CAPITULOS 1 - 4 Final Final
Cargado por
CARLOS HENDERSON SANCHEZ LAURENTECAPITULOS 1 - 4 Final Final
Cargado por
CARLOS HENDERSON SANCHEZ LAURENTEUNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA DISPONIBILIDAD DE CAMIONES DE UNA
EMPRESA DE TRANSPORTE DE MATERIALES PELIGROSOS, MEDIANTE LEAN
SERVICE Y TPM”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial
AUTOR(ES)
Velásquez Zapata, Kelwin
De la Cruz Injante, Yessica
ASESOR(ES)
Sifuentes Bitochi, Oswaldo
Lima, 08 de mayo del 2025
INDICE
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE......................................12
1.1 Antecedentes........................................................................................................12
1.1.1 Escenario internacional....................................................................................12
1.1.2 Escenario nacional...........................................................................................13
1.2 Marco Teórico......................................................................................................16
1.2.1 Industria 4.0......................................................................................................16
1.2.2 Lean..................................................................................................................20
1.2.3 Lean Service.....................................................................................................24
1.2.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM).........................................................25
1.3 Estado del Arte.....................................................................................................32
1.3.1 Metodología.....................................................................................................32
1.3.2 Análisis de tipología.........................................................................................38
1.4 Marco Normativo.................................................................................................48
1.4.1 Legislación aplicable........................................................................................48
1.4.2 Estándares de ingeniería...................................................................................49
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ACTUAL...................................50
2.1 Descripción de la Organización.................................................................................50
2.1.1 La empresa.......................................................................................................52
2.2 Identificación del problema..................................................................................59
2.2.1 Brecha técnica..................................................................................................60
2.2.2 Impacto Económico.........................................................................................65
2.3 Análisis de causas................................................................................................66
2.4 Planteamiento de objetivos........................................................................................73
CAPÍTULO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PROPUESTA...................................75
3.1 Vinculación de causa con la solución........................................................................75
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta...........................................................................80
3.2.1 Modelo................................................................................................................80
3.2.2 Descripción específica del modelo..........................................................................82
ii
3.2.3 Diseño detallado del caso de estudio......................................................................97
3.2.3.1 Fase 1: Análisis de la situación actual del problema........................................97
3.2.3.2 Fase 2: 5 S y Lean Service............................................................................101
3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores)..........................................................146
3.4 Consideraciones para la implementación.................................................................152
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos...............................................152
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo................155
3.4.3 Restricciones técnicas funcionales....................................................................156
3.4.4 Posibles impactos de la solución y cómo evitar aquellas que sean negativas...156
Capítulo 4 – Validación...................................................................................................158
4.1 Validación funcional..........................................................................................158
4.1.1 Selección de la metodología de validación....................................................158
4.1.2 Descripción de la metodología de validación................................................159
4.1.3 Desarrollo de la metodología de validación - Muestras y recopilación de datos
164
4.1.4 Métricas-semáforos-resultados......................................................................167
4.2 Evaluación del impacto económico...................................................................171
4.2.1 Variables económicas para los flujos económicos.........................................171
4.2.2 Consideraciones para el desarrollo de los flujos económicos........................172
4.2.3 Desarrollo de los flujos económicos..............................................................172
4.2.4 Análisis de resultados.....................................................................................175
4.3 Evaluación de impactos no económicos............................................................175
4.3.1 Selección del método de validación...............................................................175
4.3.2 Descripción de la metodología de validación................................................176
4.3.3 Desarrollo de la metodología de validación...................................................176
4.3.4 Análisis de resultados.....................................................................................176
Bibliografía.......................................................................................................................178
iii
RESUMEN
El propósito es la búsqueda de hallazgos para eliminar todo tipo de muda en la
gestión de unidades de camiones para disminuir el tiempo de parada e incrementar la
disponibilidad en las operaciones del servicio de transporte de cargas pesada. El método
propuesto permite aumentar la productividad en las tareas por medio de la puesta en
marcha de las herramientas Lean, Lean Service y TPM, donde en la literatura en desarrollo
lograron grandes beneficios en sus procesos productivos y servicios. Cabe destacar la
importancia de los instrumentos de Lean y Lean Service en las que emplearon el VSM, 5S
y JIT; esto genero un beneficio en el aumento significativo de 64% a 83% del nivel de
servicio, cabe mencionar que las herramientas utilizadas de Lean Service han contribuido
en aumentar la tasa de productividad en un 25%. Por otro lado, en resúmenes de estudios
sobre TPM son alentadores con un incremento en la eficiencia del indicador de OEE que
paso de un 53% a 76%; en otras investigaciones recientes la aplicación de TPM y SMED
en el sector servicio ha contribuido significativamente en el aumento de la tasa de OEE en
un 6,6%.
Palabras clave: Lean, Lean Service, TPM, VSM, disponibilidad.
iv
“PROPOSAL FOR IMPROVEMENT IN THE AVAILABILITY OF TRUCKS OF A HAZARDOUS
MATERIALS TRANSPORTATION COMPANY, THROUGH THE LEAN SERVICE AND TPM
METHODOLOGY”
Abstract
The purpose of the research is to eliminate all types of waste in the management of
truck units to reduce downtime and increase availability in heavy load transport service
operations. The proposed method allows increasing productivity in tasks through the
implementation of Lean, Lean Service and TPM tools, where in the developing literature
they achieved great benefits in their production processes and services. It is worth
highlighting the importance of the Lean and Lean Service instruments in which they used
VSM, 5S and JIT.; This generated a benefit in the significant increase from 64% to 83% in
the service level. It is worth mentioning that the Lean Service tools used have contributed
to increasing the productivity rate by 25%. On the other hand, summaries of studies on
TPM are encouraging with an increase in the efficiency of the OEE indicator that went
from 53% to 76%; In other recent research, the application of TPM and SMED in the
service sector has contributed significantly to the increase in the OEE rate by 6.6%.
Keywords: Lean Service, TPM, VSM, autonomous maintenance, availability.
v
INTRODUCCIÓN
El propósito de toda empresa es generar mayor margen de utilidad al producir un
producto o servicio, para reducir los costos incurridos en el proceso sin dejar de entregar
valor al cliente. Hoy vivimos en una época globalizada donde las empresas se enfrentan a
desafíos ocasionado por el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. Ante este
panorama las empresas buscan incrementar la eficiencia en sus actividades para minimizar
todo tipo de desperdicio que no añade valor al cliente final para así lograr la ventaja
competitiva sobre sus competidores.
El rubro de servicios de carga pesada que es parte de la investigación juega un rol
fundamental para el desarrollo económico de un país, Perú que cuenta con una variedad
geográfica y la creciente actividad comercial impulsada por las inversiones como son el
proyecto del mega puerto en Chancay ya que se requerirá de la disponibilidad de camiones
para el traslado de materiales a diversos sectores.
Para competir en el mercado como es el transporte, cada empresa deben contar con
un programa de mantenimiento que haga frente a imprevistos ocasionados por fallas en las
unidades, generando pérdidas económicas a la empresa por no contar con unidades
disponible para el servicio, en donde se abordará en los capítulos siguientes.
En el capítulo 1, se describe el escenario del sector en el ámbito nacional e
internacional, para luego explicar los conceptos de las herramientas Lean que emplearan en
la evaluación de la situación actual, se recopilará los hallazgos encontrados en
investigaciones previas sobre las herramientas planteadas y los casos de éxito que
obtuvieron luego de la puesta en marcha de las técnicas utilizadas, para finalmente
culminar con el marco normativo al sector en estudio.
6
En el capítulo 2, se desarrollará la breve descripción de la organización para el
estudio, identificar los procesos donde se evidencia la problemática en la disponibilidad de
camiones en el servicio de carga pesada con el uso de herramientas de ingeniería en donde
se analizará a detalle todas las causas al problema que se suscita, impacto económico al
que conlleva este problema y finalmente se realiza la vinculación de las causas para dar
pasos al planteamiento de los objetivos.
En el capítulo 3, con la problemática identificada en el árbol del problema y sus
causas se procede a desarrollar un modelo de solución con las metodologías descritas en el
estado del arte, luego se procede con el desarrollo de la aplicación de cada una para luego
mostrar los resultados esperados con los indicadores que se desea lograr y su presupuesto
que demandara la implementación.
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Producto bruto interno 2023.................................................................................14
Figura 2 Producto bruto interno por actividad económica 2023.........................................15
Figura 3 Diagrama de revisión del desarrollo de referencias bibliográficas.......................36
Figura 4 Base de datos seleccionados de referencias bibliográficas...................................38
Figura 5 Layout de la empresa, Base Lima.........................................................................53
Figura 6 Servicios de transporte y flota..............................................................................54
Figura 7 Mapa de procesos de la empresa..........................................................................55
Figura 8 Diagrama de Value Stream Mapping (VSM) ......................................................58
Figura 9 Cantidad de servicios de transporte durante los años 2021, 2022 y 2023............60
Figura 10 Disponibilidad de unidades del servicio.............¡Error! Marcador no definido.
Figura 11 Costos de producción para los servicios prestados.............¡Error! Marcador no
definido.
Figura 12 No conformidades por tipo de servicio..............¡Error! Marcador no definido.
Figura 13 No conformidades por tipo de servicio...............................................................68
Figura 14 Análisis de Causa - Método Ishikawa................¡Error! Marcador no definido.
Figura 15 Árbol de problemas............................................................................................72
Figura 16 Vinculación de la causa con la solución.............¡Error! Marcador no definido.
Figura 17 Diseño del modelo de solución propuesto..........................................................81
Figura 18 Diagrama de Value Stream Mapping (VSM).....................................................98
Figura 19 Diagrama de proceso de Programación del servicio de transporte actual..¡Error!
Marcador no definido.
Figura 20 Diagrama de proceso de Control del servicio de transporte....¡Error! Marcador
no definido.
Figura 21 Formato en Excel de reportes de servicios estado inicial...¡Error! Marcador no
definido.
Figura 22 Formato Excel de programación de servicios....¡Error! Marcador no definido.
Figura 23 Aplicación del formato VBA Excel de programación de servicios...........¡Error!
Marcador no definido.
Figura 24 Diagrama de proceso de Programación del servicio de transporte propuesto
..............................................................................................¡Error! Marcador no definido.
8
Figura 25 Diagrama de Control de servicios de transporte propuesto¡Error! Marcador no
definido.
Figura 26 Metodología 5S..................................................¡Error! Marcador no definido.
Figura 27 Formato de tarjeta roja.......................................¡Error! Marcador no definido.
Figura 28 Formato de verificación de limpieza de instalaciones (bitácora).....................107
Figura 29 Guía de mantenimiento autónomo......................¡Error! Marcador no definido.
Figura 30 Diagrama de implementación del mantenimiento autónomo. .¡Error! Marcador
no definido.
Figura 31 Charla de sensibilización del mantenimiento autónomo....¡Error! Marcador no
definido.
Figura 32 Identificación de fallas en la unidad...................¡Error! Marcador no definido.
Figura 33 Inspección general a la unidad...........................¡Error! Marcador no definido.
Figura 34 Semáforo de prioridades.....................................¡Error! Marcador no definido.
Figura 35 Relación de árbol de objetivos e indicadores propuestos.................................148
9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Resultados de artículos seleccionados indexados por plataforma de búsqueda.....37
Tabla 2 Ranking de Empresas por Número de Vehículos en el Transporte de Carga por
Carretera en el Ámbito Nacional: 2022...............................................................................51
Tabla 3 Frecuencia de no conformidades por tipo de servicio............................................66
Tabla 4 Tabla de frecuencia de no conformidades por tipo de servicio..............................67
Tabla 5 Vinculación de causas con herramientas................................................................79
Tabla 6 Guía de frecuencia de uso......................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7 Lista de verificación...............................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8 Formato de evaluación de 5S.................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9 Comité del equipo especializado............................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10 Tema de capacitación...........................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 11 Temas de capacitación de inspección a la unidad¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12 Temas de capacitación en lubricación.................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13 Temas de capacitación en neumáticos.................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14 Tablero de conductos de lubricantes....................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 15 Lugares generales de inspección..........................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 16 Tabla de temas de capacitación de conductores y técnicos. ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 17 Tablero Kanban de novedad/incidencia en turno.¡Error! Marcador no definido.
Tabla 18 Tipo de mantenimiento preventivo según frecuencia..........¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 19 Tiempo estándar según tipo de mantenimiento....¡Error! Marcador no definido.
Tabla 20 Tablero de control de mantenimiento preventivo ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 21 Indicadores esperados de la implementación TPM..............¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 22 Tabla de indicadores del AS-IS y TO-BE..........................................................147
Tabla 23. Indicador 1 Disponibilidad de flota...................................................................149
Tabla 24. Indicador 2 % de Servicios No Conformes.......................................................149
Tabla 25. Indicador 3 % Mantenimientos preventivos ejecutados en el plazo.................150
Tabla 26. Indicador 4 Tiempo de operatividad de vehículos (confiabilidad)...................150
Tabla 27. Indicador 5 Cumplimiento del Programa de Capacitación y Entrenamiento....151
10
Tabla 28. Indicador 6% Cumplimiento de Inspecciones de Pre-Uso de Los Vehículos...151
Tabla 29. Costo de implementación Lean Service............................................................153
Tabla 30. Costo de implementación de mantenimiento autónomo...................................153
Tabla 31. Costo de formatos del mantenimiento autónomo..............................................154
Tabla 32. Costo de equipos...............................................................................................154
Tabla 33 Costo de implementación de mantenimiento preventivo...................................154
Tabla 34 Cronograma de la implementación del modelo propuesto.................................155
11
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE
Se describe los antecedentes del escenario actual en el que se encuentra el sector
seleccionado para la investigación. Además, se explica las definiciones, filosofía,
principio, metodología, herramientas de mejora que se emplearán en el desarrollo de la
propuesta para afrontar los problemas identificados en la organización. También, se agrega
los artículos indexados y factor de impacto de mayor relevancia relacionados con la línea
de investigación, así como los aportes de autores respectivos, que será el inicio para
realizar el diseño de un modelo que respalde las mejoras esperadas. Por último, se detalla
el marco normativo al sector de estudio, que consiste en un conjunto de leyes que
regularizan las actividades para el funcionamiento de la empresa.
1.1 Antecedentes
1.1.1 Escenario internacional
El sector de transporte de carga pesada es crucial para el crecimiento de la
economía mundial. Asimismo, China logro estar en el top uno con una participación del
31.81% en el año 2022 en el mercado mundial de transporte de carga pesada vía terrestre
(Tang et al., 2024)
.
La Unión Europea (UE) ha registrado un crecimiento en el año 2020 en el ámbito
de transporte de carga pesada con 3271 mil millones de tn./km., con un tamaño del 54% en
(Domagaa & Kadubek, 2023)
actividades del transporte de carga terrestre .
Según (Banco Mundial, 2024) en un informe “Competencia: ¿el ingrediente que
falta para crecer?”, donde explica que el Perú tendrá un alza significativa en el crecimiento
económico de 2.7% en el 2024 y 2.4% en el 2025.
12
1.1.2 Escenario nacional
El Informe Técnico Nº 09 (INEI, 2024) agradece la colaboración de las
instituciones públicas como PROVIAS Nacional y Organismo Supervisor de la Inversión
en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN) que facilitan la información
para la realización y publicación del documento con carácter informativo para la
ciudadanía, menciona que, en julio 2024, el indicador nacional de Flujo Vehicular donde
señala la circulación de unidades livianas y pesadas en las casetas concesionarias de peaje
en el territorio peruano tuvo un aumento significativo del 4.0%. Esto fue como resultado
por el crecimiento de afluencia de unidades ligeros en 4.5%, unidades pesadas en 3.1%
vinculado al aumento en el desplazamiento de carga de 3 a 7 ejes en 3.2% que genera
mayor demanda en el servicio de transporte de carga pesada por las actividades de minería
e hidrocarburos, manufactura, comercio mayorista y pesca, según Figura 1.
Figura 1
Índice nacional de flujo vehicular julio 2024
Nota. INEI, 2024
En su informe del sector automotor emitido por la Asociación Automotriz del Perú
(AAP, 2024)
, recaba información autorizada de la SUNARP (Superintendencia Nacional
de los Registros de los Públicos) al cierre del mes de agosto la adquisición de camiones y
13
tractocamiones en 1,260 unidades más a la flota de vehículos pesados, con lo que lleva a
un total de 10,015 en el tiempo de enero a agosto del presente año. Con lo que se
incrementa en 1.9% respecto del año anterior como se ve en la Figura 2.
Figura 2
Producto bruto interno 2024
Nota. INEI, 2024
En la Figura 2, el PBI (Producto bruto interno) en el 2 semestre del 2024 tuvo un
incremento de 3.6% siendo la puntuación mayor que del 2 semestre del año 2023 que cerró
con -0.5%, esto fue por el desempeño de diversos sectores productivos en lo que destacan
minería e hidrocarburos, electricidad, gas y agua, comercio, transporte, almacenamiento y
mensajería y otros servicios de información.
14
Figura 3
Producto bruto interno por actividad económica 2024
Nota. INEI, 2024
En la Figura 3, el sector en estudio que es transporte durante el 2 trimestre del 2024
tuvo un incremento del 6.7%, esto se debió al dinamismo en el servicio de carga pesada en
el ámbito de minería y manufactura.
Según (Cruz, 2024) el Ministerio de Transporte y Comunicación manifiesta que
continuará con el Plan Nacional de Servicios e Infraestructura Logística de Transporte al
2032 (PNSILT 2032). Lo que busca es el desarrollo del sector transporte y logística, para
programar, tomar acción e incluir los diversos fundamentos del camino enfocado en la
tecnología y digitalización. El gobierno peruano viene desarrollando proyectos de
infraestructura con la participación de las empresas públicas y privadas, lo que ha
permitido en año 2021 se adjudique 17 proyectos, así permitiendo contar con mejor
15
infraestructura que beneficia el crecimiento del servicio de transporte terrestre. El negocio
de los operadores logísticos en el Perú es generado por la mayor participación de las
actividades como minería, manufactura y agrícola del país.
La información del Anuario Estadístico del 2023 elaborado por (MTC, 2024), el
Ministerio de Transporte y Comunicaciones donde difunde la estadística del análisis la
situación actual del transporte de carga donde registra 132,500 empresas autorizadas por la
entidad pública en el 2023, cuya participación es el 99.1% ejecuta sus actividades en el
entorno nacional y el 0.9% lo realiza en el mercado internacional.
De las 131,292 constituidas que realizan el servicio de transporte de carga nacional
terrestre con la participación del 69.6% ubicado en la ciudad de Lima, seguido de Arequipa
con 5.0%, La Libertad con 3.4%, Cuzco con 5.0% entre los departamentos principales
(MTC, 2024)
.
El parque automotor del transporte terrestre de carga que son 358,653 unidades
habilitadas para la circulación de carga nacional e internacional en el 2023, solo el 54.2%
(MTC, 2024)
pertenece al tipo de camión y 16.5% es remolcador .
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Industria 4.0
Es el actual modelo emergente que deriva de la innovaciones y tecnologías
disruptivas que fue establecido en Hannover Alemania en el año 2011. Estudios han
recomendado la presencia de 6 principios con la puesta en funcionamiento de la I4.0 como
también se le conoce a la Industria 4.0 entre los que destacan la interoperabilidad,
virtualización, descentralización, capacidad de tiempo real, orientación al servicio y
(G. L. Tortorella et al., 2023)
modularidad .
16
I4.0 tiene una perspectiva sociotécnica donde promueve la participación al cambio
en los diferentes niveles de la empresa. También, este nuevo paradigma tomar estrategias
(G. Tortorella et al., 2022)
de mantenimiento novedoso y mejorar los enfoques actuales .
La Industria 4.0 representa una transformación profunda en el sector
manufacturero, impulsada por la integración de tecnologías avanzadas. Este nuevo
paradigma se enfoca en la digitalización y automatización de procesos, permitiendo una
mayor eficiencia, personalización y flexibilidad en la producción. A continuación, se
exploran los componentes, impactos, desafíos y oportunidades de la Industria 4.0, junto
con tablas que ilustran sus aspectos clave.
