Universidad de la República – Facultad de Ingeniería

Gestión de Inventario
de Insumos Médicos
Especializados
Informe final – Proyecto de Grado – Ingeniería de Producción
Setiembre 2017

Estudiantes:
Gabriela Artecona: 4.814.869-2
Sofía Bonilla: 4.655.004-7
Martín Buschiazzo: 4.742.732-4

Tutor: Dr. Ing. Pedro Piñeyro

Montevideo, Uruguay
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Agradecimientos

Antes que nada, queremos expresar nuestro agradecimiento al tutor Pedro Piñeyro quien
nos acompañó a lo largo del Proyecto, compartiéndonos constantemente su conocimiento y
experiencia. También agradecemos al personal de Economato del Departamento de
Hemodinamia del Centro Cardiovascular Universitario del Hospital de Clínicas (CCVU),
quienes nos brindaron su tiempo, explicándonos con paciencia la realidad del caso de
estudio, a Rossana Caride, Rosana Saldías, Lorena Pereira, Karina Oliver y Martín Milán. A
la Dirección Administrativa del CCVU, Mariela Rodríguez, quien nos abrió las puertas para
nuestra investigación y colaboró en distintas etapas del Proyecto.

Por último, agradecemos a nuestras familias por el apoyo brindado durante esta etapa y a
Selene, Camila, Juan, Daniel y Lucía quienes también colaboraron con este Informe.

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 Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados

Resumen
En este Proyecto se aborda el problema de Gestión de Inventario de Insumos Médicos
Especializados. Se toma como caso de estudio una Institución de Salud Pública,
concretamente el Instituto de Medicina Altamente Especializada (IMAE) cardiológico del
Hospital de Clínicas “Dr. Manuel Quintela”, Facultad de Medicina, Universidad de la
República.

La Medicina Altamente Especializada se puede definir como aquella que requiere una gran
concentración de recursos humanos y materiales para un escaso número de pacientes. En
la misma está en juego el pronóstico vital o funcional, por lo que se busca obtener la
excelencia asistencial.

El trabajo realizado está enfocado en la gestión de los insumos utilizados para

intervenciones de Hemodinamia, en las que se estudia el corazón y la dinámica de la sangre
en el interior de estructuras sanguíneas como venas y arterias. La problemática en cuestión
involucra aspectos de alta criticidad debido a la importancia de contar con los insumos en
tiempo y forma para la atención al paciente. Lo cual, junto con los altos costos y el carácter
perecedero de este tipo de insumos, convierten a su Gestión de Inventario en una tarea de
alta complejidad.

Partiendo de un enfoque de revisión periódica, con múltiples proveedores e insumos, se

diseña y resuelve un modelo de programación matemática del problema. Este contempla
principalmente el cumplimiento de altos niveles de servicio, la vida útil de los insumos, las
restricciones presupuestales y la minimización de los costos involucrados. Se desarrolla
además una herramienta que brinda tanto lineamientos para la toma de decisiones de largo
plazo, así como una guía para las decisiones de compras periódicas. Con esta herramienta
se pueden obtener entre otros: un plan de compras sugerido, una proyección de costos e
inventario en el horizonte de planificación, la secuencia de consumo, el cumplimiento de la
demanda y la capacidad de almacenamiento utilizada.

Se realiza un análisis de sensibilidad para estudiar cómo varía la solución óptima frente a
modificaciones en distintos parámetros, y de robustez para analizar la solidez de la solución
frente a posibles variaciones de demanda, estudiando su comportamiento estadístico.

De la solución obtenida y los análisis posteriores, se destaca que en ningún caso se dejaría
de intervenir al paciente por faltante de insumos si se tienen en cuenta las consideraciones
propuestas. Asimismo, es preciso señalar la utilización de la totalidad del presupuesto del
segundo año. Por otra parte, se encontraron distintas maneras para mejorar la solución, por
ejemplo, distribuir el presupuesto de forma más eficiente, negociar con proveedores un
aumento en su capacidad y una disminución en la cantidad de redondeo. Finalmente se
observa que, en caso de planificar un incremento en la demanda, sería necesario aumentar
el presupuesto asignado.

Palabras clave: gestión de inventario, gestión en salud, programación matemática,

optimización.

Keywords: inventory management, healthcare management, mathematical programming,

optimization.

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Índice
1 Introducción .................................................................................................................... 9
2 Marco teórico................................................................................................................ 11
2.1 Gestión de Inventario ............................................................................................ 11
2.2 Gestión de Inventario en Instituciones de Salud .................................................... 13
3 Definición del Problema................................................................................................ 15
3.1 Descripción del caso ............................................................................................. 15
3.2 Modelado de la realidad ........................................................................................ 19
3.3 Simplificaciones y suposiciones ............................................................................ 20
4 Modelo matemático ...................................................................................................... 23
4.1 Formulación .......................................................................................................... 23
4.2 Validación del modelo ........................................................................................... 28
5 Relevamiento y generación de datos............................................................................ 29
5.1 Metodología .......................................................................................................... 29
5.2 Datos obtenidos .................................................................................................... 29
5.3 Dificultades encontradas ....................................................................................... 35
6 Análisis de resultados................................................................................................... 37
6.1 Análisis de resultado inicial ................................................................................... 37
6.2 Análisis de sensibilidad ......................................................................................... 50
6.3 Análisis complementarios ...................................................................................... 63
7 Aplicación en la realidad ............................................................................................... 69
7.1 Herramienta para la toma de decisiones ............................................................... 69
7.2 Recomendaciones al Departamento de Hemodinamia .......................................... 70
8 Conclusiones y trabajos futuros .................................................................................... 71
Bibliografía .......................................................................................................................... 73
Anexos ................................................................................................................................ 77
Anexo I: Estado del arte ................................................................................................... 77
Anexo II: Validaciones del modelo ................................................................................. 103
Anexo III: Módulo para la estimación de la demanda por insumo................................... 109
Anexo IV: Licitaciones de la U.C.A. ................................................................................ 111
Anexo V: Módulo para el ingreso de datos ..................................................................... 113
Anexo VI: Módulo para el análisis de resultados ............................................................ 115

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Índice Tablas
Tabla 5.1: Insumos y características principales .................................................................. 30
Tabla 5.2: Clasificación e inventario de seguridad de insumos ............................................ 31
Tabla 5.3: Datos de insumos ............................................................................................... 32
Tabla 5.4: Demanda de insumos por período ...................................................................... 33
Tabla 5.5: Costos de almacenamiento y quiebre por insumo............................................... 34
Tabla 6.1: Plan de Compras ................................................................................................ 37
Tabla 6.2: Plan de Compras (cont.) ..................................................................................... 38
Tabla 6.3: Costos incurridos en el primer año...................................................................... 39
Tabla 6.4: Costos incurridos en el segundo año .................................................................. 39
Tabla 6.5: Capacidad de almacenamiento utilizada ............................................................. 40
Tabla 6.6: Análisis diferencial de costos Conector Alta Presión Corto ................................. 43
Tabla 6.7: Plan de compras Catéter Angiográfico Coronario ............................................... 47
Tabla 6.8: Plan de compras Introductor Radial .................................................................... 49
Tabla 6.9: Escenarios de variaciones de presupuesto ......................................................... 51
Tabla 6.10: Comparación de presupuesto utilizado ............................................................. 53
Tabla 6.11: Distribución de presupuesto por semestre ........................................................ 53
Tabla 6.12: Escenarios de variaciones de demanda............................................................ 55
Tabla 6.13: Resultados económicos con variaciones en demanda ...................................... 55
Tabla 6.14: Porcentaje de ocupación con variaciones en demanda .................................... 56
Tabla 6.15: Resultados económicos con variaciones en cantidad de redondeo .................. 57
Tabla 6.16: Resultados económicos con variaciones en costo de almacenamiento ............ 58
Tabla 6.17: Comparación de costo de compras con variaciones en costo de almacenamiento
............................................................................................................................................ 59
Tabla 6.18: Resultados económicos con variaciones en el nivel de servicio ........................ 60
Tabla 6.19: Quiebres con bajo nivel de servicio ................................................................... 61
Tabla 6.20: Resultados económicos con variaciones en la cantidad de redondeo ............... 61
Tabla 6.21: Resultados económicos con variaciones en el inventario de seguridad ............ 62
Tabla 6.22: Frecuencia de intervenciones de Angioplastia .................................................. 64
Tabla 6.23: Frecuencia de intervenciones de Cateterismo .................................................. 64
Tabla 6.24: Arribos de pacientes obtenidos con Distribución de Poisson ............................ 65
Tabla 6.25: Variaciones de arribos de pacientes con respecto al inicial............................... 66
Tabla 6.26: Resultados del Análisis del Plan de compras con reposición de inventario de
seguridad ............................................................................................................................ 67
Tabla II.1:Análisis validación capacidad de almacenamiento............................................. 107

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Índice Figuras
Figura 3.1: Organigrama CCVU........................................................................................... 16
Figura 3.2: Diagrama del proceso de compras CCVU ......................................................... 18
Figura 6.1: Nivel de inventario ............................................................................................. 40
Figura 6.2: Capacidad de almacenamiento utilizada............................................................ 41
Figura 6.3: Compras y consumos ........................................................................................ 41
Figura 6.4: Secuencia de consumos .................................................................................... 42
Figura 6.5: Compras por insumo ......................................................................................... 43
Figura 6.6: Nivel de inventario Conector Alta Presión Corto ................................................ 44
Figura 6.7: Compras por insumo ......................................................................................... 45
Figura 6.8: Consumos por período de compra Conector Alta Presión Largo ....................... 45
Figura 6.9: Compras y consumos Conector Alta Presión Largo ........................................... 46
Figura 6.10: Nivel de inventario Conector Alta Presión Largo .............................................. 46
Figura 6.11: Compras y consumos Llave Rotatoria Hemostática c/válvula Ípsilon ............... 47
Figura 6.12: Nivel de inventario Llave Rotatoria Hemostática c/válvula Ípsilon .................... 48
Figura 6.13: Compras y consumos Introductor Radial ......................................................... 49
Figura 6.14: Nivel de inventario Introductor Radial .............................................................. 50
Figura 6.15: Nivel de inventario con aumento de presupuesto ............................................ 52
Figura 6.16: Consumos por período de compra con cambio de distribución de presupuesto
............................................................................................................................................ 52
Figura 6.17: Compras y consumos con presupuesto por semestre ..................................... 54
Figura 6.18: Nivel de inventario con presupuesto por semestre .......................................... 54
Figura 6.19: Consumos con costo de almacenamiento nulo ................................................ 59
Figura 6.20: Nivel de inventario con costo de almacenamiento nulo.................................... 59
Figura 6.21: Nivel de inventario Conector Alta Presión Corto con bajo costo de quiebre ..... 62
Figura II.1: Diagrama de referencia para validaciones ....................................................... 103
Figura II.2: Solución obtenida validación orden de consumo ............................................. 104
Figura II.3: Solución obtenida validación cantidad de quiebres .......................................... 105
Figura II.4: Solución obtenida validación nivel de servicio ................................................. 106
Figura II.5: Solución obtenida validación presupuesto ....................................................... 107
Figura II.6: Solución obtenida validación obsolescencia .................................................... 108
Figura III.1: Módulo para la estimación de la demanda por insumo ................................... 109
Figura III.2: Demanda por insumo ..................................................................................... 110
Figura V.1: Módulo para el ingreso de datos ..................................................................... 113
Figura VI.1: Módulo para el análisis de resultados ............................................................ 115

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1 Introducción
En el presente Informe se expone el trabajo realizado sobre la problemática de Gestión de
Inventario de Insumos Médicos Especializados.

Los Insumos Médicos Especializados son materiales específicos de alto costo que requieren
un manejo técnico adecuado. Se utilizan en intervenciones en las que está en juego el
pronóstico vital o funcional del paciente, por lo que es de suma importancia contar con los
mismos en tiempo y forma. Esto, sumado al carácter perecedero de dichos insumos,
transforma a su Gestión de Inventario en una tarea de alta complejidad.

La problemática en cuestión consiste entonces en la definición de cuánto y cuándo pedir

para cumplir con el alto nivel de servicio requerido, considerando las particularidades de
este tipo de insumos.

Se realiza un relevamiento de la temática en el Departamento de Hemodinamia del IMAE

cardiológico del Hospital de Clínicas, en el que principalmente se llevan a cabo dos tipos de
intervenciones: Cateterismos y Angioplastias. La primera es un método de diagnóstico
altamente especializado, en el que se estudian las arterias coronarias, válvulas cardíacas, y
el funcionamiento de los músculos cardíacos. La Angioplastia es un procedimiento
terapéutico que consiste en la dilatación de los vasos sanguíneos, estrechos o bloqueados,
que bombean sangre al corazón.

Para la elaboración de este Proyecto, se estudia la forma de adquisición de los insumos que
se utilizan en dichos procedimientos y sus características principales (vida útil, volumen y
criticidad), el orden de consumo, la asignación del presupuesto, la capacidad de
almacenamiento, y las características de los proveedores (precio, capacidad y cantidad de
redondeo).

En base a lo anterior, con el objetivo de crear una herramienta para la toma de decisiones
de la Gestión de Inventario, se diseña como componente principal un modelo matemático
aplicable al caso de estudio.

El modelo matemático desarrollado resulta en un problema de Programación Lineal Entero

Mixto, o MILP por sus siglas en inglés, considerando una política de revisión periódica de
inventario con múltiples insumos y proveedores con capacidad finita. Se contempla
principalmente el cumplimiento de altos niveles de servicio, la vida útil de los insumos, las
restricciones presupuestales y la minimización de costos. El modelo es resuelto con el
software CPLEX, obteniéndose una solución óptima que contiene el plan de compras
sugerido de dos años, considerando el período de consumo.

Se realizan diversos análisis de sensibilidad para estudiar cómo varía la solución frente a
modificaciones en distintos parámetros. Así como de robustez para analizar la solidez de la
solución frente a posibles variaciones de demanda, estudiando su comportamiento
estadístico.

Adicionalmente al plan de compras sugerido, la herramienta para la toma de decisiones

brinda: la proyección de costos e inventario, la secuencia de consumo, el cumplimiento de
demanda y la capacidad de almacenamiento utilizada. También permite obtener directrices

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para la Gestión de Inventario, por ejemplo, evaluar posibles negociaciones con los
proveedores, justificar aumentos de presupuesto o decisiones de inversión como ampliar el
espacio disponible para almacenamiento.

De la solución inicial se concluye que el valor objetivo está constituido principalmente por el
costo de adquisiciones. Para cumplir con la demanda en el segundo año, sería necesario
utilizar todo el presupuesto, así como anticipar compras en el primero. Igualmente vale
destacar que en ningún caso se dejaría de intervenir al paciente por faltante de insumos.
Con los datos utilizados, existiría una capacidad ociosa en el espacio destinado al
almacenamiento.

A partir de los análisis de sensibilidad, se detectan distintas maneras para mejorar la

solución inicial. Entre ellas se encuentran: distribuir el presupuesto de forma más eficiente,
negociar con proveedores un aumento en su capacidad y una disminución en la cantidad de
redondeo. También se concluye que el efecto de la variación del nivel de servicio en el valor
objetivo es mínimo, ya que la mayoría de los insumos son Vitales y adquirirlos fuera de
presupuesto implica un alto costo. Como principal acción a considerar a partir de estos
análisis, se obtiene que en caso de planificar un incremento en la demanda, es necesario
aumentar también el presupuesto asignado.

Según el análisis de robustez, la sugerencia de compras a largo plazo y el inventario de

seguridad utilizado son robustos debido a que se satisface la demanda en los distintos
escenarios muestreados.

El documento se organiza de la siguiente manera: en la Sección 2 se presenta el marco

teórico con los principales conceptos; en la Sección 3 se define el problema, abordando el
caso de estudio y el modelado de la realidad con sus simplificaciones y suposiciones. El
modelo matemático y las técnicas de validación aplicadas se presentan en la Sección 4. En
la Sección 5 se profundiza en el relevamiento y generación de datos, mientras que en la
Sección 6 se analizan los resultados obtenidos y los análisis de sensibilidad y robustez
realizados. En la Sección 7 se presenta la herramienta para la toma de decisiones y se
brindan recomendaciones para el caso de estudio; por último, en la Sección 8 se presentan
las conclusiones y las posibles direcciones de trabajos futuros.

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2 Marco teórico
En esta Sección se presentan los aspectos generales de la Gestión de Inventario, para
luego señalar las particularidades de dicha temática en las Instituciones de Salud y los
insumos que gestionan.

Se describen los conceptos fundamentales relacionados a la Gestión de Inventario: la

motivación para la existencia de los inventarios, sus costos y clasificaciones, diferentes
tipos de rotación de los artículos, componentes de la demanda y distintas políticas de
revisión de inventario.

2.1 Gestión de Inventario

La Gestión de Inventario se puede definir como el establecimiento de respuestas a las
cuestiones de: cuánto, cómo y cuándo ordenar o producir, para satisfacer un nivel de
servicio predeterminado, minimizando la suma de los costos involucrados. A su vez, el nivel
de servicio se puede expresar como el porcentaje de la demanda que se satisface a partir
del inventario durante un período particular, Schroeder et al. (2011).

La Gestión de Inventario se puede considerar como uno de los componentes de la Gestión

de la Cadena de Suministro. Esta es definida por Ballou (2004) como el conjunto de
actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de
extracción de materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente
en la Cadena de Suministro.

El término inventario, según Ballou (2004), se asocia con las acumulaciones de materias
primas, productos en proceso y terminados que se pueden encontrar en diversos niveles de
la Cadena de Suministro.

Dentro de los principales motivos para contar con inventario se encuentra el cumplimiento
del servicio al cliente, ya que funciona como amortiguador ante las variaciones de la
demanda o el suministro.

Se pueden diferenciar cinco tipos de inventario:

• Inventario de reaprovisionamiento o de ciclo: es el necesario para abastecer la

demanda durante el período de reaprovisionamiento.

• Inventario de seguridad: es el que busca absorber las variaciones imprevistas e

incertidumbres.

• Inventario de especulación: es el que se refiere a manejos financieros.

• Inventario en tránsito o en ductos: es el que se encuentra en movimiento entre los

eslabones de la Cadena de Suministro.

• Inventario muerto o perdido: es el que se refiere a los productos con características

de deterioro, caducidad o robo.

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En lo que respecta a costos de inventario, se definen cuatro tipos: del artículo, de

ordenamiento, de faltantes de inventario y de mantenimiento. Este último está asociado a
mantener los artículos en el inventario durante un período y consta de tres componentes:
costo de capital, costo de almacenamiento y costo de obsolescencia, deterioro o pérdida.

Cuando los artículos del inventario son perecederos, el orden en el cual se consumen se
vuelve un factor de suma importancia. Los métodos más usados, según Onal et al. (2015),
consideran el consumo según su arribo o su fecha de caducidad. FIFO (First in, First out) es
en el que el armado del pedido se realiza con la primera mercadería que ingresa al
inventario, y LIFO (Last in, First out), es en el que lo último que ingresa al inventario es lo
primero en salir. Los métodos por preferencia según la fecha de caducidad son FEFO y
LEFO, (First Expiration, First Out y Last Expiration, First Out), en los que primero se
despachan los artículos con vencimiento más próximo o más lejano respectivamente.

Existen distintos modelos de Gestión de Inventario que han ido surgiendo a lo largo del
tiempo. Estos se pueden clasificar en dos grandes grupos, por un lado los modelos de
revisión continua, en los que el nivel de inventario se monitorea continuamente o luego que
ocurre una transacción (Axsäter, 2015). Por otro lado, los de revisión periódica, en los que el
nivel de inventario se monitorea en determinados momentos de tiempo pre-estipulados.
Como principales componentes de ambos modelos, se pueden considerar la capacidad de
aprovisionamiento y los tiempos de entrega del proveedor.

La relación del inventario con el cumplimiento del servicio al cliente lleva a que su gestión
esté ligada a los pronósticos de la demanda. Asimismo, estos proporcionan información
relevante a todas las áreas de la organización. Son de utilidad para el diseño de nuevos
procesos, el análisis de capacidad de plantas o depósitos y la elaboración de proyecciones
de necesidades financieras, como indican Ballou (2004) y Schroeder et al. (2011).

La demanda puede clasificarse de distintas maneras, por ejemplo:

• Regular o irregular: en general los artículos forman patrones de demanda en el

tiempo llamados “series de tiempo”. En el primer caso, se pueden observar artículos
con demandas estacionales o niveladas, mientras que, cuando la demanda es
intermitente con un alto grado de incertidumbre, la serie de tiempo es irregular.

• Independiente o dependiente: según si se genera por parte del mercado o está

ligada a otros artículos o programas de producción respectivamente.

• Estacionaria o no estacionaria: según la existencia o no de fluctuaciones periódicas

en la serie de tiempo.

• Determinística o estocástica: de acuerdo a la aleatoriedad de la misma, si se asume

conocida con exactitud, es determinística, mientras que en el modelo estocástico, se
aproxima mediante una distribución de probabilidad.

Tanto la determinación de la política de inventario como el modelo de demanda a utilizar,

dependen de diversos factores; entre ellos se encuentran: la naturaleza del producto, el
nivel de servicio deseado, el tiempo de entrega del proveedor, las restricciones de
aprovisionamiento, los patrones de demanda y el período de revisión (Vidal, 2005).

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2.2 Gestión de Inventario en Instituciones de Salud

La Cadena de Suministro de Instituciones de Salud es compleja y altamente sensible ya que
se debe asegurar que los medicamentos y/o insumos lleguen a los pacientes en tiempo y
forma para combatir la enfermedad y/o el sufrimiento. Es decir, un nivel de servicio menor al
100% puede impactar directamente sobre la salud y seguridad de los pacientes.

Es así que algunos autores como Guerrero (2013), sostienen que en el tema de cuidado de
salud no existe el concepto de “ventas perdidas”, ya que la demanda debe ser satisfecha
por un medio u otro. Es por esto que muchas industrias de artículos e insumos médicos
mantienen un alto nivel de inventario (Uthayakumar & Priyan, 2013).

Sin embargo, el exceso de inventario no es una solución adecuada ya que podría

convertirse en obsoleto por tratarse de artículos perecederos, cuyo suministro al paciente
podría desembocar en efectos potencialmente graves para su salud.

De la mano con la criticidad mencionada, existe una clasificación de los artículos médicos
denominada VED. En la misma, “V” hace referencia a los artículos Vitales que el hospital
necesita estrictamente para cumplir su función, “E” a los que son Esenciales ya que pueden
impactar en la calidad del servicio, y “D” a los Deseables, cuya falta no impacta en el
funcionamiento de la Institución.

Vale destacar que la gestión de artículos médicos representa una gran parte de los costos
en el sector de la salud debido a sus características, sus requisitos de almacenamiento y
control (Kelle et al., 2012).

Distintos autores han investigado la temática de Gestión de Inventario en Instituciones de

Salud, presentando casos de estudio y proponiendo modelos matemáticos y métodos de
resolución. Del Estado del arte realizado (Anexo I: Estado del arte), se desprende que, en la
mayoría de las investigaciones estudiadas se utilizan modelos matemáticos cuya función
objetivo consiste en minimizar los costos. En otros trabajos, se busca maximizar el nivel de
servicio, minimizar el nivel de inventario o minimizar la capacidad utilizada. Dentro de los
costos considerados, los más recurrentes son los costos de ordenar, costo de almacenar,
costo del producto, costo de obsolescencia, costo de quiebres de inventario, costo de
transporte, así como también en algunos casos se toman en cuenta los costos financieros.
En lo que respecta a adquisiciones excepcionales, por ejemplo, fuera del período o
adquisiciones de artículos sustitutos, se consideran costos mayores.

A su vez, las restricciones más utilizadas consideran: el cumplimiento del nivel de servicio,
la capacidad de almacenamiento y las políticas de abastecimiento (por ejemplo, lotes
mínimos). Otras contemplan las características de los insumos médicos, como la caducidad
y las particularidades de manejo y almacenamiento.

En cuanto a los modelos de demanda utilizados, se puede observar que en reiterados casos
se la considera una variable aleatoria que sigue una Distribución de Poisson.

Es de resaltar la importancia que dan los autores al análisis de sensibilidad del modelo,
reflejando cómo varía la solución al cambiar los valores de los distintos parámetros.

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3 Definición del Problema

3.1 Descripción del caso
3.1.1 Contexto general
El presente trabajo se contextualiza en el IMAE (Instituto de Medicina Altamente
Especializada) cardiológico del Hospital de Clínicas “Dr. Manuel Quintela”, Facultad de
Medicina, Universidad de la República, Montevideo, Uruguay.

