haciendo
bien, pero justifica el cambio y esto no se puede llevar a cabo sin una acción de
capacitación.

75
 ● Incorporación: Cuando el empleado tiene que incorporar una nueva actividad o tarea
además de la que ya está haciendo.

2. Análisis económico
LO PRIMERO QUE DEBO HACER PARA ARMAR UNA CAPACITACIÓN ES CUÁL ES MI
PRESUPUESTO Y EN FUNCIÓN DE ELLO ELEGIR LA METODOLOGÍA MÁS ADECUADA

3. Diseño del programa de capacitación

Diseño del programa

Debo poder responderme las siguientes preguntas

● Qué debe enseñarse

● Quiénes deben participar
● Cuando debe realizarse
● Donde debe enseñarse
● Cómo debe enseñarse
● Quién debe enseñar

76
Consignas básicas para que la capacitación produzca resultados efectivos:
● Sea práctico y útil para el puesto de trabajo.
● Usar el método apropiado para cada objetivo de aprendizaje.
● Sea oportuna.
● Sea frecuente y tenga un seguimiento.

Existen 2 métodos

- Deductivo o cognitivo (Expositivos):

Basados en la reacción del participante.

• Lección magistral

77
• Conferencia
• Panel
•Discusiones

Por ejemplo una Conferencia

- Inductivos o de comportamiento (Activo/Participativo):

Basados en la acción del participante.

• Grupales (Taller-Seminario)
• De resolución de problemas
• De estudio individual
• Educación a Distancia
•Juegos de negocios

Formas de evaluar la capacitación:

Modelo Kirkpatrick

Nivel 1: reacción o satisfacción:

Mide la satisfacción de los participantes, se mide a través de cuestionarios que son entregados
al finalizar el programa de capacitación. Mide la percepción del participante con respecto al
curso pero no asegura que el participante haya aprendido.

Con la información obtenida se pueden tomar decisiones con respecto a las siguientes
variables:

• Variables relacionadas con el formador

• Variables referentes a la organización y diseño de la capacitación

• Variables referentes al comportamiento de los participantes

Variables relacionadas con las percepciones de los participantes sobre la utilidad de los
conocimientos y la posibilidad de aplicarlos en sus puestos de trabajo

Nivel 2: aprendizaje:

78
Mide el cambio de conocimientos, habilidades o aptitudes. En este nivel es necesario tomar
una evaluación previa de conocimientos y una posterior a fin de determinar cuál fue el
aprendizaje generado durante el programa. Se basa en pruebas objetivas de conocimientos.

Nivel 3: comportamiento:

Mide el cambio de comportamientos o transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo. Esta

evaluación se puede realizar:

• De manera formal: examen

• De manera informal: observación

Se debe realizar después que los participantes han regresado a sus trabajos. Esta metodología
requiere de planes de seguimiento y evaluaciones de rendimiento

Nivel 4: resultados:

Mide el impacto en la organización de los cambios de comportamiento generados. Este tipo de

evaluación puede ser más difícil, costosa y consumir más tiempo que en los otros niveles.

Modelo de philips

Es el modelo ROI o retorno de la inversión, es una metodología que sirve para medir el impacto
y el retorno de la inversión en programas de capacitación.

Se basa en el modelo de los 4 niveles de Kirkpatrick pero agrega un quinto nivel de tipo
financiero que nos permite medir el retorno de la inversión. Este último nivel es incorporado por
Jack Phillips en los años 80.

Al pensar en medir el retorno de inversión se trata de llegar a establecer los beneficios

económicos derivados de un programa y compararlos con la inversión realizada. Este quinto
nivel es donde se cuantifica EL COSTO-BENEFICIO en términos monetarios.

Se recomienda este nivel de medición cuando se desarrollen programas que:

• Impliquen una alta inversión económica para la organización

• Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio

• Involucren a gran cantidad de personas

79
• Sean altamente visibles e importantes para los directivos

El enfoque de Parker:
Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro grupos:

- Desempeño del individuo

- Desempeño del grupo
- Satisfacción del participante
- Conocimiento obtenido por el participante

El enfoque de Bell System:

Utiliza los siguientes niveles:

• Resultados de reacción
• Resultados de la capacidad
• Resultados de la aplicación
• Resultados del valor

IDENTIFICACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS

Identificación de talentos

Mediante herramientas de DRH tales como:

● Evaluación de Potencial
●
● Assessment Center o Management Assessment
●
● Evaluación de desempeño
●
● People Review

80
Retención de talentos

Requiere una acción coordinada y sustentable de la organización Y esfuerzos de mayor

alcance y que insumen mayores recursos tanto materiales como intelectuales de la empresa

Hay que hacer que la empresa amanezca TODOS LOS DÍAS como atractiva para el talento,
que éste se sienta motivado para ir a trabajar cada jornada.