Se sustenta en varios componentes tecnológicos que juntos crean un ecosistema
interconectado. Los sistemas ciberfísicos son fundamentales, permitiendo la interacción
entre el mundo físico y digital. Estos sistemas facilitan el monitoreo y control en tiempo
(Peñalver-Higuera & Isea-Argüelles, 2024)
real, mejorando la eficiencia . Además, el
Internet de las Cosas (IoT) conecta dispositivos y maquinaria, posibilitando el intercambio
(Corzo & Alvarez-Aros, 2020)
continuo de datos y optimizando la productividad
Tabla 1
Componentes Tecnológicos de la Industria 4.0
Componente Descripción
Integración de procesos físicos con redes digitales
Sistemas Ciberfísicos
para monitoreo y control en tiempo real.
Conexión de dispositivos y maquinaria para
Internet de las Cosas (IoT)
intercambio continuo de datos.
Recolección y análisis de grandes volúmenes de
Big Data y Analítica
datos para mejorar la toma de decisiones.
Inteligencia Artificial (IA) Aplicación de algoritmos de aprendizaje automático
17
Componente Descripción
para optimizar operaciones y predecir fallos.
La implementación de la Industria 4.0 transforma las cadenas de valor mediante la
integración de tecnologías que facilitan la comunicación entre máquinas y sistemas. Esto
permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad en los procesos productivos, resultando en
una personalización más precisa de los productos, reducción de tiempos de inactividad y
(Foladori & Ortiz-Espinoza, 2022)
mejora en la calidad . La computación en la nube
también juega un papel crucial, permitiendo el almacenamiento y procesamiento de datos
en servidores remotos para un acceso y gestión eficientes.
Tabla 2
Impactos de la Industria 4.0 en la Producción
Impacto Descripción
Adaptación rápida a cambios en la demanda y personalización
Flexibilidad
de productos.
Optimización de recursos y reducción de tiempos de
Eficiencia
inactividad.
Mejora continua en la calidad de los productos mediante el
Calidad
monitoreo en tiempo real.
Desarrollo de nuevos productos y servicios basados en datos y
Innovación
análisis avanzados.
La adopción de la Industria 4.0 presenta varios desafíos. La infraestructura
tecnológica es esencial para soportar la interconectividad y el procesamiento de datos. Las
empresas deben invertir en actualizar sus sistemas y redes para aprovechar al máximo las
(Velásquez & Velásquez, 2023)
tecnologías disponibles . Además, la capacitación del
18
personal es crucial para garantizar que los trabajadores estén equipados para operar y
mantener tecnologías avanzadas.
De la misma manera oportunidades significativas para mejorar la competitividad
empresarial mediante la reducción de costos operativos y la creación de nuevos modelos de
negocio basados en servicios digitales. La sostenibilidad es otro aspecto importante, ya que
la implementación de procesos eficientes puede minimizar el impacto ambiental
(Corzo & Alvarez-Aros, 2020)
. La inteligencia artificial y la robótica avanzada permiten una
automatización aún más profunda, mejorando la precisión y reduciendo el tiempo de
(David López, 2022)
producción .
Tabla 3
Oportunidades de la Industria 4.0
Oportunidad Descripción
Reducción de costos operativos y tiempos de
Competitividad
producción mediante la automatización.
Creación de servicios digitales y productos
Innovación en Modelos de Negocio personalizados que respondan mejor a las
necesidades del mercado.
Implementación de procesos que minimicen el
Sostenibilidad impacto ambiental mediante el uso eficiente de
recursos.
1.2.2 Lean
Es un pensamiento de gestión fundamentado en el desarrollo y adaptabilidad del
Sistema de Producción Toyota (TPS) que tuvo su inicio en el año 1940, ayuda a las
19
empresas en la mejora continua mediante la eliminación de todo tipo de desperdicios cuyo
objetivo es mejorar el entorno laboral aumentando la productividad y competitividad
(Boutayeb et al., 2022)
. Esto no puede significar ser un reemplazo o sustituto; sino por el
contrario ya que su origen es en el escenario de la industria de manufactura por lo que se
argumenta que Lean es de gran importancia y puede ser aplicada a diversas industrias. Por
otro lado, la ejecución de Lean lejos del entorno de producción conlleva a grandes desafíos
por las características operativas.
En esa misma línea (Mahadevan & Chejarla, 2023) , explican que muchas
organizaciones han implementado los métodos como el TPS y Lean con lo que obtuvieron
diferentes niveles de éxito. La principal razón de los diferentes grados de éxito es que han
dejado de lado la esencia vital en que se desarrolla la filosofía TPS que incluye sus
requisitos para el éxito como son: cultura organizacional, gestión de personas y
participación de los altos mandos.
El método Lean necesita de los requisitos técnicos como menciona los autores
(Palacios Gazules et al., 2024)
en la aplicación de las herramientas más utilizadas: Lean
Six Sigma, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Value Stream Mapping (VSM) y
otras. Estas son necesarias para analizar, medir y mejorar sobre la situación actual en que
la organización se encuentra. Es imprescindible para las empresas la finalidad de Lean es
entregar valor al cliente por medio calidad, entrega y precio, en sus procedimientos que
deben ser cada vez más eficientes y adaptables.
En esa línea estudios de (Sahoo, 2022) menciona los impactos positivos de las
prácticas Lean en lineamientos culturales de la empresa.
20
1.2.2.1 Filosofía Lean
Es un pensamiento que busca maximizar la entrega de valor al cliente por medio del
cambio continuo en las actividades industriales y servicios, algunos investigadores la
describen:
La idea sobre la filosofía Lean por (Mangaroo-Pillay & Coetzee, 2022) el principal
objetivo con que se formuló consiste en eliminar todo tipo de despojo que no añade valor
en el producto o servicio, siendo Japón el iniciador de este pensamiento en 1930, ganando
mayor notoriedad mundial en 1980 por obtener resultados favorables en calidad y
eficiencia.
1.2.2.2 Principios Lean
En su aporte (Mangaroo-Pillay & Coetzee, 2022) menciona que la filosofía Lean
consta de 5 principios destinados a minimizar los despojos y maximizar la capacidad
operativa del procedimiento.
Principio de valor. El valor se identifica por medio de los requisitos y necesidades
de un problema que el cliente trata de resolver. El nivel de medición en las actividades o
proceso que no agrega valor al elemento final se denomina despilfarro.
Principio de cadena de valor. Es importante realizar el mapa de proceso de la
actividad para crear el producto o servicio, es por medio de este principio que desea
identificar y eliminar todos los desperdicios que no añaden valor en el servicio de
transporte.
Principio de flujo de valor. Una vez identificado los desperdicios de la cadena de
valor, el reto será diseñar un flujo fluido en el proceso de producto o servicio.
21
Principio Pull. Según los autores (Mahadevan & Chejarla, 2023) si la empresa crea
un flujo para reducir los desperdicios y el tiempo de entrega está en condiciones de poder
implementar la filosofía Just in Time (JIT) como proceso de extracción, es decir el cliente
solicita el producto o servicio, la empresa acepta la solicitud y gestiona la secuencia de
actividades que agregan valor y se entrega el bien o servicio en el menor tiempo posible.
Principio de la perfección. Es un proceso cíclico donde se busca el desarrollo cada
vez mejor, es decir buscan mejorar cada día el proceso y la implementación de los
anteriores principios.
1.2.2.3 Value Stream Mapping (VSM)
Esta herramienta tiene su origen en el año 1915 cuyo autor de la creación de este
esquema se la acuñe a Charles E. Knoeppel, cuyo objetivo es mejorar el procedimiento en
(Bega et al., 2023).
el ámbito producto o servicio como menciona
(Novirani et al., 2024) lo define al mapa de flujo de valor como la herramienta
estática visual que permite graficar el flujo de información y material que añade y no añade
valor en el proceso de producción de un producto tangible e intangible.
Otra definición que considera los autores (Bizuneh & Omer, 2024) como un
método de gestión Lean que visualiza, analiza y mejora la secuencia del proceso de entrega
de un producto cuyo objetivo es analizar la situación actual en el proceso de las
organizaciones que logre incrementar la productividad en las organizaciones.
Otro aporte (Salwin et al., 2023) sobre el mapa de flujo de valor es que por medio
del esquema visual ayuda a la implementación del pensamiento Lean por lo que se muestra
la secuencia que agregan valor en el principio de flujo de valor y elimina todas las
actividades que no generan valor al producto y/o servicio. Dentro de los beneficios que se
22
logra con esta herramienta es conocer las áreas que no agregan valor para buscar nuevas
oportunidades de mejora. Asimismo, el estudio menciona 5 pasos para aprovechar al
máximo la implementación como es: definición del problema, elaboración del mapa del
escenario actual, estudio del mapa de la situación actual y diseñar una planificación al
proceso, idear un esquema del estado futuro y finalmente, implementación y mejora
continua.
También, en esa línea (Korkosz-Gebska & Poplawski, 2023) coincide que la
herramienta mapa de flujo de valor cuyo objetivo es identificar y disminuir todo tipo de
desperdicios que no generan valor.
Según (Szabó et al., 2024) lo define como un método estratégico interactivo creado
por Jones y Womack en el año 1990, esto fue aplicado en el escenario de la manufactura
esbelta por Hines y Rich en 1997. Además, identifica los 7 desperdicios en los sectores
manufactura y servicios como son: transporte, inventario, movimiento, espera,
sobreproducción, sobreprocesamiento y defectos.
1.2.2.4 Kaizen
El término Kaizen deriva de dos términos japones Kai (cambio) y Zen (mejorar) lo
(Díaz-Reza et al., 2024a)
que deriva el término como mejora continua, como menciona es
una filosofía que incentiva el cambio continuo para eliminar todo desperdicio e incrementa
la productividad en la empresa. Esta técnica ha alcanzado el éxito en diferentes sectores de
manufactura y servicios obteniendo resultados positivos como la eficiencia operativa,
satisfacción de los empleados, plazos de entrega y disminuye los defectos.
Otro aporte sobre Kaizen en su idea de (Santos et al., 2023) esta herramienta
permite contar con un evangelizador para grupos pequeños que busca dar solución a
problemas, documentar y recopilar el análisis de datos.
23
1.2.3 Lean Service
(Fenner & Netland, 2023) afirma que la metodología Lean para producción y
servicio se diferencian con las prácticas que conlleva a tener servicios más eficientes que
destacan el sistema operativo, sistema de gestión y sistema cultural.
En esa línea (Damian et al., 2021) el sector servicio se inició en el siglo XXI y
perdura hasta la actualidad, considerado como único y se enfoca a la creación de valor que
como producto terminado es intangible siendo las más importante la gestión, información,
asesoramiento, diseño y experiencia.
Otros autores como (G. Tortorella et al., 2023) mencionan que lean para producción
y servicio deben cumplir ciertos requisitos en la gestión y operación para los servicios se
da por la intangibilidad, participación del cliente, perecedero, heterogeneidad y
simultaneidad. Asimismo, la gestión Lean en los servicios presenta barreras que dificultad
el abastecimiento de algo intangible.
1.2.3.1 Principios de Lean Service
(Amin et al., 2021) nos dice que el término Lean Service carece de estudios
especializados. Sin embargo, la diferencia entre Lean Production y Lean Service es que el
primero se obtiene un producto tangible, cosa que con Lean Service da como resultado un
bien intangible. Los 5 principios de Lean Service son:
24
Especificar que crea valor. Es el resultado que obtiene el cliente por medio de los
requisitos que requiere, pero el cliente solo busca tener un bien intangible con valor.
Identificar el flujo de valor. Son las actividades que se realiza para la obtención del
servicio que es medido por la satisfacción del cliente.
Flujo. Es maximizar el desplazamiento permanente por medio de flujo de tareas en el
servicio, siendo reconocido por el cliente al contar con valor por ello.
Pull. Es entregar al mercado la demanda por medio de los requerimientos del cliente
por medio del flujo de valor.
Luchar por la perfección. Se centraliza en el cliente, en entregarle lo que necesita en
el momento indicado.
1.2.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
La productividad de una organización sea manufactura o servicio está ligada al
funcionamiento correcto de los equipos e instalaciones. Cuando exista una falla en alguna
línea de producción, conlleva a una reducción de la productividad.
Según el autor (D. Mendes et al., 2023) es un método de trabajo de mejora
continua, busca la participación de todas las áreas de la empresa, cuyo objetivo es
optimizar el uso de máquinas y recursos, eliminando fallas y posibles causas de fallas que
no generan valor al proceso. Logrando un aumento de la productividad con mayor
disponibilidad de equipos.
Otra definición del TPM como menciona (Díaz-Reza et al., 2024b) la metodología
nació en Japón, que con el tiempo fue adoptado por Estados Unidos, Unión Europea y
otros países asiáticos, cuyo fin es el mantenimiento productivo, que ha sido robustecido
para la flexibilidad del mercado industrial.
25
Se concluye, mantenimiento productivo total se concentra en mejorar la integridad
de los sistemas de producción y calidad en los procesos por medio de la utilización de
máquinas y equipos que agregan valor al producto o servicio, evitando averías, retrasos,
paros improductivos, procesos defectuosos y primordialmente mantener un ambiente de
trabajo seguro y minimizando los errores.
Según los autores (Shannon et al., 2023a) la metodología TPM denota de 3
componentes cuyo significado son: Total, es la participación de todos los actores de la
empresa; Productivo, las tareas de mantenimiento se culminan sin interrumpir el proceso
productivo en la empresa y Mantenimiento, hace referencia a escoger clase de
mantenimiento acorde a los lineamientos y política de la organización.
De acuerdo con (Vikas & Mishra, 2024) lo define como una estrategia de trabajo de
mantenimiento muy favorable para las empresas, busca resolver los problemas en los
costos, infraestructura técnica y el ambiente laboral. Por otro lado, esta estrategia utiliza
una planificación como mantenimiento proactivo, predictivo y preventivo. El
mantenimiento productivo total se enfoca en el mantenimiento de máquinas y equipos en la
eliminación de incidentes, fallas y paradas que ocurre en un área de trabajo.
TPM busca la eficiencia de las máquinas y busca eliminar todo tipo de fallas y
(R. K. Singh & Gurtu, 2022)
paradas en los equipos. Según lo menciona como un
programa de mantenimiento que busca la eliminación de tiempos muertos en los procesos
productivos ocasionados por los equipos, esto muchas veces puede acarrear gastos
operativos que no generan valor al producto y/o servicio.
26
1.2.4.1 Métricas del TPM
Para el monitoreo de los equipos es por medio del indicador de desempeño como el
Overall Equipment Effectiveness (OEE) o Eficiencia general de los equipos, siendo este el
más empleado en la puesta en marcha del TPM; esta métrica es del producto de
disponibilidad, desempeño y calidad dando como resultado el OEE en que permite la toma
(G. Tortorella et al., 2022)
de decisiones del estado actual y las pérdidas en el proceso .
Asimismo, otros indicadores vinculados con la metodología del TPM está el tiempo
medio de reparación (MTTR) y el tiempo medio entre fallas (MTBF).
El OEE, es un indicador que mide la eficiencia productiva de la maquinaria industrial o
vehículos de transporte. Este indicador se compone de tres factores fundamentales:
disponibilidad, rendimiento y calidad. La disponibilidad representa el tiempo real que
el equipo está operando en relación con el tiempo planificado; el rendimiento mide la
velocidad real del equipo en comparación con su capacidad teórica; y la calidad evalúa
(Kifta & Putri, 2021)
la proporción de productos o servicios sin defectos . En el caso de
las empresas de transporte, el OEE permite determinar qué tan eficientemente se están
utilizando los camiones, considerando el tiempo que están disponibles para operar, la
eficiencia con la que realizan sus recorridos y la calidad del servicio prestado. Un OEE
bajo indica oportunidades de mejora en la gestión de la flota.
El MTTR (Mean Time To Repair o Tiempo Medio Para Reparar) es un indicador que
mide el tiempo promedio que toma reparar un equipo o vehículo después de una falla.
Este tiempo incluye la detección de la falla, el diagnóstico, la obtención de repuestos,
(Michlowicz, 2022)
la reparación propiamente dicha y la puesta en marcha del equipo .
En el contexto del transporte, un MTTR elevado significa que los camiones
permanecen inoperativos durante períodos prolongados cuando fallan, lo que afecta
27
directamente la disponibilidad de la flota y, por ende, la capacidad de la empresa para
cumplir con sus compromisos de servicio. La reducción del MTTR es un objetivo clave
de las estrategias de mantenimiento como TPM, ya que permite aumentar la
disponibilidad de los equipos sin necesidad de incrementar el tamaño de la flota.
El MTBF (Mean Time Between Failures o Tiempo Medio Entre Fallas) es un indicador
que mide el tiempo promedio que transcurre entre una falla y la siguiente en un equipo
o vehículo. Este indicador es fundamental para evaluar la confiabilidad de los equipos
(Arusei et al., 2020)
y la efectividad de las estrategias de mantenimiento preventivo .
Un MTBF alto indica que los equipos operan durante períodos prolongados sin fallar,
lo que representa una mayor disponibilidad y confiabilidad
(Peñalver-Higuera & Isea-Argüelles, 2024)
. En empresas de transporte, el MTBF permite evaluar la efectividad
de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, así mismo como
identificar qué unidades de la flota presentan problemas recurrentes que requieren
atención especial o reemplazo.
1.2.4.2 Mantenimiento de Equipos
Es un proceso que busca contar con las óptimas condiciones de los activos sea
máquinas y equipos, es decir tener el mayor tiempo de disponibilidad en los procesos para
(Shannon et al., 2023a)
generar la eficiencia productiva. La idea de otros mencionan que el
propósito del mantenimiento es lograr incrementar el tiempo de ciclo de rendimiento de las
máquinas y equipos, erradicando la condición de arreglos al activo sin evidenciar alguna
falla.
28
1.2.4.2.1 Tipos de Mantenimiento
1.2.4.2.1.1 Mantenimiento Preventivo
Lo define (Gelaw et al., 2024) como un conjunto de tareas en la mejora de la
confiabilidad y disponibilidad del sistema, para la ejecución periódica de un activo, sea en
la condición en que se encuentra. Estas actividades se llevan a cabo por la restauración y
reemplazo programado con los equipos que la empresa dispone.
En esa línea otros autores (Sahli et al., 2021) mencionan que se caracteriza con la
tarea basada en una programación que reconoce y prolonga su funcionalidad mediante el
deterioro gestionando un nivel satisfactorio.
Se clasifica en dos tipos de mantenimiento preventivo como menciona
(Sahli et al., 2021)
son: mantenimiento basado en máquinas y períodos de intervalos; el primero se
cambia elementos y solo interviene cuando se halla problemas durante el uso, siendo esto
el más optimo en rentabilidad y el segundo el 92% de las empresas lo consideran con un
incremento en el costo en mantener los componentes del equipo.
Según (Shannon et al., 2023b) lo define en tareas que se ejecutan bajo una
programación planificada, temporaria y puntualizada para preservar el equipo en las
condiciones de desempeño por medio de la inspección y restauración.
1.2.4.2.1.2 Mantenimiento Correctivo
Lo que se pretende en este proceso es la restauración de parte del equipo y sea
puesto en el estado como se encontraba al inicio luego de haber encontrado las fallas o
problemas durante la etapa anterior que es el mantenimiento preventivo
(Gelaw et al., 2024).
En ocasiones existe averías imprevistas que no fueron identificadas en el
mantenimiento preventivo. Esto a su vez dependerá del grado de falla si es baja no es
necesario su inmediato arreglo.
29
1.2.4.3 Pilares del TPM
Según referencia (Díaz-Reza et al., 2024b) menciona que TPM plantea 8 pilares
fundamentales para la implementación y ejecución de la metodología para maximizar la
eficiencia productiva sea en cualquier tipo de actividad sea un producto o servicio como
son: Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de la Calidad,
Mejora Continua, Gestión Temprana de Equipos, Formación y Educación, TPM en la
Oficina y Salud, Seguridad y Medio Ambiente.
Como explica en la investigación (A. P. Singh & Awoke, 2023) la formulación de
los 8 pilares de TPM tiene como finalidad el de evangelizar por medio de la planificación,
organización, seguimiento y control en el rendimiento de los activos durante el proceso de
producción.