Los usuarios del Hospital de Clínicas son principalmente beneficiarios de la Administración

de los Servicios de Salud del Estado (ASSE). También se asiste a beneficiarios de otros
sistemas grupales de salud, como los funcionarios de la Universidad de la República, así
como a aquellas personas que optan por los servicios de Medicina Altamente Especializada
del Hospital y por los usuarios de otros servicios de salud, pero que demandan determinada
asistencia o servicio.

La Medicina Altamente Especializada se puede definir como aquella que requiere una gran
concentración de recursos humanos y materiales para un escaso número de pacientes. En
la misma está en juego el pronóstico vital o funcional, por lo que se busca obtener la
excelencia asistencial.

Dentro del Hospital de Clínicas, se encuentran los siguientes IMAE:

• IMAE cardiológico o Centro Cardiovascular Universitario (CCVU), comprende las

cátedras de Cardiología, Cirugía Cardíaca, Cirugía Cardiovascular y Unidad de
Ataque Cerebrovascular.

• IMAE Nefrológico o Centro de Nefrología, donde los tratamientos que comprende

son hemodiálisis, diálisis peritoneal y trasplante renal.

3.1.2 Alcance del análisis

El Centro Cardiovascular Universitario es un centro de diagnóstico, intervención e
internación de pacientes. Se realizan estudios hemodinámicos, implantes de marcapasos y
cardiodesfibriladores, estudios electrofisiológicos y ablaciones de arritmias, arteriografías y
angioplastias periféricas, implantes de endoprótesis aórticas y neuro intervencionismos
endovasculares.

El análisis a realizar se enmarca específicamente en el Departamento de Hemodinamia

dentro del CCVU (ver Figura 3.1).

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Figura 3.1: Organigrama CCVU

3.1.3 Intervenciones
Los principales procedimientos del Departamento de Hemodinamia son el Cateterismo y la
Angioplastia.

El Cateterismo es un método de diagnóstico altamente especializado, en el que se estudian

las arterias coronarias, válvulas cardíacas, y el funcionamiento de los músculos cardíacos,
de forma de determinar si el paciente necesita realizarse una operación u otro
procedimiento.

A grandes rasgos, el Cateterismo consiste en colocar un introductor para el posterior pasaje

de una sonda delgada y flexible (guía) hasta la arteria o vena y luego introducir un pequeño
tubo de plástico, llamado catéter, hasta el corazón. De esta forma se puede medir la presión
e inyectar contraste para ver las cámaras del corazón y las arterias. Se puede realizar por la
arteria femoral o por la radial.

Por otro lado, la Angioplastia es un procedimiento terapéutico que consiste en la dilatación

de los vasos sanguíneos estrechos o bloqueados que bombean sangre al corazón. En la
mayoría de las angioplastias se utiliza un catéter que lleva un pequeño “globo”, denominado
balón, que empuja las paredes de la arteria del corazón para recuperar el flujo de sangre.

Aproximadamente el 90% de estas intervenciones se realizan de urgencia y emergencia,

mientras que el restante puede coordinarse con aproximadamente diez días de anticipación.

3.1.4 Insumos Médicos Especializados

Los Institutos de Medicina Altamente Especializada utilizan materiales quirúrgicos
específicos de alto costo que requieren un manejo técnico adecuado. Por ejemplo:
catéteres, guías, stents y balones.

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En el Departamento de Hemodinamia, ciertos insumos se utilizan más de una vez con

previa re-esterilización. Sin embargo, este procedimiento no siempre resulta en un insumo
utilizable dadas sus distintas características. Por su parte, los fabricantes recomiendan que
tengan un único uso.

Los insumos especializados tienen vencimiento, por lo que primero se utilizan los insumos
con vencimiento más cercano.

El inventario de insumos especializados del Departamento de Hemodinamia se maneja en

tres niveles: el Almacén Central del Hospital en el que se recibe, la Sala de Economato
donde se almacena la mayor parte, y la Sala de Intervenciones Quirúrgicas en la que se
mantiene un mínimo necesario.

Trimestralmente, en la Sala de Economato se realiza un control físico de inventario de estos

insumos, verificando vencimiento y cantidades, mientras que en la Sala de Intervenciones,
este control es diario.

La adquisición de los insumos en cuestión se puede realizar por tres medios: Unidad de
Compras del Hospital de Clínicas, Recursos de Amparo y Sanidad Militar. Para el alcance
de este trabajo se consideran únicamente las compras realizadas a través del primer medio.

La Unidad de Compras realiza principalmente pedidos trimestrales en los que se adquieren

insumos contemplados en las licitaciones de la Unidad Centralizada de Adquisiciones del
Ministerio de Economía y Finanzas (U.C.A.), debiendo respetar el ranking de proveedores
establecido. En dichas licitaciones se consolida el precio y la cantidad máxima anual
adjudicada.

Para los insumos que no están contemplados en las licitaciones de U.C.A., se realizan
compras directas al proveedor deseado.

Por otra parte, los pedidos deben realizarse de acuerdo a la cantidad de redondeo
establecida por los proveedores, definida por la cantidad de unidades contenidas en una
caja.

3.1.5 Proceso de Compras

Flujo de Proceso

En el diagrama de procesos de la Figura 3.2 se muestran las etapas desde que se detecta
la necesidad de un insumo hasta su uso.

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Figura 3.2: Diagrama del proceso de compras CCVU

Descripción del proceso

El proceso de pedidos trimestrales se inicia con el control de inventario. La Dirección

Administrativa del CCVU, en base a la experiencia y compras anteriores, realiza un plan de
compras para el siguiente trimestre. Luego, se envía el pedido tentativo a la Unidad de
Compras, en donde se lo evalúa controlando contra el presupuesto anual asignado. Una vez
autorizado el gasto por la Dirección, el Departamento Contable emite la Orden de Compra y
envía al proveedor.

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 Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados

El tiempo de entrega del proveedor varía entre 60 y 90 días y es posible que el pedido se
realice en distintas entregas.

Los pedidos son recibidos en el Almacén Central del Hospital, donde se verifica que lo
detallado en el remito de entrega coincida con los insumos recibidos y con lo indicado en la
Orden de Compra. Finalizado el control, se da aviso de la recepción al CCVU para que
realice el pedido interno.

Una vez que el Departamento de Hemodinamia recibe los insumos, Economato realiza un
control especializado para verificar que lo recibido cumpla con las especificaciones técnicas
y las fechas de vencimiento acordadas. Si cumple con las condiciones, se almacenan
ordenados por vencimiento y tipo de insumo en la Sala de Economato. A su vez, cierta
cantidad de insumos se retiran para ser ubicados en las Salas de Intervenciones Quirúrgicas
y así mantener un inventario de uso inmediato.

En caso de faltante de insumos al momento de realizar una intervención, se adquiere de

urgencia directamente del proveedor, al mismo precio que la compra planificada, o se utiliza
un insumo sustituto. Si esto no es posible, se envía al paciente a otro IMAE, perdiendo de
esta forma el ingreso que recibe el hospital por la intervención e incurriendo en costos
asociados al traslado. Otra modalidad en caso de urgencia, es realizar pedidos al proveedor
“a cuenta” del pedido trimestral siguiente.

3.1.6 Síntesis
Al analizar la situación actual de la Gestión de Inventario del CCVU, se podría considerar la
misma como una política de revisión periódica, con un período de revisión de tres meses.
Existe también la posibilidad de realizar compras fuera de este tiempo en caso de quiebre
de inventario.

Se observa que el cálculo de cuánto pedir se realiza en base a datos históricos de compras
y se considera que las realizadas fuera del período, no tienen asociado un costo mayor a las
planificadas.

La principal limitación que se presenta es la falta de registro de los movimientos internos de

inventario. En el sistema informático se ingresan los datos asociados a la recepción del
pedido, sin embargo no hay registro de los usos, hasta el siguiente control de inventario.

3.2 Modelado de la realidad

Dada la criticidad que puede ocasionar la falta de Insumos Médicos Especializados al
momento de una intervención quirúrgica, el principal objetivo es lograr un sistema de
Gestión de Inventario que cumpla con ciertos niveles de servicio al costo mínimo. Esto
permitiría la disponibilidad de fondos necesarios para la inversión en otros aspectos y así
lograr un mejor servicio al paciente.

El problema de Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados consiste en

determinar para cada período, cuánto pedir de cada insumo y a qué proveedor, para poder
cumplir con la demanda minimizando los costos. Además, dado el carácter perecedero de
estos insumos, con el objetivo de mantener su trazabilidad, es necesaria la asignación de un
período de consumo a las adquisiciones realizadas.

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 Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados

Teniendo en cuenta lo anterior, se toma la decisión de considerar un modelo de revisión

periódica con un horizonte de planificación finito.

Los Insumos Médicos Especializados se clasifican como: Vitales, Esenciales y Deseables

(VED) en base a su grado de criticidad. Se definen entonces diferentes niveles de servicio
requeridos para cada categoría en relación a las posibles consecuencias de faltantes a la
hora de la intervención.

A efectos del modelo matemático, se consideran conocidos los arribos de pacientes y la

demanda de insumos. Asimismo, para contemplar las variaciones entre dicha demanda y la
realidad, se define un valor de inventario de seguridad por insumo.

Se asigna un presupuesto por conjunto preestablecido de períodos, destinado a la compra y

mantenimiento en inventario de los Insumos Médicos Especializados. Este no es
acumulable para períodos posteriores, reflejando la realidad de la gestión presupuestal del
caso de estudio.

Cuando las adquisiciones realizadas para consumir en cierto período no satisfacen la

totalidad de la demanda, se incurre en un costo de quiebre. En estos casos, se utiliza el
inventario de seguridad para la intervención y se realiza una compra urgente para su
reposición inmediata. En base a la clasificación VED de cada insumo, se define el costo de
quiebre como un sobrecosto del precio de adquisición, el cual no se incluye en el gasto del
presupuesto.

Los Insumos Médicos Especializados tienen vencimiento, por lo que no se permite el

consumo de insumos ya obsoletos. Esto también deriva en que el tipo de asignación u orden
de prioridad del consumo sea FEFO, es decir primero se utilizan los insumos con
vencimiento más próximo.

Por otra parte, cada proveedor establece una cantidad de redondeo y una capacidad
máxima de abastecimiento para cada insumo.

Se establece un período inicial en el que no se compra ni se consume, pero se define un

nivel de inventario, siendo este el punto de partida de la planificación. Además, se considera
un período auxiliar al final del horizonte de planificación, de forma de reflejar el inventario
final y asignar el consumo de insumos que no tienen un período establecido para tal fin. En
este período con demanda infinita no se realizan compras. No se consideran estos períodos
auxiliares para las restricciones ni los costos.

3.3 Simplificaciones y suposiciones

En un modelo en que la demanda se considera conocida, se busca que la solución
contemple el cumplimiento del nivel de servicio, mantenga la trazabilidad del inventario y
brinde un plan de compras robusto frente a la aleatoriedad de los arribos de pacientes.

Para esto, se define la variable de decisión de compras considerando el período de

consumo, la cual permite modelar la asignación FEFO, respetando la vida útil de los
insumos.

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Se analizaron diferentes posibilidades para modelar los aspectos anteriormente

mencionados:

• Limitar la cantidad mínima a comprar para consumir en cada período en base a

cálculos estadísticos.

• Considerar que frente al quiebre de inventario se consumen insumos asignados a

períodos posteriores.

• Definir que las adquisiciones realizadas para consumir en cierto período sean iguales
a la demanda conocida, pero incluyendo que el nivel de inventario sea siempre
mayor a un nivel de seguridad.

• Limitar la cantidad máxima a comprar para consumir en cada período, de manera de

asignar todas las compras a períodos de consumo.

Luego del análisis de dichas opciones, se decide que:

• Para que toda compra tenga asignado un período de consumo y poder evitar
sobrantes, la cantidad adquirida a consumir en cada período debe ser menor o igual
a la demanda.

• El cumplimiento del nivel de servicio se obtiene acotando inferiormente la cantidad

adquirida a consumir en cada período, de acuerdo al nivel de servicio establecido
según la clasificación VED.

• Para amortiguar la incertidumbre de la demanda, se acota inferiormente el nivel de

inventario con un valor de seguridad.

Además, se realizan las siguientes suposiciones y simplificaciones de la realidad:

• El abastecimiento por parte de los proveedores se considera instantáneo.

• El costo de pedir es considerado nulo. Si bien existen tiempos administrativos en la

adquisición, estos son costos fijos.

• Se supone que la demanda no satisfecha en cierto período, no se abastece en el

período siguiente.

• Se considera un único depósito, aunque los insumos se almacenan tanto en Sala de

Economato como en Sala Quirúrgica.

• La vida útil del inventario inicial es igual a la que tendría en caso de que se haya
adquirido en el período inicial.

• Se supone el orden de prioridad FEFO equivalente a FIFO, ya que las entregas

posteriores tienen vencimiento más lejano.

• Para el análisis de demanda no se consideran diferencias entre intervenciones de

urgencia y coordinadas.

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• No se consideran las particularidades de almacenamiento de cada tipo de insumo.

Por ejemplo: las guías deben ir almacenadas verticalmente debido a su forma para
evitar daños.

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4 Modelo matemático
En esta sección se define formalmente el problema a resolver y su formulación matemática,
partiendo del análisis descrito en la Sección 3. Este se denomina Gestión de Inventario de
Insumos Médicos Especializados (GES.I.I.M.E.).

4.1 Formulación
4.1.1 Conjuntos
𝐼: Insumos Médicos Especializados.

𝐽: Proveedores.

4.1.2 Parámetros
𝑇: Cantidad de períodos en el horizonte de planificación.

𝐾: Capacidad total de almacenamiento.

𝑣𝑖 : Vida útil del insumo 𝑖, medida en períodos desde el período de compra 𝑡 (inclusive).

𝑘𝑖 : Espacio que ocupa una unidad del insumo 𝑖.

𝛼𝑖 : Nivel de servicio mínimo exigido al insumo 𝑖, definido como el porcentaje de la demanda

a satisfacer.

ℎ𝑖 : Costo unitario de almacenamiento del insumo 𝑖 en un período de tiempo.

𝑞𝑖 : Costo de quiebre de inventario del insumo 𝑖.

𝐼𝑛𝑣𝐼𝑛𝑖𝑖 : Inventario inicial del insumo 𝑖.

𝑠𝑠𝑖 : Inventario de seguridad del insumo 𝑖.

𝑝𝑖𝑗 : Precio unitario del insumo 𝑖 del proveedor 𝑗.

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑗 : Capacidad máxima de abastecimiento del proveedor 𝑗 del insumo 𝑖.

𝑐𝑟𝑖𝑗 : Cantidad de redondeo del insumo 𝑖 establecida por el proveedor 𝑗.

𝐷𝑖𝑡 : Demanda del insumo 𝑖 en el período 𝑡.

𝐵𝑚 : Presupuesto en el conjunto de períodos 𝑚.

𝑐𝑝𝑝: Cantidad de períodos incluidos en un período de presupuesto 𝑚.

4.1.3 Variables de decisión

𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 : Cantidad adquirida y recibida en el período 𝑡 del insumo 𝑖 del proveedor 𝑗 para
satisfacer la demanda del período 𝑠.

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𝐼𝑖𝑡 : Nivel de inventario del insumo 𝑖 del período 𝑡.

𝑐𝑞𝑖𝑠 : Cantidad de quiebres del insumo 𝑖 en el período 𝑠.

𝑛𝑖𝑗𝑡 : Cantidad a pedir al proveedor 𝑗 del insumo 𝑖 en el período 𝑡 expresado en cantidades

de redondeo.

𝑧𝑖𝑡𝑠 : Variable binaria que vale 1 si el insumo 𝑖 es adquirido en el período 𝑡 para satisfacer la
demanda del período 𝑠 y 0 en caso contrario.

4.1.4 Función Objetivo

Minimizar los costos asociados a la Gestión de Inventario en el horizonte de planificación
establecido. Se incluyen los costos de: almacenamiento, adquisición de insumos y quiebre
de inventario.
𝑇 𝑇+1 𝑇

min ∑ ∑(ℎ𝑖 ∗ 𝐼𝑖𝑡 + ∑ ∑ 𝑝𝑖𝑗 ∗ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ) + ∑ 𝑞𝑖 ∗ ∑ 𝑐𝑞𝑖𝑠 (4.1)

𝑡=1 𝑖∈𝐼 𝑠=𝑡 𝑗∈𝐽 𝑖∈𝐼 𝑠=1

4.1.5 Restricciones

Definición del nivel de inventario

El nivel de inventario de un insumo 𝑖 en un período 𝑡 está dado por el inventario del período
anterior, más las compras en 𝑡 que serán consumidas luego, menos lo adquirido en
períodos anteriores que se consume en 𝑡.
𝑇+1 𝑡−1

𝐼𝑖𝑡 = 𝐼𝑖𝑡−1 + ∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 − ∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑟𝑡 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.2)

𝑗∈𝐽 𝑠=𝑡+1 𝑗∈𝐽 𝑟=0

Definición del período inicial

Se establece cierto nivel de inventario inicial para cada insumo 𝑖 a consumir en períodos
posteriores. Para esto:

Se asigna un nivel de inventario inicial de cada insumo:

𝐼𝑖0 = 𝐼𝑛𝑣𝐼𝑛𝑖𝑖 , ∀𝑖 ∈ 𝐼 (4.3)

Se asigna el consumo del inventario inicial a períodos posteriores:

𝑇+1

∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗0𝑠 = 𝐼𝑖0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼 (4.4)

𝑠=1 𝑗∈𝐽

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Cumplimiento del inventario de seguridad

El nivel de inventario de cada insumo en todos los períodos debe ser mayor o igual que el
nivel de inventario de seguridad definido por insumo.

𝐼𝑖𝑡 ≥ 𝑠𝑠𝑖 , ∀𝑖 ∈ 𝐼 , 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.5)

Compras sujetas a la cantidad de redondeo

Se considera que la cantidad a pedir de cada insumo 𝑖 en cada período debe ser múltiplo de
la cantidad de redondeo establecida por el proveedor.
𝑇+1

∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 = 𝑛𝑖𝑗𝑡 ∗ 𝑐𝑟𝑖𝑗 , 𝑡 = 1, . . . , 𝑇, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, ∀ 𝑗 ∈ 𝐽 (4.6)

𝑠=𝑡

Obsolescencia

En cada período 𝑡, no se debe adquirir insumos 𝑖 a consumirse en períodos posteriores a su

vida útil.

𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 = 0, ∀𝑖 ∈ 𝐼, ∀𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 = 𝑡 + 𝑣𝑖 , . . . , 𝑇 (4.7)

Asignación de consumo

Todo insumo 𝑖 adquirido para satisfacer la demanda del período 𝑠 debe consumirse en el
mismo, por lo que, la totalidad de compras de cada insumo a consumir en cierto período no
puede superar a su demanda.
𝑠

∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐷𝑖𝑠 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.8)

𝑡=0 𝑗∈𝐽

Cumplimiento del nivel de servicio

La cantidad de unidades adquiridas del insumo 𝑖 para consumir en el período 𝑠 debe ser
mayor o igual a la cantidad mínima necesaria para cumplir con el nivel de servicio definido
para cada insumo.
𝑠

∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≥ 𝛼𝑖 ∗ 𝐷𝑖𝑠 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.9)

𝑡=0 𝑗∈𝐽

Prioridad de consumo FEFO

La prioridad de consumo debe ser según el vencimiento, lo que es equivalente a consumir

antes lo que arriba primero.

𝑧𝑖𝑡𝑠 + 𝑧𝑖𝑢𝑤 ≤ 1, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼; t, s, u, w = 0, … , 𝑇 + 1, ∀ 𝑡 < 𝑢 ≤ 𝑤 < 𝑠 (4.10)

Activación de la variable binaria 𝑧𝑖𝑡𝑠 :

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∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐷𝑖𝑠 ∗ 𝑧𝑖𝑡𝑠 , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1 , 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 ≥ 𝑡 (4.11)

𝑗∈𝐽

Cumplimiento de presupuesto

Los costos incurridos en el período de presupuesto 𝑚 no deben superar el valor del

presupuesto asignado.
𝑐𝑝𝑝∗𝑚 𝑇+1

∑ ∑ (ℎ𝑖 ∗ 𝐼𝑖𝑡 + ∑ ∑ 𝑝𝑖𝑗 ∗ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ) ≤ 𝐵𝑚 , 𝑚 = 1, . . . , 𝑇/𝑐𝑝𝑝 (4.12)

𝑡=𝑐𝑝𝑝∗(𝑚−1)+1 𝑖∈𝐼 𝑠=𝑡 𝑗∈𝐽

Definición de la cantidad de quiebres

Se define la cantidad de quiebres por insumo y período de consumo como la diferencia

entre la demanda y la cantidad adquirida para consumir en el período en cuestión.
𝑠

𝑐𝑞𝑖𝑠 = 𝐷𝑖𝑠 − ∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.13)

𝑡=0 𝑗∈𝐽

Cumplimiento de la capacidad del proveedor

No se puede realizar un pedido mayor a la capacidad máxima del proveedor.

𝑇+1

∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑗 , ∀𝑗 ∈ 𝐽, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.14)

𝑠=𝑡

Capacidad máxima de almacenamiento

El espacio ocupado por el nivel máximo de inventario no debe superar la capacidad total de
almacenamiento. El nivel máximo de inventario en un período es el inventario anterior más
las compras realizadas en este.
𝑇+1

∑ 𝑘𝑖 ∗ (∑ ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 + 𝐼𝑖𝑡−1 ) ≤ 𝐾, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.15)

𝑖∈𝐼 𝑗∈𝐽 𝑠=𝑡

Restricciones de dominio de las variables

𝑐𝑞𝑖𝑠 ≥ 0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.16)

𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≥ 0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼 ∀ 𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1, 𝑠 ≥ 𝑡 (4.17)

𝑛𝑖𝑗𝑡 ∈ 𝑍 + , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, ∀ 𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇 (4.18)

𝑧𝑖𝑡𝑠 ∈ {0,1}, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1, 𝑠≥𝑡 (4.19)

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4.1.6 Formulación del Problema GES.I.I.M.E

𝑇 𝑇+1 𝑇

min ∑ ∑(ℎ𝑖 ∗ 𝐼𝑖𝑡 + ∑ ∑ 𝑝𝑖𝑗 ∗ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ) + ∑ 𝑞𝑖 ∗ ∑ 𝑐𝑞𝑖𝑠 (4.1)

𝑡=1 𝑖∈𝐼 𝑠=𝑡 𝑗∈𝐽 𝑖∈𝐼 𝑠=1

Sujeto a:

𝐼𝑖𝑡 = 𝐼𝑖𝑡−1 + ∑𝑗∈𝐽 ∑𝑇+1 𝑡−1

𝑠=𝑡+1 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 − ∑𝑗∈𝐽 ∑𝑟=0 𝑥𝑖𝑗𝑟𝑡 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.2)

𝐼𝑖0 = 𝐼𝑛𝑣𝐼𝑛𝑖𝑖 , ∀𝑖 ∈ 𝐼 (4.3)

∑𝑇+1
𝑠=1 ∑𝑗∈𝐽 𝑥𝑖𝑗0𝑠 = 𝐼𝑖0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼 (4.4)

𝐼𝑖𝑡 ≥ 𝑠𝑠𝑖 , ∀𝑖 ∈ 𝐼 , 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.5)

∑𝑇+1
𝑠=𝑡 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 = 𝑛𝑖𝑗𝑡 ∗ 𝑐𝑟𝑖𝑗 , 𝑡 = 1, . . . , 𝑇, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, ∀ 𝑗 ∈ 𝐽 (4.6)

𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 = 0, ∀𝑖 ∈ 𝐼, ∀𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 = 𝑡 + 𝑣𝑖 , . . . , 𝑇 (4.7)

∑𝑠𝑡=0 ∑𝑗∈𝐽 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐷𝑖𝑠 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.8)

∑𝑠𝑡=0 ∑𝑗∈𝐽 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≥ 𝛼𝑖 ∗ 𝐷𝑖𝑠 , ∀𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.9)

𝑧𝑖𝑡𝑠 + 𝑧𝑖𝑢𝑤 ≤ 1, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼; t, s, u, w = 0, … , 𝑇 + 1, ∀ 𝑡 < 𝑢 ≤ 𝑤 < 𝑠 (4.10)

∑𝑗∈𝐽 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐷𝑖𝑠 ∗ 𝑧𝑖𝑡𝑠 , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1 , 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 ≥ 𝑡 (4.11)

∑𝑐𝑝𝑝∗𝑚 ∑ ∑𝑇+1 ∑
𝑡=𝑐𝑝𝑝∗(𝑚−1)+1 𝑖∈𝐼(ℎ𝑖 ∗ 𝐼𝑖𝑡 + 𝑠=𝑡 𝑗∈𝐽 𝑝𝑖𝑗 ∗ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ) ≤ 𝐵𝑚 , 𝑚 = 1, . . . , 𝑇/𝑐𝑝𝑝 (4.12)

𝑐𝑞𝑖𝑠 = 𝐷𝑖𝑠 − ∑𝑠𝑡=0 ∑𝑗∈𝐽 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.13)

𝑇+1
∑ 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≤ 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑗 , ∀𝑗 ∈ 𝐽, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.14)
𝑠=𝑡

∑𝑖∈𝐼 𝑘𝑖 ∗ (∑𝑗∈𝐽 ∑𝑇+1

𝑠=𝑡 𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 + 𝐼𝑖𝑡−1 ) ≤ 𝐾, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (4.15)

𝑐𝑞𝑖𝑠 ≥ 0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 (4.16)

𝑥𝑖𝑗𝑡𝑠 ≥ 0, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼 ∀ 𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇, 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1, 𝑠 ≥ 𝑡 (4.17)

𝑛𝑖𝑗𝑡 ∈ 𝑍 + , ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, ∀ 𝑗 ∈ 𝐽, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇 (4.18)

𝑧𝑖𝑡𝑠 ∈ {0,1}, ∀ 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑡 = 0, . . . , 𝑇 𝑠 = 1, . . . , 𝑇 + 1, 𝑠 ≥ 𝑡 (4.19)

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4.2 Validación del modelo

Las validaciones tienen como objetivo verificar el modelo, comparando el resultado obtenido
con el esperado.