Mediante herramientas de DRH tales como:

Planes de carrera

Cuadros de reemplazo

Capacitación permanente

Coaching

Mentoring

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Herramienta que permite comparar el rendimiento efectivo de una persona en un puesto,

versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado.

Nos va a brindar información clave para planear

•Oferta interna de mano de obra

•Evaluar la capacidad de promoción de los empleados
•Planeamiento de las sucesiones
•Planeamiento salarial
•Identificar áreas con problemas y realizar acciones correctivas
• Detección y retención de talentos
• Job posting
• Capacitación

Fases:

81
 ● Planeamiento: el diseño de la herramienta
● Evaluación: etapa operacional, implementación
● Acción: acciones que se desprenden de los resultados

Objetivos de la Evaluación de desempeño

• Deben ser construidos en una escala de medios a fines

• Deben ser posibles de alcanzar
• Deben ser cuantitativos
• Deben considerar tanto la gestión individual, grupal y empresarial
• Deben plantear escalas de cumplimiento
• Deben proceder de un cálculo transparente

¿Que evaluamos?

•Que hizo: Objetivos / Resultados alcanzados

•Como lo hizo: Competencias/comportamientos
•Sistema mixto: Que y como

¿Quién Evalúa?

El superior directo
•Es quién observó mejor el desempeño
•Los riesgos en subjetividad
•Habituales errores de evaluación
•Tener en cuenta el perfil del evaluador

El superior del superior directo

•Genera un control sobre la evaluación realizada
•Le permite al evaluado tener más visibilidad ante la gerencia

Más evaluadores
•El caso especial de “360º Feed Back”

82
•Mejora de la subjetividad

METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN

Práctica tradicional

Jefe directo evalúa, únicamente

Periodo anual. Suele realizarse al fin del ejercicio

El problema de la falta de feed back adecuado y controlado. Otro es que suelen utilizarse
competencias generales que no siempre ponderan igual en los distintos puestos Una entrevista
de feed back con cierto grado de tensión

El tema de evitar las fallas de objetividad (último round, encono, favoritismo, efecto halo, etc.)

Metodología 360

Es el método más moderno Supone una “multitud” de evaluadores

83
Pasos de la evaluación:

• Definir los objetivos

• Definir qué se mide (competencias, valores, objetivos)
• Diseño de diccionarios de competencias
• Diseño del cuestionario de evaluación
• Comunicación de la aplicación
• Capacitación de los evaluadores
• Entrega de formularios de evaluación
• Evaluación
• Compilación de resultados
• Estadísticas

Ventajas para la organización:

•Mejor calidad de la información

•Reduce el sesgo y los prejuicios
•Retroalimentación
•Comunica con claridad a los empleados lo que se espera de ellos
•Establece normas y procedimientos

Ventajas para los empleados:

84
•Conoce los aspectos conductuales que la empresa valoriza
•Conoce las expectativas de su jefe
•Le posibilita el autodesarrollo

Desventajas:

•Sistema más complejo

•Más costoso
•Requiere capacitación

EVALUACIÓN DE POTENCIAL

Que implica?

Implica evaluar el desempeño futuro de una persona, para determinar si tiene potencial para
desarrollarse para ocupar puestos diferentes o de mayor jerarquía en el futuro de mediano y
largo plazo de la organización

85
PLANES DE CARRERA

Proceso por el cual se determina para el personal de alto potencial un desarrollo previsible
dentro de la organización, ya sea en la carrera jerárquica o profesional o ambas.