En otro aporte de investigación (Tortorella et al., 2022), afirma que la
implementación en conjunto de los pilares trae un mayor incremento en la eficiencia en la
organización.
1.2.4.3.1 Mantenimiento Autónomo
La palabra total del TPM hace referencia a la participación de todos los actores en
(Gelaw et al., 2024).
las tareas de mantenimiento Además, este pilar está basado en la
capacitación de los operadores para el mantenimiento rutinario de las máquinas para su
correcto funcionamiento.
1.2.4.3.2 Mejora Enfocada
Este pilar se centra en el esfuerzo colectivo para mejorar las tareas y maximizar la
eficiencia de los equipos, procesos y empresa por medio de la eliminación de despilfarro y
(A. P. Singh & Awoke, 2023).
lograr mejora el desempeño
30
1.2.4.3.3 Mantenimiento Planificado
Trata de aumentar la eficiencia de los equipos y lograr alcanzar cero defectos,
además se centra en lo preventivo, estas operaciones se llevan a cabo a diario para lograr
(Gelaw et al., 2024).
las actividades reactivas o proactivas
1.2.4.3.4 Mantenimiento de Calidad
Es lograr que los equipos cumplan las condiciones adecuadas ya que por medio de
estos activos se produce el producto o servicio al cliente, por lo que la calidad se entrega
con reducir todo tipo de paradas que minimicen el nivel de satisfacción al consumidor
(A. P. Singh & Awoke, 2023).
1.2.4.3.5 Educación y Capacitación
Todos los interesados que forman parte de la empresa donde se realiza el proceso
productivo, ya que los operadores son capacitados para mantener la máquina y encontrar
(Gelaw et al., 2024).
cualquier tipo de fallas que se pudiera suscitar
1.2.4.3.6 Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Este pilar permite crear un ambiente seguro, donde los accidentes, enfermedades y
problemas ambientes sean cero, para lograr esto se debe poner en marcha la mejora
(A. P. Singh & Awoke, 2023).
continua, es decir cada día ser mejor que ayer
1.2.4.3.7 TPM de Oficina
Este pilar del TPM se basa en las operaciones administrativas, el objetivo es
alcanzar cero pérdidas de funciones, diseñar lugares para oficinas que sean eficientes y
(Gelaw et al., 2024).
llevar a cabo el soporte de los servicios para procesos industriales
31
1.2.4.3.8 Gestión de Desarrollo
Este componente es el encargado de añadir entendimiento y habilidad de haber
estado en contacto con equipos para producción, para un mantenimiento adecuado en la
formulación de diseños nuevos para equipos, con esto se pretender alcanzar productos
(A. P. Singh & Awoke, 2023).
seguros y con las características establecidas
1.3 Estado del Arte
1.3.1 Metodología
La justificación primordial es presentar una planificación completa sobre la
dirección de Lean Service e incrementar el nivel de satisfacción del cliente por medio de la
disponibilidad de unidades de camiones, en la misma línea disminuir los costos operativos
y reducir los tiempos de parada no programados.
El método para el estudio se inició con la formulación de la problemática para
diagnosticar el propósito de la investigación, donde presentan los términos claves que se
han utilizado son: (“Lean Service” and “lean”), (“Lean Service” and “case study”), (“Lean
Service” and “TPM”), (“Lean Service” and “philosopy”),(“Lean Service” and “VSM” and
“TPM”), (“Lean Service” and “tools”), (“TPM” and “VSM” and “Lean”) para esta
búsqueda bibliográfica exhaustiva fue necesario recurrir a la base de datos más confiable
como es Scopus, siendo esta un repositorio a nivel mundial en donde se almacena gran
cantidad de investigaciones de las disciplinas de ciencia e ingeniería que es en nuestro
caso, en que se ha seleccionado por periodo de difusión (rango de 2021 en adelante), clase
de artículo y percentiles (Q1, Q2 y Q3) evaluar diferentes análisis estudiados previamente
y reciente constructo de la disciplina de estudio. Con la recolección de los artículos
indexados acorde a nuestro estudio se procedió a la enunciación de hipótesis y objetivos
específicos. Se bosquejo el diseño del estudio se continuo la recopilación y análisis de
32
información encontrados que han empleado herramientas, métodos y técnicas estadísticas
oportunas, con lo que dio con el resultado obtenido de exploración para ratificar la
hipótesis y dar respuesta a los enunciados de la investigación.
1.3.1.1 Planificación de la revisión
En la planificación de la literatura sistemática ha sido importante formular los
enunciados de estudio para dar repuesta como:
¿Los estudios anteriores se ha encontrado evidencias de oportunidades de mejora en la
puesta en funcionamiento de Lean, Lean Service y TPM?
¿Cuáles fueron las herramientas Lean que más contribuyó al resultado deseado?
¿Cuál fueron los beneficios aplicando las técnicas en las organizaciones y como
impacto en los procedimientos y que resultado obtuvieron?
¿Existen brechas o desafíos que influenciaron en la puesta en marcha de las técnicas
Lean y Lean Service en las organizaciones? ¿Se logro solucionar las dificultades en la
investigación?
Preguntas formuladas en el procedimiento de mejora, cabe destacar la importancia
del planteamiento a los que procedió al análisis de la situación actual con lo que luego se
procedió al establecer los objetivos para obtener como resultado un incremento
significativo en el desarrollo de las actividades. Las interrogantes sobresalientes son:
¿De qué manera se medirá los resultados alcanzados por los métodos Lean, Lean
Service y TPM implementadas y cuáles son los indicadores empleados?
Para la elaboración de las principales métricas se formula en obtener el impacto de
la puesta en marcha propuesta están entrelazadas en disminuir el ciclo de respuesta por
33
parada, incremento en el nivel del servicio, reducir los costos de mantenimiento y
disponibilidad de vehículos.
¿Qué resultados se logra al aplicar las metodologías Lean, Lean Service y TPM?
Luego de implementar las herramientas se desea alcanzar un incremento en la
disponibilidad de camiones de 5%.
Formuladas las preguntas relacionadas con el tema en estudio, se continuo a la
búsqueda, selección y análisis de los estudios con mayor relevancia, para lo que tomo en
cuenta solo de inclusión para tener la certeza que eran las investigaciones adecuadas.
Para criterios de incorporación son los siguientes:
Artículos indexados por un rango de tiempo de 4 años, es decir (iniciando del 2024, en
la base de datos (plataformas) Emerald Insight, Elsevier, Springer y Science direct, que
están articulados en Scopus.
Conferene Paper
Artículos sobre herramienta Lean, historia, filosofía, principios, herramientas, métodos
o técnicas
Artículos sobre herramienta Lean Service, principios, herramientas, métodos y técnicas
Investigaciones que aborden el mantenimiento de maquinaria o vehículos
Artículos sobre herramienta TPM, tipos de mantenimiento, pilares, herramientas,
métodos y técnicas
Investigaciones primarias que tratan la interrogante del estudio especifico, recientes
estudios empíricos y atributivos comprobados
Investigaciones con resultados con un nivel de relevancia para el enunciado del estudio
34
1.3.1.2 Desarrollo de la revisión
El proceso de desarrollo sistemático de las investigaciones previas, siendo una
actividad rigurosa para reconocer, estimar y resumir los hallazgos disponibles de la
temática en estudio. Esta secuencia comenzó con la búsqueda minuciosa de la revisión de
artículos indexados, seleccionar fuentes confiables, evaluar el nivel de calidad del artículo
por medio de los percentiles, separar los datos, resumir por medio del análisis, interpretar y
evidenciar los hallazgos obtenidos. La secuencia en mención se evidencia en la Figura 3.
35
Figura 4
Diagrama de revisión del desarrollo de referencias bibliográficas
Nota. Elaboración propia
36
1.3.1.3 Resultados de la revisión
En este apartado, ha sido necesario medir la calidad de las investigaciones
seleccionadas, se recopilo y sintetizo la información relevante para responder la pregunta
formulada en la indagación de estudio. Los resultados obtenidos fueron analizados y
contrastados con otras investigaciones previas, dando un total de 46 artículos que satisface
con los parámetros planteados de los 165 trabajos indexados extraídos, estos cumplían con
esclarecer los enunciados de investigación.
Luego se procedió a agrupar por la línea de investigación donde se analizó los
hechos en cada línea hallada en la que se desea lograr un panorama amplio de la temática,
prácticas, restricciones y ventajas de las investigaciones que contribuirá en la formulación
en la propuesta de solución y por último identificar las limitaciones y retos para futuras
investigaciones. En la Tabla 1 y Figura 4, se presenta amplio detalle las plataformas
académicas de donde se han seleccionados para la presente investigación.
Tabla 4
Resultados de artículos seleccionados por plataforma de búsqueda
Artículos
Artículos Artículos pre- Artículos
Plataforma similares
revisados seleccionados seleccionados
excluidos
Emerald Insight 180 66 46 28
Elsevier 120 44 24 9
Springer 80 36 18 6
Science direct 60 24 10 4
Nota. Elaboración propia
37
Figura 5
Base de datos seleccionados de referencias bibliográficas
Artículos seleccionados por base de datos
30 28
25
20
15
10 9
6
5 4
0
Emerald Insight Elsevier Springer Science direct
Nota. Elaboración propia
1.3.2 Análisis de tipología
La finalidad de la referencia bibliográfica es indagar sobre los instrumentos Lean y
Lean Service en la administración en el rubro de servicio de carga pesada y evidenciar
cuales fueron las herramientas que aplicaron en obtener mayor disponibilidad y eficiencia
en los procesos ejecutados en las empresas.
Se ha recolectado 47 investigaciones de los repositorios que fueron agrupados por
tipología como son Lean, Lean Service y TPM. A continuación, en (Anexo 1), se detalla
los artículos seleccionados para la investigación.
1.3.2.1 Lean
(Duggan et al., 2023) (egle et al., 2022) y (Minovski et al., 2021a) destacan las
herramientas como Kaizen, Kanban, JIT y 5S aumenta la eficiencia y productividad. En
(Guimarães et al., 2023),
esa línea señala que el VSM es útil para obtener datos sobre el
38
tiempo de ciclo y espera en el proceso, pero puede ser complicado para personas sin
experiencia. Sugiere combinar el VSM con otra herramienta Lean para reducir
(Cueto-Santander et al., 2023)
desperdicios. informa que el uso de herramientas Lean
permitió aumentar el índice del nivel de servicio del 64,4%al 83% destacando su
efectividad de estas técnicas en el sector de servicios.
1.3.2.2 Lean Service
(Zapata-Cerna et al., 2023) proponen modelos de mejora en la entrega oportuna de
(Millones et al., 2023)
pedidos. utilizan Lean Service y FLD, que aumenta la productividad
(Damian et al., 2021)
en un 25%. coinciden en aplicar herramientas de Lean Service se
(Ruiz-Estacio et al., 2023)
logra un proceso fluido y competitivo. destacan la falta de
estudios para el sector servicios, la metodología propuesta es aplicar Lean Service, 5S y
(Murugesan et al., 2022)
Mantenimiento Preventivo. Finalmente, investigaciones previas
respaldan la aplicación exitosa de VSM y herramientas de simulación en la industria
manufacturera, que pueden implementarse gradualmente en el sector servicios.
1.3.2.3 TPM
(Shannon et al., 2023a) y (Cabrera et al., 2023) mencionan que la metodología
TPM es fundamental para diseñar una planificación en el mantenimiento diario, semanal y
mensual, para reducir en un 33% los problemas. El método basado en TPM llamado Plug y
Lean demuestra ser efectivo al aumentar la eficiencia en un 75.7% según
(Vaz et al., 2023).
(Rathi et al., 2024)
implementar TPM y SMED lleva a mejoras significativas en el
(Yang & Yang, 2024)
indicador OEE. afirman que existen desafíos en su implementación,
como las habilidades del operador, compromiso y liderazgo de la gerencia.
(Supriyati & Wiyatno, 2023),
implementar TPM, RCM y FMEA alcanza un 4% de mejora en el
39
rendimiento de la organización y reduce el tiempo de inactividad del equipo, medida por el
OEE.
1.3.2.3.1 Comparación y crítica
Luego de analizar las brechas y diferencias de las contribuciones mediante sus
aportes de los autores en la literatura se puede inferir que las metodologías Lean y TPM
cuentan con un nivel de madurez en cuanto a estudios realizados, en primera instancia
están enfocados al sector productivo; caso distante sucede en el servicio donde el análisis
del estudio se centra al implementar el método Lean Service que esta carece de estudios
previos por lo enfrentamos una barrera para su puesta en marcha. Las herramientas Lean
que más se utilizaron en los estudios fueron Kazien, 5S, Trabajo Estandarizado, JIT, entre
otras cuyo enfoque es al sector manufactura. En muchos casos la información era ambigua
y no permitía identificar que KPI’s utilizaron para lograr los resultados que se formularon.
Las herramientas Lean en muchos casos son limitantes para avanzar en el proceso de
desarrollo como en el caso del VSM y TPM es debido a su complejidad en su aplicación,
lo que origina diferentes posiciones por parte de los investigadores; por un lado, afirman
que las técnicas empleadas permiten lograr el objetivo planteado, en otros casos niegan
tales afirmaciones por que la técnica que van a emplear debe estar alineada con el tamaño y
tipo de la organización.
En el caso del TPM es necesario sensibilizar a todos los involucrados ya que de
esto depende su notoriedad, el factor fundamental para lograrlo está en la resiliencia y
flexibilidad del recurso humano donde trabajan para llegar al éxito o fracaso. Por medio de
la gestión de mantenimiento se formula un plan para un tiempo, pero en muchos estudios
no se evidencia las métricas que se ejecutaran antes y durante solo se basan en estudios
pasados, pero no identifican sus métricas. Resaltó la importancia del estudio donde
40
analizaron el OEE, RCM y FMEA para buscar minimizar el tiempo de parada por las
máquinas.
1.3.2.3.2 Conclusiones de estudios
De los estudios analizados sobre las metodologías Lean, Lean Service y TPM se
concluye que las metodologías empleadas en muchos casos no lograron la complejidad y
rigurosidad en especial a la de Lean.
Conclusiones Lean
Las investigaciones sobre Lean, afirman que la puesta en marcha de la metodología
logra niveles altos de satisfacción del servicio para el cliente, que impacta positivamente en
menor costo, tiempo de ciclo del proceso e incremento en la calidad del servicio.
Lean convencional se enfoca al sector de manufactura, basado en el sistema de
producción Toyota (TPS) cuyo objetivo es eliminar todo tipo de desperdicios y actividades
que no genera valor.
Las diferencias entre servicios y manufactura implican estudiar solo un evento en
Lean bajo un escenario determinado, donde se implementa para aumentar la eficiencia y
disminuir el desperdicio en empresas de servicios y producción siendo está muy favorable
con las herramientas como VSM, 5S, JIT y Kaizen.
Conclusiones Lean Serice
La aplicación del pensamiento Lean Service permite lograr resultados significados
para la empresa como es la reducción de costo operacional y aumento en el nivel de
satisfacción por el cliente, por medio del diagnóstico actual con las herramientas de Lean
como VSM, JIT y 5S.
41
El método Lean Service si es viable en la implementación logrando resultados
como el reducir el flujo de servicio, eficiencia del ciclo de proceso y mejora global.
Por medio de la herramienta Lean como el VSM permite diagnosticar la situación
actual donde se analiza los desperdicios y cuellos de botella que no agrega valor. Para
realizar el VSM futuro o deseado que contribuye al éxito de Lean Service.
Conclusiones TPM
TPM es un método con amplio conocimiento en producción o servicio, pero en su
mayoría solo se enfocan a la gerencia, un estudio menciona que los componentes claves de
éxito para la puesta en marcha es la participación activa en los empleados.
Para que una organización sea competitiva debe alcanzar la mejora en la
productividad por medio de la aplicación de TPM, que busca el incremento en la
disponibilidad de los equipos en el proceso por medio del indicador OEE.
Por otro lado, esta metodología no es de solución rápida en cuanto a resultados ya
que requiere compromiso y perseverancia entre la dirección y empleados a largo plazo para
obtener los resultados significantes.
1.3.2.3.3 Caso de éxito
Caso de éxito de Lean
Mejora del proceso de distribución en una empresa de transporte
(Mejora Del Proceso de Distribución En Una Empresa de Transporte, 2020; Zapata Cortes et al., 20
presenta un caso exitoso de una empresa de paquetería en Medellín,
Colombia. La aplicación de técnicas de optimización logró reducir en un 53% los costos de
distribución mediante la implementación de un modelo de ruteo de vehículos con flota de
capacidad heterogénea. La empresa consiguió disminuir el número de vehículos necesarios
42
de 32 a 16, representando una reducción del 50%, además de aumentar la utilización de la
capacidad de los vehículos hasta un 92.04% en promedio. Este caso demuestra cómo la
optimización de rutas y recursos, principios fundamentales de Lean Service, puede generar
mejoras significativas en la disponibilidad y eficiencia de la flota, generando un impacto
positivo en la reducción de la congestión urbana y emisiones contaminantes.
Diversos estudios citados en el documento muestran que la implementación de
herramientas Lean y Lean Service, como VSM, 5S y JIT, ha generado beneficios
sustanciales en el sector transporte. Se ha registrado un aumento significativo del nivel de
servicio de 64% a 83%, así como un incremento en la tasa de productividad en un 25%. La
mejora en la gestión de unidades de camiones mediante la eliminación de todo tipo de
"muda" (desperdicios) ha permitido la reducción de tiempos de parada e incremento de la
disponibilidad en operaciones de transporte de carga pesada. Estos resultados confirman la
efectividad de las metodologías Lean cuando se aplican al sector servicios, específicamente
en la gestión de flotas de transporte.
Los resultados de estudios sobre TPM citados en el artículo son particularmente
alentadores para el sector transporte. Se ha documentado un incremento en la eficiencia del
indicador OEE (Eficiencia General de los Equipos) que pasó de un 53% a 76%. La
aplicación combinada de TPM y SMED en el sector servicio ha contribuido al aumento de
la tasa de OEE en un 6.6%, mejorando la confiabilidad de las unidades y reduciendo las
paradas no programadas. La optimización del mantenimiento preventivo y autónomo ha
logrado reducir significativamente las fallas imprevistas. Estos casos demuestran cómo el
TPM, al enfocarse en la mejora de la integridad de los sistemas mediante el mantenimiento
productivo, logra aumentar significativamente la disponibilidad de equipos y vehículos.
43
La incorporación de elementos de Industria 4.0 como componente transversal que
potencia tanto Lean Service como TPM ha demostrado resultados prometedores en
empresas de transporte. Los sistemas de monitoreo GPS y software de programación
interconectados facilitan la coordinación entre operaciones y mantenimiento. La
implementación de plataformas digitales permite visualizar el estado de las unidades en
tiempo real. Los sistemas de geolocalización y monitoreo reducen tiempos de respuesta
ante eventualidades, mientras que los sensores instalados en puntos críticos de los
camiones transmiten datos sobre su estado, permitiendo detectar anomalías antes de que se
conviertan en fallas. Esta integración tecnológica ha permitido transformar el
mantenimiento reactivo en predictivo, alineándose perfectamente con los objetivos del
TPM y mejorando significativamente la disponibilidad de las unidades.
Implementation of Lean for small and medium-sized construction organizational
improvement
(Dauda et al., 2024) la investigación utilizó el método cualitativo y análisis de datos
para evaluar las operaciones y procesos actuales en el Reino Unido. Dando sugerencias a la
ejecución de TPS y otras herramientas Lean incrementa el compromiso con los clientes.