Se realizan pruebas unitarias por restricción considerando casos límite, por ejemplo,
presupuesto nulo en un período, baja capacidad del proveedor, alta cantidad de redondeo.
Para las validaciones se consideraron tres períodos, dos insumos, dos proveedores e
inventario de seguridad de una unidad.

En los casos en los que la validación devela una falla u oportunidad de mejora en el modelo,
se realizan modificaciones, validándolo nuevamente.

Finalizado el proceso, se verifica que el modelo definido cumple con lo esperado.

Las validaciones se realizaron utilizando la herramienta de resolución de GLPK y se detallan

en el Anexo II: Validaciones del modelo.

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5 Relevamiento y generación de datos

5.1 Metodología
Para la obtención de datos fueron realizadas las siguientes actividades:

• Visitas al Departamento de Hemodinamia del Hospital de Clínicas. Se realiza un

relevamiento de los insumos y se observan procesos de trabajo.

• Entrevistas con la Dirección Administrativa del CCVU y con el personal que maneja
los Insumos Médicos Especializados.

• Investigación de intervenciones y del uso de Insumos Médicos Especializados

mediante lectura de información disponible, observación de una intervención y
explicaciones brindadas por especialistas.

• Asistencia al curso de Economía y Gestión de Organizaciones de Salud en la

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, UdelaR, con el objetivo de
comprender mejor el contexto del trabajo y sus particularidades.

• Estudio del método de compras centralizadas del Ministerio de Economía y Finanzas

utilizado para la adquisición de los insumos, analizando las licitaciones de la U.C.A..

5.2 Datos obtenidos

5.2.1 Períodos
Los períodos tienen una duración de tres meses ya que las compras se realizan con dicha
frecuencia. Se considera una planificación con horizonte de dos años, por ende de ocho
períodos.

5.2.2 Insumos
Se consideran los insumos adquiridos a través de la Unidad de Compras del Hospital de
Clínicas. Dichos insumos son identificados por el número definido en las licitaciones de la
U.C.A. y por el código interno asignado en el CCVU.

A partir del registro de compras de 2016 y primer trimestre de 2017, se obtiene un listado
reducido a los insumos utilizados en las intervenciones del Departamento de Hemodinamia.

No se consideran insumos adquiridos puntualmente para investigación o realización de

pruebas concretas. Tampoco se toman en cuenta los insumos financiados por el Fondo
Nacional de Recursos, por ejemplo los stents, debido a que son otorgados a consignación,
no se adquieren con el presupuesto asignado y tampoco son almacenados con los demás
insumos.

El resultado final es un listado con 21 insumos.

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La información asociada a la vida útil de los insumos se releva de su empaque. En

consideración de que dicho plazo se establece desde la fecha de fabricación, y que en el
modelo se lo considera a partir del período de ingreso al CCVU, se reduce la vida útil
relevada un 20%. Esta disminución busca contemplar el tiempo que demora el CCVU en
recibir los insumos, debido a tiempos de importación y recepción.

El volumen ocupado por insumo fue dimensionado en centímetros cúbicos y se obtuvo a

través del relevamiento realizado en la Sala de Economato.

En la Tabla 5.1 se muestran los insumos y sus características principales.

Código Vida útil Volumen

Descripción
interno (Períodos) (𝒄𝒎𝟑 )

Balón Angioplastia Coronaria 3-8-12-238 10 1013

Balón Contrapulsación 3-8-12-442 10 6438

Catéter Angiográfico Coronario 3-8-12-381 10 1980

Catéter Aspiración de Coagulación 3-8-12-441 3 2366

Conector Alta Presión Corto 3-8-12-207 10 518

Conector Alta Presión Largo 3-10-11-28 11 377

Guía Angioplastia Coronaria 3-8-12-485 10 1980

Guía Diagnóstico Teflonada Corta 3-8-13-07 6 419

Guía Diagnóstico Teflonada Larga 3-8-13-94 6 419

Guía Hidrofílica Corta 3-8-13-36 6 491

Guía Hidrofílica Larga 3-8-13-3 10 504

Introductor Femoral Corto 3-8-15-04 10 639

Introductor Femoral Largo-Vaina 3-8-15-21 10 1279

Introductor Radial 3-8-15-39 6 2138

Jeringa Bomba 150CC 3-6-10-52 10 1176

Jeringa de Insuflación p/ Angioplastia 3-6-10-32 3 2393

Jeringa Descartable Pico Luer 10cc 3-6-10-21 10 50

Llave Rotatoria Hemostática c/Válvula Ípsilon 3-10-16-12 10 405

Rampa “Manifold” desc. de 2 vías 3-10-16-06 13 378

Torque para Guía de Angioplastia 3-8-21-02 10 2116

Trasductor Descartable con Intraflow 3-10-17-8 13 914

Tabla 5.1: Insumos y características principales

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 Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados

La clasificación de los insumos que se muestra en la Tabla 5.2 fue realizada considerando
las consecuencias de faltantes, así como la existencia de insumos sustitutos. En base a esta
se define el nivel de servicio a cumplir para cada insumo. Para los insumos Vitales se
establece un nivel de servicio de 100%, para los Esenciales 90% y para los Deseables 85%.

El inventario de seguridad es estimado como el necesario para abastecer el mes de mayor

demanda, generando los datos que se muestran en la Tabla 5.2. Dicho valor fue validado
por expertos del CCVU a través de entrevistas.

Clasificación Inventario de
Descripción seguridad
VED
(unidades)
Balón Angioplastia Coronaria Vital 60

Balón Contrapulsación Vital 2

Catéter Angiográfico Coronario Vital 57

Catéter Aspiración de Coagulación Vital 21

Conector Alta Presión Corto Esencial 74

Conector Alta Presión Largo Vital 173

Guía Angioplastia Coronaria Vital 56

Guía Diagnóstico Teflonada Corta Vital 74

Guía Diagnóstico Teflonada Larga Vital 25

Guía Hidrofílica Corta Esencial 74

Guía Hidrofílica Larga Vital 74

Introductor Femoral Corto Vital 22

Introductor Femoral Largo-Vaina Deseable 11

Introductor Radial Vital 64

Jeringa Bomba 150CC Esencial 11

Jeringa de Insuflación p/ Angioplastia Vital 41

Jeringa Descartable Pico Luer 10cc Vital 148

Llave Rotatoria Hemostática c/Válvula Ípsilon Vital 74

Rampa “Manifold” desc. de 2 vías Vital 74

Torque para Guía de Angioplastia Vital 74

Trasductor Descartable con Intraflow Vital 74

Tabla 5.2: Clasificación e inventario de seguridad de insumos

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5.2.3 Datos de Proveedores

Las licitaciones de la U.C.A. establecen para cada insumo un listado de proveedores,
ordenado por precio. En estas también se especifica la capacidad y cantidad de redondeo.

En la Tabla 5.3 se presenta la información de precio, cantidad de redondeo y capacidad de

los primeros tres proveedores definidos de cada insumo (ver Anexo IV: Licitaciones de la
U.C.A. por detalle de proveedores por insumo).

Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Código Cr P Cap Cr P Cap Cr P Cap

(un) ($) (un) (un) ($) (un) (un) ($) (un)
3-8-12-238 1 3405 106 1 3623 318 1 4561 318
3-8-12-442 1 13674 4 - - - - - -

3-8-12-381 1 437 71 1 513 423 1 642 916

3-8-12-441 1 11285 558 1 17496 62 - - -
3-8-12-207 25 189 200 - - - - - -

3-10-11-28 1 34 49410 - - - - - -
3-8-12-485 1 2208 140 1 2292 636 1 2458 636

3-8-13-07 1 452 225 - - - - - -

3-8-13-94 1 1780 88 5 2591 352 -- -- --
3-8-13-36 1 2008 60 1 2041 920 1 2061 123
3-8-13-3 10 980 196 1 1729 393 1 2333 393
3-8-15-04 1 561 279 - - - - - -

3-8-15-21 1 3923 132 - - - - - -

3-8-15-39 1 861 148 1 1050 1332 - - -

3-6-10-52 1 422 100 - - - - - -

3-6-10-32 1 1650 138 - - - - - -
3-6-10-21 1 18 4000 - - - - - -

3-10-16-12 5 387 700 - - - - - -

3-10-16-06 25 216 200 - - - - - -
3-8-21-02 10 171 704 - - - - - -
3-10-17-8 1 577 9060 1 1102 80 - - -
Tabla 5.3: Datos de insumos

5.2.4 Demanda
La demanda de insumos se estima en base al número de intervenciones y la cantidad de
insumos necesarios para su realización. Para estimar esta cantidad, se aplica la técnica de

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“Juicio de Expertos” a partir de tres fuentes: Médicos especialistas, Dirección Administrativa

del CCVU y personal de Economato.

Finalmente, con los datos históricos de intervenciones mensuales de 2015 y 2016, se

calcula la demanda de insumos por período, la cual se muestra en la Tabla 5.4.

Período
Insumo
1 2 3 4 5 6 7 8
3-10-11-28 378 427 499 469 413 495 443 518
3-10-16-06 162 183 214 201 177 212 190 222
3-10-16-12 162 183 214 201 177 212 190 222

3-10-17-8 162 183 214 201 177 212 190 222

3-6-10-21 324 366 428 402 354 424 380 444
3-6-10-32 88 102 118 120 93 120 106 121
3-8-12-238 130 151 174 177 137 177 156 179
3-8-12-381 123 143 165 168 130 168 148 169
3-8-12-485 122 141 163 166 128 166 146 167
3-8-13-07 162 183 214 201 177 212 190 222

3-8-13-36 162 183 214 201 177 212 190 222

3-8-21-02 162 183 214 201 177 212 190 222
3-8-12-442 3 3 3 3 3 3 3 3

3-8-12-441 44 51 59 60 47 60 53 61
3-8-12-207 162 183 214 201 177 212 190 222

3-8-13-94 54 61 71 67 59 71 63 74
3-8-13-3 162 183 214 201 177 212 190 222

3-8-15-39 139 157 183 172 152 182 163 190

3-8-15-04 46 52 61 57 51 61 54 63
3-8-15-21 23 26 31 29 25 30 27 32

3-6-10-52 23 26 31 29 25 30 27 32
Tabla 5.4: Demanda de insumos por período

5.2.5 Costos
La función objetivo consta de tres componentes correspondientes a los costos de
adquisición, quiebres y almacenamiento de insumos.

Para determinar el costo de quiebre, es decir, el costo de adquirir un insumo de urgencia

para reponer el inventario de seguridad, se considera su clasificación VED y el precio del
proveedor menos costoso. Si es un insumo Vital, se incurre en un costo del triple del precio,
si es Esencial del doble y si es Deseable el incremento es de la mitad.

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El costo de almacenamiento se estima por recomendación de la Dirección Administrativa del

CCVU, en un 10% del precio de adquisición del proveedor menos costoso. Este valor está
asociado principalmente a costos financieros.

En resumen, se muestran a continuación (Tabla 5.5) los costos unitarios de quiebre y de

almacenamiento.

Costo de Costo de Quiebre

Descripción
almacenamiento ($)
($)
Balón Angioplastia Coronaria 341 10215

Balón Contrapulsación 1367 41022

Catéter Angiográfico Coronario 44 1311

Catéter Aspiración de Coagulación 1129 33855

Conector Alta Presión Corto 19 378

Conector Alta Presión Largo 3 102

Guía Angioplastia Coronaria 221 6624

Guía Diagnóstico Teflonada Corta 45 1356

Guía Diagnóstico Teflonada Larga 178 5340

Guía Hidrofílica Corta 201 4016

Guía Hidrofílica Larga 98 2940

Introductor Femoral Corto 56 1683

Introductor Femoral Largo-Vaina 392 5885

Introductor Radial 86 2583

Jeringa Bomba 150CC 42 844

Jeringa de Insuflación p/ Angioplastia 165 4950

Jeringa Descartable Pico Luer 10cc 2 54

Llave Rotatoria Hemostática c/Válvula Ípsilon 39 1161

Rampa “Manifold” desc. de 2 vías 22 648

Torque para Guía de Angioplastia 17 513

Trasductor Descartable con Intraflow 58 1731

Tabla 5.5: Costos de almacenamiento y quiebre por insumo

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5.2.6 Almacenamiento
La capacidad total de almacenamiento se define como el espacio disponible en el
Departamento de Hemodinamia para almacenar los insumos considerados: 6.107.123 𝑐𝑚3 .

5.2.7 Inventario inicial

Se considera el valor del inventario inicial igual al inventario de seguridad. Esto se asocia a
la suposición de que al finalizar el horizonte de planificación se debe contar con un nivel de
inventario igual o mayor al de seguridad, con el cual se iniciaría un nuevo ciclo.

5.2.8 Presupuesto
El presupuesto asignado es anual y los períodos son trimestrales, por lo que cada
presupuesto abarca cuatro períodos.

El presupuesto para ambos años se considera igual al asignado en el 2016: $13.524.252.

5.3 Dificultades encontradas

Durante el relevamiento se presentaron dificultades que llevaron a realizar simplificaciones
para lograr el conjunto de datos mencionados. A saber,

• Algunos insumos se presentan en diferentes marcas y modelos, pudiendo tener

diversas curvaturas, diámetros, etcétera. Según las características del paciente se
selecciona uno u otro. Sin embargo, su funcionalidad es la misma y tienen igual
precio y volumen, por lo que se consideran como un único insumo. Es importante
notar que dichos insumos se encuentran registrados bajo el mismo código en la
U.C.A..

• El sistema informático con el que cuenta el CCVU no contempla el registro de los

consumos. En cada intervención se registra en papel la cantidad de insumos
utilizados, siendo esta información incompleta y de complejo procesamiento, por lo
que se decide estimar la demanda a través de las intervenciones como se menciona
en la Sección 5.2.

• Se observan variantes en la nomenclatura de los listados de insumos de las

licitaciones de la U.C.A. y del interno del CCVU. Se unificaron criterios en código y
descripción de insumos.

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6 Análisis de resultados
6.1 Análisis de resultado inicial
El siguiente análisis se encuentra estructurado en dos pilares centrales. En el primero se
analiza en términos generales la solución obtenida, mientras que en el segundo se
profundiza en ciertos grupos de insumos que se consideran interesantes por los motivos a
detallar.

6.1.1 Resultados generales

Solución obtenida

Se utilizó el software CPLEX, limitando el tiempo de ejecución en 3.600 segundos. Se

alcanzó una solución factible, cuya diferencia con el valor óptimo es menor o igual a 0,02%.
Luego se ejecutó el mismo programa sin límite de tiempo, pero con los costos multiplicados
por un factor de 0,001, con el fin de disminuir la diferencia entre las magnitudes de los
datos. La solución se encontró a los 7.460 segundos por lo que se puede concluir que la
solución obtenida con el problema inicial fue la óptima.

Plan de compras

Como característica general del plan de compras obtenido a partir de la solución óptima, se
destaca que la totalidad de las compras se realizan a los proveedores A y B (según el orden
establecido por la licitación de la U.C.A. en la que se prioriza por precio). Además se
realizan adquisiciones en todos los períodos, dándose el máximo en el cuarto y el mínimo
en el quinto.

En la Tabla 6.1 y la Tabla 6.2 se presenta el plan de compras, detallando insumo, proveedor
y período de adquisición.

Período

Insumo Proveedor 1 2 3 4 5 6 7 8

3-10-11-28 Bioerix S.A. 378 427 499 881 1 495 443 518
3-10-16-06 Nafferton S.A. 175 200 200 200 200 200 200 200
3-10-16-12 Nafferton S.A. 165 180 215 200 180 210 190 225
3-10-17-8 Key Medical S.A. 162 183 214 201 177 212 190 222
3-6-10-21 Günter Schaaf S.A. 324 366 428 403 353 424 380 444
3-6-10-32 Nafferton S.A. 88 102 118 120 93 120 106 121
3-6-10-52 Química Cenit 23 26 31 30 24 30 27 32
3-8-12-207 Sanyfico S.A. 175 200 200 200 175 200 200 200
Tabla 6.1: Plan de Compras

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Período

Insumo Proveedor 1 2 3 4 5 6 7 8

3-8-12-238 Nipro Medical Corp. 106 106 106 106 106 106 106 106
3-8-12-238 Sanyfico S.A. 24 45 68 82 20 71 50 73
3-8-12-381 Nipro Medical Corp. 71 71 71 71 71 71 71 71
3-8-12-381 Sanyfico S.A. 52 72 94 156 - 97 77 98
3-8-12-441 Idersyl S.A. 44 51 59 60 47 60 53 61
3-8-12-442 Idersyl S.A. 3 3 3 3 3 3 3 3
3-8-12-485 Sanyfico S.A. 122 140 140 140 128 140 140 140

3-8-12-485 Idersyl S.A. - 1 23 26 - 26 6 27

3-8-13-07 Nafferton S.A. 162 183 214 201 177 212 190 222
3-8-13-3 Nafferton S.A. 190 190 190 190 190 190 190 190
3-8-13-3 Sanyfico S.A. - - - - - 9 - 32
3-8-13-36 Badesur S.A. 102 123 154 141 117 152 130 162

3-8-13-36 Nipro Medical Corp. 60 60 60 60 60 60 60 60

3-8-13-94 Sanyfico S.A. 54 61 71 67 59 71 63 74

3-8-15-04 Idersyl S.A. 46 52 61 57 51 61 54 63

3-8-15-21 Sanyfico S.A. 23 26 31 29 25 30 27 32

3-8-15-39 Medcore S.A. - - 35 28 - 34 15 42

3-8-15-39 Sanyfico S.A. 148 148 148 148 148 148 148 148
3-8-21-02 Nafferton S.A. 170 180 210 200 180 210 190 230

Total 2867 3196 3643 4000 2585 3642 3309 3796

Tabla 6.2: Plan de Compras (cont.)

Costos y presupuesto

Se obtiene que el valor óptimo para el horizonte de planificación establecido es de

$26.717.687. Dicho valor se compone:

• 96,2% por la adquisición de los insumos ($25.711.234).

• 3,75% por el mantenimiento de inventario ($1.002.295).

• 0,0156 % por los costos de quiebre de inventario ($4.158).

En lo que respecta a la relación de costos y presupuesto asignado, sin considerar los costos
de quiebre de inventario, se observa que, en el primer año se utiliza un 97,5% del
presupuesto, mientras que en el segundo año se incurre en la totalidad del mismo. Esto se
podría relacionar con el leve aumento en la demanda (5%) en el segundo año que provoca
un incremento del 3% en el costo de compras.

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En la Tabla 6.3 y la Tabla 6.4 se detallan los costos incurridos por período.

Tipo de costo 1 2 3 4 TOTAL

Costo de
almacenamiento 126.557 126.998 124.043 130.839 508.437
($)

Costo de
2.671.056 3.014.923 3.475.375 3.519.495 12.680.849
compras ($)

Costo de
- - - - 0
quiebres ($)

Valor objetivo ($) 2.797.613 3.141.921 3.599.418 3.650.334 13.189.286

Tabla 6.3: Costos incurridos en el primer año

Tipo de costo 5 6 7 8 TOTAL

Costo de
almacenamiento 124.778 122.900 123.310 122.870 493.858
($)

Costo de
2.751.883 3.511.127 3.128.876 3.638.499 13.030.385
compras ($)

Costo de
- - - 4.158 4.158
quiebres ($)

Valor objetivo ($) 2.876.661 3.634.027 3.252.186 3.765.527 13.528.401

Tabla 6.4: Costos incurridos en el segundo año

El costo total asociado a cada período tiene un promedio de $3.339.711 con una desviación
estándar de $375.489.

El costo de almacenamiento presenta un máximo en el cuarto período, ya que un 45% de

las adquisiciones realizadas en este se almacenan para consumirse en el siguiente año,
logrando el cumplimiento del nivel de servicio y respetando el presupuesto asignado.

Nivel de inventario

En la mayoría de los períodos, el nivel de inventario es muy cercano al inventario de

seguridad, como se puede observar en la Figura 6.1. No obstante, en el cuarto período,
existe un notorio aumento en las unidades almacenadas.

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Figura 6.1: Nivel de inventario

En la Tabla 6.5 se observa que en todos los períodos el espacio utilizado varía entre el 60%
y 75% de la capacidad disponible. Siendo el primer período en el que menos espacio se
utiliza, contrariamente al cuarto en el cual se utiliza un 75%. Como se visualiza en la Figura
6.2, en todos los casos existe espacio libre de almacenamiento de al menos 25%.

Periodo Capacidad Capacidad Ocupación

utilizada Disponible (%)
(cm3) (cm3)

1 3.640.316 6.107.123 60%

2 3.974.662 6.107.123 65%

3 4.395.741 6.107.123 72%

4 4.581.961 6.107.123 75%

5 3.803.142 6.107.123 62%

6 4.390.487 6.107.123 72%

7 4.044.904 6.107.123 66%

8 4.500.293 6.107.123 74%

Promedio 4.166.438 6.107.123 68%

Tabla 6.5: Capacidad de almacenamiento utilizada

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Figura 6.2: Capacidad de almacenamiento utilizada

Compras y consumos

En la mayoría de los períodos las adquisiciones coinciden con la demanda, la cual es

satisfecha en todos los casos a excepción de un insumo en el último período.

Una particularidad se presenta en los períodos cuatro y cinco (Figura 6.3), en los que un alto
porcentaje de las compras realizadas en el cuarto período, se consumen en el quinto,
disminuyendo las adquisiciones de este último.

Figura 6.3: Compras y consumos

En la Figura 6.4 se visualiza la asignación de consumos de las unidades adquiridas. Es

posible notar que, únicamente en el cuarto período se realizan compras para consumir dos

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períodos posteriores al de la adquisición. Esto refleja una alta rotación del inventario,
respetando el consumo FEFO y el límite de vencimiento. Vale destacar que la mínima vida
útil es de tres períodos.

Figura 6.4: Secuencia de consumos

Finalmente se destaca que en el último período existe un quiebre en el inventario del

Conector de Alta Presión Corto en 11 unidades, que puede cubrirse con el inventario de
seguridad. Para este insumo esencial, la cantidad de redondeo establecida por el proveedor
A, es de 25 unidades por lo que resultaría menos costoso quebrar en 11 unidades que
mantener en el inventario las unidades que no se van a consumir.

6.1.2 Particularidades
En la siguiente sección se exponen ciertos aspectos del plan de compras que presentan
características particulares como: tendencia constante en las adquisiciones, anticipo de las
mismas y compras fuertemente influenciadas por la cantidad de redondeo y capacidad del
proveedor.

Tendencia constante de adquisiciones

Se observa que para ciertos insumos, las adquisiciones manifiestan una tendencia a
mantenerse constantes en cierto valor, como son los casos de:

• la Rampa “Manifold” de dos vías (insumo: 3-10-16-06),

• el Conector Alta Presión Corto (insumo: 3-8-12-207),

• la Guía Hidrofílica Larga (insumo: 3-8-13-3).

Al analizar los datos, se obtiene que dicho valor de compra corresponde a la capacidad
máxima de los proveedores A, la cual es similar al promedio de demanda de los insumos en
cuestión. Además, estos proveedores tienen la característica común de establecer
cantidades de redondeo mayores a la unidad.

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Figura 6.5: Compras por insumo

Ahora bien, como se puede observar en la Figura 6.5, existen ciertos períodos en los cuales
las compras son distintas a la de los demás. Se analiza que:

• El Conector de Alta Presión Corto quiebra por 11 unidades en el octavo período,

situación que se podría revertir si las compras del quinto período también fueran de
200 unidades. Sin embargo, implica un mayor costo mantener en inventario y adquirir
la cantidad de redondeo que quebrar. Esto se puede ver en la Tabla 6.6 en la que se
comparan ambas alternativas.