ES UN PROGRAMA DINÁMICO QUE CONTIENE ACCIONES DISEÑADAS

PROFESIONALMENTE QUE ARTICULA LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES Y LOS
OBJETIVOS INDIVIDUALES CONVIRTIÉNDOSE EN UNA TÉCNICA DE DESARROLLO

Se trata de una herramienta de retención de personal clave, ofreciéndole un futuro definido en

la empresa con pautas de crecimiento en la misma

Es una herramienta motivacional Implica definir:

1. Hasta donde puede llegar (“techo de incompetencia” (ver Evaluación Potencial”)

2. Por cuáles áreas y niveles pasará y en qué plazos

3. Qué desafíos deberá afrontar y superar

4. Cómo medir la efectividad y eficiencia del plan

5. Nivel de comunicación interna del plan

6. Nivel de comunicación hacia el candidato

Diseños de planes de carrera

86
Aquí nos vamos a encontrar con varias dificultades:

•Falta de formación a nivel superior

•Buenos empleados que dejan la organización
•Ausencia de Niveles gerenciales preparados
•Misiones y objetivos cambiantes
•Ausencia de comunicación

87
 ● Genera compromisos, pero proporciona motivación

● Requiere cumplimiento, pero provoca retención empleados claves

● No es para todos, sólo para los high potentials Relación con los Cuadros de Reemplazo

● Relaciones entre buena y mala performance con alto o bajo potencial

Ventajas

•Obliga a revisar permanentemente el diseño de puestos

•Crea un sentimiento de confianza con la organización
•Conducta proactiva de la organización anticipándose a los cambios
•Aumenta la satisfacción de la persona
•Promueve la mejora contínua

Dificultades de la planificación

•Culturas organizacionales altamente burocratizadas privilegian la antigüedad como único

mérito para ascender

•Estructura de RRHH con cierta rigidez en la movilidad tanto horizontal como vertical

•Bajo involucramiento de la dirección de la organización

•Necesidades de doble carrera en las parejas que trabajan

CUADROS DE REEMPLAZO

Proceso por el que se genera un back up de ocupantes en los puestos críticos, protegiéndolos
de acefalías por imprevistos y generando –a su vez- un desafío para el ocupante actual y una
motivación de desarrollo para el aspirante al cargo

88
PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES

Proceso de incorporación de jóvenes graduados con alto potencial de desarrollo, para prever la
cobertura futura de cuadros gerenciales con personal formado por la organización

Perfil más habitual de un JP:

• Graduado universitario
• No más de 25 años
• Títulos universitarios preferidos
• Universidades de origen preferidas
• Fluido manejo de idioma inglés

89
• Sin experiencia laboral previa o con experiencia corporativa
• Excelente desempeño académico previo
• Disponibilidad para viajar a (o radicarse en) otras regiones
• Alto compromiso, sin ataduras personales
• Ambición de crecimiento
• Buen manejo de la gestión estratégica de empresas

Objetivos concretos y reales del plan

Es el plan de reclutamiento que utilizan las organizaciones cuando desean incorporar personas
con alto potencial y con poca o ninguna experiencia. Si no están bien enfocados generan
conflictos. Hay que tener en cuenta que se los busca con alto potencial para ser los futuros
gerentes y se generan compromisos de crecimiento a largo plazo.

Plan de JP´s y procesos de RRHH/1

SELECCIÓN
Suele ser Grupal. Interviene la Línea protagónicamente Se elije por potencial más que por
desempeño previo. Cambios en el proceso, uso del Assessment Center

CAPACITACIÓN
Suelen recibir más planes de Capacitación que el resto del personal (por ejemplo: les pagan el
MBA). Mucha capacitación in job y mediante rotaciones

PLANES DE CARRERA
Tienen otro tipo de expectativas temporales en materia de desarrollo o crecimiento. Hay que
dar respuestas tempranas a ese tipo de expectativas. Es un tema fundamental en su
incorporación

OUTPLACEMENT

Proceso por el cual se capacita al reciente desempleado, para que maximice sus posibilidades
de reinserción laboral.

El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la

organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las
personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera
laboral de manera eficiente y exitosa.

90
ETAPAS

La primera etapa se caracteriza como de shock, incredulidad y alivio en algunos casos. Están
sorprendidos porque sienten que su mundo llega a su fin. Algunos se toman algunas semanas
antes de abocarse a una nueva búsqueda.

En la segunda etapa, está marcada por mayor tensión emocional. La mayoría de las veces esta
tensión se manifiesta como enojo, sobre todo si ha pasado varios años en la empresa

La tercera etapa se caracteriza por la depresión. Los individuos que dependen fuertemente de
la cotidianeidad impuesta por el exterior pueden sufrir un impacto mucho mayor por la pérdida
de la regularidad de la vida cotidiana.