Además, los principios Lean de TPS son flexibles para incrementar las operaciones y
desempeño de las empresas que prestan servicios. Sin embargo, la limitación que se hallo
fue el tamaño de la muestra esto puede afectar los resultados del estudio. Esto se centra en
objetivos de corto plazo y mayor rentabilidad, duplicidad de esfuerzos por la carencia de
coordinación y colaboración genera desperdicios en las operaciones. Con esto se planifico
un enfoque mejorado de los principios Lean de TPS garantizando que la filosofía,
personas, procesos y actitud estén bajo los lineamientos básicos de TPS. Estas técnicas de
Lean contribuyen a minimizar los costos operativos, incrementar la calidad y mejorar el
44
lead time (tiempo de entrega). Por otro lado, los autores dan recomendaciones a ejecutar
nuevos estudios sobre la recopilación más amplia de datos mediante el método de
observación. TPS se podría enfocar por medio de la simulación para obtener resultados
sore tendencias y desafíos actuales. Finalmente, es necesario contar con mayor variedad de
herramientas Lean como VSM, JIT, Estandarización de trabajo, Kaizen, etc., en la
resolución de problemas del sector.
A validation model to reduce non-contributory time based on Lean tools: Case of a
construction company in Perú.
(Cabrera et al., 2023) demuestran los instrumentos Lean como VSM y TPM son
estrategias eficaces para incrementar el rendimiento y nivel de satisfacción del cliente con
la entrega de valor en los procesos diseñados al servicio. En esa línea la aplicación del
TPM por medio de algunos pilares se obtiene resultados en el aumento de los indicadores
de disponibilidad y OEE para los equipos y máquinas. La puesta en marcha del modelo
logra disminuir los tiempos improductivos en 51% por una ineficiente gestión de compra
de materiales para el mantenimiento del equipo e incrementar la disponibilidad del activo
en 10%. El TPM contribuye al incremento de la métrica de Eficacia Global de Equipos
(OEE) en 11% en reducir el tiempo al primer año de 469,7 horas generado por averías del
equipo. Con lo que se logró con la implementación es aumentar la rentabilidad de un 10%
al 14% por el servicio en $ 10,124.09 al año.
Caso de éxito de Lean Service
Implementation of Lean Service Approaches to Improve Customer Satisfaction and
Sustainability of Heath Equipment Procurement Process at Hospitals
45
Por su parte, (Kurnia et al., 2023) para resolver la insatisfacción del cliente por no
contar con la disponibilidad de equipos en el rubro servicio, aplicaron instrumentos de
Lean Service en incrementar el rendimiento operativo del proceso con lo que conlleva a la
reducción de quejas por el servicio, para identificar el tiempo de espera (Lead Time) en
proceso actual es que se utilizó el VSM y Kaizen para la mejora del proceso e identificar
los cuellos de botella que ocasiona que no se cuente con equipos para ser utilizados; por
otro lado, en su etapa de desarrollo aplicaron el FMEA que es un método para la
identificación de fallas potenciales como acciones correctivas en el equipo permitiendo un
mayor tiempo en la disponibilidad de uso. Otra gestión de mejora fue identificar el ciclo de
vida del equipo por medio de indicadores como el AMEF para evitar demoras en el tiempo
de adquisición del equipo. En las evaluaciones preliminares existe la vinculación de
disminución de quejas y aumentar el nivel de satisfacción del cliente, siendo una menor
cantidad de quejas que paso de 44 a 22 con una representación de 44.5%, mientras que el
ciclo para la compra de materiales disminuyo de 51 a 38 días esto es 34.2%.
Enhancement of Productivity and Efficiency through a Service Model with Lean
Service Tools: Case Study
La investigación afronta de la puesta en funcionamiento de la metodología Lean
(Millones et al., 2023)
Service, describe se sustentó en la mejora de tiempos de entrega,
para identificar la problemática emplearon las técnicas como VSM, Poka Yoke, MPS y
Trabajo Estandarizado para reducir los tiempos en la programación de despacho y
repercuta en el tiempo de entrega de pedidos. Del diagnóstico se identificó que
cumplimiento era del 63% de un total de 384 pedidos, solos 242 eran cumplidos
empleando la métrica OTD (entrega a tiempo). Para la implementación del MPS fue
necesario capacitar al personal para los requerimientos operativos, luego con el Poka Yoke
46
se realizó un prototipo para la generación de órdenes para evitar errores en la generación
del pedido, se realizó la actividad para la planificación con el DRP con la capacitación del
personal con su control en las operaciones. Finalmente, se identificó las tareas que no
agregan valor para su posterior reducción. Con esto se continuo a la simulación del modelo
con la puesta en marcha de los instrumentos de Lean Service alcanzó una mejora de 95%
que supera la meta de la empresa con lo que es beneficioso para la organización que se
traduce en mayor rentabilidad.
Caso de éxito de TPM
The value of TPM for Portuguese companies
En esa línea, los autores (Vaz et al., 2023) aportan la metodología para el
rendimiento operativo en las organizaciones; para la identificación y exploración que
cumplen la práctica de TPM para las organizaciones en Portugal. Una correcta
administración de mantenimiento en los equipos y máquinas genera mayor productividad
permitiendo que los activos tengan más tiempo de disponibilidad para realizar las tareas
para el que fue adquirido. En el estudio realizado a las organizaciones solo mencionan
haber empleado una técnica del TPM, siendo el mantenimiento planificado el más
utilizado, sigue mantenimiento planificado y educación y formación y último el TPM
oficina. Por lo que luego de haber encuestado a 140 empresas de varios sectores el
resultado fue que el mantenimiento planificado y educación y formación son las que se han
implementado alcanzando el 70% en ambas. Esto permite realizar más estudios ya que el
TPM logra mejorar el rendimiento operativo a las empresas seleccionadas. Permite
destacar a la productividad siendo un factor de mayor impacto.
Development and validation of TPM implementation practices in industries:
investigation from Indian SMEs
47
Con respecto a TPM, en su estudio (Sudhir et al., 2023) afirman de la puesta en
funcionamiento del Mantenimiento Productivo Total permite alcanzar la gestión eficiente
de los equipos y máquinas mediante la disponibilidad en su uso en el proceso establecido y
mitigar los tiempos de paradas por fallas imprevistas. Esto permitió el análisis en varias
empresas pymes donde aplicaron la relación de TPM y Factores Críticos de Éxito (CSF)
donde permitió mejorar la productividad y calidad. Asimismo, la validación disminuyo en
un 11% la tasa de accidentes por la aplicación del TPM. Por otro lado, el recurso humano
es fundamental para el éxito ya que son ellos por medio de capacitaciones y formación
permitirán identificar las causas a las fallas de las máquinas. La investigación deja abierta
para que nuevos investigadores desarrollen nuevos aportes que contribuyan al éxito de la
metodología TPM.
1.4 Marco Normativo
Es el conjunto de leyes, códigos, normativas, decretos, etc. de naturaleza obligatoria
que reglamentan y constituyen parámetros en el rendimiento de la operatividad sea segura
en los camiones por parte de los operadores logísticos. Por la naturaleza y el riesgo que
conlleva las actividades se ha tenido presente las siguientes normas para el estudio.
1.4.1 Legislación aplicable
Para el desarrollo de esta investigación, fue necesario tener en cuenta al brindar el
servicio de carga pesada para el traslado de materiales peligrosos conocido como
MATPEL.
Para preservar el cuidado de las personas, medio ambiente y propiedad es necesario
que la empresa cumpla con los lineamientos de la Ley 28256: Ley General de
48
Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos, esto nos permitirá saber si nuestros
procesos se encuentran acordes a la Ley.
Materiales Peligrosos (MATPEL): Son sustancias químicas que, en estado puro o
mezclado, pueden ser peligrosas para la salud cuando se manipulan, almacenan,
transportan o disipan. Que afecta al sistema hematopoyético, dañando los pulmones, la
piel, los ojos, etc.
Bajo esta premisa es necesario contar con un Plan de Contingencia para minimizar
todo tipo de riesgo durante la exposición de los materiales en el proceso que se contempla
en el Artículo 9 de la Ley en mención.
De la clasificación de materiales peligrosos como empresa se debe identificar que
materiales pertenece a la clase 1 en que lo regula el Artículo 15.
1.4.2 Estándares de ingeniería
Permiten ayudar a proteger que todos los involucrados se conduzcan con los
parámetros establecidos por reglamento, siendo flexible su implementación de estos
estándares de calidad a nivel internacional. Las normas ISO, es una institución
internacional independiente que no forma parte del gobierno de la nación, donde se
concentra especialistas de diversas disciplinas a nivel mundial para la toma en la mejora de
realizar las actividades, que gestionan el manejo en las operaciones de bienes o servicios
para acreditar que dicha entidad cumple con los requisitos establecidos para el sector de
transporte que son:
ISO 9001: (Minovski et al., 2021b) en su estudio resalta su importancia de la
implementación Lean y el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 ya que se
complementa uno del otro, lo que proporciona que los productos o servicios satisfagan a
49
los clientes en todo momento. Además, del enfoque ISO la única norma que tiene que ver
en la aplicación Lean es la IATF 16949 para la industria automotriz basada en la ISO 9001.
Los instrumentos Lean más desarrollados en las investigaciones previas son el VSM, 5S y
Takt Time, mientras que 5S y TPM son más formalizados para la documentación.
50
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ACTUAL
En este capítulo se realiza la exploración y evaluación de la problemática actual se
suscita en la organización, dado que se requiere de una comprensión detallada de la
problemática específica y utilización de un planteamiento metódico para la solución. Para
lo que se detalla y examina el ambiente, se determina la condición de la empresa,
problemas registrados, causas que originan la baja disponibilidad de camiones, se
reconocen las factibles soluciones, donde se examinan los elementos como costo,
dificultad y efectividad de cada posible solución y finalmente, diagnosticar el impacto
económico que genera el problema.
2.1 Descripción de la Organización
La organización de transporte que corresponde al caso de estudio se formó en el
año 1987 cuya finalidad es la prestación del servicio por carga pesada en general, con el
transcurrir de los años la organización cambio su enfoque al de actividades de “cargas
especializadas”. Esto abarca el transporte de explosivos, cargas especiales, maquinaria de
todo tipo y carga que supere los pesos y medidas normales transportadas.
En la actualidad se está especializando en proyectos completos del sector minero,
en el inicio de la cadena como es la zona de embarque o almacén hasta la descarga en el
lugar asignado por el cliente, satisfaciendo todos los requerimientos y especificaciones
técnicas del sitio de destino, la prestación de servicios por carga pesada en sus diversos
tipos como cama baja, bultos sobredimensionados, el que puede transportar desde 15 hasta
100 tn. por unidad.
Cuenta con variedad de plataformas que se acomodan a cualquier tipo de geografía
del Perú; lo que permite el incremento del movimiento continuo a nivel nacional. Estas
unidades están diseñadas para la prestación del servicio de explosivos cuya finalidad es de
51
ingresar a los clientes exigentes mineros del país y complementariamente al transporte de
carga, la asistencia de escoltas en todo el territorio peruano para convoy o para el
levantamiento de rutas. La flota de camiones en su totalidad tiene la tecnología como GPS,
por medio de la herramienta se gestiona reportes en tiempo real para los clientes sin ningún
incremento adicional en la prestación del servicio.
Nota. MTC - OGPP - Oficina de Estadística
52
En la Tabla 2, se puede evidenciar que la organización para el estudio se ubica en el
puesto 24 del ranking del ámbito nacional por tener a su disposición una flota de camiones
modernos que son para el funcionamiento del servicio de carga durante el año 2022;
además, está dentro del top 10 de las empresas dedicadas exclusivamente al sector minería.
Lo que significa que los años de experiencia que ha mantenido durante este tiempo
por la prestación de servicios a clientes exigentes y alto nivel operativo tenga mayor
aceptación en el mercado por empresas de gran envergadura para ser elegida en la
prestación de servicios de carga pesada de materiales peligrosos para sector tan riguroso al
que se debe cumplir requisitos que cumplan los altos estándares de calidad por la misma
operación que se desarrolla, constante innovación y permanente cambio en la regulación
peruana por tratar de materiales peligrosos que pudiera generar la pérdidas de vidas
humana o la contaminación con residuos que dañarían el medio ambiente como es la
operación del sector minero que es considerado el impulsor de la economía del país, pero
que no se debe de olvidar que tiene que cumplir con la preservación del área donde ejecuta
las actividades.
2.1.1 La empresa
La organización cuenta con dos sedes en las ciudades de Lima y Arequipa para la
ejecución de sus operaciones de servicio con el fin de proporcionar una mejor ubicación
estratégica para poder atender a nuestros principales clientes para las principales minas de
la región sur y centro del país, como son las minas Las Bambas y Chinalco.
2.1.1.1 Locación
La base matriz para el presente estudio se encuentra ubicada en la ciudad de Lima.
Esta sede se clasifica en oficinas administrativas, un patio de parqueo, taller mecánico,
taller de maestranza, zona de pintura, área de mantenimiento de neumáticos, grifo y garita
de vigilancia, según se esquematiza por medio de un layout.
53
Figura 6
Layout de la empresa, Base Lima
Nota. Elaboración propia
Como se aprecia en la Figura 5, la empresa cuenta con una instalación diseñadas
para el flujo rápido de las unidades que aseguren la rapidez en la preparación, inspección,
mantenimiento, abastecimiento de combustible y salida hacia los servicios de transporte de
carga.
2.1.1.2 Servicios
Como ya se mencionó, se brinda la prestación de transporte de cargas especiales y
materiales peligrosos, siendo este el que mayores ingresos de facturación genera a la
organización como es el caso del transporte de explosivos que representan el 60% del total
de flota signada, seguido de transporte de cianuro de sodio (30%), transporte de peróxido
de hidrógeno (5%) y carga sobredimensionada (5%). En la Figura 2, se describen las
modalidades de transporte de carga, así como la descripción de la cantidad y capacidad de
los vehículos que conforman la flota de la empresa.
54
Figura 7
Servicios de transporte y flota
Nota. Elaboración propia
2.1.1.3 Clientes
Clientes de la organización para la investigación son los principales fabricantes de
explosivos a nivel nacional, como son: Orica, Famesa y Exsa, además de grandes
industrias químicas como Quimtia y Enaex; pero son los clientes finales, las empresas
mineras como Las Bambas, Chinalco, Marcobre, Buenaventura, Volcan, entre otras, las
que representan el mayor desafío debido a sus altos estándares operativos, ambientales y de
seguridad.
2.1.1.4 Proveedores
Dado el alto nivel de confianza y operatividad de las unidades, se ha seleccionado
marcas de vehículos de las mejores prestaciones, asistencia y rendimiento, por lo que la
flota se compone de vehículos remolcadores de las marcas Scania, Volvo y Mack,
camiones furgón de la marca Hino y camionetas 4x4 Toyota Hilux para los servicios de
55
ploteo de convoy. Los semi remolques (plataformas, camabajas y cisternas) son de la
marca Fameca, Bullon y Famedi.
El servicio de monitoreo de rastreo GPS se complementa con el de gestión de flota
y equipamiento tecnológico para detectar en tiempo real malas conductas de manejo, fatiga
al conducir y registro de accidentes a través de sensores de somnolencia, cámaras, gestor
de alertas de operatividad mediante sensores y reporte de la computadora del motor del
vehículo; así como informes de rendimiento y consumo de combustible, lo que representa
un verdadero soporte al momento de evaluar el desempeño de los conductores y anticiparse
a la aparición de fallos durante la ejecución del servicio.
2.1.1.5 Procesos
La organización se compone de procesos principales, de soporte y organizacionales
descritos en el Mapa de Procesos (Figura 7).
Figura 8
Mapa de procesos de la empresa
Nota. Elaboración propia
56
2.1.1.6 Especificaciones y requisitos de los clientes
La prestación en la carga de materiales peligrosos que se brinda está enfocada hacia
clientes, fabricantes y proveedores de explosivos e insumos químicos destinados a la
actividad de producción y explotación minera. Esta modalidad de transporte forma parte de
la logística de materiales peligrosos, por lo que debe cumplir con la normativa específica
del MTC descrito en la Ley 28256 Ley que regula el transporte terrestre de materiales y
residuos peligrosos, así como de su reglamento D.S. 021-2008-MTC Reglamento Nacional
de Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos.
Para el cumplimiento de la norma específica requiere contar con las autorizaciones,
licencias, contratación de pólizas, plan de contingencias aprobado por el MTC para los
diversos tipos de productos y rutas a desplazarse; así mismo, contar con las autorizaciones,
homologaciones, registros y cumplimiento de los estándares de las unidades mineras
determinados como clientes finales.
Todo ello, hace que la organización debe ser flexible y confiable, para atender la
demanda específica que está en función de los niveles de producción, stocks, situaciones
de las vías, condiciones climáticas e inestabilidad social que pueda presentarse en la ruta,
lo que lo convierte en un sistema pull, donde el impacto de una mala atención respecto a
los tiempos de entrega, estado de la carga y custodia, tiene un gran impacto económico en
el cliente y cliente final, por lo que las tolerancias o márgenes de error son mínimos y
recaen penalidades hasta la cancelación de los servicios en caso de presentarse una
situación grave o que impida la continuidad de la producción de la cadena.
(Araújo et al., 2024) señala que Pull es uno de los principios del pensamiento Lean
y es el sistema de control de producción subyacente a la filosofía Lean. Sin embargo, para
implementar el pull se necesita una transformación organizacional en las diferentes áreas
de las empresas.
57
2.1.1.7 Gestión de Mantenimeinto
A continuación, se describe la herramienta Value Stream Mapping (VSM) que nos
permite tener una visión de la ejecución de los labres y con la información de los datos de
tiempos de ejecución en correlación de los flujos de trabajo nos va a permitir identificar los
elementos donde se generan las mermas, pérdidas o demoras, así como los posibles cuellos
de botella a los que se deberán ejecutar los ajustes necesarios para disminuir los tiempos de
ejecución, sobrecostos y repetición de tareas.
58
Figura 9
Diagrama de Value Stream Mapping (VSM)
Nota: Elaboración propia
59
En la Figura 8, se puede apreciar las 6 etapas en la ejecución de las operaciones de
transporte de programación de viajes: Espera y recepción del vehículo, parqueo en la zona
de mantenimiento, check list, trabajos de mantenimiento, verificación de trabajos y entrega
o retorno a operación de la unidad. Haciendo una simple observación se puede apreciar que
los tiempos de espera para disponer la planificación de los trabajos de mantenimiento de la
unidad es de 542 minutos (9 horas), contados desde la comunicación de la planificación de
los servicios al final de la jornada y la llegada de las unidades de un servicio previo; lo que
conduce a demora en los tiempos de valor no añadidos que deben reducirse.
Además, el tiempo de ejecución de los trabajos de mantenimiento registra 240
minutos, lo que implica la verificación del cumplimiento de los procedimientos de
mantenimiento preventivo, el estado de orden y limpieza, disposición de herramientas y
nivel de desempeño del personal de taller. Esto implica que no se puede planificar la
asignación de personal y/o repuestos necesarios para completar los trabajos de
mantenimiento que correspondan.
Según (Korkosz-Gebska & Poplawski, 2023) Lean tiene muchas herramientas
esenciales que pueden ayudar a organizar tareas y mejorar los procesos. Uno de ellos es el
Value Stream Mapping (VSM), que es particularmente importante para la identificación y
eliminación de desperdicios.
2.2 Identificación del problema
En base a la coyuntura del sector minero se ha registrado una significativa
contracción de los servicios de transporte que no es acorde a los planes estratégicos. En la
Figura 9, se evidencia la evolución de los números de servicios de transportes en los tres
últimos años y reúne a todos los servicios de transporte de carga en su respectivo periodo.
Siendo el número de servicios en el año 2021 con 3,189, sigue con 3,256 en el año 2022 y
finalmente en el 2023 con 3,110.
60
Figura 10
Cantidad de servicios de transporte durante los años 2021, 2022 y 2023
Números de servicios de transporte de materiales peligrosos
3300
3256
3250
3200 3189
3150
3110
3100
3050
3000
2021 2022 2023
Nota. Elaboración propia
2.2.1 Brecha técnica
Por política de la organización se ha establecido que las unidades de transporte,
independiente del rooster o cronograma de despachos debe realizar una parada técnica para
la ejecución de trabajos de mantenimiento preventivo, check list, revisión de la
documentación, abastecimiento de combustible e inspección de neumáticos. En el
Programa de Mantenimiento Preventivo (F-MAN-008) se establecen las actividades de
inspección y remplazo de componentes según el kilometraje recorrido, bajo las
recomendaciones del fabricante, con un periodo mínimo de 30,000 km recorridos y con un
rango de ± 2,000 km de tolerancia para su ejecución. Por lo que la capacidad establecida de
la flota conformada por 33 vehículos está dada para la atención de los requerimientos del
cliente detalladas en el formulario F-TRA-002 Planificación de Operaciones V03 sin tomar
en cuenta los tiempos de ejecución de las actividades de mantenimeinto preventivo
planificadas donde se registran las horas de trabajo efectivas.