Sin Con
Tipo de costo
quiebre quiebre

Costo de compra ($) 4.725 0

Costo de
2.223 0
almacenamiento ($)

Costo de quiebre ($) 0 4.158

Costo total ($) 6.948 4.158

Tabla 6.6: Análisis diferencial de costos Conector Alta Presión Corto

• El aumento de las compras de la Guía Hidrofílica Larga se explica por las

adquisiciones al proveedor de mayor precio de forma de cumplir con el nivel de
servicio.

Estos casos en los que la demanda es similar a la capacidad del proveedor y este es único,
o existe una notoria diferencia de precio entre proveedores, podrían resultar en
adquisiciones constantes en la capacidad del proveedor de menor precio. Esto sumado a la
alta cantidad de redondeo podría implicar mantener un alto nivel de inventario, como se
puede ver en el ejemplo del Conector Alta Presión Corto (Figura 6.6).

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Figura 6.6: Nivel de inventario Conector Alta Presión Corto

Surgen entonces las siguientes preguntas: ¿qué pasaría en estos casos si se pudiera
obtener una cantidad de redondeo menor? ¿y si la capacidad del proveedor más barato
fuera mayor? Si la Guía Hidrofílica y la Rampa Manifold no fueran considerados insumos
Vitales, ¿quebrarían?

Adquisiciones anticipadas en el primer año

Para algunos insumos el plan de compras presenta la particularidad de adquirir unidades

adicionales en el último período del primer año para satisfacer la demanda del año
siguiente. Esto se puede observar en los siguientes insumos (Figura 6.7):

• Conector Alta Presión Largo (Insumo: 3-10-11-28),

• Catéter Angiográfico Coronario (Insumo: 3-8-12-381),

• Balón de Angioplastia Coronaria (Insumo: 3-8-12-238).

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Figura 6.7: Compras por insumo

Es importante destacar que para el caso del Conector Alta Presión Largo, con la compra
realizada en el cuarto período se satisface totalmente la demanda del período siguiente, en
el cual se realiza una compra mínima para mantener el inventario de seguridad (Figura 6.8).

Figura 6.8: Consumos por período de compra Conector Alta Presión Largo

En la Figura 6.9, se observa que en el cuarto período las adquisiciones son

aproximadamente el doble de los consumos.

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Figura 6.9: Compras y consumos Conector Alta Presión Largo

Como se visualiza en la Figura 6.10, los efectos de las compras realizadas en el cuarto
período se reflejan en el alto nivel de inventario.

Figura 6.10: Nivel de inventario Conector Alta Presión Largo

En el Catéter Angiográfico Coronario se detecta un comportamiento similar, con la diferencia

de que la demanda del quinto período se satisface parcialmente por las compras realizadas
en el cuarto. A diferencia del caso anterior, este insumo puede ser suministrado por tres
proveedores, y como se visualiza en el plan de compras en la Tabla 6.7, en todos los casos
se compra al Proveedor A, pero debido a su limitada capacidad, la cantidad restante debe
ser suministrada por el Proveedor B.

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Período 1 2 3 4 5 6 7 8

Proveedor A 71 71 71 71 71 71 71 71

Proveedor B 52 72 94 156 0 97 77 98

Tabla 6.7: Plan de compras Catéter Angiográfico Coronario

El comportamiento descrito en estos casos, se podría vincular con la distribución del

presupuesto, el cual resulta insuficiente para realizar las adquisiciones necesarias para
satisfacer la demanda y mantener el inventario de seguridad del segundo año.

Así pues, si se contara con mayor presupuesto en el segundo año, ¿se realizarían compras
anticipadas? ¿Cómo se debería modificar el presupuesto para evitar esta situación?

Efectos de cantidad de redondeo del proveedor

En estos casos la cantidad de redondeo provoca que las compras sean mayores que la
demanda. Como se puede apreciar en la Llave Rotatoria Hemostática c/válvula Ípsilon.

Este insumo es Vital y puede ser suministrado solamente por un proveedor, cuya cantidad
de redondeo es de cinco unidades. En la Figura 6.11 se puede observar que las compras no
coinciden con la demanda, de forma de cumplir con el nivel de servicio y la cantidad de
redondeo del proveedor. Esto también se refleja en el nivel de inventario (Figura 6.12), el
cual se encuentra entre el inventario de seguridad y el inventario de seguridad más la
cantidad de redondeo.

Figura 6.11: Compras y consumos Llave Rotatoria Hemostática c/válvula Ípsilon

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Figura 6.12: Nivel de inventario Llave Rotatoria Hemostática c/válvula Ípsilon

Adquisiciones determinadas por la capacidad del proveedor

En ciertos insumos la demanda es mayor que la capacidad del proveedor más económico,
por lo que se deben realizar compras a los proveedores de mayor costo. Tal es el caso del
Introductor Radial (Insumo: 3-8-15-39).

Este insumo es clasificado como Vital y puede ser suministrado por dos proveedores. La
capacidad del Proveedor A es de 148 unidades mientras que la del Proveedor B es de 1.332
unidades, con un precio 21,95% mayor. Esto provoca que en ciertos períodos las compras
no coincidan con la demanda, como se puede apreciar en la Figura 6.13.

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Figura 6.13: Compras y consumos Introductor Radial

Del análisis de la demanda y el plan de compras (Tabla 6.8) se desprende que en todos los
períodos se adquiere la capacidad máxima del Proveedor A, aunque la demanda sea
menor. Esto se debe a que es más económico mantener el inventario “adicional”, que
adquirir menos, pero luego tener que comprarle al Proveedor B. Lo anterior se visualiza en
el nivel de inventario de los períodos uno y cuatro (Figura 6.14).

Período 1 2 3 4 5 6 7 8

Proveedor A 148 148 148 148 148 148 148 148

Proveedor B 0 0 35 28 0 34 15 42

Total de
148 148 183 176 148 182 163 190
compras

Demanda 139 157 183 172 152 182 163 190

Tabla 6.8: Plan de compras Introductor Radial

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Figura 6.14: Nivel de inventario Introductor Radial

Por consiguiente, si el Proveedor A pudiese aumentar su capacidad, ¿cuánto mejoraría la

solución?, y si se pudiera negociar precio con el Proveedor B, ¿qué tanto se lo debería
reducir para poder comprarle las unidades necesarias y optimizar costos?

6.1.3 Síntesis del análisis de la solución inicial

Del análisis realizado se concluye que con los datos relevados se obtiene una solución
óptima, cuyo valor objetivo está constituido principalmente por el costo de adquisiciones. El
aumento de la demanda del segundo año deriva en la utilización de la totalidad del
presupuesto asignado y en adquisiciones adelantadas en el primero.

En cuanto al espacio utilizado para el almacenamiento, se podría afirmar que existe

capacidad ociosa que podría ser utilizada para otros fines.

Por otra parte, la capacidad y cantidad de redondeo de los proveedores podrían ser
determinantes en el plan de compras y cantidad de quiebres. Por lo que se recomienda
evaluar la posibilidad de negociar estos valores para obtener mejores resultados.

Es importante destacar que la cantidad de quiebres no supera el inventario de seguridad,

por lo que en ningún caso existiría desabastecimiento de insumos que impida la realización
de las intervenciones.

6.2 Análisis de sensibilidad

La criticidad del problema en cuestión deriva en que para la toma de decisiones se deban
analizar posibles situaciones y sus consecuencias. He aquí que a partir de las interrogantes
surgidas en el Análisis de resultados, se realizan variaciones sobre distintos parámetros.

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6.2.1 Variaciones de presupuesto

Visto que se utiliza todo el presupuesto en el segundo año, se considera de importancia
entender qué impacto tendría un cambio en el monto y/o la forma de su administración.

En la Tabla 6.9 se detallan los escenarios analizados con sus principales resultados.

Presupuesto Presupuesto Costo de Valor

Escenario
asignado ($) utilizado ($) quiebres ($) objetivo ($)

Presupuesto inicial 27.048.504 26.713.529 4.158 26.717.687

Presupuesto de ambos años

26.400.000 26.399.812 582.503 26.982.315
2,4% menor

Presupuesto de ambos años 5%

28.400.930 26.705.064 4.158 26.709.222
mayor

Presupuesto de primer año 25%

mayor y segundo año 25% 27.048.504 27.048.436 288.827 27.337.263
menor

Tabla 6.9: Escenarios de variaciones de presupuesto

A partir de las soluciones obtenidas para estos escenarios se concluye que,

• Disminuyendo el presupuesto, el gasto asociado a compras y almacenamiento

desciende, pero el valor objetivo aumenta. Esto se debe a que el costo de quiebre se
incrementa considerablemente al no poder adquirir los insumos necesarios. Es
importante destacar que al disminuir el presupuesto en un 5% o más, no se obtiene
solución factible.

• El valor objetivo en caso de aumento del presupuesto resulta en un ahorro de $8.465

respecto a la solución inicial. La mejora obtenida se podría asociar con la
disminución del costo de almacenamiento, ya que se prescinde de las compras en el
período cuatro para consumir en el siguiente año por restricciones en el presupuesto.
Como se aprecia en la Figura 6.15, esta mejora se refleja en el nivel de inventario, el
cual alcanza un valor máximo 438 unidades menor que la solución inicial.

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Figura 6.15: Nivel de inventario con aumento de presupuesto

• Aumentar el presupuesto más de un 5% no resulta en mejores soluciones, ya que se

obtiene el mismo valor objetivo.

• Al incrementar el presupuesto del primer año y disminuir el del segundo, se observa

un aumento en el costo de quiebre de $284.669. Esto puede deberse al incremento
de compras anticipadas en el primer año, lo que genera un aumento en 47% de los
costos de almacenamiento y menor disponibilidad de presupuesto para la compra de
insumos. En la Figura 6.16 se puede observar el aumento de las compras en el
período cuatro para satisfacer parte de la demanda de los tres períodos siguientes.

Figura 6.16: Consumos por período de compra con cambio de distribución de presupuesto

En conclusión, el menor costo se obtiene en los escenarios de mayor presupuesto. Se

analiza que sería posible alcanzar el mismo valor óptimo, aumentando el presupuesto del

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segundo año un 0,7%, y con una disminución de hasta 3,2% del presupuesto del primer año
(Tabla 6.10).

Por lo tanto, con un menor presupuesto, pero distribuido de otra manera, se obtendrían
mejores resultados.

Presupuesto Presupuesto Relación

inicial ($) utilizado en el presupuesto
mejor caso ($) utilizado (%)

Año 1 13.524.252 13.086.758 96,8%

Año 2 13.524.252 13.618.306 100,7%

Tabla 6.10: Comparación de presupuesto utilizado

A continuación se presenta un último escenario, en el que se asignan presupuestos por

semestre, tal como se visualiza en la Tabla 6.11. Dicha variación surge a partir de que en el
caso de estudio, se incurre en mayores gastos durante los primeros trimestres con el
objetivo de prevenir el impacto de posibles disminuciones de presupuesto del año en curso.

Presupuesto Presupuesto Costo de

Semestre Presupuesto ($)
anual (%) utilizado ($) quiebres ($)

1 9.466.976 70% 9.466.944 177.262

2 4.057.276 30% 4.057.272 231.454

3 9.466.976 70% 9.466.975 212.387

4 4.057.276 30% 4.057.267 231.454

TOTAL 27.048.504 - 27.048.458 852.557

Tabla 6.11: Distribución de presupuesto por semestre

En este caso, el valor objetivo es de $27.901.015, un 3,15% mayor al del caso inicial. Dicho
aumento se debería al alto costo de quiebre y de almacenamiento. Este último vinculado
con la necesidad de adelantar compras en los semestres con mayor presupuesto de forma
de cumplir con el servicio deseado (Figura 6.17), lo cual tiene asociado un alto nivel de
inventario en los períodos en cuestión (Figura 6.18).

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Figura 6.17: Compras y consumos con presupuesto por semestre

Figura 6.18: Nivel de inventario con presupuesto por semestre

6.2.2 Variaciones en la demanda

Del análisis histórico de la demanda de intervenciones, se observa su variabilidad e
incremento desde el 2013 hasta el 2016. En base a esto, se plantea analizar el efecto de la
variación de la demanda. Se busca determinar si es posible con el presupuesto asignado
satisfacer una mayor demanda, y cómo afecta esta variación en el nivel de servicio, cantidad
de quiebres y costos. En cuanto al inventario de seguridad, se pretende observar si cubre
dichas variaciones.

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En la Tabla 6.12 se presentan los escenarios considerados, especificando el porcentaje de

la demanda, presupuesto y capacidad del proveedor con respecto a los valores iniciales.
Vale destacar que, para aumentar la demanda un 5% o más, sería necesario aumentar
también el presupuesto y la capacidad de los proveedores, ya que los valores originales no
amortiguarían dichas variaciones.

Capacidad del
Escenario Demanda (%) Presupuesto (%)
proveedor (%)

Muy bajo 75% - -

Bajo 90% - -

Medio 75%, 125%* - -

Alto 125% 125% 125%

Tabla 6.12: Escenarios de variaciones de demanda

Nota*: En el escenario Medio, disminuye la demanda del primer año al 75% y aumenta al 125% la del
segundo.

A continuación se pueden observar los resultados económicos (Tabla 6.13), y las

variaciones en la ocupación del espacio disponible para el almacenamiento de insumos
(Tabla 6.14):

Escenarios

Inicial Muy bajo Bajo Medio Alto

Costo de 1.002.295 984.115 987.923 1.432.712 1.003.145

almacenamiento ($)

Costo de compras ($) 25.711.234 19.359.135 23.111.324 25.615.710 32.185.211

Costo de quiebres ($) 4.158 - 2.268 822.977 1.134

Función objetivo ($) 26.717.687 20.343.250 24.101.515 27.871.399 33.189.490

Tabla 6.13: Resultados económicos con variaciones en demanda

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Ocupación (%)
Período Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
Inicial Muy bajo Bajo Medio Alto

1 60% 49% 55% 50% 70%

2 65% 53% 61% 56% 77%

3 72% 59% 67% 64% 85%

4 75% 58% 65% 100% 83%

5 62% 52% 58% 81% 74%

6 72% 59% 67% 87% 86%

7 66% 55% 62% 80% 79%

8 74% 60% 68% 87% 88%

Promedio 68% 56% 63% 75% 80%

Tabla 6.14: Porcentaje de ocupación con variaciones en demanda

En base a los resultados obtenidos se puede concluir que,

• En el escenario Alto, en comparación con el Inicial, el valor objetivo aumentó a un

124%. Sin embargo, el aumento en los costos no es estrictamente lineal, dándose un
incremento al 125% en el costo de compras, una disminución al 27% del costo de
quiebres y un leve aumento (0,08%) del costo de almacenamiento. La disminución
en los quiebres se debería a que al aumentar la demanda, resulta en menores costos
adquirir la cantidad de redondeo y almacenar en inventario el sobrante que quebrar.
La estabilidad en el costo de almacenamiento puede deberse a que no existieron
cambios en el inventario de seguridad.

• En el escenario Medio, se da un aumento significativo en la cantidad de quiebres,

igualmente menor al inventario de seguridad. Dichos quiebres son causados por el
bajo presupuesto que es utilizado al 100%.

○ En el caso del Conector de Alta Presión Corto, en los primeros dos períodos
se realiza una compra de 125 unidades, mientras que en el resto de los
períodos se adquiere la capacidad del proveedor. Dicha capacidad no
permite cubrir totalmente la demanda, y a pesar de que se podría satisfacer
parte de ella con compras en los primeros períodos, al ser un insumo
Esencial, es preferible quebrar que almacenar para consumir luego.

○ En el caso de la Guía Hidrofílica Corta, el quiebre se explicaría por el bajo

presupuesto. En el cuarto período se da un máximo de compras de 336
unidades, mientras que en el quinto no se realizan pedidos.

• En los escenarios de disminución de la demanda (Bajo y Muy bajo), el valor óptimo

se reduce un 10% y 24% respectivamente, aproximándose a las variaciones
impuestas.

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• Con respecto a la capacidad de almacenamiento utilizada, se observa que:

○ En el escenario Medio se utiliza la totalidad del espacio disponible en el

cuarto período.

○ El escenario que alcanza un nivel promedio de ocupación mayor es el de

aumento de demanda, pero a pesar de que esta incrementa un 25%, el
porcentaje de ocupación es un 12% mayor, ya que el inventario de seguridad
no varía.

Se destaca que en caso de planificar aumentos de demanda mayores a un 5%, se debería

incrementar también el presupuesto asignado y negociar mayor capacidad de
aprovisionamiento con los proveedores. Asimismo, si aumentara la demanda en el segundo
año al menos un 25%, la necesidad de compras anticipadas conllevaría a la utilización de la
totalidad del espacio disponible, por lo que se debería evaluar su aumento.

6.2.3 Variaciones en la cantidad de redondeo

Por lo mencionado en el análisis de resultados, la alta cantidad de redondeo de ciertos
proveedores podría ocasionar un aumento de los costos e impactar en el plan de compras,
es así que se busca analizar cómo varía la solución al modificar dicha cantidad.

Se estudiaron dos escenarios, el primero disminuyendo la cantidad de redondeo a una

unidad para todos los proveedores, mientras que en el segundo, se aumenta la cantidad de
redondeo a dos, manteniendo aquellos valores que son mayores. Como no se consideran
costos fijos de compra, se espera que en el primer caso se reduzcan los costos de
almacenamiento y de adquisiciones, y en el segundo suceda el comportamiento contrario.

Por otra parte, se elaboró un tercer escenario aumentando la cantidad de redondeo a diez
unidades, el cual no presenta solución factible debido a la restricción de presupuesto. Por
consiguiente, se podría decir que el aumento de la cantidad de redondeo debería ir
acompañado de una negociación de precios de adquisición más convenientes con el
proveedor.

En la Tabla 6.15 se pueden observar los resultados obtenidos.

Escenarios

Tipo de costo Inicial Bajo Medio

Costo de almacenamiento ($) 1.002.295 1.004.568 1.019.785

Costo de compras ($) 25.711.234 25.676.493 25.725.975

Costo de quiebres ($) 4.158 - 14.903

Función objetivo ($) 26.717.687 26.681.061 26.760.663

Tabla 6.15: Resultados económicos con variaciones en cantidad de redondeo

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• Para el caso en el que todos los proveedores entreguen por unidad, el costo de
almacenamiento es levemente mayor, de forma contraria a lo esperado. Sin
embargo, el valor óptimo es 0,2% menor ya que la cantidad de quiebres es nula.
Esto podría deberse a que el costo de quiebre es mayor al precio de adquisición. Por
tanto, si la capacidad del proveedor es suficiente, es preferible adquirir que quebrar.
Es entonces que si se lograra negociar la entrega por unidades, se abastecería la
totalidad de la demanda con el presupuesto asignado, obteniendo una disminución
en los costos totales.

• Si los proveedores entregaran como mínimo de a dos unidades, todos los costos
aumentan, destacándose el costo de quiebre. Esto se debe a que es más
conveniente quebrar en una unidad que adquirir y almacenar otra adicional.

6.2.4 Variaciones en el costo de almacenamiento

Teniendo en cuenta que el costo de almacenamiento fue estimado en base a
recomendación de la Dirección Administrativa del caso de estudio, se realizan variaciones
en dicho valor para analizar los efectos sobre los costos y el plan de compras resultante.

Se considera un primer escenario con costo de almacenamiento nulo, por lo que se esperan
adelantos de compras al proveedor más económico. En el segundo escenario, dicho valor
aumenta al 15% del precio del insumo del proveedor de menor costo.

Se presentan a continuación los resultados obtenidos (Tabla 6.16):

Escenarios

Tipo de costo Inicial Bajo Alto

Costo de
1.002.295 0 1.518.431
almacenamiento ($)

Costo de compras ($) 25.711.234 25.708.714 25.530.025

Costo de quiebres ($) 4.158 4.158 307.859

Valor objetivo ($) 26.717.687 25.712.872 27.356.315

Tabla 6.16: Resultados económicos con variaciones en costo de almacenamiento

• En el escenario Bajo, como se observa en la Figura 6.19, se destaca la asignación

de las compras de un período al consumo de hasta cuatro períodos posteriores. Esto
se podría vincular con la posibilidad de comprarle al proveedor de menor costo y
mantener en inventario sin incrementar el costo total (Tabla 6.17).

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Figura 6.19: Consumos con costo de almacenamiento nulo

Escenarios

Tipo de costo Inicial Bajo Alto

Costo de compras
21.122.339 21.188.579 20.998.278
Proveedor A ($)

Costo de compras
4.588.895 4.520.135 4.531.747
Proveedor B ($)

Tabla 6.17: Comparación de costo de compras con variaciones en costo de almacenamiento

Por otra parte, esta variación en el plan de compras se ve reflejada notoriamente en los
niveles de inventario con una tendencia decreciente desde el primer período (Figura 6.20).

Figura 6.20: Nivel de inventario con costo de almacenamiento nulo

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• En el escenario Alto, no se detectan grandes cambios en las tendencias de compra y

niveles de inventario. Sin embargo, se observa un importante aumento en los
quiebres, que estaría asociado al incremento en los costos de almacenamiento, que
conlleva a que haya insumos que no se puedan adquirir con el presupuesto.

• Como se muestra en la Tabla 6.16, en el escenario Bajo disminuye el valor objetivo

en un 3,76%, mientras que en el Alto aumenta en un 1,24% con respecto al inicial.
Así pues, para disminuir el impacto en el valor óptimo del aumento del costo de
almacenamiento sería necesario un incremento del presupuesto. Mientras que, en
caso de que el costo de almacenamiento pueda ser considerado nulo, aumentaría la
disponibilidad de presupuesto, posibilitando el adelanto de adquisiciones al
proveedor de menor costo.

6.2.5 Variaciones en el nivel de servicio

Dada la importancia del cumplimiento de la demanda de insumos médicos y los altos niveles
de servicio implicados, surge la interrogante de cuáles serían las variaciones en los costos
al modificar dichos niveles.

Se realizan dos escenarios contrapuestos: por un lado, un escenario Bajo, en el que se

disminuye el nivel de servicio en un 10% a todos los insumos; mientras que por otro lado, se
aumenta al 100%, como si todos fueran vitales, para lograr el escenario Alto.

No se esperaban grandes variaciones en ninguno de los escenarios, ya que el costo de

quiebre es alto y existen pocos insumos no Vitales.

Como se aprecia en la Tabla 6.18, los resultados obtenidos coinciden con los esperados,
notándose una disminución del valor objetivo en $3.577 en el escenario Bajo y un aumento
de $2.862 en el Alto.

Escenarios

Tipo de costo Inicial Bajo Alto

Costo de
1.002.295 998.961 1.004.590
almacenamiento ($)

Costo de compras ($) 25.711.234 25.702.189 25.715.959

Costo de quiebres ($) 4.158 12.960 -

Valor objetivo ($) 26.717.687 26.714.110 26.720.549

Tabla 6.18: Resultados económicos con variaciones en el nivel de servicio

Por consiguiente, variaciones en el nivel de servicio deseado no inciden significativamente

en el valor óptimo.

Los quiebres en el escenario Bajo pueden deberse a la alta cantidad de redondeo, que
genera que sea más eficiente quebrar, al igual que lo explicando anteriormente para el caso

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inicial (Tabla 6.19). De todas formas las cantidades de quiebres no superan los valores de
inventario de seguridad.

Cantidad Costo de Cantidad

Insumo quiebres quiebre ($) redondeo
(unidades) (unidades)

Rampa “Manifold” desc, de 2 vías 11 648 25

Llave Rotatoria Hemostática c/Válvula Ípsilon 1 1161 5

Conector Alta Presión Corto 11 378 25

Torque para Guía de Angioplastia 1 513 10

Tabla 6.19: Quiebres con bajo nivel de servicio

6.2.6 Variaciones en el costo de quiebre

Con el objetivo de analizar cómo varía la cantidad de quiebres al modificar su costo, se
presentan dos escenarios. Por un lado, uno Bajo, en el que el costo de quiebre se define un
20% mayor al precio del Proveedor A para todos los insumos; mientras que en el escenario
Alto se considera que el costo de quiebre es tres veces mayor que el precio del Proveedor
A.

En la Tabla 6.20 se pueden comparar los resultados principales para los dos escenarios
presentados.

Escenarios

Tipo de costo Inicial Bajo Alto

Costo de
1.002.295 1.000.919 1.002.295
almacenamiento ($)

Costo de compras ($) 25.711.234 25.706.509 25.711.234

Costo de quiebres ($) 4.158 8.172 6.237

Valor objetivo ($) 26.717.687 26.715.600 26.719.766

Tabla 6.20: Resultados económicos con variaciones en la cantidad de redondeo

Es relevante destacar que:

• En el escenario Alto, a pesar del aumento del costo asociado, la cantidad de

quiebres se mantiene, ya que continúa siendo conveniente quebrar que adquirir la
cantidad de redondeo del proveedor. De aquí que el costo de adquisiciones se
mantiene igual al inicial, pero el valor objetivo aumenta.