La cuarta etapa tiene que ver con la pérdida de sentido y profunda depresión. Esta situación
amenaza al desempleado con la posibilidad de nunca poder alcanzar las metas que se había
planificado para su futuro.

Beneficios del Outplacement para el Colaborador

Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o
empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al
mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos
humanos.

Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.

Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo
personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos.

91
COUNSELING

Proceso de apoyo terapéutico profesional al personal con problemas de comportamiento o

rendimiento; indagando en las causas y proponiendo alternativas de ayuda para recuperar el
equilibrio perdido.

Cuando un ejecutivo presenta problemas de rendimiento por causas externas, se indaga sobre
las mismas y se lo apoya para poder superarlas y recuperar su nivel de desempeño

Su alcance se limita a atender casos de ejecutivos, cuando –en realidad- debiera extenderse a
toda la dotación Similar a los Gabinetes Psicológicos de Colegios u otras instituciones (Policía,
Ejercito en situación de guerra, pilotos; etc)

Se da una prestación por un tiempo determinado

Tiene cierta relación con el Coaching, pero aquí apunta más a recuperar el equilibrio del
psicológico y a fortalecer su personalidad si se hubiera perjudicado su rendimiento habitual

MENTORING

Modalidad de liderazgo, basado en el conocimiento y en el ejemplo a seguir, como medio de

potenciar y estimular el crecimiento de los individuos por emulación y la transmisión de
experiencia y valores

La tarea del mentor se define como ¨el acto de ayudar a otro a aprender¨ . Es el líder que se
compromete a promover el aprendizaje.

El mentor es un maestro, un guía. Los mentores desarrollan a sus discípulos mediante los
esfuerzos sincronizados de las dos personas.

Como herramienta de desarrollo organizacional busca mejorar las competencias del personal
clave y/o de jóvenes profesionales de alto potencial, basándose en la generación de guías o
maestros que constituyan un ejemplo a seguir

El modelo de mentoring tiene fuerte apoyatura en el concepto de liderazgo. El Mentor ejerce

como un líder y no como un jefe.

92
El jefe dirige, se basa en la autoridad corporativa; el Mentor apoya, capacita y genera
empowerment en el ejecutivo o en el joven profesional a quién asesora

Cinco claves del mentor:

1- Animar a los empleados a tomar riesgos: alentarlos a experimentar, y el líder deberá

apoyarlos y capacitarlos en vez de castigarlos.

2- Que lo reconozcan como un buen oyente: este líder escucha y luego responde. Buscar una
comunicación transparente que fomente la verdad.

3- Que sea modelo de los valores: que fomente el compañerismo mediante el ejemplo.

4- Premiar: premiar a los empleados

5- Funcione como mentor: que busquen constantemente maneras de ayudar a los empleados.

COACHING

Modalidad de liderazgo, generalmente aplicado a equipos, para mejorar su rendimiento como

tales, que potencie la cooperación (en lugar de la competencia interna) como medio de mejora
del desempeño del team.

Una de las principales metas del coach es crear un entorno en el cual los empleados estén
dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior.

MODALIDADES DE COACHING Los principales tipos o métodos de coaching son:

1. Coaching sistémico: enfoque de procesos, promueve desarrollo de talentos y competencias.

Ver lo que motiva a la persona

2. Coaching ontológico: centrado en el lenguaje. Elabora significantes del asesorado que

apoyen objetivos del coach

3. Coaching ejecutivo: desarrollo de habilidades para conseguir resultados. Se entrena en

liderazgo, comunicación y administración del tiempo.

93
Cuando se habla de coaching se está hablando de un proceso mediante el cual los empleados
toman conciencia de sus propios valores y potencial, y durante el cual pueden llegar a
descubrir su misión personal y llevarla a cabo. Es de gran utilidad para ayudarlos a lograr los
objetivos que se propongan.

El Coaching trata de mejorar el desempeño de los colaboradores, y hacer uso efectivo de las
habilidades con ayuda de un enfoque metódico y estructurado.

El buen Coaching es un arte. Gran parte del trabajo consiste en ayudar a las personas a lograr
mayor claridad en las cosas que hacen y que dicen.

El Coaching no implica decirle a la otra persona cómo tiene que hacer las cosas, sino hacerle
preguntas para que ellos lo descubran y dejarlos hacer la tarea por sí mismos.

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