61
En base a la data de los servicios de transporte realizados en cada mes del año
2023, que comprenden las horas de utilización de las unidades de transporte, las horas de
parada no planificadas por no ejecución de servicios (servicios cancelados o suspendidos)
debido a falta de gestión administrativa o por ejecución de mantenimientos correctivos y a
la cantidad de días en operación total de la flota, se ha elaborado el gráfico de % de
disponibilidad.
En este escenario la fórmula que se desarrolló para el cálculo de la disponibilidad
de flota fue la siguiente.
horas activas
Disponibilidad= x 100
horas activas+ horas paradas
Para obtener el indicador Eficacia de disponibilidad de flota de la prestación de
carga de materiales peligrosos expresada como el número de servicios realizados vs la
capacidad instalada de la flota.
62
Tabla 3 Disponibilidad de flota
Horas Horas Disponibilidad
Mes
Paradas Activas (%)
Enero 550 4,042 88.02%
Febrero 650 4,335 86.69%
Marzo 500 4,388 89.88%
Abril 490 4,378 90.06%
Mayo 520 4,326 89.33%
Junio 510 4,431 89.78%
Julio 525 4,582 89.83%
Agosto 690 4,505 86.40%
Septiembre 510 4,422 89.76%
Octubre 630 4,399 87.29%
Noviembre 540 4,521 89.40%
Diciembre 640 4,927 88.47%
Total 6,755 53,256 88.74%
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, Fluor Global Services, muestra algunos valores más frecuentes de
disponibilidad los cuáles se pueden comparar después de haber analizado los equipos de la
línea de producción, se puede observar en la Tabla 2.
Tabla 2. Comparación de los valores de Disponibilidad de acuerdo con el tipo de proceso
Tipo de
Peor Tercero Segundo Mejor
proceso
Continuo <78% 78-84% 85-91% >91%
Batch <72% 72-80% 81-90% >90%
Químico,
Refinería, <85% 85-90% 91-95% >95%
Energía
Papel <83% 83-86% 87-94% >94%
Fuente: Fluor Global Services, estudio de Benchmarking - NA, AP, EU-1999.Extraído de
Emerson Proccess Management, 2002.
63
Durante el año, la flota acumuló un total de 6,755 horas paradas y 53,256 horas
activas. Esto resulta en una disponibilidad promedio anual de 88.74%, lo que indica que la
flota no logró alcanzar la meta establecida del 95%. Esta brecha sugiere que hubo desafíos
significativos en el mantenimiento y operación de la flota que deben ser abordados.
La menor disponibilidad sugiere la necesidad de implementar mejoras en las
estrategias de mantenimiento preventivo y gestión operativa para reducir el tiempo de
(Tan et al., 2019)
inactividad . Es crucial identificar las causas principales de las horas
paradas, que podrían incluir problemas mecánicos recurrentes, falta de piezas de repuesto o
(Arusei et al., 2020)
ineficiencias en los procesos de mantenimiento .
(Mohamat Nor & Findlay, 2021) presentan un estudio de caso probabilístico sobre
la evaluación de salud de unidades en equipos de petróleo y gas que demuestra cómo la
identificación temprana de problemas potenciales puede prevenir fallas catastróficas y
reducir significativamente el tiempo de inactividad. Los autores implementaron un enfoque
de evaluación de salud de unidades (Unit Health Assessment) que permitió predecir fallas
antes de que ocurrieran, lo que resultó en una reducción del 37% en el tiempo de
inactividad no planificado. Este estudio enfatiza que la implementación de técnicas de
monitoreo de condición y análisis probabilístico permite identificar con precisión las
causas principales de las horas paradas, como problemas mecánicos recurrentes o desgaste
prematuro de componentes críticos. Los resultados demostraron que las organizaciones que
adoptaron este enfoque proactivo lograron aumentar la disponibilidad de sus equipos en un
promedio de 18%, lo que subraya la importancia de identificar y abordar las causas
fundamentales de la inactividad.
Por su parte (Kifta & Putri, 2021) analizaron y midieron los valores de Eficiencia
General de los Equipos (OEE) en máquinas de corte CNC en PT. XYZ, encontrando que la
disponibilidad era el factor más crítico que afectaba negativamente el OEE general. Su
64
investigación reveló que las principales causas de baja disponibilidad incluían la falta de
piezas de repuesto (contribuyendo en un 42% a las paradas), ineficiencias en los procesos
de mantenimiento (responsables del 31% del tiempo de inactividad) y problemas
mecánicos recurrentes (causando el 27% restante). Los autores implementaron mejoras
específicas en las estrategias de mantenimiento, incluyendo la optimización del inventario
de repuestos críticos, la estandarización de los procedimientos de mantenimiento y la
capacitación del personal técnico. Estas intervenciones resultaron en un aumento del 23%
en la disponibilidad de las máquinas y una mejora del 18% en el OEE general en un
período de seis meses. El estudio concluye que "la identificación sistemática de las causas
raíz de la inactividad y la implementación de estrategias de mantenimiento específicas para
abordarlas es crucial para mejorar la disponibilidad de los equipos".
Figura 11: Cuadro de disponibilidad de flota
Disponibilidad (%)
100%
Meta 95%
95%
89.9% 90.1% 89.3% 89.8% 89.8% 89.8% 89.4%
88.0% 88.5%
90% 87.3%
86.7% 86.4%
85%
80%
75%
er
o
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Nota. Elaboración propia
En la Figura 11, muestra el indicador de disponibilidad de unidades de camiones en
el 2023, Se observa que los valores fluctúan entre el 86.40% y el 90.06%. Abril es el mes
con la mayor disponibilidad, alcanzando un 90.06%, mientras que Agosto tiene la menor
65
disponibilidad con un 86.40%. En general, la mayoría de los meses mantienen una
disponibilidad cercana al 89%, con algunas variaciones menores. El promedio total de
disponibilidad para el año es del 88.74%, lo que sugiere un nivel de servicio relativamente
constante con ligeras fluctuaciones mensuales. La NC-ISO/IEC 2382-14: 2010, define la
disponibilidad como “La habilidad de una unidad funcional para estar en un estado para
realizar una función requerida bajo las condiciones dadas en un instante dado de tiempo o
sobre un espacio de tiempo dado, asumiendo que los recursos externos requeridos son
provistos”.
2.2.2 Impacto Económico
Para la obtención de Eficiencia en los costos de producción en el servicio fue la
siguiente se revisan los tiempos de ejecución del servicio, los tiempos de parada no
planificadas y los costos de facturación en los respectivos periodos.
Tabla 4: Horas disponibles vs. Facturación generada en el periodo 2023
horas horas
Mes Facturación
activo paradas
Enero 4,042 550 S/433,323
Febrero 4,335 650 S/464,735
Marzo 4,388 500 S/470,416
Abril 4,378 490 S/469,344
Mayo 4,326 520 S/463,770
Junio 4,431 510 S/475,026
Julio 4,582 525 S/491,214
Agosto 4,505 690 S/482,959
Setiembre 4,422 510 S/474,061
Octubre 4,399 630 S/471,596
Noviembre 4,521 540 S/484,675
Diciembre 4,927 640 S/528,200
TOTAL 53,256 3,501 S/5,709,320
Fuente: elaboración propia
Donde podremos calcular el costo por hora de generación de valor por ejecución de
servicio, con lo que se puede determinar el valor de pérdidas a la empresa asociada a las
horas paradas no programadas igual a:
66
Tabla N°5 Facturación anual
TIEMPO EN FACTRACIÓN
DESCRIPCIÓN
HORAS ANUAL
servicios realizados 53,256 S/5,709,320
Servicios no realizados 3,501 S/375,325
Al observar los costos de la facturación generada en el periodo 2023 se calcula el
valor del impacto económico de S/ 375,325, lo que representa un 6.57 % de la facturación
2.3 Análisis de causas
En la definición de la problemática que se suscita se ha revisado la data de servicios
no conformes como se evidencia en la Tabla 3, puesto que son el proceso comercial y de
operaciones los que resultan indispensables para la generación de ingresos en la
organización.
Tabla 6
Frecuencia de no conformidades por tipo de servicio
No conformidades explosivos cianuro peróxido
Enero 2 0 1
Febrero 4 1 1
Marzo 3 2 0
Abril 6 1 1
Mayo 5 0 0
Junio 2 1 1
Julio 5 0 1
Agosto 8 1 0
Setiembre 4 0 0
Octubre 4 0 1
Noviembre 4 2 1
Diciembre 8 1 1
76.4% 12.5% 11.1%
Nota. Elaboración propia
Figura 11 No conformidades por tipo de servicio
67
No conformidades
12
10
10 9
8
8 7
6 6
6 5 5 5
4 4
4 3
2
0
o ro zo il o io io sto
e re e e
er re ar br ay n Ju
l br ub br br
En b A M Ju go m ct e m e m
Fe M A ti e O vi i ci
Se N
o D
explosivoa cinauro peróxido Total
Nota. Elaboración propia
A continuación, se presenta el cuadro de caracterización de ocurrencia de no
conformidades presentadas en el periodo del año 2023.
Tabla 7
Tabla de frecuencia de no conformidades por tipo de servicio
Datos
Problema Causa / Problema / Fenómeno
recolectados
Ejecución de los trabajos de mantenimiento correctivos no
P1 64
planificados
Reprogramación por falta disponibilidad de vehículos para realizar
P2 53
servicios de transporte
Fallas mecánicas en ruta ocasionan reprogramación y demoras de
P3 29
unidades programadas
P4 Demora en el abastecimiento de combustible 16
P5 Tardanza de conductores para recoger los camiones 11
P6 Camiones varados por mal clima 8
P7 Poca experiencia de conductores nuevos 3
Inconvenientes para ejecutar programas de mantenimiento para
P8 1
diversas marcas de camiones
Nota. Elaboración propia
Con la información contenida en la Tabla 4 y Figura 13, se presenta el índice de
frecuencia motivos generadores para la aparición de no conformidades, que nos va a
permitir elaborar el siguiente gráfico de Pareto.
68
Figura 12
No conformidades por tipo de servicio
Pareto de Causas de los Servicios No Conformes
30 120%
97% 99% 100%
Porcentaje acumulado
25 93% 100%
Datos recolectados
87%
79%
20 69% 80%
15 60%
39%
10 40%
5 20%
0 0%
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Datos recolectados Porcentaje acumulado
Nota. Elaboración propia
Otro aspecto a tener en cuenta es que las causas detectadas están relacionadas a los
procesos de mantenimiento y administración como elementos de soporte necesarios para
ejecutar los servicios de transporte en las condiciones pactadas con los clientes y bajo
contrato.
Tabla 5: Descripción de Causas de Paradas no programadas
HORAS
MOTIVO CAUSA DESCRIPCIÓN DE LA AVERÍA
PARADAS
Falta de check list de la unidad 92
Parada por falta Falta de
Falta de check list de herramientas 95
de gestión estandarizació
Vencimiento de requisito o permisos del vehículo 125
administrativa n de procesos
Falta de implementos de seguridad 47
Parada por Falla eléctrica luces delanteras 97
mantenimiento Falla eléctrica luces posteriores 180
correctivo Tablero de fusibles 88
Falla eléctrica
Falla del arrancador 48
Falla del alternador 72
Falla de batería 48
Falla mecánica Soporte de cámaras de seguridad 95
Falla de sensores de sistema de embrague 265
Avería de la cañería de servo de dirección 54
Falla cañería del tanque de combustible 144
Fuga de aire del sistema neumático (bolsa de aire) 88
Fuga de lubricantes 130
Termostato 101
Obstrucción de inyectores 69
Obstrucción del filtro combustible (raccord) 180
Rotura de espejos 144
69
Rotura de manguera de aire 113
Rotura de porta letrero 102
Derrame de hidrolina 56
Rotura de muelles 289
Rotura de parachoques, guardafangos 92
Rotura de porta llantas 84
Rotura de porta extintor 42
Rotura de tubo de escape 82
Falla de intercooler 78
Falla del radiador 144
Zapata de frenos de eje posterior 96
Sistema ABS 48
Falla de neumático 113
Desgaste de caja de cambios 24
Desgaste de discos de frenos 76
Parada por
Desgaste de embrague 86
mantenimiento Falla mecánica
Desgaste de zapatas de frenos 92
preventivo
Desgaste de neumáticos 280
Desgaste tambores de frenos 47
4106
Fuente: Elaboración propia
En la indagación en las posibles causas encontradas se da por las no conformidades
presentadas durante la ejecución de los servicios de transporte nos permite identificar que
la procedencia de la generación de estas en los procesos de Operaciones y de
Mantenimiento que se va a tomar en cuenta al establecer los objetivos y propuesta de
solución a plantear.
70
Figura 15
Causas de mantenimiento correctivo
4500 90%
4000 80%
3500 70%
3000 60%
2500 50%
2000 40%
1500 30%
1000 20%
500 10%
0 0%
Falla mecánica Falla eléctrica Falta de estandarización de
procesos
Fuente: Elaboración Propia
Mediante el diagrama de Pareto (ver figura 15) se muestra que los dos principales
motivos que generan la baja disponibilidad son las fallas mecánicas (74%) y las fallas
eléctricas (11%). Ambos suman el 88% de horas de paradas.
Tras un análisis exhaustivo de las no conformidades registradas, identificando
fallas mecánicas y eléctricas como las más recurrentes, representando una significativa
parte de las horas de inactividad. Como se detalla a continuación:
Fallas Mecánicas
Las fallas mecánicas se manifestaron principalmente en componentes críticos como
motores y sistemas de transmisión. Estas fallas generaron paradas inesperadas, aumentando
los tiempos de inactividad y reduciendo la eficiencia operativa. El análisis reveló que la
71
falta de mantenimiento preventivo y predictivo contribuyó significativamente a estos
problemas.
Fallas Eléctricas
Los problemas eléctricos, causados por fallas en el cableado, baterías y sistemas de
iluminación, provocaron interrupciones en los servicios y riesgos de seguridad para los
operadores. La obsolescencia de algunos componentes y la falta de actualización
tecnológica fueron identificadas como causas subyacentes.
Problemas Administrativos
Se detectaron ineficiencias en la gestión de recursos y en la programación de
mantenimiento. La falta de coordinación y planificación adecuada condujo a una
subutilización de la flota y a una programación de mantenimiento reactiva en lugar de
preventiva.
Es por ello que, tras el uso del Diagrama de Pareto, se confirmó que las fallas
mecánicas y eléctricas constituyen el 88% de los problemas. Posteriormente, se aplicó el
método Ishikawa para el análisis de causa-raíz, identificando las causas subyacentes
mediante entrevistas con el personal, revisión de procesos, y análisis de registros históricos
de mantenimiento.
Este árbol de problemas facilita la visualización de cómo las causas menores
contribuyen a problemas mayores, permitiendo una categorización clara en grupos como
fallas mecánicas, fallas eléctricas, y problemas administrativos.
Acto seguido se presenta el árbol de problemas respaldada con la información de la
frecuencia de problemas descritas en la Tabla 5 y en la data de las ordenes de trabajo
donde se detalla el diagnóstico o causas que originaron las fallas mecánicas que derivaron
en los mantenimientos correctivos de las unidades.
72
Figura 13
Árbol de problemas
Nota. Elaboración propia
Haciendo la revisión del árbol de problemas descrito en la Figura 13, podemos
observar que, previa al análisis de causa efecto los 3 motivos generadores del problema
tienen su origen en 8 causas raíz, que cuentan con un porcentaje de frecuencia que nos va a
servir de criterio para la selección de acciones que atiendan a las de mayor generación de
eventos, con lo que nos quedan 6 causas raíz que la organización debe enfocar sus
esfuerzos para el desarrollo de un plan de acción que permita evitar sus recurrencia.
Se debe considerar que el árbol de problemas es la materia necesaria y primordial
para la elaboración del árbol de objetivos que nos permita orientar y enfocar la adopción de
herramientas de ingeniería industrial de comprobada eficacia para el planteamiento de
73
medidas de solución que permita el logro de los objetivos planteados que están alineados al
plan estratégico de la organización.
Nota aparte, es que el planteamiento de las soluciones a los problemas encontrados
en el diagnóstico y definición del problema es que se debe validar durante la ejecución del
proyecto para ir realizando los ajustes necesarios y, se debe conformar un equipo con
funciones exclusivas en la implementación y siguiente de los resultados para que se puedan
ir ejecutando los cambios acordes a la planificación inicial.
Finalmente, podemos llegar a la conclusión que si es factible la utilización de
herramientas de ingeniería para mejorar la disponibilidad de flotas en los procedimientos
operativos de la organización de carga pesada de materiales peligrosos que es materia de la
presente investigación.
2.4 Planteamiento de objetivos
Para plantear los objetivos de la investigación de una propuesta clara, se utilizará un
esquema que permite relacionar los objetivos de forma jerárquica y ordenada.
74
El objetivo general del proyecto se define como “aumentar la disponibilidad de las
unidades para la atención de servicio en un 88% mediante el uso de TPM, FMEA y Lean
Service en una empresa de gestión de residuos”. Además, se han establecido tres objetivos
específicos que abordan las razones del problema y sus respectivas metas, las cuales se
relacionan directamente con las causas que esta investigación busca resolver.
En primer lugar, en relación al motivo “Incrementar la disponibilidad de unidades
para la realización del servicio”, el objetivo específico es “elevar la disponibilidad de la
flota de transporte de una empresa de gestión de residuos al 95%”, ya que este es el
porcentaje mínimo que se debe alcanzar (Paraguassú & Rojas, 2002).
Objetivos
Objetivo principal:
• Incrementar la disponibilidad de unidades para la atención de servicio en 88%
utilizando TPM y Lean Service, 5S y estandarización en una empresa de gestión
de residuos.
Objetivos específicos:
- Aumentar la disponibilidad de la atención del servicio en 88%.
- Reducir los trabajos no conformes en 3%.
- Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo al 85%.
- Disminuir el número de mantenimientos correctivos vs. Tiempo operativo de
las unidades de transporte (50 días)
- Cumplimiento del programa de capacitación de operación de vehículo de los
estándares de mantenimiento en 85%.
- Eficacia de las inspecciones de las unidades en 85%.
75
CAPÍTULO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PROPUESTA.
Después de revisar el diagnóstico y analizar la situación actual, así como identificar
el problema y las oportunidades de mejora, se procedió a diseñar estrategias y planes de
acción para abordar las causas que están afectando la disponibilidad de las unidades de
transporte. En este capítulo, se relacionan, determinan e identifican las herramientas de
ingeniería que servirán como base para implementar las actividades previamente
estudiadas, con el objetivo de aumentar la disponibilidad de la flota de camiones y, por
ende, mejorar la productividad y eficiencia de la empresa.
3.1 Vinculación de causa con la solución
Para la vinculación de causa con la solución se establece con el propósito de
incrementar la disponibilidad de unidades de camiones para el servicio de transporte para
la empresa. Con base a lo indicado y tomando como referencia la información de la
literatura relacionada con los conceptos de las metodologías Lean Service y TPM para la
solución de del problema de baja disponibilidad de camiones en la gestión de
mantenimiento de la empresa, para luego diseñar una solución que aborde directamente la
causa raíz. Se van a relacionar los motivos y sus causas que producen la baja
disponibilidad de unidad de camiones para la atención de servicios de transporte de carga
sustentado por la magnitud de los efectos a la organización y su impacto económico que
sustente la viabilidad de la ejecución de las herramientas de solución planteadas.
Por lo antes mencionado, se debe enfocar la aplicación de herramientas de aplicación
comprobada para la gestión de mantenimiento con la aplicación de herramientas de
innovación tecnológica disponibles para asegurar una propuesta sostenible e innovadora.