• En el escenario Bajo, se observa un aumento en la cantidad de quiebres del

Conector de Alta Presión Corto en 25 unidades, coincidiendo con la cantidad de

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redondeo. Resulta entonces más eficiente quebrar en 25 unidades que mantenerlas

en inventario. En la Figura 6.21 se puede observar la diferencia entre el nivel de
inventario inicial y el del escenario descrito.

Figura 6.21: Nivel de inventario Conector Alta Presión Corto con bajo costo de quiebre

6.2.7 Variaciones en el inventario de seguridad

Considerando que el inventario de seguridad fue estimado sin estar formalmente establecido
en el caso de estudio, se busca analizar las variaciones si dicho valor se modificara.

Para esto se consideran dos tipos de escenario de acuerdo a la variación impuesta,

alcanzando los siguientes resultados (Tabla 6.21):

Costo Costo
Inventario Valor Valor
Escenario Tipo Almacena- almacena-
seguridad (%) objetivo ($) objetivo (%)
miento ($) miento

Inicial 26.717.687 1.002.295 -

Muy bajo 50% 26.228.022 512.630 51% 98,2%

Bajo Bajo 80% 26.520.478 805.086 80% 99,3%

Leve- 90% 26.620.978 905.586 90% 99,6%

mente bajo
Muy alto 120% 26.915.409 1.200.017 120% 100,7%
Alto
Alto 110% 26.815.893 1.100.501 110% 100,4%

Tabla 6.21: Resultados económicos con variaciones en el inventario de seguridad

Del análisis general de los escenarios se observa que:

• Las variaciones en el inventario de seguridad modifican los costos de

almacenamiento, sin alterar los costos de adquisiciones ni de quiebre. De lo que se
desprende la leve variación en el valor objetivo frente a estos cambios.

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• El costo de almacenamiento varía linealmente con el inventario de seguridad, lo que

concuerda con que en la mayoría de los casos el nivel de inventario se acerca al de
seguridad.

• En todos los escenarios se da la misma cantidad de quiebres que en el caso inicial.

• En los escenarios Muy Bajo y Bajo, se prescinden de las compras anticipadas del
período cuatro, ya que el presupuesto en el segundo año es suficiente para realizar
las adquisiciones necesarias. En estos casos el nivel de inventario alcanza su valor
máximo en el quinto período, a diferencia de los otros, en los que se da en el cuarto.

• Debido a que el porcentaje de ocupación del inventario de seguridad es en promedio

el 27% de la ocupación total, con las variaciones impuestas el espacio utilizado no se
modifica notoriamente, manteniéndose dicho valor entre 58% y 70%.

6.2.8 Síntesis del análisis de sensibilidad

A modo de resumen, se podría afirmar que utilizando el mismo presupuesto distribuido de
otra manera, se alcanzaría un plan de compras que resultaría en un ahorro en los costos
totales.

Ahora bien, dicho presupuesto no es suficiente para cumplir con posibles aumentos de
demanda. Al analizar los datos históricos de cantidad de intervenciones, se observa una
tendencia creciente de la misma, por lo que se recomienda planificar un aumento del
presupuesto que contemple este incremento.

En ciertos casos en los que la cantidad de redondeo es mayor a la unidad, podría resultar
más conveniente quebrar que adquirir y almacenar en inventario. En base al análisis de
sensibilidad realizado en este punto, si los proveedores entregaran en unidades no habría
quiebres de inventario, mejorando el valor objetivo. He aquí que surge la recomendación de
una negociación de esta cantidad con el proveedor.

Si los proveedores más económicos aumentaran su capacidad, podrían mejorar los costos.

Debido a que la mayoría de los insumos son Vitales, y por lo tanto su costo de quiebre es
elevado, el efecto de la variación del nivel de servicio en el valor objetivo es mínimo, por lo
que sería preferible comprar antes que quebrar.

Vale destacar que en ningún caso la cantidad de quiebres fue mayor al inventario de
seguridad, por lo que frente a las variaciones analizadas, no se dejarían de realizar
procedimientos por falta de insumos.

6.3 Análisis complementarios

En las secciones 6.1 y 6.2 se presentó la solución obtenida considerando la demanda
histórica y un inventario de seguridad correspondiente al mayor valor de demanda mensual.

Ahora bien, se considera útil encontrar una distribución de probabilidad que represente más
adecuadamente al arribo de pacientes. De esta manera, se podrían obtener distintos valores
de demanda y calcular las posibles variaciones con los datos utilizados, encontrando un
nivel de inventario de seguridad que las contemple.

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6.3.1 Tratamiento estadístico de la demanda

Para definir cómo modelar la demanda, se parte de la revisión bibliográfica realizada, en la
que en reiterados caso se la considera una variable aleatoria modelada como una
Distribución de Poisson.

Supuesto esto, a partir de los datos históricos de intervenciones de Cateterismo y

Angioplastia de cuatro años, se realiza un Test de Bondad de ajuste Chi Cuadrado de forma
de validar la hipótesis realizada (ver Tabla 6.22 y Tabla 6.23).

Angioplastia

Cantidad de Frecuencia Frecuencia

Intervalo Probabilidad
intervenciones observada esperada

1 17 a 22 4 0,13 6,2

2 23 a 28 12 0,21 10,0

3 29 a 34 13 0,22 10,7

4 35 a 40 8 0,18 8,6

5 41 a 50 11 0,11 5,5

Tabla 6.22: Frecuencia de intervenciones de Angioplastia

Cateterismo

Cantidad de Frecuencia Frecuencia

Intervalo Probabilidad
intervenciones observada esperada

1 19 a 23 12 0,22 10,60

2 24 a 28 16 0,26 12,59

3 29 a 33 10 0,21 9,97

4 34 a 43 10 0,12 5,92

Tabla 6.23: Frecuencia de intervenciones de Cateterismo

Dado que el valor de Chi Cuadrado es de 7,3 para la Angioplastia y 3,9 para el Cateterismo,
y que los grados de libertad son 3 y 2 respectivamente; se concluye que en ambas
intervenciones no existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis de que siguen una
Distribución de Poisson, con un nivel de significancia del 5%.

En síntesis, la demanda de las intervenciones se puede modelar como una función de

Distribución de Poisson con parámetro 𝜆, que representa la demanda promedio de cada
intervención.

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6.3.2 Tratamiento estadístico del Inventario de Seguridad

Partiendo del concepto de mantener un nivel de seguridad que respalde el alto nivel de
servicio, se hallan los valores de demanda 𝑑 de Angioplastia y Cateterismo, tales que:

𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑{𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ≤ 𝑑 } = 0,996

Se calcula la diferencia entre 𝑑 y el mes de menor demanda para cálculo del inventario de
seguridad. Los valores obtenidos resultan en promedio un 16% mayor a los valores
considerados inicialmente.

Considerando esta modificación en los parámetros de inventario de seguridad, la solución

variaría de forma similar a la analizada en el escenario de aumento de inventario de
seguridad descrito anteriormente en la Sección 6.2.7.

6.3.3 Análisis de robustez del Plan de Compras

A partir del plan de compras sugerido, se busca analizar si es posible satisfacer valores de
demanda obtenidos mediante la Distribución de Poisson, verificando que el inventario de
seguridad sea suficiente para amortiguar dichas variaciones.

Los valores de demanda se obtienen a partir de la Distribución de Poisson de los arribos de

pacientes, generando cinco escenarios de estudio (Tabla 6.24).

Período
Escenario
1 2 3 4 5 6 7 8 Total
TOTAL
Inicial 162 183 214 201 177 212 190 222 1561
Escenario 1 181 204 195 189 214 176 179 152 1490
Escenario 2 194 209 190 201 191 161 192 190 1528
Escenario 3 178 180 203 182 201 221 175 209 1549
Escenario 4 203 206 216 177 202 196 173 190 1563
Escenario 5 217 191 199 203 194 196 179 193 1572
Tabla 6.24: Arribos de pacientes obtenidos con Distribución de Poisson

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En la Tabla 6.25 se pueden observar las variaciones en los arribos de pacientes en relación
a los datos iniciales.

Período
Escenario Total
1 2 3 4 5 6 7 8

Escenario 1 112% 111% 91% 94% 121% 83% 94% 68% 95%

Escenario 2 120% 114% 89% 100% 108% 76% 101% 86% 98%

Escenario 3 110% 98% 95% 91% 114% 104% 92% 94% 99%

Escenario 4 125% 113% 101% 88% 114% 92% 91% 86% 100%

Escenario 5 134% 104% 93% 101% 110% 92% 94% 87% 101%
Tabla 6.25: Variaciones de arribos de pacientes con respecto al inicial

Se realizan dos tipos de análisis. El primero considera solamente las compras obtenidas en
la solución, sin reposiciones de inventario de seguridad. El segundo supone que si se utiliza
el inventario de seguridad para satisfacer parte de la demanda, este se repone mediante
adquisiciones adicionales en el siguiente período.

Análisis del Plan de compras sin reposición de inventario de seguridad

Se destaca que únicamente en el cuarto escenario el inventario no fue suficiente para

cumplir con la demanda en ciertos períodos, existiendo faltantes en 146 unidades. Nótese
en la Tabla 6.25 que dicho escenario es el único en el que se presenta una demanda mayor
a la inicial durante tres períodos consecutivos.

Así pues, si no se pudieran modificar las compras en el horizonte de dos años, se debería
revisar el inventario de seguridad a utilizar, ya que las variaciones podrían ser tales que no
se cumpla con el nivel de servicio. Vale destacar que el inventario de seguridad utilizado en
el modelo considera su reposición instantánea.

Análisis del Plan de compras con reposición de inventario de seguridad

Se presentan en la Tabla 6.26 los resultados obtenidos, considerando los siguientes

conceptos:

● La cantidad de faltantes son los casos en los que el inventario no es suficiente para
abastecer la demanda.

● Las compras adicionales son las necesarias para reponer el inventario de seguridad
cuando se consume.

● Los porcentajes están calculados en base a las compras totales del plan inicial.

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Compras Inventario
Cantidad de Compras
Escenario adicionales final
Faltantes adicionales (%)
(unidades) (unidades)

Escenario 1 0 742 2,7% 3.203

Escenario 2 0 791 2,9% 2.855

Escenario 3 0 223 0,8% 1.894

Escenario 4 0 1284 4,7% 2.455

Escenario 5 0 1120 4,1% 2.254

Promedio de
0 832 3,1% 2.532
variaciones

Tabla 6.26: Resultados del Análisis del Plan de compras con reposición de inventario de seguridad

De los resultados obtenidos se desprende que no existen faltantes en ningún caso, por lo
que no se deja de asistir al paciente por falta de inventario. Esto implica una reposición del
inventario de seguridad mediante compras adicionales, que en promedio es de 3,1%, siendo
en todos los casos menor al 5% de las compras totales.

Por otro lado, en ciertos casos la demanda es menor a la pronosticada, generándose

sobrantes que podrían sustituir futuras compras.

Por consiguiente, considerando finalizar con el mismo inventario que el de la solución inicial,
las compras adicionales y la sustitución de adquisiciones por sobrantes, el total de unidades
adquiridas resulta en promedio un 1,4% menor que el del plan de compras inicial.

Síntesis del Análisis de robustez

Según el análisis realizado en esta sección, considerando un inventario de seguridad por

período que debe reponerse en caso de consumirse en parte o en la totalidad, la sugerencia
de compras a largo plazo es robusta. Si bien en el 45% de los períodos la demanda supera
la utilizada en el escenario inicial, en todos los casos el aumento es menor o igual al
inventario de seguridad, lo cual muestra la robustez del valor asignado.

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7 Aplicación en la realidad
7.1 Herramienta para la toma de decisiones
Finalizado el modelo matemático con su solución y análisis, se presenta el problema de
cómo aplicar esta simplificación a una realidad tan compleja y sensible como la del ámbito
de la salud.

Surge entonces la motivación de desarrollar una herramienta que brinde tanto lineamientos
para la toma de decisiones de largo plazo, como para las compras periódicas de Insumos
Médicos Especializados. Dicha herramienta se compone de:

● Modelo Matemático: los diferentes aspectos incluidos en el diseño del modelo

matemático se consideran de importancia para el entendimiento de la realidad y la
definición de procesos internos. Por ejemplo, respetar el orden de consumo FEFO,
controlar periódicamente el inventario físico, no aceptar mercadería cuyo consumo
sea posterior al vencimiento.

● Datos confiables: para obtener una solución que refleje la realidad se deben
ingresar datos verídicos y actualizados. A saber,

○ Información de proveedores por insumo.

○ Información de insumos.

○ Demanda estimada: es relevante realizar un estimado de la demanda de

cada insumo. Para esto se propone:

■ Pronosticar las intervenciones: del análisis estadístico de las

intervenciones se desprende una posible distribución de probabilidad
para las mismas, la cual puede ser utilizada como un punto de partida
para los pronósticos de demanda.

■ Insumos a utilizar en cada intervención: a partir de los datos obtenidos

por “Juicio de Expertos”, se establecen los insumos necesarios para
las intervenciones consideradas.

De los dos puntos anteriores es posible estimar la demanda de cada insumo

(Anexo III: Módulo para la estimación de la demanda por insumo).

Como forma de facilitar el ingreso de datos, se realiza el Módulo para el ingreso de

datos (Anexo V: Módulo para el ingreso de datos), una interfaz amigable en la que es
posible cargar los datos y transformarlos al lenguaje apropiado.

De allí se desprenden los datos que se utilizarán en el modelo matemático para

obtener el plan de compras.

● Software de resolución: para obtener la solución óptima es necesario un programa

acorde para resolver problemas matemáticos de esta magnitud. Por ejemplo,
CPLEX.

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● Guía para el análisis de resultados: con el objetivo de facilitar el análisis de la

resolución del modelo, se realiza un Módulo para el análisis de resultados (Anexo VI:
Módulo para el análisis de resultados). Del mismo se desprende: proyección de
costos e inventario, plan de compras sugerido, secuencia de consumo, cantidad de
quiebres y capacidad de almacenamiento utilizada.

En lo que respecta al plan de compras, la resolución del modelo brinda una

sugerencia, que sirve como apoyo para tomar decisiones. Realizando diversos
análisis de sensibilidad, es posible obtener directrices para la Gestión de Inventario
como: evaluar posibles negociaciones con los proveedores, justificar aumentos de
presupuesto o decisiones de inversión como aumentar la capacidad de
almacenamiento.

● Actualización de datos y mejora continua: periódicamente se debería controlar el

inventario y obtener las compras sugeridas para el período en cuestión,
considerando un menor horizonte de planificación y actualizando parámetros como el
presupuesto disponible y el inventario inicial.

7.2 Recomendaciones al Departamento de Hemodinamia

A partir del relevamiento del caso de estudio, y con la intención de colaborar con la mejora
en la Gestión de Inventario de Insumos Médicos Especializados, se presentan a
continuación algunas recomendaciones.

● Realizar el control de inventario y vencimiento de Insumos Médicos Especializados

de forma sistemática en el período de revisión definido.

● Revisar la estimación de insumos necesarios por intervenciones, incorporando por

ejemplo, el registro digitalizado de consumos por intervención. Realizando esta tarea
en conjunto con los pronósticos de intervenciones, se podría lograr una estimación
de la demanda más precisa.

● Definir y registrar formalmente el inventario de seguridad por insumo considerando

las variaciones de la demanda de intervenciones a través de su análisis estadístico.

● Establecer una única nomenclatura para la descripción y codificación de cada

insumo que sea difundida y utilizada por el personal involucrado en su manejo.

● Profundizar en el control del almacenamiento respetando el orden de consumo

FEFO.

● Definir vida útil permitida por insumo a partir de la recepción de los insumos.

● Incorporar registros de evaluación de los proveedores basada en la calidad de sus

insumos, plazos de entrega, incumplimientos, entre otros.

Se considera de importancia la formalización de los procesos y registros mencionados de

forma de obtener datos precisos para la toma de decisiones y la mejora continua de las
mismas.

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8 Conclusiones y trabajos futuros

En este Proyecto se estudió la problemática de Gestión de Inventario de Insumos Médicos
Especializados. Debido a su influencia directa en la atención de pacientes, el principal
objetivo fue lograr un sistema de Gestión de Inventario que cumpliera con ciertos niveles de
servicio al costo mínimo y contemplara las particularidades de estos insumos.

Se tomó como caso de estudio un Instituto de Medicina Altamente Especializada, que busca
obtener la excelencia asistencial ya que en sus intervenciones está en juego el pronóstico
vital o funcional del paciente. Específicamente, se estudió el Departamento de Hemodinamia
del Hospital de Clínicas, enfrentando como principal dificultad la obtención de datos.

Se modeló matemáticamente esta realidad, obteniendo un problema de Programación

Lineal Entera Mixta, considerando un enfoque de revisión periódica de inventario, con
múltiples insumos y proveedores con capacidad finita. La función objetivo resulta en la
minimización de la suma de los costos asociados a la Gestión de Inventario.

Luego de haber definido un horizonte de planificación de dos años, se obtuvo una solución
óptima en la que el valor objetivo está constituido principalmente por el costo de
adquisiciones, observándose la utilización de la totalidad del presupuesto del segundo año.
Además, no existió ningún caso de desabastecimiento que impidiera la realización de
intervenciones.

Del Análisis de Sensibilidad surge que, si se pudiera distribuir el presupuesto de mejor

manera, se obtendría un ahorro en los costos totales. De todas formas, se detectó la
necesidad de aumentar el presupuesto en el mediano plazo para cumplir con el aumento de
demanda esperado. También se podrían obtener mejoras si todos los proveedores
entregaran en unidades y/o aumentaran su capacidad. Se destaca además que las
variaciones en el nivel de servicio tienen mínima influencia en el valor objetivo.

Considerando la reposición del inventario de seguridad, el Plan de Compras resultó robusto

frente a distintos valores de demanda, debido a que las variaciones fueron amortiguadas.
Cabe destacar que en ningún caso analizado se dejaría de intervenir al paciente por faltante
de insumos.

Con el objetivo de aplicar lo modelado a la realidad del caso de estudio, se elaboró una
herramienta de apoyo para la toma de decisiones estratégicas y un conjunto de
recomendaciones para su aplicación. Para lograr el desarrollo de dicha herramienta, fue
necesaria la comprensión de los procesos de trabajo mediante el contacto directo con el
personal involucrado.

En trabajos futuros se propone estudiar la re-esterilización de insumos, ya que es un

proceso frecuentemente utilizado en el Departamento de Hemodinamia. Para dicha
incorporación sería de interés analizar el cumplimiento de condiciones técnicas como: la
cantidad máxima de re-esterilizaciones, la incidencia en la vida útil del insumo, la
probabilidad de falla del proceso y del insumo re-esterilizado. Además, se debería analizar
la trazabilidad y orden de consumo de los insumos a reutilizar, así como los costos y plazos
asociados.

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A partir del modelado del arribo de pacientes como una Distribución de Poisson, en trabajos
futuros se podría incluir la estocacidad dentro del modelo. También se podrían incorporar
otros parámetros para la toma de decisiones, como la evaluación de proveedores, la calidad
de sus insumos y su tiempo de entrega.

Transitadas las etapas del Proyecto, desde la investigación del caso de estudio hasta el
desarrollo de una herramienta para la toma de decisiones, reflexionamos acerca de la
aplicación de la Ingeniería en ámbitos sociales. Destacamos cómo el uso de conceptos
como los de optimización y programación lineal puede colaborar en la resolución de
desafíos complejos y sensibles como brindar un servicio de calidad en el ámbito de la Salud.

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Anexos
Anexo I: Estado del arte
Introducción
El objetivo de este documento es brindar un estado del arte sobre la temática de gestión de
inventario de artículos farmacéuticos y/o insumos médicos especializados en instituciones
de salud.

La gestión de inventario se puede definir brevemente como la determinación de respuestas

acerca de cuánto, cómo y cuándo ordenar, para satisfacer un nivel de servicio
predeterminado, manteniendo un equilibrio con los costos asociados.

Desde el modelo de lote económico de Harris (1915) a la actualidad, distintos autores han
investigado y propuesto modelos asociados a la gestión de inventario. Ahora bien, ¿en qué
radica la importancia de esta temática?

El impacto en el cumplimiento del nivel de servicio y los altos costos asociados, vuelven a la
gestión de inventario un factor crítico de la Cadena de Suministro y un elemento estratégico
determinante para generar valor en una organización (Schroeder et al. 2011).

La gestión de inventario en el ámbito de la salud tiene particularidades interesantes que

promueven a investigar y estudiar en profundidad esta cuestión. La influencia directa en la
salud de los pacientes y en la calidad del servicio brindado es la principal motivación,
convirtiendo al tema en una problemática de carácter social. Además, la temática es de
interés debido a los altos costos asociados a los productos involucrados, sus características
particulares, como ser la caducidad y los cuidados en su almacenamiento.

El documento está organizado de la siguiente manera: en la Sección 2 se realiza un

acercamiento a los aspectos generales de la logística y luego se profundiza en las
particularidades de la Cadena de Suministro farmacéutica. En la Sección 3, se ahonda en
los trabajos recientes sobre la temática. El documento finaliza con las conclusiones
brindadas en la Sección 4.

Marco Teórico
Esta sección trata los aspectos generales de la Cadena de Suministro, centrándose en la
gestión de inventario, para luego profundizar en las particularidades de las instituciones de
salud y los artículos que gestionan.

Se describen los conceptos fundamentales relacionados a la Cadena de Suministro, la

motivación para la existencia de los inventarios y sus clasificaciones, los tipos de rotación de
los artículos y de los pronósticos de demanda. Se da también un acercamiento profundo a
los modelos de gestión de inventario, clasificados de manera general en dos grandes grupos
según el modelo de revisión que puede ser continuo o periódico.

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Luego de haber dado marco teórico a los aspectos en los cuales está inmersa la temática,
se plasman las principales características de la Cadena de Suministro farmacéutica, así
como sus costos asociados.

Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro se puede definir como el conjunto de todas las operaciones que
se abastecen entre sí, desde la manufactura hasta el consumidor final (Schroeder et al.,
2011). Es decir, consiste en el flujo físico de materiales, dinero e información a lo largo de la
totalidad de la cadena de compras, producción y distribución. Por lo tanto, puede involucrar
muchas organizaciones y actividades, donde cada una se puede ver como un eslabón de
una cadena.

Según Ballou (2004), la administración de la Cadena de Suministro enfatiza las

interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y
producción en una empresa, así como las interacciones que se llevan a cabo entre
empresas independientes dentro del canal de flujo del producto.

Además, propone que la gestión de la Cadena de Suministro abarca todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de extracción de
materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los
materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la Cadena de
Suministro. También es la integración de estas actividades mediante el mejoramiento de las
relaciones de la Cadena para alcanzar una ventaja competitiva y sustentable.

La administración de la Cadena de Suministro, según Mentzer (2001), es la coordinación

sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas dentro
de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan de la cadena de
abastecimiento con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de cada eslabón y de la
cadena en su totalidad.

La gestión de la Cadena de Suministro abarca la planificación y gestión de todas las

actividades involucradas en el abastecimiento, la adquisición, la conversión y todas las
actividades de gestión de la logística. Es importante destacar que también incluye la
coordinación y la colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios de terceros y clientes. En esencia, la gestión de la
Cadena de Suministro integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las
empresas, según el Concilio de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro
(CSCMP).

Ballou (2004) recomienda la creación de procesos transparentes dentro de las propias

compañías y en la aplicación de nuevas tecnologías de información, para mejorar la calidad
de la Cadena y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo.

La logística de la Cadena de Suministro gira en torno a crear valor: para los clientes,
proveedores y accionistas. Dicho valor se expresa fundamentalmente en términos de tiempo
y lugar. Por lo tanto, cada actividad debe ser una contribución al proceso de añadir valor,

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considerando la estructura organizacional, la administración y la importancia de las mismas

para sus operaciones.

Los costos de una empresa se ven afectados significativamente por la Cadena de

Suministro, así como el nivel de servicio que se quiere brindar, por lo tanto, la coordinación y
la colaboración entre los miembros son oportunidades para mejorar estos aspectos. El éxito
de las empresas se relaciona con el intercambio de información con sus proveedores,
coordinando, por ejemplo, cómo gestionar los inventarios (Ballou, 2004).

Inventarios

Según Kate Vitasek (2013), los inventarios son componentes, materias primas, productos en
proceso, productos terminados y materiales necesarios para la creación de bienes y
servicios; también puede referirse al número de unidades y/o el valor del depósito de bienes
en poder de una empresa.

Por otra parte, Ballou (2004), define el inventario como las acumulaciones de materias
primas, productos en proceso y terminados que se pueden encontrar en diversos niveles de
la Cadena de Suministro. Los principales motivos para contar con inventarios, se deben al
servicio al cliente y/o a la obtención de posibles beneficios económicos. Dentro de los
referidos al servicio al cliente, en general, el flujo de producción no es igual al flujo de la
demanda del producto, por lo que, si se genera inventario, se produce un grado de
disponibilidad mayor para abastecer a la demanda requerida.

Es importante notar que, muchas veces se utiliza el inventario como amortiguador ante las
variaciones en la demanda o el suministro. Por ejemplo, frente a variaciones en los tiempos
de producción o transporte, ya sea de materias primas como de producto terminado, así
como la posibilidad de acontecimientos inesperados, como por ejemplo desastres naturales,
huelgas laborales, mantenimiento correctivo, entre otros.

Por otro lado, acerca del potencial beneficio económico, si bien mantener inventarios genera
un aumento en los costos, muchas veces se puede justificar por ahorros en otro eslabón de
la cadena, por ejemplo, obteniendo economías de escala, descuentos por compras al mayor
y ahorros en transporte. También se pueden tener ahorros financieros, por ejemplo, si el
producto que se adquiere va a tener un aumento de precio en períodos cercanos.

Siguiendo con la teoría expresada en Ballou (2004), se diferencian cinco tipos de inventario:

• Inventario de reaprovisionamiento o de ciclo: es el necesario para abastecer la

demanda durante el período de reaprovisionamiento.

• Inventario de seguridad: es el que busca absorber las variaciones imprevistas e

incertidumbres.

• Inventario de especulación: es el que se refiere a manejos financieros.

• Inventario en tránsito o en ductos: es el que se encuentra en movimiento entre los

eslabones de la Cadena de Suministro.

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• Inventario muerto o perdido: es el que se refiere a los productos con características

de deterioro, caducidad o robo.

Por otro lado, Axsäter (2015) define al nivel de inventario como el inventario en mano más
las órdenes pendientes de llegar menos los pedidos pendientes de entregar.

Tipos de asignación

Cuando los artículos del inventario son perecederos, la forma de asignación, es decir, el
orden en el cual se consumen, se vuelve un factor de suma importancia. Las cuatro
maneras de asignación más usadas y conocidas para la rotación de inventario se basan en
el orden de llegada o en la proximidad de su vencimiento (Onal et al., 2015). Estos métodos
son: FIFO (First in, First out), en el que el armado de pedido se realiza con la primera
mercadería que ingresa al inventario, y LIFO (Last in, First out), en el que lo último que
ingresa al inventario es lo primero en salir. Los métodos por preferencia según la fecha de
caducidad son FEFO y LEFO, (First Expiration, First Out y Last Expiration, First Out), en los
que primero se despachan los artículos con vencimiento más próximo o más lejano
respectivamente.

En Onal et al. (2015) se demuestra que si el abastecimiento se da de manera que los

nuevos artículos tengan vencimiento posterior a los que ya se encuentran en inventario,
entonces los dos tipos de modelos de asignación son iguales. Sin embargo, no siempre se
puede tomar esta consideración, ya que muchas veces el o los proveedores pueden
abastecer desde distintos almacenes con distintos plazos de entrega.

Por otro lado, es fundamental considerar la realidad de cada Cadena de Suministro, ya que
no siempre se puede trabajar con el mecanismo FEFO, que como se prueba en Onal et al.
(2015), resulta en menores pérdidas económicas. A modo de análisis, se considera el
ejemplo de un minorista que exhibe sus productos en góndola de manera de obtener una
rotación FEFO, ubicando los productos con mayor vencimiento al final de la góndola. Sin
embargo, es más probable que los consumidores prefieran los productos con mayor fecha
de vencimiento, por lo que la asignación sería LEFO para los casos en los que el
consumidor elija el producto preferido. Existen casos en los cuales la diferencia entre los
costos óptimos que se obtienen por operar de manera FEFO o LEFO es despreciable, como
muestran los autores antes mencionados.

Pronósticos de demanda

Los pronósticos de la demanda son esenciales para todo tipo de industrias y proporcionan
información relevante a todas las áreas de la organización como logística, finanzas,
marketing y ventas. La estimación de la demanda sirve también para el diseño de nuevos
procesos, análisis de capacidad de plantas o depósitos, así como proyecciones de
necesidades financieras como indican Ballou (2004) y Schroeder et al. (2011).

En general, los artículos forman patrones de demanda en el tiempo, llamados “series de

tiempo”. La demanda puede ser regular o irregular. En el primer caso, se pueden observar
artículos con demandas estacionales o niveladas, así como contar o no con elementos de

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tendencia. Por otro lado, cuando la demanda es intermitente con un alto grado de
incertidumbre, la serie de tiempo es irregular. Este último patrón de demanda es el más
difícil de pronosticar como expresa Ballou (2004).

La demanda puede variar según las operaciones de la organización. Cuando se genera por
parte del mercado, entonces la demanda es independiente y los pronósticos a partir de
procedimientos estadísticos en general funcionan bien según el autor antes citado. Cuando
la demanda está ligada a otros artículos o programas de producción, entonces es
dependiente.

Otra clasificación de la demanda es entre estacionaria y no estacionaria. Si existen

fluctuaciones periódicas en la serie de tiempo la demanda es estacionaria (por ejemplo, la
demanda de artículos escolares) y en caso de no poder determinar estacionalidad en la
serie de tiempo, la demanda es no estacionaria.

Para el modelado de la demanda, se debe considerar si la misma es determinística o

estocástica. En el primer caso, la demanda se asume conocida con exactitud, mientras que,
en el modelo estocástico, se aproxima mediante una distribución de probabilidad.

Existe una gran variedad de métodos de pronósticos estandarizados. Ballou (2004) y

Schroeder et al. (2011) los presentan en tres clases: métodos cualitativos, de proyecciones
históricas y causales, siendo los últimos dos cuantitativos.

Los métodos cualitativos utilizan: criterio administrativo, juicio, intuición, técnicas

comparativas, experiencia, datos relevantes, entre otros, para generar estimados
cuantitativos. Entre los principales métodos cualitativos se encuentran el método Delphi, los
estudios de mercado, la analogía del ciclo de vida y el criterio informado.

Los métodos de proyección histórica se usan para hacer análisis detallados de los patrones
históricos de la demanda a lo largo del tiempo para proyectarlos hacia el futuro. El supuesto
principal en este tipo de métodos, consiste en que la demanda se puede descomponer en
elementos básicos como ciclo, error, nivel promedio, tendencia y estacionalidad. Los
métodos más conocidos y usados son los promedios móviles, suavización exponencial y
Box-Jenkins.

Por último, los métodos causales se basan en que el pronóstico deriva de otras variables
relacionadas. En la medida que se describen modelos de causa y efecto y se encuentren
variables consistentes, es posible utilizar métodos causales como regresiones, modelos
econométricos, de insumo-producto o de simulación.

Las características más relevantes de los pronósticos son las siguientes (Nahmias, 2007):

• Casi siempre están equivocados.

• Un buen pronóstico también da una medida de error.

• Los pronósticos agregados son más fáciles de realizar que pronosticar unidades
individuales.

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• Entre más lejano sea el horizonte de pronóstico, la exactitud de la predicción

disminuirá.

• Una técnica de pronóstico no debe usarse para excluir información conocida.

Gestión de inventarios

Generalidades

Hopp (2004) define que el objetivo de la gestión de inventario es garantizar la disponibilidad

de insumos o productos terminados, logrando un equilibrio entre el costo y el nivel de
servicio deseado.

La actividad principal de la gestión de inventario es determinar la política adecuada de

abastecimiento, encontrando las mejores respuestas a las cuestiones de cuánto y cuándo
pedir (Axsäter, 2015).

Tanto la determinación de la política de inventario como el modelo de demanda a utilizar

dependen de diversos factores, como ser: la naturaleza del producto, el nivel de servicio
deseado, el tiempo de entrega del proveedor, las restricciones de aprovisionamiento, los
patrones de demanda y el período de revisión (Vidal, 2005).

Modelo de Cantidad Económica de la Orden (EOQ)

Harris en 1915 propuso el hoy denominado Modelo de Cantidad Económica de la Orden, el

cual bajo los supuestos de: tasa de demanda determinista, recurrente y conocida, tiempo de
entrega conocido y constante, costos unitarios y constantes y sin faltantes, establece que la
cantidad óptima a pedir es:

2𝐾𝐷
𝑄=√ (I.1)
𝑖𝐶

Siendo:

𝐷: La tasa de demanda.

𝐾: El costo por orden.

𝑖: La tasa de mantenimiento inventario.

𝐶: El costo unitario de compra.

Sin embargo, con las hipótesis consideradas se excluyen varios tipos de problemas de
inventario, es decir, ¿qué pasa si la demanda no es constante?, ¿y si no es conocida?, ¿y
en caso de que hubiera muchos artículos?

Con respuesta a estas preguntas, surgen otros modelos de inventario que se basan en el
modelo clásico de Harris.

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Modelos de revisión continua

Los modelos de revisión continua pueden considerarse una extensión del modelo EOQ, en
los que se puede monitorear el nivel de inventario continuamente o luego que ocurre una
transacción, (Axsäter, 2015).

Modelo (𝑠, 𝑄)

La regla de decisión de este modelo es revisar continuamente el nivel de inventario en mano

(el disponible más el ordenado) y cuando el mismo disminuye al punto de reorden 𝑠, se
ordena la cantidad fija 𝑄 (Schroeder et al., 2011).

El punto de reorden indica el nivel de inventario de un artículo en el que se debe realizar una
orden de reaprovisionamiento, de modo que no se consuma el inventario de seguridad antes
de su ingreso.

Este modelo se puede representar como un “sistema de dos cajones” en el que el segundo
cajón contiene la demanda estimada durante el plazo de entrega del proveedor. Entonces si
todo fuera ideal, una vez que se acaba el primer cajón se hará un pedido fijo
correspondiente al contenido de los dos cajones. Al llegar la orden se vuelven a llenar los
mismos, suponiendo que el plazo de entrega sea exacto y que no se presenten órdenes
retrasadas ni faltantes (Müller, 2005).

En el caso de sistemas simples, se puede estimar la cantidad a pedir 𝑄, utilizando la fórmula

de EOQ descrita anteriormente.

Modelo (𝑠, 𝑆)

Este modelo consiste en que cada vez que el inventario alcanza un valor menor o igual al
punto de reorden 𝑠, se realiza un pedido hasta alcanzar el nivel máximo 𝑆. La cantidad a
pedir resulta de la diferencia entre el nivel máximo establecido y la cantidad disponible al
momento de la orden.

La principal diferencia con el modelo (s, Q) es que la cantidad a ordenar es variable entre un
pedido y otro.

Se plantea que el modelo (s, S) es apropiado cuando la demanda es irregular e imprevisible

(Ballou, 2004).

Modelos de revisión periódica

En los modelos de revisión periódica, el nivel de inventario se monitorea en determinados

momentos de tiempo, siendo el intervalo de tiempo entre cada revisión, el período de
revisión (Axsäter, 2015).

Ballou (2004) expresa que la revisión periódica es ventajosa a la hora de trabajar con varios
artículos ya que posibilita la revisión conjunta de los niveles de inventario, generando
posibles economías de producción, transporte y compras. Por ende, los sistemas de revisión
periódica suelen estar asociados a un nivel de inventario mayor, pero los costos añadidos

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podrían estar compensados por reducción de costos administrativos, de adquisición y

precios.

Problema de Dimensionamiento del Lote Económico (ELSP)

El problema básico de revisión periódica es el denominado Problema de Dimensionamiento

del Lote Económico (ELSP).

En el ELSP clásico se considera una demanda variable en el tiempo y una cantidad finita de
períodos discretos (días, semanas, etc.) para los cuales esta es conocida. Se supone que
no hay inventario inicial, que los costos de ordenar y almacenar son constantes y no se
permiten faltantes.

Se busca hallar la cantidad de lotes a ordenar por período, de forma de minimizar los costos
de pedido y almacenamiento, satisfaciendo la demanda.

Para lograr este objetivo se consideran las siguientes propiedades, Axsäter (2015):

• Propiedad 1 (propiedad de inventario cero): El tamaño del pedido de reposición

siempre debe cubrir un número entero de demandas de períodos consecutivos.

• Propiedad 2: Los costos de almacenamiento de un período de demanda nunca

deben exceder el costo de pedido.

Este problema se puede modelar matemáticamente como:

𝑛

𝑚𝑖𝑛 ∑{𝑐𝑖 (𝑥𝑖 ) + ℎ𝑖 (𝑦𝑖 )} (I.2)

𝑖=1

Sujeto a:

𝑦0 = 0 (I.3)

𝑥𝑖 ≥ 0, 1 ≤𝑖 ≤𝑛 (I.4)

𝑦𝑖 ≥ 0, 1 ≤𝑖 ≤𝑛 (I.5)

𝑥𝑖 + 𝑦𝑖 = 𝑦𝑖+1 + 𝑑𝑖 , 1 ≤ 𝑖 ≤ 𝑛 (I.6)

Siendo:

𝑐𝑖 (𝑥𝑖 ): Costo de ordenar una cantidad 𝑥 durante el período 𝑖.

ℎ𝑖 (𝑦𝑖 ): Costo de mantener en inventario una cantidad 𝑦𝑖 durante el período 𝑖.

𝑑𝑖 : Demanda durante el período 𝑖.

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La restricción (I.6) define el nivel de inventario en base al inventario del período anterior en
adición de la cantidad ordenada menos la demanda del período. A su vez el modelo supone
un inventario inicial nulo (I.3).

La forma más común de resolución en forma exacta del ELSP es mediante un enfoque de
Programación Dinámica, siendo Wagner & Whitin (1958) los pioneros en proveer un
algoritmo eficiente para este problema. En este se busca minimizar el costo del plan de
producción, considerando: costos de ordenar o de configuración, costos de producción y
costos de inventario.

A partir del ELSP se crearon nuevos modelos ampliados de diversas maneras, por ejemplo:
considerando atrasos (Zangwill, 1968), capacidad de producción (Bitran & Yanasse, 1982 y
Florian, Lenstra, & Rinnooy Kan, 1980), límites de inventario (Atamtürk & Kücükyavuz, 2005;
Hwang & van den Heuvel, 2012; Liu 2008; Toczylowski, 1995), vencimiento de artículos
(Hwang & Hahn, 2000); demandas determinísticas (Zhou & Yang, 2003) y demandas
estocásticas (Fries, 1975; Liu & Lian, 1999; Nahmias & Pierskalla, 1973; Olsson & Tydesjö,
2010; Tekin et al., 2001).

Modelo (𝑃, 𝑆)

Es un modelo de revisión periódica en el que el nivel de inventario debe revisarse con base
en intervalos periódicos fijos P. En cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario
fijado como meta 𝑆 menos el nivel de inventario al momento del pedido, (Schroeder et al.,
2011).

En el caso de un solo artículo y con una distribución de demanda conocida, una buena
aproximación es calcular el período de revisión P como:

𝑄
𝑃= (I.7)
𝐷

Siendo 𝑄 la cantidad óptima del modelo EOQ.

Para determinar el valor del nivel de inventario objetivo 𝑆, se considera cubrir la demanda y
el inventario de seguridad a lo largo del período de la orden más el tiempo de entrega. El
inventario de seguridad se determina en base al nivel de servicio.

Gestión de inventario en Instituciones de Salud

Cadena de Suministro

Handfield & Nichols (1999) definen la Cadena de Suministro farmacéutica como la

integración de todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de
medicamentos desde la materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de
información asociada.

En instituciones de salud la Cadena de Suministro contiene tres participantes principales:

productores, compradores y proveedores. Los productores pueden ser compañías
farmacéuticas, empresas de productos médicos quirúrgicos, fabricantes de dispositivos,

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fabricantes de equipamiento y sistemas de información. Los compradores incluyen Grupos

de compras (GPOs), mayoristas farmacéuticos, distribuidores de productos quirúrgicos
médicos, distribuidores independientes contratados y representantes de productos. Los
proveedores incluyen hospitales, sistemas de hospitales, redes de envío integradas.

La Cadena de Suministro farmacéutica es muy compleja y acarrea mucha responsabilidad

ya que, se debe asegurar que los medicamentos lleguen a los pacientes en tiempo y forma
para combatir la enfermedad y/o el sufrimiento. Es altamente sensible porque un nivel de
servicio menor al 100% impacta directamente sobre la salud y la seguridad de los pacientes.
Es por esto que muchas industrias farmacéuticas mantienen un alto nivel de inventario
(Uthayakumar & Priyan, 2013). La caducidad de los artículos o insumos médicos es otra
cuestión crítica a tener en cuenta ya que suministrarle productos vencidos a un paciente,
podría tener efectos potencialmente graves tanto en su salud como en la imagen pública de
la institución.

Por lo tanto, la importancia del nivel de servicio, los altos costos, la coordinación requerida,
las restricciones expuestas y la caducidad de los artículos e insumos médicos, transforman
a la gestión de inventario en Instituciones de Salud en una problemática de alta relevancia
social.

Pronósticos de la demanda

De acuerdo a Vila-Parrish & Ivy (2013), la demanda para artículos farmacéuticos es incierta
ya que, a pesar de variar con fenómenos estacionales, existen factores como ser la cantidad
de pacientes, la duración de su estadía y el tipo de tratamiento que requieren, que hacen
que la demanda sea no estacionaria.

La demanda de artículos farmacéuticos e insumos médicos está impulsada por variables

difíciles de medir, como el clima, las epidemias, las brigadas de salud, el cambio de
personal médico, el número de usuarios, los cuales pueden comportarse irregularmente o
tener un factor estacional y de tendencia. A su vez, la zona geográfica en donde se
distribuyen también afecta a los pronósticos de la demanda, para el caso de estudio
analizado por Pérez et al. (2012) sobre medicamentos de consumo masivo en una región de
Colombia.

Stonebraker et al. (2009) presenta un modelo de pronóstico de demanda de artículos

farmacéuticos para los cuales la información histórica no es suficiente, ya sea porque se
cuenta con pocos datos o porque la escasez de producto impide conocer la demanda real.
Este pronóstico se realiza a través del modelado de la “demanda latente terapéutica” (LTD),
que representa como los médicos prescriben los medicamentos y como seguiría la
evolución del tratamiento si estos estuvieran disponibles en todo momento. En lugar de
pronosticar en base a datos históricos, se estudian los datos estadísticos de la epidemia
sobre la población, como la aparición de la enfermedad, su distribución y la variabilidad en
las modalidades de tratamiento, para calcular la distribución de probabilidad de la LTD.

Gestión de inventario

Como se menciona anteriormente, la disponibilidad de los artículos farmacéuticos e insumos

médicos en una Institución de Salud es un factor crítico en pos de garantizar la seguridad

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del paciente. En el tema de cuidado de salud no existe el concepto de “ventas perdidas”, la

demanda debe ser satisfecha por un medio u otro (Guerrero et al., 2013).

Sin embargo, el exceso de inventario no es una solución adecuada ya que podría

convertirse en obsoleto por tratarse de artículos perecederos.

Los hospitales usualmente usan estrategias de clasificación de inventarios ABC, con las que
se puede identificar a la pequeña parte de los insumos hospitalarios que representan el
mayor porcentaje de los costos (Principio de Pareto), y así determinar qué tan críticos son
estos (Vila-Parrish & Ivy, 2013).

Por otra parte, existe un método basado en el análisis de criticidad de los artículos médicos
llamado VED, donde “V” representa a los artículos vitales que el hospital necesita para
cumplir su función, “E” a los que son esenciales ya que pueden impactar en la calidad del
servicio, y “D” a los deseables que no impiden el funcionamiento del hospital.

Gupta et al. (2007) combina la metodología ABC con el análisis VED, elaborando una matriz
ABC-VED, a partir de la cual define tres categorías: Categoría I (AV + BV + CV + AE + AD),
Categoría II (BE + CE + BD) y Categoría III (CD), con el objetivo de identificar cuáles son los
insumos que necesitan una gestión de control más estricta (Categoría I).

Costos en la gestión de inventario

Los artículos farmacéuticos representan una gran parte de los costos en el sector de la
salud debido a sus características y sus requisitos de almacenamiento y control (Kelle et al.,
2012).

La administración de inventarios involucra intereses encontrados entre las diferentes áreas

de una organización (Marketing, Contabilidad y finanzas, Operaciones, Recursos humanos)
por lo que se debe tener un enfoque de minimización de costos total (Schroeder et al.,
2011). Para la gestión de inventario de artículos farmacéuticos en particular, se deben
minimizar los costos sin sacrificar el nivel de servicio al paciente.

En general, las estructuras de costos de inventario incorporan cuatro tipos (Schroeder et al.,
2011):

• Costo del artículo: costo de comprar o producir los artículos individuales del
inventario.

• Costo de ordenamiento (o de preparación): se incurre en él cuando se ordena un lote

de artículos. En general no depende del tamaño del lote ordenado ya que se asigna
a la totalidad. Este costo incluye la creación de la orden de compra, el despacho de
la orden, los costos de recepción, los costos de transporte, entre otros. Si el artículo
es producido, también existen costos asociados con la colocación del producto que
son independientes de la cantidad producida.

• Costo de mantenimiento: es el asociado a mantener los artículos en el inventario

durante un período. Consta de tres componentes:

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o Costo de capital: es un costo de oportunidad ya que, al tener artículos en un

inventario, el capital invertido en ellos no está disponible para otros
propósitos.
o Costo de almacenamiento: incluye el costo variable del espacio, seguros e
impuestos. Los productos farmacéuticos requieren condiciones particulares
de almacenamiento, por ejemplo, temperatura y humedad específicas, lo que
hace que sus costos sean diferentes a los de otro producto. Los costos de
los seguros pueden incluir: seguros a la mercadería, contra incendios, contra
robos, y pueden ser considerados costos fijos.
o Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida: Los costos de las pérdidas
incluyen los costos de robos y mermas. Los costos de obsolescencia se
asignan a los artículos que tienen un alto riesgo de volverse obsoletos. Los
artículos perecederos reciben un cargo por los costos de deterioro cuando se
estropean a lo largo del tiempo.

• Costo de faltantes de inventario: Refleja las consecuencias económicas de quedarse

sin inventario. En el caso de instituciones médicas, los faltantes de inventario,
además de los perjuicios que ocasionan en los pacientes por poner en riesgo su
salud, generan altos costos que incluyen pedidos de emergencia del producto
faltante, y mayores tiempos de internación o del cuidado del paciente. Además,
ocasionan suministro de insumos sustitutos al paciente que no siempre tienen el
efecto deseado, perjudicando la mejora del mismo.

En la Cadena de Suministro farmacéutica, una gestión de inventario eficiente es crucial, ya

que se trata de artículos perecederos y su obsolescencia genera un costo elevado para las
instituciones. Puntualmente los hospitales son los más afectados por esto, ya que están en
contacto directo con los pacientes. Uno de los principales costos en los que se puede
incurrir es el de disposición de mercadería vencida, las posibles sanciones que pudieran
producirse por comercializar erróneamente esos productos o ante una inspección del
organismo regulador, según indica Pinto (2009).

Saedi et al. (2015) afirma que los costos por obsolescencia y sustitutos son más
significativos que los de almacenamiento y ordenamiento en un centro de salud, ya que los
artículos sustitutos son a menudo más caros que los convencionales. Por otro lado, las
inversiones en inventario las estima entre un 10% y 18% de los ingresos netos. Por último,
estima que el costo de gestión de inventario se encuentra entre un 17% y 35% de los
ingresos totales del hospital.

Trabajos analizados
En la presente sección se describe un conjunto de trabajos recientes, buscando ampliar el
conocimiento sobre el enfoque teórico estudiado en la sección anterior.

Se expresa la problemática, modelos y conclusiones alcanzadas por los autores,

profundizando en aquellos artículos que resultan más relevantes para la temática tratada.

La revisión bibliográfica se organiza en cuatro secciones. La primera es un acercamiento a

los últimos trabajos realizados en el contexto de la Cadena de Suministro de Instituciones de

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Salud; las siguientes tres secciones se dividen en base al modelo de gestión de inventario
adoptado en el artículo en el cual profundizamos. En primer lugar, los de revisión continua,
luego los de revisión periódica y, por último, los sistemas híbridos.

Trabajos de la Cadena de Suministro de Instituciones de Salud

En Narayana et al. (2013), se presenta una revisión sistemática sobre diferentes trabajos en
la gestión de la Cadena de Suministro farmacéutica. Se demuestra a través de los
resultados que existe un foco tradicional sobre la mejora en la eficiencia, además de un
creciente interés en el análisis de procesos e implementación de nuevas tecnologías.