76
Comenzando con la primera categoría de problemas, autores como Croucamp y
Telukdarie (2022) destacan lo crucial que son las herramientas lean para abordar los
desafíos de mantenimiento.
Sahoo y Yadav en su estudio examinan las características del TPM en contraposición
al enfoque de la metodología TQM; mientras que Singh y Singh analizan su aplicación en
un entorno de detenciones de maquinaria y baja disponibilidad obteniendo resultados
favorables. Se empleó para el diseño de un sistema de mantenimiento y se complementó
posteriormente mediante una metodología adicional propuesta por Braglia y colaboradores
para optimizar los planes de mantenimiento.
La vinculación de las causas con la posible solución se establece con el propósito de
incrementar la disponibilidad de unidades de camiones en la prestación de carga pesada
para la empresa. Tomando como base lo indicado y tomando como referencia la
información de la literatura relacionada con los conceptos de las metodologías TPM y
Lean Services, 5S para la solución raíz de la problemática en que se desea resolver para
luego bosquejar una solución a la causa raíz. Se va relacionar los motivos y sus causas que
producen la baja disponibilidad de unidades de camiones para la atención de servicios de
transporte de carga sustentado por la magnitud de los efectos a la organización y su
impacto económico que sustente la viabilidad de la ejecución de las herramientas de
solución planteadas.
La Figura 14, se muestra cómo se relacionan las causas del problema principal con
las herramientas de solución propuesta y exhibiendo los efectos en la organización e
impacto económico. La primera propuesta a desarrollar implica las metodologías de Lean
Services.
77
La segunda propuesta de solución es mediante la aplicación del mantenimiento
autónomo que constituye uno de los pilares del TPM y FMEA que se va a enfocar en las
actividades de mantenimiento y operación de los vehículos por parte de los conductores
que permita reducir el número de servicios de mantenimiento correctivo, incremento de la
efectividad de la ejecución de los mantenimientos programados y mejorar la comunicación
para la detección de las futuras deficiencias o fallas mecánicas.
78
Figura 14
Vinculación de la causa con la solución (según ppts)
Nota. Elaboración propia
79
Tabla 8
Vinculación de causas con herramientas
Causas Raíz del problema Herramienta Pilares Desarrollo Referencia
Singh y Singh
Reducir tiempos de ejecución Mantenimiento Capacitación (2021);
TPM Braglia et al.
de trabajos de mantenimiento autónomo al personal
(2021)
Croucamp y
Telukdarie
(2022)
Minimizar desperdicios en la Lean Service Croucamp y
gestión de disponibilidad de Estrategia Incrementar la Telukdarie
conductores eficiencia en (2022)
Personas las operaciones (enfoque lean
Agregar valor al servicio VSM aplicado a
mantenimient
oy
operaciones)
Sahoo y
Yadav
Plan de inventario para Maintenance Stock óptimo
TPM (2021);
mantenimiento rutinario Management de repuestos
Braglia et al.
(2021)
Nota. Vinculación de las causas del problema con las herramientas que se van a
emplear para poder solucionar el problema.
Singh y Singh (2021), han aplicado TPM en contextos de baja disponibilidad y
fallas frecuentes, lo cual respalda su utilidad en reducir tiempos de ejecución mediante
mantenimiento autónomo.
Braglia et al. (2021), han propuesto metodologías complementarias al TPM para
mejorar planes de mantenimiento, aplicables a la gestión del tiempo.
Croucamp y Telukdarie (2022), destacan la importancia de herramientas lean
(como VSM y enfoque en servicios) en la solución de problemas de mantenimiento. Esto
80
permite justificar su uso tanto en minimización de desperdicios como en agregar valor al
servicio.
Sahoo y Yadav (2021), presentan un análisis del TPM dentro de sistemas de
gestión, lo que respalda su aplicación a la planificación de inventarios de mantenimiento.
Braglia et al. (2021), refuerzan esta línea con metodologías para planes de
mantenimiento optimizados.
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta
3.2.1 Modelo
Para establecer el modelo de mejora de nuestra investigación se tomó en cuenta los el
siguiente modelo:
a) Modelo de mejora propuesto
La presente investigación, proponemos un método claro y sucesión ordenada de la
puesta en marcha de las técnicas Lean Service y TPM que se basan en los principios Lean,
tomando las consideraciones necesarias y el escenario de la empresa materia de estudio.
Para la ejecución de las propuestas se van a describir varias actividades que se van a
realizar durante las diferentes fases de la implementación descritas.
En la Figura 15, se visualiza el modelo con las entradas, desarrollo de la propuesta del
modelo y salidas; así como las diversas fases o etapas de implementación de las
herramientas propuestas que están enfocadas a dar solución a cada una de las causas
críticas descritas en el árbol del problema con un enfoque temporal de secuencia.
81
Figura 15
Diseño del modelo de solución propuesto
Nota. Modelo de solución que se empleará en la solución del problema de la
disponibilidad de unidades de transporte.
Filosofía sobre la que se centra la propuesta
El pensamiento de la administración en la que se articula la propuesta es Lean
Service en la que no implica el establecimiento de métodos y técnicas; además, involucra
la transformación y evolución en la cultura organizacional, la participación y compromiso
de los trabajadores, para conseguir el desarrollo operacional y mejora al desempeño para
dar solución al problema, que permita la prevención de la aparición de los incidentes o no
conformidades por el tratamiento oportuno, también se requiere del liderazgo y
participación activa por parte de la alta dirección y responsables de los procesos de
mantenimiento y operaciones en base a la determinación de los objetivos claves, la revisión
de resultados de los indicadores claves y la toma de acciones que permita la mejora
continua.
82
3.2.2 Descripción específica del modelo
Los métodos que se proponen como solución a la problemática mostrada en la
Figura, Árbol del problema siguen la filosofía Lean para disminuir los desperdicios o
aquellas tareas sin valor al proceso.
FASE 1 – Análisis del Problema Implementación de VSM (Value Stream
Mapping)
Objetivo de la fase:
Identificar las ineficiencias en el proceso de mantenimiento y gestión de
disponibilidad de unidades, mediante la herramienta VSM para visualizar los flujos de
valor, detectar cuellos de botella y establecer una línea base que sirva como punto de
partida para las siguientes fases.
Pasos para implementar la fase 1
Paso 1: Selección del proceso a mapear
En este caso, se selecciona el proceso de mantenimiento de unidades de transporte,
desde que se detecta una falla o necesidad de servicio, hasta que el vehículo vuelve a estar
operativo, ejemplo; Inicio: Notificación de falla → Fin: Unidad disponible para operar
nuevamente.
Paso 2: Formación del equipo de trabajo
Se debe conformar un equipo interdisciplinario que incluya:
Técnicos de mantenimiento
Conductores
Encargados de logística
Personal de almacén de repuestos
Supervisor de operaciones
83
Importante: La herramienta VSM es colaborativa. Se requiere observación directa
y validación con los actores del proceso.
Paso 3: Recolección de datos en campo
Se recopilan los tiempos (en min) y actividades clave, incluyendo:
Tiempo de espera para diagnosticar
Tiempo para disponibilidad de repuestos
Tiempo de ejecución del mantenimiento
Tiempo de espera por autorización o personal
Retrabajos o mantenimientos no efectivos
Paso 4: Construcción del Mapa del Estado Actual
Con base en los datos recolectados, se elabora el VSM actual, que debe contener:
Flujo de materiales (repuestos)
Flujo de información (órdenes, avisos)
Indicadores clave: tiempos de ciclo, tiempos de espera, % de tiempo que agrega
valor.
Resultado esperado:
Visualización de las actividades que no agregan valor y generan baja disponibilidad de
unidades (esperas, fallas repetitivas, falta de planificación, etc.).
Paso 5: Análisis de desperdicios
Identificar y clasificar los desperdicios (mudas) según los 7 desperdicios Lean:
Esperas innecesarias
Transporte de vehículos innecesario
Inventario innecesario
Retrabajos
Exceso de procesamiento
84
Movimientos innecesarios
Subutilización del personal
Ejemplo: Se detecta que el 45% del tiempo total que una unidad pasa en mantenimiento
corresponde a esperas por repuestos o validaciones.
Paso 6: Establecer indicadores base (KPI’s iniciales)
A partir del análisis, se definen los indicadores iniciales que se usarán en la Fase 4
para comparar avances:
Disponibilidad (%)
Tiempo promedio de atención de fallas
MTTR (Mean Time to Repair)
% de mantenimientos no programados
Paso 7: Validación de hallazgos y priorización
Se presenta el mapa actual y los hallazgos al equipo directivo.
Se priorizan las causas más críticas para abordarlas en la Fase 2 y Fase 3.
Se genera un informe resumen con:
- Diagnóstico actual
- Principales ineficiencias
- Recomendaciones iniciales
Resultado Final de la Fase 1:
Mapa actual del proceso de mantenimiento de unidades
Identificación clara de actividades que no agregan valor
Línea base de desempeño
Priorización de mejoras
Base para la implementación de Lean Service (Fase 2) y TPM (Fase 3)
85
FASE 2 – Estabilización del trabajo: Implementación de Lean Service mediante
5S y Estandarización
Objetivo de la fase
Eliminar desperdicios y variabilidad en las tareas de mantenimiento y operación,
mediante la creación de un entorno de trabajo limpio, ordenado y estandarizado. Esta fase
prepara la organización para una implementación eficaz de TPM (Fase 3), reduciendo
errores humanos y mejorando los tiempos de respuesta.
Pasos para implementar la fase 2
Paso 1: Formación y sensibilización del equipo
Antes de aplicar 5S y estandarización, es esencial que todo el personal involucrado en
mantenimiento y operación:
Entienda los conceptos Lean y la filosofía 5S.
Sepa cómo su trabajo diario se ve afectado por el desorden, la variabilidad y el
desperdicio.
Se comprometa con la disciplina operativa.
Acciones:
Realizar talleres breves de capacitación.
Mostrar ejemplos de buenas prácticas (antes vs. después).
Paso 2: Implementación de las 5S en áreas de mantenimiento
86
Las 5S se implementan de forma sistemática, preferiblemente por secciones o zonas
(área de herramientas, almacén de repuestos, patio de unidades, etc.).
Tabla 9
Implementación 5S área mantenimiento
S Significado Acciones clave
Separar lo necesario de lo Eliminar herramientas, piezas y
Seiri (Clasificar)
innecesario documentos que no se usan.
Crear señalización visual, etiquetar
Seiton (Ordenar) Ubicar cada cosa en su lugar
repuestos y herramientas.
Programar limpieza diaria y
Seiso (Limpiar) Mantener el área limpia semanal con responsables
asignados.
Seiketsu Crear normas visuales y Establecer rutinas de inspección
(Estandarizar) procedimientos visual y puntos de control.
Auditar 5S, entregar
Shitsuke
Hacer del orden un hábito reconocimientos al mejor puesto
(Disciplina)
organizado.
Fuente: Elaboración propia
Paso 3: Diagnóstico antes y después de 5S
Usar listas de chequeo y fotografía comparativa para evidenciar la mejora.
Ejemplo:
Antes: herramientas mezcladas, repuestos en cajas sin identificar.
Después: panel con herramientas etiquetadas y áreas delimitadas.
Paso 4: Documentación y estandarización de rutinas de trabajo
Una vez se ha ordenado y estabilizado el entorno, se documentan y estandarizan tareas
clave como:
Chequeo diario de unidades por parte de los conductores.
87
Procedimientos de mantenimiento preventivo básico.
Procedimientos de inspección visual de llantas, frenos, luces, etc.
Herramientas a utilizar:
Hojas de verificación (checklists)
Instrucciones visuales paso a paso (con imágenes o códigos QR)
Formatos de reporte de anomalías
Ejemplo:
Crear un checklist diario que el conductor debe llenar antes de salir: revisar aceite,
presión de llantas, luces, frenos y nivel de combustible.
Paso 5: Asignación de roles y responsables
Cada procedimiento estandarizado debe tener:
Responsable de ejecución
Responsable de supervisión
Frecuencia de revisión
Formatos de control
Esto refuerza la disciplina operativa, que es un requisito clave para la implementación
del TPM en la siguiente fase.
Paso 6: Monitoreo del cumplimiento de 5S y estándares
Auditorías internas mensuales o quincenales, con puntajes por área o unidad de trabajo.
Indicadores sugeridos:
% cumplimiento 5S
Número de desviaciones en checklists
Número de hallazgos corregidos en el mes
88
Tiempo promedio de respuesta a anomalías detectadas
Resultado esperado de la Fase 2:
Áreas de trabajo limpias, ordenadas y visualmente controladas.
Reducción de tiempo perdido en búsquedas o errores operativos.
Rutinas de trabajo claras y homogéneas.
Personal involucrado y con hábito de inspección diaria.
Base sólida para introducir TPM (Fase 3), pues se eliminan muchas causas de fallas
repetitivas ligadas a desorganización y falta de procedimientos.
FASE 3 – Aplicación de TPM: Mantenimiento Autónomo y Planificado
Objetivo de la fase:
Reducir fallas imprevistas, minimizar mantenimientos correctivos y garantizar la
disponibilidad operativa de las unidades, a través de la aplicación estructurada del TPM en
dos enfoques clave:
Mantenimiento autónomo: responsabilidad del operador/conductor.
Mantenimiento planificado: responsabilidad del área técnica.
Pasos para implementar la fase 3
Paso 1: Diagnóstico de la situación actual de mantenimiento
Antes de implementar TPM, es necesario identificar las principales fallas, tiempos de
parada y causas recurrentes.
Herramientas:
Análisis de historial de fallas.
Diagramas de Pareto.
89
Registro de tiempos muertos por mantenimiento.
Ejemplo:
Se detecta que el 60% de las fallas se debe a neumáticos mal inflados, aceite sin
revisar y filtros obstruidos.
Paso 2: Formación en TPM y cambio cultural
Se debe capacitar al personal operativo y técnico sobre:
Filosofía TPM y sus pilares.
Beneficios de la participación activa en mantenimiento.
Rol del conductor como primer detector de fallas.
Pilares clave que se trabajarán:
Mantenimiento autónomo
Mantenimiento planificado
(y como soporte: mejora enfocada y formación continua)
Paso 3: Implementación del Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo transfiere parte del cuidado de los equipos a los
operadores (conductores), fomentando su involucramiento.
Tabla 10
Etapas para aplicar mantenimiento autónomo
Etapa Descripción Acciones prácticas
Limpiar unidades para Se asignan checklists visuales de
1. Limpieza inicial
detectar fallas limpieza e inspección.
2. Eliminación de fuentes Se colocan protectores, tapones y
Prevenir reincidencias
de suciedad mejoran rutinas de limpieza.
3. Normas de limpieza e Se documentan actividades en
Definir estándares diarios
inspección formato estándar por unidad.
90
Etapa Descripción Acciones prácticas
Se entrena al conductor en
Formación técnica básica
4. Inspección general revisiones simples (presión, luces,
al conductor
niveles).
Autonomía en tareas Conductores realizan inspección
5. Inspección autónoma
básicas preoperacional diaria.
Nota: Según JIPM
Paso 4: Diseño del Mantenimiento Planificado
Se diseña un plan técnico que define frecuencias, responsables, recursos y repuestos
necesarios para cada unidad.
Elementos esenciales del mantenimiento planificado:
Calendario de mantenimientos preventivos (mensual, trimestral)
Checklists técnicos por tipo de unidad (motor, transmisión, frenos, etc.)
Sistema de gestión de alertas por kilometraje u horas de uso
Control de stock de repuestos críticos
Ejemplo:
Cada 10.000 km se realiza mantenimiento preventivo tipo A: cambio de aceite,
revisión de filtros, inspección de frenos.
Paso 5: Establecer roles y responsabilidades claras
Tabla 11
Roles y responsabilidades
Rol Responsabilidades
Inspección diaria, limpieza, llenado de checklist, reporte de
Conductor
fallas
Supervisor de Validación de reportes, programación de mantenimientos,
mantenimiento inspecciones periódicas
Área de logística o
Abastecimiento de repuestos, control de inventario crítico
almacén
91
Rol Responsabilidades
Jefe de operaciones Evaluación de cumplimiento del plan, análisis de fallas críticas
Fuente: Elaboración propia
Paso 6: Integración con el sistema de control y Machine Learning
Si se dispone de sensores, GPS u otro sistema de telemetría, se pueden alimentar
modelos de Machine Learning para:
Predecir fallas según comportamiento histórico.
Programar mantenimientos preventivos predictivos.
Mejorar la precisión en la rotación de piezas.
Ejemplo:
Un algoritmo detecta patrones en el consumo de combustible y vibraciones que
predicen fallas en el sistema de inyección.
Paso 7: Indicadores clave (KPI’s) para TPM
Tabla 12
Indicadores KPI¨s para TPM
Indicador Objetivo
Reducir tiempo medio de
MTTR (Mean Time To Repair)
reparación
Aumentar tiempo medio entre
MTBF (Mean Time Between Failures)
fallas
% Cumplimiento del plan de mantenimiento Controlar la ejecución del plan
Identificar causas raíz mal
Número de fallas repetitivas
tratadas
Medir involucramiento del
% Participación del conductor en inspecciones
personal
Fuente: Elaboración propia
Resultado esperado de la Fase 3:
Disminución del número de mantenimientos correctivos.
92
Aumento del tiempo útil entre fallas.
Participación activa de los conductores en el cuidado preventivo.
Planificación efectiva con uso óptimo de recursos.
Mejora en la disponibilidad operativa de unidades.
FASE 4 – Control y Monitoreo: Evaluación de KPI’s
Objetivo de la fase:
Establecer un sistema de seguimiento y mejora continua del desempeño del sistema de
mantenimiento, evaluando los resultados obtenidos en las fases anteriores mediante
indicadores clave que permitan:
Medir la disponibilidad de unidades.
Controlar el cumplimiento del plan de mantenimiento.
Tomar decisiones correctivas o preventivas basadas en datos.
Pasos para implementar la fase 4
Paso 1: Definir los objetivos de monitoreo
Se debe establecer qué se quiere controlar y con qué frecuencia. Estos objetivos deben
estar alineados con los objetivos estratégicos del modelo, como:
Aumentar la disponibilidad operativa.
Reducir costos por mantenimiento correctivo.
Aumentar el cumplimiento del plan de mantenimiento.
Mejorar la satisfacción del cliente.
Paso 2: Selección y diseño de indicadores (KPI’s)
Los KPI’s deben cumplir con los criterios SMART (específicos, medibles, alcanzables,
relevantes y temporales).
Tabla 13
93
KPI¨s del modelo
Indicador Fórmula Interpretación
Evalúa qué tanto
(Tiempo operativo / Tiempo tiempo las unidades
Disponibilidad (%)
total) × 100 están disponibles para
operar.
MTBF (Tiempo medio entre Tiempo total operativo / Nº de Mide la confiabilidad
fallas) fallas del sistema.
Mide la rapidez con la
MTTR (Tiempo medio de Tiempo total de reparación / Nº
que se repara una
reparación) de fallas
unidad.
Mide la eficacia de la
% Cumplimiento del plan de (Nº mantenimientos realizados /
ejecución del plan
mantenimiento Nº planificados) × 100
preventivo.
Costo total mantenimiento / Nº Evalúa la eficiencia
Costo por unidad mantenida
unidades intervenidas económica.
Evalúa la efectividad
(Nº fallas repetidas / Nº total
% Fallas recurrentes del tratamiento de
fallas) × 100
causas raíz.
Nota: Elaboración propia
Paso 3: Diseño de un sistema de recolección y visualización de datos
Para asegurar la trazabilidad, los datos deben recopilarse de forma sistemática. Se
pueden usar herramientas como:
Hojas de control en Excel o Google Sheets.
Software de mantenimiento (CMMS).
Dashboards automáticos de visualización.
Formatos de reporte físico o digital para los conductores y técnicos.
Recomendación: Automatizar la integración de datos mediante el uso de sensores o
IoT si se dispone de la tecnología.
94
Paso 4: Análisis periódico de los resultados
El análisis debe ser mensual o quincenal, e incluir:
Comparación contra metas o estándares.
Identificación de desviaciones.
Detección de tendencias.
Ejemplo:
Si el % de cumplimiento del mantenimiento cae de 95% a 70% en un mes, debe
analizarse la causa: ¿falta de repuestos? ¿falta de personal? ¿falla en la programación?
Paso 5: Toma de decisiones basadas en datos
Con los resultados obtenidos se deben tomar acciones correctivas, preventivas o de
mejora continua:
Tabla 14
Acciones propuestas
Situación detectada Acción sugerida
Alta frecuencia de fallas Revisión de causa raíz con herramientas como 5 Porqués
repetidas o Ishikawa
Reentrenamiento del personal técnico o revisión de
MTTR elevado
procedimientos
Incumplimiento del plan de
Ajuste de programación o gestión de recursos faltantes
mantenimiento
Alta variabilidad en Implementar inspecciones más frecuentes o ajustes en
disponibilidad mantenimiento autónomo
Nota: Elaboración propia
Paso 6: Comunicación y retroalimentación
Es clave que los resultados sean comunicados a todos los niveles de la organización:
Reuniones semanales de seguimiento con técnicos.
Tableros visuales de indicadores en áreas comunes.
95
Reportes mensuales para la alta dirección.
Recompensas o reconocimientos si se superan metas.
Fortalecer la cultura de mejora continua y motivación del equipo.
Paso 7: Integración con Machine Learning
Si el modelo contempla sistemas de inteligencia artificial, se pueden usar los datos
históricos de los KPI’s para:
Predecir fallas antes de que ocurran (mantenimiento predictivo).
Optimizar el calendario de mantenimiento.
Simular escenarios de mejora.
Ejemplo:
Un modelo de ML predice que, si el aceite se cambia cada 10,000 km en lugar de
15,000 km, se reduce en 30% el riesgo de falla de motor.
Resultado esperado de la Fase 4:
Control riguroso de la salud del sistema de mantenimiento.
Mejora continua sustentada en datos reales.
Aumento progresivo de la disponibilidad operativa.
Toma de decisiones efectiva y justificada.
Visibilidad organizacional del desempeño de mantenimiento.
Componente 1: Lean Service
Se puede señalar que la falta de disponibilidad de conductores para realizar los
servicios de transporte, no contar con el inventario mínimo para la aplicación de las
actividades en el mantenimiento y el incumplimiento de los requisitos para la ejecución del
transporte que abordan aspectos que van a ser tratados bajo las herramientas Lean Service,
96
que se inicia primero con 5S teniendo especial énfasis en el logro de una mejora en la
organización y eficiencia de las actividades de almacén que busquen conseguir el
inventario mínimo y necesario para reducir los tiempos de ejecución de las labores de
mantenimiento, y trabajo estandarizado, que permita desarrollar una secuencia iterativa y
ordenada de actividades que sea entendida y desarrollada por cada uno de los integrantes
del proceso de operaciones que consiga mantener el número de conductores homologados
con los requisitos de los clientes en función de la revisión de sus permisos, evaluaciones,
documentación y sistema de jornada de trabajo que permita al proceso de operaciones
contar con una ventana óptima para la atención de los servicios que solicitan los clientes.
Componente 2: TPM
Por otro lado, la demora en la ejecución de los trabajos de mantenimiento, falta de
conocimiento y experiencia en la operatividad de los camiones por parte de los
conductores y fallas mecánicas ocurridas durante el transporte de carga van a ser tratados
con la herramienta de TPM que se complementa con los pilares de mantenimiento
autónomo y planificado, dando que los mantenimientos correctivos y la atención de fallas
mecánicas implican un mayor tiempo y costos para su ejecución, por lo que se va a enfocar
en la previsión de las fallas antes de su ocurrencia.
Aspectos vitales y fundamentales en la solución, donde se valoran la interacción de
variables y técnicas en lograr el constructo. Dentro de un componente se tiene una o más
técnicas que sirven para concretar aquello que el componente indica. No son las fases de
desarrollo de las técnicas (esto último se ve en el diseño detallado).
97
3.2.3 Diseño detallado del caso de estudio
Las principales fases del modelo propuesto se van a describir a continuación:
3.2.3.1 Fase 1: Análisis de la situación actual del problema
Debemos tomar en cuenta que antes de iniciar el proceso de implementación del
modelo propuesto se debe tener una línea base o punto de partida para luego ir
monitoreando el logro de los objetivos y al final hacer una revisión final para la
comprobación de la disminución de la brecha. Es por ello por lo que, se va a desarrollar la
herramienta VSM (Value Stream Mapping) como elemento de análisis actual donde se
detalle las partes del proceso que presenten demoras o cuellos de botella, movimientos
innecesarios y en donde, se enfoquen las actividades de las herramientas de gestión
propuestas.
Por tal motivo, se diseña un esquema del estado inicial y futuro para identificar los
cambios necesarios para mejorar los procesos y establecer un plan para lograr un estado
futuro ideal.
98
Figura 16
Diagrama de Value Stream Mapping (VSM)Fuente: Elaboración propia
99
Paso 1: Selección del proceso a mapear
En la Figura 16, se puede apreciar que hay una falta un flujo de comunicación entre
operaciones y mantenimiento para poder disponer del espacio, personal y repuestos
necesarios para completar en el menor tiempo posible la ejecución de las labores de
mantenimiento preventivo de la flota vehicular. Esto se refleja por las demoras en los
tiempos de derivar las unidades a los trabajos de mantenimiento y la parte final de
verificación y confirmación de entrega de vehículos operativos.
Complementariamente a la mejora en la comunicación se requiere realizar las medidas
necesarias para disminuir los tiempos de espera entre cada actividad del proceso para
maximizar el uso de los recursos y estandarizar procedimientos para mantener dichos
trabajos, además de monetizar los costos “ahorrados” por la empresa.
Paso 2: Formacion del equipo de trabajo
Se forma un equipo especializado que se encarga de desarrollar, supervisar y validar la
aplicación del TPM, el cual se distribuye de la siguiente manera:
Fase 2: Lean Service (Trabajo estandarizado)
100
Se revisa los procedimientos, manual de gestión de calidad, caracterización de
procesos, indicadores y se verifica su cumplimiento en campo, denotando los aspectos que
se ejecutan y no se detallan en dichos estándares.
Posteriormente, en base a los hallazgos del VSM, se recogen las sugerencias y se
procede a determinar las mejoras en las actividades o elementos del proceso, teniendo
como punto de partida el liderazgo visible de la organización, la formación y participación
del personal y establecimiento de indicadores que permitan identificar las variaciones y
mejoras desarrolladas alineadas a los objetivos y metas de la propuesta.
Fase 3: TPM (Mantenimiento autónomo)
Con base al hecho que los mantenimientos correctivos son más costosos y
demandan mayor tiempo y recursos para su atención, se va a desarrollar actividades de
mantenimiento autónomo enfocados a la previsión de fallas durante la operación de los
vehículos, así como la mejora de la comunicación entre el operador y taller para la toma de
acciones preventivas.
Fase 4: Control y monitoreo (Evaluación de los KPI’s)
Por último, se determina los objetivos de mejora. También, la reducción de la
brecha e impacto económico. Como todo proceso iterativo y de mejora continua, se
documenta los resultados periódicamente y se denota los aspectos de cambio para erradicar
los desperdicios, cada tarea se organiza, planifica, supervisa y mide por interacciones luego
de cada ejecución
Se desarrolla el aporte para la empresa que consiste en buscar los objetivos
planteados que genere un impacto positivo con beneficios o aportes para la compañía.
101
Cumplimiento en la atención de servicios, mediante la mejora en la gestión de la
disponibilidad de conductores para la realización de la prestación de carga pesada,
estableciendo mecanismos de control de la documentación y la gestión de tiempos de
inicio de trámites y autorizaciones (requisitos de los clientes establecidos bajo los
estándares y RITRA) que permitan contar con el personal 100% homologado.
Incremento del número de vehículos operativos, reduciendo los tiempos muertos y
cuellos de botella en el proceso de mantenimiento, desarrollando los aspectos de
disminución de los tiempos de ejecución de las órdenes de trabajo e implementando un
inventario mínimo necesario para contar con los repuestos y recursos a su debido tiempo.
Por último, se conseguirá disminuir la ocurrencia de fallas mecánicas derivadas de
mala operación de vehículos por parte de los conductores. Seguidamente, se conseguirá
afianzar el mantenimiento autónomo para la conservación de los equipos y reporte
oportuno de las fallas de las unidades.
3.2.3.2 Fase 2: 5 S y Lean Service
Aplicación de 5S
Figura 17
Metodología 5S
102
Nota. Extraído de (da Costa et al., 2023)
o Clasificar
Como ya se mencionó anteriormente, la metodología de las 5S
(da Costa et al., 2023; Manzanares-Cañizares et al., 2022)
mencionan que esta técnica representa la
organización del trabajo y es una de las herramientas Lean con mayor aplicación en los
sectores manufactura y servicios; además, busca el cambio de pensamiento en las personas
que participan con el propósito de crear lugares de trabajo ordenados y adecuadamente.
Por tanto, en la fase inicial de la implementación de la etapa 1: Clasificar, se debe
observar cuál es la zona donde se llevan a cabo las actividades del monitoreo de la flota de
unidades indicando si existen artículos o documentos que no se usen o se encuentren
obsoletos, que la información se encuentre a la mano y señalizada para su rápida
identificación por parte de todos los usuario u otros materiales que son ajenos a la
conservación; de manera igual, donde se verifica que los elementos no se encuentran fuera
de su lugar, en desuso o que falta dar el mantenimiento correspondiente.
La importancia de la organización en la zona de monitoreo de las unidades
permitirá incrementar el espacio de trabajo y reducir los materiales sólo con lo necesario,
optimizando el tiempo, uso del espacio y utilización eficiente en el ambiente de trabajo.
Programación
Para reconocer y clasificar los artículos, herramientas, y materiales no requeridos,
se emplea el uso de tarjetas rojas. Se diseña el formato que se visualiza líneas abajo, donde
se solicita al personal del área de centro de control que ejecute el reconocimiento de
aquellas herramientas, artículos y materiales que consideren no aptos para el lugar de
(Muotka et al., 2023)
trabajo .
103
Figura 18
Formato de tarjeta roja
Nota. Elaboración propia
En la Figura 27, se identifica la existencia de artículos como: archivadores, útiles de
oficina, equipos de cómputo, impresoras, sillas, cables y/o otros, y una vez reconocidos se
procede a la reubicación, reparación, reciclaje o eliminación. Se comienza con el análisis
de los ítems que se ubican en la zona de trabajo respondiendo las siguientes preguntas:
¿Es necesario este elemento?
¿Caso si es necesario, se encuentra este en buenas condiciones?
¿Es necesario esa cantidad?
¿Debe estar ubicado aquí?
Aplicando estas interrogantes, se logró identificar la acción sugerida a marcar.
104
Identificación de tarjetas rojas
Evaluación
Una vez identificados los elementos, se procederá al conteo y decidir la acción
pertinente para cada elemento, detallando la cantidad de acciones a realizar conforme se ha
indicado en cada una de las tarjetas rojas.
o Ordenar
Con la aplicación de la Primera S se debe categorizar cada elemento para su reubicación en
el área mediante la segunda S, permite asignar una zona indicada para cada elemento
agilizando su utilización.
La zona de operaciones se procede a realizar el reordenamiento de documentos,
artículos y equipos teniendo como fundamento que los mobiliarios que posee; además, la
reiteración de uso de los elementos y facilidad para el acceso de estos, según la Guia de
Frecuencia de Uso para ordenarlos según corresponda como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 15
Guía de frecuencia de uso
Nota. Elaboración propia
Marcación de elementos
105
Luego de estar organizados con la finalidad de estar localizados rápidamente se
procede a la rotulación oportuna, de tal manera que se pueda ubicar en su lugar
rápidamente para sacarlo y ponerlos en su lugar de inicio donde se retiró.
Señalización interna
Esto permitirá lograr un óptimo intercambio visual interno que oriente a los
interesados internos y externos, así como todos los colaboradores que laboran directa o
indirectamente para la organización.
Línea diagonal de orden
Se recomienda una señal lineal para los archivadores de los anaqueles para fácil
ubicación y mantengan en todo momento en orden.
Rotuladores
Establecemos diversos rotuladores visuales para la oficina con el propósito de
ordenar y ubicar fácilmente los elementos.
o Limpiar
Esta S se apoya en limpiar el ambiente de trabajo, la limpieza deberá realizar en
forma profunda lo que se debería hacer dentro de las instalaciones y las herramientas, con
esta actividad permitirá tener en un ambiente limpio y cómodo que mejorará el clima
organizacional entre todos los interesados desde la alta gerencia hasta los colaboradores en
las cualidades óptimas para ejecutar el trabajo.
La ejecución de la puesta en funcionamiento se debe cumplir ciertos requerimientos
para lograr el éxito como:
Trazar los objetivos que se plantea en la limpieza
106
Disponer la programación que se ejecutara en la limpieza
Delegar las responsabilidades a los colaboradores
Constituir la periodicidad en que se ejecutara
Organizar los ítems que se empleara para la limpieza
Creará el instrumento escrito durante el trabajo
Elaborar la disciplina
Los objetivos que se plantea en la limpieza es la de realizar el acuerdo con tres
niveles:
- Componentes almacenados (útiles de oficina, documentos con multiplicidad,
componentes, suministros, etc.)
- Activos (maquinaria, complemento, repuestos, grupo de amago, brigada para
los primeros auxilios)
- Ambiente (áreas de trabajo, planta, servicios sanitarios, paredes, soporte,
techado, ventanal, anaquel, estantería, cortinas, etc.)
La finalidad de la limpieza es la de diseñar la programación para la limpieza, se
establecen los responsables y periodicidad de la aplicación, deberá ser comunicado al
personal administrativo con una reunión que se estableció la comunicación con el gestor y
supervisor de SSOMA.
En la siguiente figura se presenta el formato de verificación de limpieza por
ubicación, los componentes almacenados, equipos, ambientes físicos actual; la custodia de
los responsables a cargo y el ciclo de ejecución.
En la Figura 26 del formato de verificación de limpieza va a servir de marco para
hacer el seguimiento de la etapa de limpieza de las 5S.
107
Figura 19
Formato de verificación de limpieza de instalaciones (bitácora)
Nota.
Elaboración propia
o Estandarización
Significa “realizar lo mismo de igual manera”, esta cuarta S tiene como propósito,
normalizar o establecer la diferenciación que sean claras para su aplicación, todo el
personal deberá realizar las tareas en la puesta en marcha de la metodología 5S dentro del
ambiente centro de control.
108
En la fase de implementación se requiere el compromiso de todos los interesados
comenzando de la alta gerencia hasta los colaboradores operativos, ellos deberán tener
claro las acciones que se deberá ejecutar para lograr las metas trazadas.
La puesta en funcionamiento de la 4 S, se deberá realizar lo siguiente:
- Normalizar los colores de los ambientes y sitios físicos
- Se deberán rotular las zonas de seguridad
- Reconocer y rotular los componentes en la organización
- Establecer las normas para las operaciones
- Delegar las responsabilidades a todos los colaboradores para reducir los errores
que se pudiera suscitar
La dos primeras S fueron diseñadas para que el administrador será el que supervise
al personal operativo y administrativos.
o Disciplina
El propósito de la última S es la de interiorizar al personal para que se haga como
un hábito en el uso de las técnicas establecidas en las 4S anteriormente, para conseguir la
continuidad durante el periodo.
La comprobación de la aplicación de la metodología 5S, se deberán realizar las
auditorías con un periodo de quince días con la finalidad de fomentar el crecimiento y
sostenimiento del método, la evaluación se basa en la formulación de la lista de control en
las actividades de centro de control.
Finalmente, la auditoría pasará por la evaluación para obtener la retroalimentación
sobre las deficiencias que se han identificado para que no se logre cumplir con los
lineamientos con la metodología propuesta.
109
Figura: Pasillos del área de mantenimiento
Antes Después
Nota: Elaboración propia
Tabla 16
Lista de verificación
Nota. Elaboración propia
110
Tabla 19
Formato de evaluación de 5S
Nota. Elaboración propia
De la Tabla 7 y 8, los parámetros que se diseñaron para la evaluación sea acorde a
una pregunta con la valoración entre un rango de calificación de 0 a 4, que incluye los
comentarios para la correspondiente retroalimentación.
El nivel de calificación que es del 0 al 4 que se basa en un padrón de verificación
para la metodología de la 5S.
111
Implementación de la metodología Lean Service
Esta filosofía será aplicada por medio de las herramientas estandarización de
trabajo y 5S, enfocado a las actividades de programación y gestión de servicios de
transporte y mantenimiento de vehículos.
Aplicación de Estandarización
Este instrumento se desarrollará en la segunda fase de la implementación de la
propuesta cuyo propósito es el de homogenizar las pautas en el momento de realizar las
tareas en la duración determinado por la compañía, en función a las respuestas obtenidas
por las principales causas descritas en la problemática.
Se procederá a desarrollar los ochos pasos del estudio de métodos para la
estandarización de trabajo.
1 . Seleccionar
Se seleccionan las actividades correspondientes al proceso de operación, que
mediante la observación y el registro de servicio no conforme se verificó que esta actividad
se evidencia las principales causas al problema.
a) Programación de la prestación de carga pesada
b) Control del servicio de transporte
2. Registro
Se realizó la revisión de las horas de publicación diaria a todas las áreas de la
programación de los servicios de transporte, que sirve de partida para la asignación de
viáticos, estacionamiento o parqueo de los vehículos en función al turno o del horario de
salida, registro de asistencia de conductores o de los descansos y para la planificación de
112
los trabajos de mantenimiento; de la misma manera, se revisó los registros del formato F-
TRA-001 Control por servicio de transporte, donde los conductores reportan al personal de
monitoreo de unidades los tiempos de llegada a zona de carga, inicio de carga, salida de
zona de carga, espera para recibir la documentación del transporte y salida del lugar de
carga, y se ejecutaron los esquemas por las tareas en los procesos anteriormente señalados.
Se presenta la representación esquemática del proceso “Programación del servicio
de transporte” el cual es realizado por el área de Operaciones con el fin de comunicar la
información de los servicios programados para el día siguiente en el formato F-TRA-002
Planificación de operaciones en un documento en Excel.
113
Figura 21
Diagrama de proceso de Programación del servicio de transporte actual
Nota. Elaboración propia
Nota
Nota. Elaboración Propia
114
Según la Figura 19, se evidencia por el ciclo utilizado en la tarea de Programación
por la prestación de transporte por carga pesada, la actividad de publicación de la
programación al resto de las áreas tiene el requisito de confirmación de la vigencia de la
documentación y operatividad de las unidades, que, sumado al hecho de tener un límite de
tiempo para que el resto de las áreas procedan con la asignación de viáticos, gastos para
peajes, abastecimiento de combustible y para el estacionamiento u orden para el parqueo
de los vehículos según el turno, representan un punto crítico y en donde se manifiestan las
quejas de los responsables de las demás áreas de la organización.
Se presenta el diagrama de proceso “Control de servicio de transporte” es ejecutado
por los operadores del área de Centro de Control cuya finalidad es de trasmitir la
información por la prestación de transporte de la flota de camiones, carga y descarga
realizados en un documento en Excel.
115
Figura 22
Diagrama de proceso de Control del servicio de transporte
Nota. Elaboración propia
116
En la Figura 20, nos muestra que los conductores deben reportar los tiempos de
llegada, inicio y fin de carga, descarga y salida hacia los operadores de monitoreo de
unidades; pero no se viene cumpliendo esta tarea por parte de los conductores, dado que
ellos entregan los registros al finalizar el servicio junto con las guías de remisión y
liquidación de viáticos por lo que la información resulta atrasada para poder hacer control
de la hoja de ruta o cualquier retraso en tiempo real y se pierde la oportunidad para hacer
las gestiones para evitar la generación de sobretiempos o demoras en el servicio de
transporte.
3. Examinación
Diagramas revisados en la etapa anterior donde se examina las técnicas y tareas que
se lleva durante el proceso.