Dentro de los estudios que se centran en mejoras de eficiencia y rentabilidad, se refleja el

interés en los flujos de materiales e información a través del desarrollo y rediseño para la
creación de modelos óptimos y sustentables para la Cadena de Suministro. Estos estudios
se complementan con el incremental interés en la temática orientada a los procesos y
proveen una mejor comprensión de las problemáticas asociadas.

Además destaca una transición de cadenas simples (dos eslabones) hacia cadenas que
cada vez involucran a más actores, encontrándose entre ellos las industrias de
biotecnología, los responsables de asuntos regulatorios y los organismos fiscales.

Desde el punto de vista geográfico, el desarrollo del sistema de cuidado de la salud, así
como del mercado farmacéutico se encuentra estrechamente relacionado con la cantidad y
naturaleza de los esfuerzos en las investigaciones (en lo que respecta a temática y
metodología). Esto es influenciado por la cantidad de trabajos que utilizan casos de estudio,
encuestas y/o entrevistas para analizar diferentes problemáticas en organizaciones y
regiones específicas. Otra gran parte de los trabajos realizados se encuentra orientada a
aplicaciones y usos de modelado matemático que también implican el uso de datos reales y
específicos del contexto, pero que por otro lado proveen herramientas y técnicas útiles para
la gestión de la Cadena de Suministro farmacéutica.

Modelos de revisión continua

Kelle et al. (2012) estudian el manejo del inventario en una unidad de cuidados, analizando
los objetivos contrapuestos que existen entre los diferentes involucrados (médicos,
farmacéuticos y grupos compradores GPO) a la hora de tomar decisiones operacionales,
técnicas y estratégicas. Por ejemplo, al momento de determinar los medicamentos a ofrecer
al paciente, los médicos prefieren una mayor variedad, en cambio el farmacéutico lo
contrario, pues obtendría mejores precios debido a economías de escala, facilidad de
almacenamiento y de reposición.

En base a esto, se propone una herramienta para el soporte de decisiones a nivel

operacional, táctico y estratégico de una unidad de cuidado en un hospital. Esto se realiza
mediante la obtención de los parámetros 𝑠 y 𝑆 de un modelo de revisión continua. Es de
destacar que en el caso de estudio, antes se utilizaba la revisión periódica.

Los indicadores clave en la herramienta propuesta son: el nivel de servicio, el espacio

disponible y el número de órdenes por día, según las necesidades del hospital. Variando

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estos indicadores, se conocen los resultados a partir del análisis de sensibilidad propuesto
en el modelo.

Uthayakumar & Priyan (2013) presentan la problemática de la gestión de la Cadena de

Suministro y de inventarios de artículos farmacéuticos, con el objetivo de reducir los costos
en ella sin sacrificar el nivel de servicio al paciente. Se afirma que, toda compañía
farmacéutica y hospitalaria tiene como objetivos esenciales mantener un alto nivel de
servicio y políticas de inventario efectivas, y se discuten las dificultades que se presentan en
los hospitales para el logro de dichos objetivos.

Se analiza que los que gestionan el cuidado de la salud tienen el reto de desarrollar políticas
de inventario dadas las demandas cambiantes, la capacidad de espacio limitada, el nivel de
servicio al cliente, la seguridad del paciente y las regulaciones que afectan al suministro.

A partir de esta problemática, se propone un modelo para la gestión de la Cadena de

Suministro y de inventario de dos eslabones: una compañía farmacéutica y un hospital. Este
modelo considera múltiples artículos y proveedores con sus tiempos de entrega, y supone
que el hospital utiliza una política de revisión continua de inventario.

El modelo contempla las siguientes variables de decisión:

𝐿: Tiempo de entrega.

𝑄𝑖 : Cantidad de la orden para el artículo 𝑖.

𝑛: Total de lotes enviados por la compañía farmacéutica al hospital en un ciclo de

producción.

En base a ciertos parámetros establecidos, se define una función de costos 𝐸𝑇𝐶ℎ𝑖 (𝐿) por
unidad de tiempo para un artículo 𝑖 para un hospital. Esta incluye principalmente: el costo
por ordenar, los costos fijos de transporte (𝐹), una función de costo por quiebre de
inventario dependiente del tiempo de entrega 𝑅(𝐿), la función de costos de oportunidad, los
costos de almacenamiento (ℎ𝑏𝑖 ), una función de intereses (𝐼𝑐 ), el costo del inventario de
seguridad, el costo de intereses de oportunidad, la función de costos de vencimientos.
Luego, realizando una sumatoria para todos los ítems se obtiene una función del costo
esperado total para el hospital: 𝐸𝑇𝐶ℎ (𝐿).

En el desarrollo de la función de costos de vencimientos, se asume que los artículos tienen

una vida útil determinista y se considera una tasa de expiración probabilística para cada
artículo 𝑖, por lo que, el total de artículos vencidos es 𝑑𝑖 𝑄𝑖 . El costo de vencimiento se aplica
desde que se realiza una orden y es función del tiempo de entrega. Por lo tanto, el costo de
vencimientos es: 𝑑𝑖 𝐷𝑖 𝐶𝑑𝑖 (𝐿). Siendo, 𝐷𝑖 la demanda del artículo i, y 𝐶𝑑𝑖 (𝐿) una función lineal
del tiempo de entrega.

Luego, describe las funciones de costos para una compañía farmacéutica 𝐸𝑇𝐶𝑝 (𝑄, 𝑛), en la
que consideran los costos de los artículos terminados y de la materia prima. Para el caso de
los artículos terminados la función 𝐸𝑇𝐶𝑓 (𝐿) incluye costos de: almacenamiento (ℎ𝑣𝑖 ),
producción (𝑃𝑐𝑖 ), vencimientos, oportunidades de intereses perdidos, como principales
componentes. En cuanto al costo de la materia prima 𝐸𝑇𝐶𝑤 (𝑄, 𝑛), se elabora una función

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para el costo de almacenamiento, costos fijos de transporte, costos de manejo y recepción

de las órdenes, y defectos de la materia prima.

Finalmente, el costo integral esperado para la Cadena de Suministro es el siguiente:

𝐼𝐸𝑇𝐶(𝑄, 𝐿, 𝑛) = 𝐸𝑇𝐶ℎ (𝑄, 𝐿) + 𝐸𝑇𝐶𝑝 (𝑄, 𝑛) (I.8)

Se plantea minimizar la función de costos anterior sujeta a las siguientes restricciones:

• Capacidad de almacenamiento del hospital (𝑊):

∑ 𝑓𝑖 𝑄𝑖 ≤ 𝑊 (I.9)
𝑖=1

Siendo 𝑓𝑖 , el espacio ocupado por una unidad del artículo 𝑖, la sumatoria de lo

ocupado por los artículos ordenados no debe superar a la capacidad de
almacenamiento del hospital.

• Nivel de servicio:

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑖 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑖 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
≤ 𝜃𝑖
(I.10)

Siendo 𝜃𝑖 el nivel de servicio que se quiere brindar al paciente; el cual está

relacionado con la cantidad de quiebres de inventario que se está dispuesto a
aceptar en un período de tiempo para cada artículo 𝑖.

Debido a la gran cantidad de variables y a las restricciones del modelo, el problema es no

lineal, por lo que aplica un enfoque de Multiplicación Lagrangiana.

En resumen, este trabajo ofrece una herramienta de decisión que determina el óptimo
tamaño de lote 𝑄𝑖 , tiempo de entrega 𝐿, y número total de entregas 𝑛 para todos los
productos en un ciclo de producción, minimizando el costo integrado total 𝐼𝐸𝑇𝐶(𝑄, 𝐿, 𝑛) de la
Cadena de Suministro, respetando las restricciones de capacidad de almacenamiento y de
nivel de servicio al paciente.

En Saedi et al. (2015), se busca minimizar el costo total de inventario en un contexto con
potenciales interrupciones en el abastecimiento de artículos farmacéuticos.

Se parte de una Cadena de Suministro con las siguientes características: tiempo de entrega
nulo, sin costo de ordenar, posibilidad de artículos sustitutos, capacidad limitada de
depósito, sin lotes de pedido mínimo, demanda incierta, artículos perecederos.

Para mitigar la incertidumbre de la demanda, se modela la misma como un proceso de

Poisson con una tasa que corresponde a la histórica. Por otro lado, para reflejar la
caducidad de los artículos, se limita el nivel de inventario de cada artículo por un factor
proporcional a la duración de cada uno.

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El nivel de inventario, así como la disponibilidad o no del artículo sustituto, se modela como
una cadena de Markov de tiempo continuo. Las probabilidades de transición, que se basan
en procesos Poisson, se refieren a la demanda del artículo farmacéutico, así como al riesgo
de desabastecimiento y recuperación del mismo.

El costo total se compone de: el costo de quiebre, el costo de compra de los artículos
principales, así como el de los sustitutos, y, por último, del costo de almacenamiento.

El costo de desabastecimiento de cada artículo, así como el ranking de criticidad, se estima

en base al Quality Adjusted Life Year (QALY) en caso de no disponer del medicamento o su
sustituto, y de la disponibilidad de fuentes alternativas para el suministro; siendo QALY una
medida de impacto de una enfermedad que se basa en calidad y cantidad de años vividos
del paciente.

Para la resolución del problema, se propone un algoritmo heurístico en dos fases. En la

primera, se construye una solución inicial a partir de parámetros como: cantidad de días de
cobertura por artículo, cantidad de artículos críticos y porcentaje de la capacidad dedicado a
estos. La capacidad “sobrante”, se distribuye para inventario de seguridad basado en la
demanda diaria y volumen. El objetivo es utilizar más espacio para los artículos más
grandes y con mayor demanda.

Luego de contar con la solución inicial, se comienza una búsqueda local en dos etapas,
primero se retira el artículo que resulta en el mínimo aumento de la función objetivo por
volumen que se libera, y luego se agrega el que resulta en la máxima disminución de la
función objetivo por volumen que ocupa. El procedimiento continúa hasta que no se observa
decrecimiento significativo en la función de costos.

Se presenta la estrategia de control de inventarios de dos centros médicos y se compara

con la obtenida con el algoritmo propuesto. Como principales resultados, la cantidad de
pedido siempre se acerca a la demanda de un día, el nivel de utilización de la capacidad de
almacenamiento es del 100% mientras que en los casos reales se utiliza entre un 40% y
50%. Con respecto a los costos, tanto el de almacenamiento como el de pedido, son
mayores para el algoritmo propuesto, pero el costo de quebrar es tanto menor que se
alcanza un ahorro total del 28% y 29% según el centro médico con el cual se compare. Otra
de las observaciones destacadas por los autores implica que se espera que los artículos con
sustituto ocupen un lugar menor en el depósito, mientras que los críticos ocupen un lugar
mayor. De todas maneras, se muestran casos específicos en los cuales estas dos
observaciones pueden variar en consecuencia de ciertos datos de entrada, por ejemplo, el
tamaño o el grado del factor de riesgo.

Otro trabajo que aplica un modelo de gestión de revisión continua, es el presentado en

Attanayake et al. (2014), donde se utiliza la política antes mencionada (𝑠, 𝑆). El objetivo es
minimizar el costo total, el cual está compuesto por el costo de capital invertido en
inventario, costo de mantenimiento del inventario, costo de pedido y costos de transporte,
variando los parámetros principales del modelo. Cabe destacar que, para reflejar la
penalización por agotar el inventario disponible, se modela la situación donde se puede
obtener el artículo faltante de hospitales “hermanos” o cercanos, con un costo de pedido y
transporte significativamente mayor. Otras hipótesis consideradas son las siguientes:

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Cadena de Suministro simple (proveedor-hospital) y de un único producto, demanda

siguiendo una distribución de Poisson y tiempo de entrega según distribución uniforme.

Una vez calculada la función de costos, se procede a obtener los resultados para un período
de tiempo considerado bajo la simulación de distintos conjuntos de valores de 𝑠 y 𝑆. Para
cada par de valores simulados, se toma el valor del mes ocho para comparación. Como
generalidades, se destaca que, para un valor de 𝑠 pequeño, el costo total es más alto dados
los costos de agotar inventario teniendo que recurrir a otros hospitales. Por otro lado, altos
valores de inventario implican elevados costos de oportunidad y de mantenimiento.

Se concluye que existen varios conjuntos de valores 𝑠, 𝑆 los cuales implican costos totales
mínimos. El hospital puede elegir estos parámetros también en base a otros objetivos
estratégicos. Los autores destacan que aspectos contrapuestos como los quiebres y los
costos de oportunidad y de almacenamiento aumentan o disminuyen el nivel de inventario.

Modelos de revisión periódica

En el contexto de la farmacia de un hospital, Vila-Parrish et al. (2008) integran la condición

de los pacientes a su política de inventario. Se considera que el hospital puede mejorar sus
costos y cumplimiento mediante el conocimiento de los pacientes para guiar sus decisiones
de inventario y preparación de medicamentos. Esta política se compara con una en la que la
demanda se determina a través datos históricos independientemente del estado de los
pacientes. Se comparan los costos de escasez, vencimiento y almacenamiento. Para
representar la demanda de artículos farmacéuticos como una función de la condición del
paciente, se modela el problema como un proceso de decisiones de Markov. El espacio de
estados de dicho proceso es multidimensional ya que se determina por tipos de pacientes y
niveles de inventario. El mismo crece rápidamente como una función del número de tipos de
pacientes y se vuelve un problema de gran escala, para el cual se utilizan técnicas de
simulación para evaluar la caracterización de las políticas de inventario, cumpliendo el
objetivo de minimizar el costo. Se concluye que con la política planteada se minimizan los
costos, obteniendo mejores resultados.

Bijvank & Ifa Vis (2012) estudian el control de los inventarios ubicados en los diferentes
puntos de uso de los hospitales. Plantean que el principal objetivo de un hospital es brindar
un cuidado a la salud de alta calidad. Para ello, los suministros médicos son almacenados
en muchas ubicaciones en un hospital y en grandes cantidades para evitar la falta de estos.
El problema es que los hospitales tienen escasez de espacio disponible para
almacenamiento.

El sistema de inventario en puntos de uso (POU) en hospitales distingue tres tipos de

artículos: artículos perecederos (como medicamentos y sangre), artículos no desechables
(por ejemplo, instrumentos) y artículos desechables (como guantes y agujas).

En este trabajo se estudia el manejo del inventario en diferentes puntos de uso de un

hospital, como ser unidades de enfermería o centros de operación, con el objetivo de
determinar el momento óptimo para pedir una nueva orden de reposición y el tamaño de la
orden para cada artículo.

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Desarrollaron dos tipos de modelos exactos de acuerdo a las principales características de

los mismos: revisiones periódicas con cortos tiempos de entrega, capacidad de
almacenamiento limitada y pérdida de ventas. Por un lado, el modelo de capacidad busca
maximizar el nivel de servicio sujeto a restricciones de capacidad y, por otro lado, el modelo
de servicio, minimiza la capacidad requerida sujeta a restricciones del nivel de servicio.

Primero, se estudia un sistema de inventario de un solo artículo para luego incorporarlo en

un sistema multi-artículo. La demanda es considerada estocástica, y se utiliza una política
de revisión periódica (𝑃, 𝑠, 𝑄), comparándola con la (𝑃, 𝑠, 𝑆).

Proponen un modelo de decisiones de Markov para determinar el nivel de servicio (𝛽),

basado en un espacio de estados correspondiente al nivel de inventario en mano, y
proponen los siguientes modelos.

• Sistema de inventario para un artículo:

Modelo de capacidad: 𝑚𝑎𝑥 {𝛽| 𝑠 + 𝑄 ≤ 𝐶} (I.11)

Modelo de nivel de servicio: 𝑚𝑖𝑛 {𝑠 + 𝑄| 𝛽 ≥ 𝛽̅ } (I.12)

Siendo:

𝛽: Fracción de la demanda satisfecha en un período de revisión.

𝛽̅: Nivel de servicio mínimo.

𝑠: Nivel de reorden.

𝑄: Cantidad a ordenar.

𝐶: Capacidad de almacenamiento para el artículo.

• Sistema de inventario multi-artículo:

En un hospital, la capacidad de almacenamiento es compartida por varios artículos.

Por lo tanto, para cada punto de uso la limitación de capacidad también es
compartida, para lo cual se utiliza un método de descomposición para insertar el
modelo de un artículo a un sistema de inventario multi- artículo.

Utilizando la siguiente restricción plantean un algoritmo iterativo en el que determinan

los valores óptimos para cada artículo:

∑ 𝑇𝐶(𝑘) ≤ 𝑇𝐶 (I.13)
𝑘

Siendo:

𝑇𝐶: La capacidad total disponible para todos los artículos en un POU.

𝑇𝐶(𝑘): Capacidad total para el artículo k.

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En el enfoque utilizado se genera una compensación ya que, al aumentar el nivel de

servicio para un artículo, disminuye la capacidad disponible para otros.

El siguiente ratio es computarizado para cada artículo dentro de toda iteración:

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜

(I.14)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑎

Luego, se estudia el desempeño de las políticas (P, s, Q) y (P, s, S) basándose en los

modelos anteriores con el objetivo de demostrar cómo pueden ser usados para incrementar
el nivel de servicio.

Se concluye que, la política (P, s, S) utiliza más eficientemente la capacidad, mientras que en
hospitales que usan códigos de barra, la política (P, s, Q) es más precisa. Además, ambas
políticas son recomendadas si los niveles de inventario son monitoreados automáticamente,
teniendo el mismo desempeño si el nivel de servicio es alto.

En el trabajo presentado en Onal et al. (2015) se plantea el Problema de Dimensionamiento

del Lote Económico para Productos Perecederos (ELS-PI) con distintas formas de
asignación. Estos autores concluyen que, si no se cuenta con restricciones de capacidad,
entonces el problema de lote económico para productos perecederos puede ser resuelto en
tiempo polinomial para cualquier tipo de asignación, mientras que, si se cuenta con
restricciones de capacidad en la provisión de artículos, el problema se vuelve NP-hard bajo
los mecanismos FEFO y LIFO.

El modelo considerado, el cual se basa en el introducido por Wagner & Whitin (1958),
cuenta con un único proveedor cuyo tiempo de entrega es cero, suponiendo que agregar
más proveedores no introduce cambios significativos (Onal, 2009). Otra variable importante
para el análisis es el límite de capacidad de aprovisionamiento, el cual se considera variante
o invariante a lo largo del tiempo.

Se prueba que, en términos de costos del minorista, la asignación FEFO es la más atractiva,
mientras que LEFO, es la menos rentable. Desde punto de vista computacional, el orden de
consumo de los artículos afecta la complejidad en la determinación del plan óptimo de
requerimientos. Para obtener estas conclusiones, los autores utilizan una formulación
matemática genérica para cualquier tipo de asignación.

Los parámetros considerados en el modelo son los siguientes:

𝐷𝑡 : Demanda en el período 𝑡

𝐶𝑡 : Capacidad de adquisición en el período 𝑡

𝑆𝑡 : Costo de ordenar en el período 𝑡

𝑝𝑡 : Costo unitario de adquisición en el período 𝑡

ℎ𝑡 : Costo de mantener el inventario de una unidad en el período 𝑡

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𝑐𝑡𝑖 : Costo variable de satisfacer una unidad de demanda en el período 𝑖 con la adquisición
en el período 𝑡

𝑖−1

𝑐𝑡𝑖 = 𝑝𝑡 + ∑ ℎ𝑗 (I.15)
𝑗=𝑡

Variables de decisión:

𝑥𝑡𝑖 : Cantidad a adquirir en el período 𝑡 para satisfacer la demanda en el período 𝑖.

𝑧𝑡𝑖 : 1 si el período 𝑡 satisface parte de la demanda del período 𝑖; 0 si no.

𝑦𝑡 : 1 si se adquieren en el período 𝑡; 0 si no.

Problema ELS-PI:

𝑖−1 𝑣𝑡

𝑚𝑖𝑛 ∑( 𝑆𝑡 𝑦𝑡 + ∑ 𝑐𝑡𝑖 𝑥𝑡𝑖 ) (I.16)

𝑡=1 𝑖=𝑡

Sujeto a:

∑ 𝑥𝑡𝑖 = 𝐷𝑖 , 𝑖 = 1, … , 𝑇 (I.17)
𝑡:𝑖∈𝐹(𝑡)

𝑣𝑡

∑ 𝑥𝑡𝑖 ≤ 𝐶𝑡 , 𝑖 = 1, … , 𝑇 (I.18)
𝑖=𝑡

𝑥𝑡𝑖 ≤ 𝐷𝑖 𝑧𝑡𝑖 , 𝑡 = 1 , . . . , T; 𝑖 = 𝑡, . . . , 𝑣𝑡 (I.19)

𝑧𝑡𝑖 ≤ 𝑦𝑡 , 𝑡 = 1, … , T; 𝑖 = 𝑡, … , 𝑣𝑡 (I.20)

𝑧𝑖𝑠 + 𝑧𝑗𝑡 ≤ 1, 1 ≤ 𝑖 ≤ 𝑠 ≤ 𝑣𝑖 ; 1 ≤ 𝑗 ≤ 𝑠 < 𝑡 ≤ 𝑣𝑗 con 𝑗 ≻ 𝑖 (I.21)

𝑥𝑡𝑖 ≥ 0, 𝑡 = 1, . . . 𝑇, 𝑖 = 𝑡, . . . , 𝑣𝑡 (I.22)

𝑧𝑡𝑖 ∈ {0,1}, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇, 𝑖 = 𝑡, . . . , 𝑣𝑡 (I.23)

𝑦𝑡 ∈ {0,1}, 𝑡 = 1, . . . , 𝑇 (I.24)

La función objetivo minimiza el costo total de adquisición y de mantenimiento del inventario.

La restricción (I.17), asegura que la demanda en el período 𝑖 solo puede satisfacerse con
cantidades adquiridas en los períodos en los cuales 𝑖 está contenido en sus intervalos de
suministro. La restricción (I.18) se refiere a la capacidad; la (I.19) asegura que un período 𝑡
puede (parcialmente) cumplir con la demanda del periodo 𝑖 sólo si 𝑧𝑡𝑖 = 1. Mientras que, la
restricción (I.20) establece que un período puede satisfacer parcialmente la demanda en el
período 𝑖 sólo si se realiza una adquisición en ese período. La restricción (I.21) modela el

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orden de consumo: para cualquier par de intervalos de adquisición 𝑗 ≻ 𝑖, si el período 𝑖

satisface (parcialmente) el período 𝑠, entonces un período 𝑗 ≤ 𝑠 no puede (parcialmente)
satisfacer la demanda en un período 𝑡 > 𝑠. Finalmente, las restricciones (I.22), (I.23) y (I.24)
establecen los dominios de las variables de decisión. Combinando las restricciones (I.20) y
(I.24), se asegura que en la solución óptima las variables de configuración sean binarias.

En el análisis se utiliza el concepto de “plan de asignación”, que corresponde a cómo los

artículos adquiridos se asignan a la demanda de los distintos períodos, así como el “plan de
agregado” que está compuesto por las cantidades adquiridas en cada período y el nivel de
inventario al final de cada uno. Por otro lado, también se utiliza el concepto de “intervalo de
regeneración”, que es aquel donde en el último período de ese intervalo alcanza inventario
nulo.

Para la resolución del problema, se desarrolla un algoritmo de programación dinámica para

cada tipo de asignación que se basa en encontrar la solución de menor costo para distintas
variaciones de sub-planes. Estos consisten en un intervalo de períodos independientes cuya
demanda es satisfecha por las adquisiciones de un mismo período que además solo
satisface a dicho intervalo. Cada algoritmo varía según las características de los sub-planes
para cada tipo de asignación. Para la búsqueda de sub-planes factibles, se comienza con
los intervalos más pequeños posibles hasta llegar al máximo posible (todo el período en un
único sub-plan).

Modelos de revisión híbrida

Existen modelos que reúnen características tanto de la revisión continua como de la

periódica.

Krajewski & Ritzman (2000) expresan que este tipo de sistema resulta atractivo cuando los
costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.

Guerrero et al. (2013) analizan el caso de un sistema de una cadena de tres eslabones
(Farmacia Central - Farmacias de Hospitales - Unidades de cuidado), en el que se utiliza un
sistema de abastecimiento opcional, con período de revisión de una semana, y ordenando
en múltiples lotes de tamaño fijo definido por el proveedor. Este sistema consiste en revisar
el nivel de inventario a intervalos fijos 𝑃 y en caso de que este sea menor o igual al punto de
reorden 𝑠, realizar una orden suficiente hasta alcanzar el nivel máximo de inventario
establecido 𝑆.

Se propone modificar la estructura de la cadena a una de dos eslabones, en la que la

Farmacia Central distribuya directamente a los Centros de Cuidado, reduciendo transportes,
pero manteniendo el nivel de servicio.

Para demostrar la hipótesis de que el sistema de dos eslabones es más eficiente, se elabora
un modelo matemático en el que las variables de decisión son los parámetros de punto de
reorden y nivel máximo de Inventario en la Farmacia Central y los Centros de Cuidado:

𝑆𝑖𝑗 : Nivel máximo de inventario del artículo 𝑖 en el centro de cuidado 𝑗.

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𝑠𝑖𝑗 : Punto de reorden del artículo 𝑖 a alcanzar en el centro de cuidado 𝑗.

𝑆𝑖0 : Nivel máximo de inventario del artículo 𝑖 en la Farmacia Central.

𝑠𝑖0 : Punto de reorden del artículo 𝑖 en la Farmacia Central.

El objetivo es minimizar el valor de inventario en mano para cada Centro de Cuidado y para
la Farmacia Central:
𝑝 𝑝 𝑛

𝑚𝑖𝑛 𝑍 = ∑ 𝑐𝑖 𝑋𝑖𝑜 + ∑ ∑ 𝑐𝑖 𝑋𝑖𝑗 (I.25)

𝑖=1 𝑖=1 𝑗=1

Siendo:

̅̅̅̅
𝑋𝑖𝑜 : El valor esperado de la variable aleatoria que representa el inventario en mano del
artículo 𝑖 en la Farmacia Central.

𝑋𝑖𝑗 : El valor esperado de la variable aleatoria que representa el inventario en mano del
artículo 𝑖 en el centro de cuidado 𝑗.

𝑐𝑖 : El costo de almacenamiento del artículo 𝑖.

Se plantean restricciones en cuanto a:

• Capacidad de almacenamiento de la Farmacia central y los Centros de cuidado:

𝑆𝑖𝑜 + 𝑏𝑖 − 1 ≤ 𝑚𝑖𝑜 , ∀𝑖 = {1, . . 𝑝} (I.26)

𝑆𝑖𝑗 ≤ 𝑚𝑖𝑗 , ∀𝑖 = {1, . . 𝑝} (I.27)

Siendo:

𝑏𝑖 : Número de unidades del artículo 𝑖 contenidos en un lote.

𝑚𝑖𝑜 : Capacidad máxima de almacenamiento del artículo 𝑖 en la Farmacia Central.

𝑚𝑖𝑗 : Capacidad máxima de almacenamiento del artículo 𝑖 en el Centro de Cuidado 𝑗.

La restricción (I.26) además de considerar la capacidad de almacenamiento, toma en

cuenta que la Farmacia Central está sujeta a una política de pedidos por lotes.

• Cumplimiento del nivel de servicio:

𝑃𝑟{𝐷𝑖𝑗 ≤ 𝑠𝑖𝑗 + 1} ≥ 𝛼, ∀𝑖 = {1, . . 𝑝}, ∀𝑗 = {1, . . 𝑛} (I.28)

𝑃𝑟{𝐷𝑖0 𝑊 + 𝐷𝑖0 𝐸 ≤ 𝑠𝑖0 + 1} ≥ 𝛼, ∀𝑖 = {1, . . 𝑝} (I.29)

Siendo:

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𝐷𝑖𝑗 : Demanda acumulativa del artículo 𝑖 en el Centro de Cuidado 𝑗 en un período

determinado.

𝐷𝑖0 𝑊 : Pedidos semanales del artículo 𝑖 desde los Centros de Cuidado a la Farmacia
Central en los periodos de revisión.

𝐷𝑖0 𝐸 : Demanda del artículo 𝑖 en la Farmacia Central suministrada por un pedido de

emergencia.

𝛼: Nivel mínimo de servicio requerido en el Hospital.

Las ecuaciones (I.28) y (I.29) expresan que la posición mínima de inventario asegura
el nivel de servicio deseado.

• Limitación del porcentaje de pedidos semanales realizados por la Farmacia Central:

si0
∑pi=1 ∑ πki 0
k=0 (I.30)
≤ 𝛾, ∀𝑖 = {1. . . 𝑝}
𝑝

Siendo:

𝜋𝑘𝑖0: Probabilidad de tener 𝑘 unidades del artículo 𝑖 en la Farmacia Central.

𝛾: Máximo porcentaje esperado de productos pedidos por semana.

Para la resolución del problema se propone un algoritmo heurístico. Guerrero et al. (2013)
concluyen que: optimizar independientemente cada Unidad de Cuidado corresponde a la
misma solución que el problema en la cadena total, y que la solución óptima en cada Centro
de Cuidado está dada por un sistema de revisión cuyo nivel máximo de inventario sea una
unidad mayor que el punto de reorden: sistema (𝑠, 𝑠 + 1).

Rosales et al. (2014) también estudian la implementación de una política híbrida, analizando
su aplicación en un Hospital con Máquinas de Dispensación Automáticas (ADMs), lo cual
por un lado facilita el control del nivel de inventario y la información brindada, pero aumenta
las restricciones de espacio de almacenamiento.

Estos autores definen la política híbrida mediante el establecimiento de tres valores

estacionarios: 𝑠 y 𝑆 como el punto de reorden y el valor máximo de una revisión periódica, y
un valor crítico 𝐶 asociado a una revisión continua. De forma tal que, si el nivel de inventario
cae por debajo de este valor, se realiza un pedido “fuera del ciclo” de una cantidad fija 𝑄 que
se determina como 𝑆 − 𝑠.

Se busca definir para cada sistema cuáles son los mejores valores 𝑆, 𝑠 𝑦 𝐶 de forma tal de
que exista un balance entre las reposiciones periódicas y no planificadas.

La reposición periódica se da en intervalos 𝑛𝜏, siendo 𝜏 el intervalo de tiempo del período y

𝑛 un número natural. Se considera que la demanda se puede modelar estocásticamente
como un proceso de Poisson y que existe un costo fijo de pedido 𝐾𝑃 .

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Los abastecimientos fuera de ciclo, al ser no planificados, interrumpen el normal

funcionamiento del hospital, teniendo un costo asociado 𝐾𝑜 tal que 𝐾𝑜 ≫ 𝐾𝑃 , y un tiempo de
entrega del proveedor 𝐿𝑜 .

El modelo propuesto por Rosales et al. (2014) consiste en minimizar el costo promedio a
largo plazo por unidad de tiempo:

𝑚𝑖𝑛 𝐾(𝑠, 𝑆, 𝐶, 𝑄) (I.31)

En el caso de demanda estocástica, la función costos resulta no convexa, por lo que la

búsqueda de los valores óptimos se realiza mediante un motor de búsqueda heurístico, que
desarrolla un modelo de simulación de forma de minimizar el costo por unidad de tiempo,
variando los valores de 𝑠, 𝑆, 𝐶, 𝑄.

El motor de búsqueda simula utilizando el método de Nelder - Mead o Simplex cuesta abajo
para hallar los valores de 𝑠 𝑦 𝑆, conociendo 𝐶 𝑦 𝑄, y un método de sección dorada para
hallar 𝐶 𝑦 𝑄 conociendo 𝑠 𝑦 𝑆.

Se analiza el beneficio de una política híbrida con respecto a una política periódica clásica
exponiendo que, una de las principales ventajas es la disminución de inventario en el punto
de uso sin sacrificar el nivel de servicio, lo cual es favorable cuando se tiene como
restricción la capacidad de almacenamiento.

Los resultados obtenidos reflejan que la principal diferencia entre los distintos sistemas se
da en el valor máximo de inventario 𝑆, ya que en una revisión periódica clásica dicho valor
debe ser tal que “proteja” de quiebres de inventario durante todo el período.

Por otro lado, se observa que, el costo promedio por unidad de tiempo disminuye tanto en
comparación con la utilización de una política periódica como de una continua y que, los
beneficios máximos de una política híbrida se obtienen en un valor de 𝜏 medio.

Para el caso de demanda determinista, se define el modelo como:

1 𝐻𝜆
𝑚𝑖𝑛 𝐾(𝑠, 𝑆, 𝐶, 𝑄) = 𝑘𝜏 (𝐾𝑝 + 𝑚𝐾𝑜 + 2
(𝑇𝑃 2 + 𝑚𝑇𝑜 2 )) (I.32)

Sujeto a:

𝑘𝜏 = 𝑇𝑃 + 𝑚𝑇𝑜 (I.33)

Siendo:

𝑇𝑃 : El período de tiempo en el que se consume la cantidad 𝑆 − 𝑠.

𝑇𝑜 : El período de tiempo en que se consume la cantidad 𝑄.

𝜆: El nivel de demanda.

𝑚: Número natural que representa cantidad de pedidos fuera de ciclo.

ℎ: Intervalo de tiempo en el que se incurre en costos de almacenamiento.

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𝑝: Intervalo de tiempo en el que se incurre en costos de escasez.

ℎ𝑝
𝐻: Parámetro definido como ℎ + 𝑝
:

Se obtiene la solución mediante derivadas parciales, hallando que la solución óptima

incluye: 𝑇𝑃 =𝑇𝑜 y 𝑆 = 𝐶 + 𝑄.

Con estas condiciones se calcula el valor 𝑚 del número de pedidos fuera de ciclo dentro de
cada período, destacando que el mismo incrementa con el valor de 𝜏 y es independiente de
𝐾𝑃 (si 𝐾𝑃 ≪ 𝐾𝑜 ).

Se concluye que, la combinación de un modelo de pedidos periódicos planificados con un

modelo reactivo de abastecimientos frente a una revisión continua provee una disminución
de costos.

Conclusiones
En este documento se buscó dar un acercamiento teórico a la temática de Gestión de
Inventario presentando, según nuestro análisis, las principales definiciones y modelos de
revisión asociados. Luego, se describieron las particularidades de esta problemática en el
ámbito de la salud.

Se observó un aumento en los estudios de Gestión de Inventario debido a la creciente

concientización acerca de su influencia en los costos y el nivel de servicio brindado al
cliente, convirtiéndose actualmente en un componente fundamental de la Gestión de la
Cadena de Suministro.

Esto se ve reflejado en la evolución de los modelos matemáticos desarrollados, cada vez

más realistas y complejos, ajustándose a las distintas realidades existentes.

Por otro lado, se profundizó en las particularidades de la Gestión de Inventario en

Instituciones de Salud, destacándose la importancia social que conlleva la misma, teniendo
como objetivo primordial brindar un servicio de calidad a los pacientes.

Se realizó una revisión bibliográfica enfocada en los últimos trabajos sobre Gestión de
Inventario de artículos farmacéuticos o de características similares.

Dichos trabajos se desarrollaron en distintos modelos de Cadena de Suministro como:

sistema de dos eslabones, con una farmacia central abasteciendo a 𝑛 centros de cuidado;
una compañía farmacéutica abasteciendo a un hospital. Trabajando mayoritariamente con
sistemas multi-artículos.

Se ve reflejada la importancia de una adecuada selección del modelo de revisión de

inventario a utilizar (periódico, continuo), así como de los parámetros involucrados, y la
contribución de las herramientas matemáticas para el cálculo los mismos, de manera de
minimizar los costos manteniendo el nivel de servicio deseado.

En términos generales, en la mayor parte de los modelos matemáticos utilizados, la función

objetivo consiste en minimizar los costos. En otros trabajos, se busca maximizar el nivel de

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servicio, minimizar el inventario en mano o minimizar la capacidad utilizada. Dentro de los

costos considerados, los más recurrentes son los costos de ordenar, costo de almacenar,
costo del producto, costo de obsolescencia, costo de quiebres de inventario, costo de
transporte y costos financieros. En lo que respecta a adquisiciones excepcionales, por
ejemplo fuera del período o adquisiciones de artículos sustitutos, se consideran costos
mayores.

A su vez, las restricciones más utilizadas corresponden a: cumplimiento del nivel de servicio,
capacidad de almacenamiento, políticas de abastecimiento (por ejemplo, lotes mínimos) y
las características de los insumos médicos (por ejemplo, son perecederos, requieren un
manejo y almacenamiento particular).

En cuanto a los modelos de demanda utilizados, se puede observar que en reiterados casos
se considera la misma una variable aleatoria modelada con un proceso de Poisson.

Con respecto a las técnicas de solución empleadas, los autores utilizan principalmente
algoritmos heurísticos para la obtención de resultados aproximados de los modelos
matemáticos desarrollados. Esto se debe a que la mayor parte de los problemas son NP
hard.

Es de destacar la importancia que dan los distintos autores al análisis de sensibilidad del
modelo, y cómo varía la solución al cambiar los valores de los distintos parámetros.

Un planteo que consideramos importante es el de tener una visión integrada de la Cadena

de Suministro en Instituciones de Salud, logrando incorporar al paciente mediante un
efectivo flujo de información, ya que es el principal cliente de la Cadena y es por quien se
realizan todos los esfuerzos.

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Anexo II: Validaciones del modelo

Se describen las validaciones unitarias por restricción del modelo matemático.

Las restricciones asociadas a la definición nivel de inventario, al cumplimiento del inventario

de seguridad y definición del período inicial se verifican en todas las validaciones.

Para alguna de las validaciones la solución obtenida se expresa mediante diagramas en los
que se reflejan las compras con sus períodos de consumo asignados a cada proveedor, el
nivel de inventario y el cumplimiento de la demanda.

A continuación (Figura II.1) se presentan las referencias de los diagramas considerando un

insumo 𝑖, 𝑇 períodos y dos proveedores (Proveedor 1 y Proveedor 2).

PROVEEDOR 1
xi1ts Capacidad
Cantidad de redondeo

t s T
0
Xijrt/Dt ... Xijrs/Ds XijrT/DT
T +1

PROVEEDOR 2
Capacidad
Cantidad de redondeo

Iio Iit Iis IiT

Figura II.1: Diagrama de referencia para validaciones

Orden de consumo

Se parte de un modelo inicial bajo el supuesto de que el orden de consumo FEFO estaba
implícito.

Objetivo: Verificar que el orden de consumo sigue el criterio FEFO.

Solución obtenida y análisis (Figura II.2):

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1 2 3
0
2/2 2/2 2/2

Inv0: 0 Inv1: 2 Inv2: 2 Inv3: 0

Figura II.2: Solución obtenida validación orden de consumo

Se observa que a pesar de que se consideró que el orden de consumo FEFO era una
restricción implícita en el modelo, el consumo en el segundo período no cumple dicha
hipótesis, consumiendo insumos con vencimiento posterior.

Es así que se deben agregar restricciones que aseguren el orden de consumo establecido.
Para esto, tomando como base lo expresado en Onal et al. (2015) se define la variable
auxiliar 𝑧 y las restricciones de consumo FEFO.

Se realizaron pruebas con estas nuevas restricciones, en las cuales se verifica el orden de
consumo esperado.

Cantidad de Redondeo y Consumo

Objetivo: Verificar cumplimiento de que las compras sean múltiplo de la cantidad de

redondeo del proveedor.

Solución obtenida y análisis: Como caso límite, se considera la cantidad de redondeo del
proveedor mayor que la demanda de todos los períodos. Al no poder asignar la totalidad de
insumos a un período de consumo, la solución resulta no factible.

Mediante esta validación se detectó la necesidad de contar con un período auxiliar que
actúe como período de consumo de unidades sin asignar. Para esto, se crea un período al
final del horizonte de planificación con demanda infinita. Para el mismo no aplican las
restricciones de nivel de servicio ni inventario de seguridad y tampoco se contabiliza en la
función objetivo

Se realizaron nuevas pruebas con esta inclusión, verificando tanto la asignación de

consumo como el cumplimiento de la restricción de cantidad de redondeo.

Cantidad de quiebres

Objetivo: Verificar la correcta definición de la cantidad de quiebres de inventario y analizar

los posibles casos en los que la solución óptima incluye la decisión de quebrar.

Solución obtenida y análisis (Figura II.3):

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Figura II.3: Solución obtenida validación cantidad de quiebres

Considerando un bajo costo de quiebre y un alto costo de mantenimiento de inventario, se

observa que la solución incluye un quiebre en el segundo período de acuerdo a lo esperado.

Esto se debe a la alta cantidad de redondeo del Proveedor 2 y la baja capacidad del
Proveedor 1. Es decir, implica un mayor costo comprarle al proveedor de mayor capacidad y
satisfacer la demanda que seleccionar al Proveedor 1 teniendo faltantes.

Se observa que siempre que es posible se realizan compras al Proveedor 1 por el máximo
de su capacidad, a excepción del último período en el que sólo es posible alcanzar el nivel
de servicio deseado seleccionando al proveedor de mayor costo.

Se verifica la correcta definición de cantidad de quiebres de inventario, así como la

posibilidad de que la solución óptima incluya no satisfacer la totalidad de la demanda.

Nivel de servicio

Objetivo: Verificar el cumplimiento del nivel de servicio bajo situaciones límites de

capacidad de proveedor y cantidad de redondeo. Contrastar con la validación anterior, en la
que se permite quebrar.

Solución obtenida y análisis (Figura II.4):

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Figura II.4: Solución obtenida validación nivel de servicio

Estableciendo un nivel de servicio del 100% se deben realizar compras al proveedor de

mayor capacidad y precio en el segundo período. Esto implica que el costo sea mayor con
respecto a la validación anterior, en la que se permiten quiebres de inventario, $17.461 y
$14.910 respectivamente.

Se verifica la restricción de cumplimiento del nivel de servicio y la de capacidad máxima del

proveedor.

Capacidad de proveedores

Objetivo: Verificar que las cantidades adquiridas no superan la capacidad de los

proveedores.

Solución obtenida y análisis: Considerando la demanda en cierto período mayor a la

capacidad del proveedor de menor costo, se observa que en dicho período se adquiere al
proveedor más caro para poder cumplir con el nivel de servicio y respetar la capacidad de
los proveedores.

Se verifica entonces la restricción de capacidad de proveedores.

Capacidad de almacenamiento

Objetivo: Verificar el cumplimiento de la restricción de capacidad de almacenamiento y

analizar variaciones en el valor óptimo al cambiar la capacidad disponible.

Solución obtenida y análisis: Se toman dos casos de prueba variando la capacidad de

almacenamiento, siendo la misma 1,25𝑚3 en el primer caso y 10𝑚3 en el segundo, y
considerando un nivel de servicio requerido del 50%.

Según lo esperado, en ambos casos se verifica que no se supera la capacidad de

almacenamiento disponible.

La solución obtenida refleja como al aumentar la capacidad de almacenamiento, se obtienen

ahorros, disminuyendo el valor objetivo un 38,6%. Esto se debe a que la baja capacidad de

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almacenamiento implica una alta cantidad de quiebres, la cual en este caso es posible por el
bajo nivel de servicio solicitado.

Se obtienen los siguientes resultados en la Tabla II.1:

Capacidad Alta Capacidad Baja

Capacidad máxima permitida 10 1,25

Valor objetivo $39.880 $55.280

Capacidad utilizada período 1 0,625 0,625

Capacidad utilizada período 2 1,04 0,54

Capacidad utilizada período 3 1,253 0,813

Cantidad de quiebres 1 17

Tabla II.1:Análisis validación capacidad de almacenamiento

Presupuesto

Objetivo: Verificar que los costos de adquisición e inventario no superen el presupuesto

asignado.

Solución obtenida y análisis (Figura II.5):

Figura II.5: Solución obtenida validación presupuesto

Considerando un presupuesto mínimo de $4.000 en el segundo período y un nivel de

servicio del 100%, se verifica el cumplimiento de la restricción presupuestal.

De acuerdo a lo esperado por el bajo presupuesto del segundo período, para poder cumplir
con el nivel de servicio, se anticipan compras, incurriendo en costos mayores de
almacenamiento y compra, ya que se realizan adquisiciones al proveedor de mayor costo.

Se verifica tanto la restricción de límites de presupuesto como el cumplimiento del nivel de

servicio del 100% en todos los períodos, sin necesidad de realizar compras en el segundo
período.

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Obsolescencia

Objetivo: Verificar que se cumpla la restricción de obsolescencia.

Solución obtenida y análisis (Figura II.6):

Figura II.6: Solución obtenida validación obsolescencia

Para validar esta restricción se realizaron los siguientes casos de prueba, considerando en
ambos una vida útil de dos períodos.

En el primer caso, se considera una alta cantidad de redondeo de manera de tener que
adquirir insumos para consumir en el límite del vencimiento. Se observa que se adquieren
insumos para consumir, como máximo, en el período de vencimiento, lo cual cumple con la
restricción.

Mientras que, para el segundo caso se considera una cantidad de redondeo mayor, no
existiendo solución factible. Es así que, en el caso de que la cantidad de redondeo del
proveedor sea mayor a la suma de la demanda hasta el período de vencimiento, no existe
solución factible ya que la restricción no permite obsolescencia de los insumos.

Por lo tanto, se verifican las restricciones de obsolescencia y cantidad de redondeo.

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Anexo III: Módulo para la estimación de la demanda por insumo

A partir de las intervenciones que se realizan por período y de los insumos utilizados en
cada intervención se busca estimar la demanda por insumo de cada período.

Para lograrlo se desarrolla un Módulo para la estimación de la demanda por insumo descrito
a continuación (Figura III.1).

Figura III.1: Módulo para la estimación de la demanda por insumo

El módulo consiste en las siguientes secciones:

• Los datos históricos de intervenciones mensuales de 2015 y 2016.

• Los insumos utilizados en las intervenciones de cateterismo y angioplastia obtenidos

mediante la aplicación de la técnica de “Juicio de Expertos” a partir de tres fuentes:
Médicos especialistas, Dirección Administrativa del CCVU y personal de Economato.

• El resultado de demanda por insumo, mostrada en la sección de Demanda por

insumo como se expone a continuación (Figura III.2).

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Figura III.2: Demanda por insumo

Ahora bien, si se modifica la cantidad de intervenciones o los insumos necesarios para

realizarlas, esta herramienta permite hallar la nueva demanda por insumo en cada período.

Este archivo se encuentra adjunto en el CD en la siguiente ubicación: E:\1. Informe\1.2.

Anexos\Anexo III Módulo para la estimación de demanda por insumo.xlsx.

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Anexo IV: Licitaciones de la U.C.A.

Los insumos considerados en el Proyecto son los adquiridos a través de la Unidad de
Compras del Hospital de Clínicas, principalmente, mediante Licitaciones de la U.C.A..

Para obtener los datos necesarios de cada insumo se estudiaron las Licitaciones utilizadas
para su adquisición, se identificaron los insumos por el número definido en estas y por el
código interno asignado en el CCVU. Para cada insumo y proveedor se especifica el precio,
la cantidad de redondeo y la capacidad, datos necesarios para hallar la solución.

Esta información se encuentra en la planilla electrónica ubicada en el CD en la siguiente

ubicación E:\1. Informe \1.2. Anexos\Anexo IV Licitaciones U.C.A.xlsx.

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Anexo V: Módulo para el ingreso de datos

En este Anexo se presenta el módulo desarrollado para generar el archivo de datos que se
utiliza en el Software de resolución del problema matemático, mediante el ingreso de los
distintos parámetros del problema.

Figura V.1: Módulo para el ingreso de datos

Debido al volumen de datos manejados, es de suma utilidad una herramienta que facilite el
ingreso de datos y su conversión al lenguaje adecuado para el Software de resolución.

El módulo generado consiste en cuatro secciones, como se observa en la Figura V.1,

correspondientes a:

• Los datos de los insumos (clasificación, precio, vida útil, etc.).

• La demanda por insumo por período.

• Otros parámetros necesarios como la capacidad de almacenamiento y el

presupuesto.

• El conversor de los datos al lenguaje correspondiente.

Esta herramienta fue utilizada también en los análisis de sensibilidad, en los que se
realizaron variaciones en los distintos parámetros.

El módulo se encuentra adjunto en el CD en la siguiente ubicación: E:\1. Informe\1.2.

Anexos\Anexo V Módulo para el ingreso de datos.xlsm.

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Anexo VI: Módulo para el análisis de resultados

Para el Análisis de los resultados obtenidos, tanto del problema inicial como de los análisis
de sensibilidad, se desarrolla la herramienta presentada a continuación.

Figura VI.1: Módulo para el análisis de resultados

En este módulo se ingresa la salida obtenida de la resolución del problema matemático a

través del Software CPLEX, los datos utilizados y la demanda. A partir del índice (Figura
VI.1) se muestra de forma amigable:

• El plan de compras sugerido, permitiendo filtrar por proveedor, período y/o insumo.

• El resultado respecto a costos: valor óptimo y detalle de costos por período.

• La capacidad de almacenamiento utilizado.

• La secuencia de consumos.

• La cantidad de quiebres.

• Comparación por insumo de las compras realizadas con el consumo en cada

período.

• Comparación del inventario de cada período con el inventario de seguridad.

Además la herramienta se utiliza para los análisis de sensibilidad.

Este módulo se encuentra adjunto en el CD en la siguiente ubicación: E:\1. Informe\1.2.

Anexos\Anexo VI Módulo para el análisis de resultados.xlsm.

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