Programación del servicio de transporte
La planificación diaria en las operaciones, representa el punto de partida para
Programación del Servicio de Transporte, conteniendo información necesaria para que
tesorería asigne los viáticos y gastos del servicio a ser entregados a los conductores en
efectivo, conductor asignado que debe corroborarse si éste cuenta con los requisitos
necesarios como vigencia de homologación, examen médico, SCTR, capacitaciones, etc.,
Vehículo programado que debe contrastarse con la vigencia de la documentación tales
como SOAT, pólizas de transporte de materiales peligrosos y demás.
Además, se tiene como pre-requisito el hecho de contar con la confirmación del
cliente o área Comercial de los vehículos y características de los vehículos requeridos, la
disponibilidad de flota, el rouster o tiempos de trabajo y descansos de los conductores y,
117
que este lapso no sobrepase a las 3:00 pm para que las demás instancias internas de la
empresa puedan completar las tareas de su función.
Figura 23
Formato en Excel de reportes de servicios estado inicial
CODIGO: F-TRA-002
PLANIFICACION DIARIA DE LAS OPERACIONES VERSIÓN: 03
FECHA: 06/01/23
FECHA PLACA DEL TIPO DE
Orden de FECHA DE Nombre del PLACA DEL CLIENTE / TIPO DE LUGAR DE OBSERVACI
PROGRAMA SEMIREMOL SEMIREMOL DESTINO ORIGEN DETALLE
Servicio EJECUCION Conductor TRACTO OPERACIÓN PRODUCTO ENTREGA ONES
CIÓN QUE QUE
Nota. Información de la empresa
La Figura 21, por medio del reporte de planificación en las operaciones que debe
estar completo y actualizado para que se pueda generar las actividades de soporte y
asignación de recursos necesarios para iniciar el viaje.
Control de los servicios de transporte de servicios
En esta actividad, el jefe de Operaciones hace uso básico del formulario F-TRA-
002 Planificación de Operaciones V03 en un documento en la hoja de cálculo en el
software de Microsoft Excel para ingresar los datos de las programaciones realizadas, es
decir solo se utiliza para registrar las ordenes en los servicio asociados a los viajes
realizados y poder relacionarse con la facturación por el servicio prestado, lo que
representa una puerta abierta para la aparición de errores de digitación y carencia en la
actualización de información.
118
Figura 24
Formato Excel de programación de servicios
REPORTE DE OPERACIONES
CODIGO : F-TRA-003
VERSIÓN : 01
EMISIÓN : 29-08-14
DOCUMENTACI ON DEL
PLANI FI CACI ON DEL SERVI CI O PRODUCTOS CARGA DESCARGA CONTROL DE HORAS DE MANEJ O CARACTERI STI CAS DEL VI AJ E ES I NCI DENTES / NO CONFORMI DADES
VI AJ E CONFORME
/ TI PO DE
FECHA DE PLACA PLACA DEL TI PO DE GUI A PESO HORAS HORAS SERVI CI O I NCI DENTE / SOLUCI ONES
FECHA DE NOMBRE DEL LUGAR DE GUI A G. VARI O TOTAL TOTAL TI EMPO REAL HORAS DE KM. I NI CI AL KM. FI NAL KM TOTAL BREVE
No. PROGRAMA DEL SEMI SEMI REMOLQ CLI ENTE PRODUCTO ORI GEN DESTI NO SERVI CI O TRANSPOR N.A. E.E. E.M. ACC TOTAL FECHA LLEGADA I NI CI O TERMI NO SALI DA FECHA LLEGADA I NI CI O TERMI NO SALI DA ADI CI ONALES EFECTI VAS DE NO NO DETALLE A CORTO
SERVI CI O CONDUCTOR ENTREGA REMI TENTE TRANSI TO S HORAS HORAS DE VI AJ E DESCANSO DEL TRACTO BASE LI MA RECORRI DOS DESCRI PCI ON
CI ON TRACTO REMOLQUE UE TI STA ( TM ) AL MANEJ O MANEJ O CONFORME CONFORMI DA PLAZO
D
Nota. Información de la empresa
De la Figura 22, se puede observar que hay una gran cantidad de información que
se debe completar a su cabalidad para que se pueda procesar y servir de punto de referencia
para los procesos posteriores al servicio como son: facturación, tesorería o caja chica,
control de asistencia, planilla, calidad, seguridad y mantenimiento.
4. Establecimiento
Reconocer las tareas por lo que precede mencionadas, resulto transformar formatos
para corregir y homogeneizar las tareas de programación y control del servicio de
transporte
En la estandarización por el acceso de las reservas en los modelos en el programa
de Excel, se continuó con el desarrollo de una aplicación con instrucciones de lenguajes de
programación como es macros en Microsoft Excel VBA. Por lo que se crea una base de
datos en un formulario que permita la actualización de los documentos y tiempos de
llegada y salida de las unidades.
119
Se expreso con sintaxis de funciones, fórmulas y macros que permita agilizar la
actividad de Programación en el servicio de transporte, en la estandarización se usa para la
facilitación de los operadores como es en colores, tamaño y formato de la letra, que
contribuya al cambio.
Figura 25
Aplicación del formato VBA Excel de programación de servicios
Nota. Información de la empresa
De la Figura 23, se observa la propuesta de la estandarización de este proceso de
programación y control de operaciones, que permitirá, visualizar, administrar y actualizar
la información de los viajes realizados.
Forma en la evaluación
Para dar el seguimiento y valoración en el formato de control de operaciones según
lo descrito en el procedimiento de monitoreo de unidades para la actualización de los datos
120
relacionados al servicio realizado por el personal de monitoreo de unidades, por lo cual se
va a crear un formato de revisión del estatus de reporte de operaciones y dicha
responsabilidad recae en el jefe de Operaciones que deberá presentar como indicador de
desempeño en la zona de calidad de la organización para su seguimiento y control.
A.5 Definición
En la implementación de las renovaciones a los procesos correspondientes, donde
se detalla la realización, objetivo, responsabilidad y descripción para las diferentes tareas:
Programación de servicios de transporte
Se expone el siguiente DAP propuesto del proceso de programación de servicios de
transporte mediante el cual se incorpora el registro de un formulario en la nube a través de
Power BI (internet de las cosas), que permita a todos los responsables de procesos poder
visualizar el estatus de cumplimiento de requisitos y la disponibilidad u operatividad de
las unidades para la elaboración del formulario en línea de la programación definitiva de
los viajes y así “destrabar” el proceso de actividades de soporte para el inicio de los viajes
(Schumacher et al., 2022)
programados .
En la Figura 24, se muestra en color anaranjado los nuevos procesos que implica la
publicación de la programación inicial y definitiva en la nube, con la finalidad que los
demás responsables de los procesos de apoyo puedan confirmar e iniciar las acciones de
preparación en horario laboral y evitando contratiempos o retrasos que afecten la
conformidad y satisfacción de los clientes.
121
Nota. Elaboración propia
122
A.8 Control
Para actualizar los procesos indicados, estos procedimientos serán cedidos al
personal por el control de copia controlada para poder verificar que cuentan con la última
versión del documento del sistema de gestión integrado.
Control de los servicios de transporte
Se exhibe el DAP propuesto del proceso de control de servicios de transporte
mediante el cual se incorpora la recolección automática de los tiempos de llegada y salida
de los puntos de descarga y de inicio y fin de carga y descarga de los locales de almacén y
polvorín de los clientes finales, a través de la geolocalización de dichos lugares, Esto es
posible al generar geo zonas en la plataforma GPS y establecer alertas de ingreso y salida a
los polígonos asignados.
Esto permite que el operador revise las alertas generadas para poder registrarlas en
el reporte de operaciones y tener la información actualizada en el nuevo formulario VBA
Excel para que los usuarios puedan visualizar y estar atentos a la llegada de las unidades
para la siguiente programación y tomar las acciones necesarias para que cumplan con los
requisitos establecidos.
Figura 27
Diagrama de Control de servicios de transporte propuesto
Nota. Elaboración propia
124
Como se puede apreciar en la Figura 25, se incorpora los procedimientos de
registro de la información proveniente de la geolocalización y la publicación del
reporte de operaciones con el formato VBA Excel de acceso compartido para la
exhibición del tiempo de llegada de las unidades que alimente la información necesaria
para la nueva programación de servicios que solicite el cliente.
A.6 Evaluación
Una vez que se establecen las mejoras propuestas se ejecutará la evaluación
mensual, donde se contrasta el resultado si impacta positiva o negativamente.
A.7 Implantación
Se debe realizar una reunión con los responsables de todas las áreas para
explicación de su correcta ejecución, inclusión de las nuevas responsabilidades en
el MOF de cada puesto de trabajo y organizar el componente para gestionarlo, el
control y actualización de la Lista maestra de registros de las formas modificadas y
el establecimiento de macros en línea con archivos VBA Excel en los ordenadores
de la organización.
A.8 Control
Para actualizar los procesos indicados que se hallan en el (Anexo), estos métodos serán
proporcionados a los colaboradores en el control para una copia de seguridad controlada
para poder verificar que cuentan con la última versión del documento del sistema de
gestión integrado.
125
3.2.3.3 Fase 3: TPM, Mantenimiento autónomo y planificado
Antes de la implementación del TPM, debemos identificar las fallas
Paso 1: Identificar
Para comenzar la implementación de la metodología TPM es necesario definir los
fundamentos que servirán de base para nuestra propuesta de solución. Considerando que
los principales problemas por resolver son los períodos de tiempo improductivos en el
proceso de mantenimiento y los retrasos en la ejecución de los servicios de mantenimiento;
se continúa siguiendo esta serie de pasos sugeridos.
Figura: Secuencia de aplicación de los pilares del TPM
Nota: Elaboración propia
Comenzaremos con Pilar 5, aprendizaje y desarrollo de habilidades, para alentar un cambio
de pensamiento en toda la empresa, sobre el mantenimiento. Eso significa que tiene como
objetivo alterar la percepción de mantener una tarea no contribuyente, innecesaria o
subcontratada; a una función comercial fundamental crucial para la prosperidad de la
compañía y la eficiencia de sus operaciones. Según las instrucciones de la compañía, debe
considerar por qué la implementación de TPM en sus actividades y cómo el mantenimiento
regular se teje en ellas puede mejorar los resultados y dar una ventaja competitiva. En el
caso de los conductores y el personal que realizan mantenimiento, deben entender que ser
productivo no se trata únicamente de operar y/o manejar el vehículo; También se trata de
mantener el área de trabajo en buenas condiciones. Enseñar la importancia del deber para
sus grupos es crucial para el uso efectivo de la herramienta.
126
Para encontrar estos problemas, se realiza el estudio de formas e impactos (Wii) Se
discutió con las herramientas de reparación y verificó los manuales de carga del vehículo
de antemano
Análisis de Modo y Efecto de la Falla
Nombre de Proceso
Preparado por: Pagina: de
o Producto:
Encargado: FMEA Fecha (Orig): Rev.
Pasos Clave del Modos de Falla Efectos de Fallas Controles de Acciones Fecha plazo
Cuasas Potenciales Resp. RESULTADOS DE LA ACCIÓN
Proceso Potenciales Potenciales Ocurrencia Recomendadas objetivo
S O D N
¿Quién es
N° ¿Cuál es el impacto de las E C ¿Cuáles son los E P Fecha que se
¿Cuáles son las acciones responsible S O D N
¿De qué maneras variables de los pasos V U controles existentes y T R debe
¿Cuál es el paso ¿Qué causa que el paso para reducir la Ocurrencia de las Acciiones
puede fallar dicho paso clave cuando hay un fallo procedimientos monitorear y E C E P
del proceso?
del proceso? (cliente o requerimientos
clave falle?
preventivos de Causa o
de la Causa o mejorar la acciones
verificar el Implementadas
Detección? recomendada V U T R
internos)? Modo de Falla? cumplimiento
s?
- Actualizar
programa de
Incrementar la
Pérdida de estabilidad No se ejecuta mantenimeinto de
Mantenimiento frecuencia de
1 Suspensión Rotura de muelles de vehículo en 9 inspección adecuada del 8 6 432 Mecánico 31/10/2024 suspensión 7 5 3 105
preventivo mantenimiento
movimiento componente - mantener stock
preventivo de muelles
de repuestos en
almacén
- Incluir a la inspección
. Modificación de
Fuga de aire del Pérdida de estabilidad No se ejecuta de pre iso la revisión
Mantenimiento check list
2 Suspensión sistema neumático de vehículo en 9 inspección adecuada del 8 7 504 de las bolsas de aire Conductor 6 6 3 108
preventivo - Plan de
(bolsa de aire) movimiento componente - Capacitar a
capacitación
conductores
- Contar con stock
para recambio - Inventario de
Falla de sensores Sobrecalentamiento de J efe de
Bloqueo de los Mantenimiento - Capacitar a almacén
3 Transmisión de sistema de 8 componente durante 7 9 504 Mantenimie 6 5 4 120
cambios preventivo operadores a no - plan de
embrague ascensos cargado nto
forzar caja durante capacitación
ascensos
- Plan de
- Capacitar a
Vibración de la ruta J efe de capacitación
Sistema Falla eléctrica luces No se puede desplazar Inspección de pre conductor en
4 7 provoca desconexiones 7 4 196 Operacione - Difusión de 5 6 3 90
eléctrico posteriores durante la noche uso adecuada inspección y
o falso contacto s fallas mecánicas
reporte de fallas
en ruta
J efe de - Mantener
Sistema Falla eléctrica luces No se puede desplazar Fin de tiempo de vida Inspección de pre - Contar con stock
5 8 7 3 168 Mantenimie inventario en 5 6 3 90
eléctrico delanteras durante la noche util del componente uso para recambio
nto almacén
Componente esta - Programa de
Se desconecta el - Mejorar aislamiento
Sistema expuesto a polvo y implementación
6 Tablero de fusibles centro de alimentación 8 6 Ninguno 8 384 y protecciín de Mecánico 6 5 4 120
eléctrico humedad que ocasiona de protección de
de corriente al camión portafusibles
deterioro de conexiones portafusibles
No se realiza el purgado - Capacitar a
Obstrucción del Afecta combustión
constante del fitro Inspección de pre conductores sobre - Inducción de
7 Motor filtro combustible interna de motor y 8 7 5 280 Conductor 6 4 3 72
separador de uso purgado del filtro conductor nuevo
(raccord) pérdida de potencia
combustible separador
Falla en válvula de - Modificación del
Falla cañería del ´No ingresa - Incluir la revisión de J efe de
compartición entre programa de
8 Motor tanque de combustible al motor y 8 5 Ninguno 8 320 válvula de combustible Mantenimie 6 4 5 120
ambos tanques de mantenimeinto
combustible vehículo se detiene en mant. Preventivo nto
combustible preventivo
Perforación por alcance - Capacitar a
- Plan de
Perdida de refrigerante de piedra que golpea al conductor sobre
Inspección de pre capacitación de
9 Motor Falla del radiador y sobrecalentamiento 8 radiador durante 5 5 200 revisión de Conductor 6 5 4 120
uso check list de pre
del motor tránsito por via no indicadores en el
uso
asfaltada tablero
Falta de lubricación en - Plan de
Golpe de base de - Colocación de J efe de
componentes Inspección de pre implementación
10 Motor Fuga de lubricantes 8 carter produce grieta y 5 5 200 barrera e protección Mantenimie 6 4 4 96
mecánicos ocasiona uso de protección al
fuga de aceite lubricante de base del cartes nto
deterioro del motor carter
Motor no alcanza - Modificación de
- Incluir la revisión de
temperatura adecuada Fin de tiempo de vida plan de
11 Motor Termostato 6 4 Ninguno 8 192 termostato en mant. Mecánico 6 3 5 90
para arranque en util del componente mantenimeinto
Preventivo
zonas de baja temper. preventivo
- Evaluación
Dificulta visión lateral e
Impacto por choque o - Evaluación de J efe de periódica de
incrementa las zonas Inspección de pre
12 Carrocería Rotura de espejos 5 caida de piedras del 7 3 105 conducción y parqueo Operacione destreza de 4 6 3 72
ciegas durante uso
entorno en espacios reducidos s conducción en
conducción y parqueo
parqueo
No permite colocar - Programa de
Vibración de la ruta
Rotura de porta señales obligatorias de Inspección de pre - Reforzar base de reforzamiento de
13 Carrocería 3 provoca rotura de 7 4 84 Mecánico 3 6 3 54
letrero MatPel sancionables uso porta letreros base de porta
soporte metálico
por autoridad letreros
Parachoques hace
Rotura de Vibración de la ruta - Programa de
contacto con llantas de Inspección de pre - Reforzar base de
14 Carrocería parachoques, 4 provoca rotura de 8 4 128 Mecánico Overhall de 3 6 4 72
carreta e impide la uso parachoques posterior
guardafangos soporte metálico carretas
circulación
Bache golpea interior de
Inestabilidad de
llanta acerada y - Caácitación a - Plan de
vehículo en movimiento Inspección de pre
15 Neumáticos Falla de neumático 10 ocasiona que filtre aire y 8 7 560 conductores de falla Conductor capacitación a 7 5 3 105
que puede ocasionar uso
forme deformación que en neumáticos conductores
accidente de tránsito
revienta en viaje
- Capacitar a - Plan de
Unidad queda
conductores sobre no capacitación
brequeada al no llegar Manguera se atasca J efe de
Rotura de Inspección de pre realizar giros muy - Difusión de
16 Frenos aire que libere zapata 7 durante giro muy 7 4 196 Mantenimie 5 4 3 60
manguera de aire uso cerrados porque eventos
de frenos en ejes cerrado de la carreta nto
afecta mangueras y anteriores a
posteriores
golpes en carrocería conductores
Unidad se queda - Incrementar
- Nuevo
brequeada porque se Falta de mantenimiento frecuencia de revisión J efe de
Zapata de frenos Mantenimiento programa de
17 Frenos queda "pegado" hacia 9 e inspección de 7 5 315 de frenos de carreta Mantenimie 7 5 3 105
de eje posterior preventivo mantenimiento
tambor de aro y puede componente en programa de mant, nto
preventivo
ocasionar incendio preventivo
- Programa de
Cámara no operativa Vibración y movimeinto - Solicitar a proveedor
Soporte de J efe de revisión de
incumple con requisito de camión ocasiona que Inspección de pre que refuerce base de
18 GPS cámaras de 7 4 4 112 Operacione cámaras y GPS 5 4 4 80
de cliente y posible se rompa base de uso camaras de seguridad
seguridad s por parte de
sanción soporte de cámaras en interior de cabina
proveedor
127
Paso 2: Implementar
Pilar 5: Educación y capacitación
Se muestra la propagación de fechas para la educación de los empleados de
la compañía Estos resaltan la importancia del enfoque y sus posiciones como guías
Los letreros de seguimiento se realizarán al mismo tiempo, y se hablará de la
verificación adecuada de estos.
El personal técnico (mecánicos) quien ejecuta el mantenimiento en la flota
tenga las consideraciones necesarias cuando realice una orden de servicio.
Tabla N° Cronograma de Capacitaciones al Personal Corporativo
Nota: Elaboración propia
El horario indica que el personal que necesita capacitación se divide en 5
equipos, ya que no es factible entrenar a todos simultáneamente debido a la
planificación del servicio, lo que lleva a sesiones de capacitación en 3 ocasiones
separadas con horarios variados. El objetivo principal es educar a los
conductores/operadores sobre los principios fundamentales del pilar de
128
mantenimiento autónomo de TPM y asegurarse de que lo apliquen de manera
consistente al operar una unidad de transporte. Asegurar la calidad de mi unidad de
trabajo es la base de estos entrenamientos. Es importante mencionar que la
capacitación se dividirá en dos secciones, una para la teoría y otra para la práctica,
para cumplir con los objetivos previstos. La educación fundamental se
proporcionará en las estaciones de reparación móviles como piedra angular del
TPM y los documentos necesarios para la supervisión y la regulación.
En la práctica, el resultado de dispositivos de reparación portátiles se inicia
y termina suministrando una reparación móvil genuina a los vehículos, asegurando
que se contenga el estándar, las herramientas, los recursos y cualquier otra
necesidad para lograr el éxito.
Pilar 1 : Mantenimiento autónomo
El desarrollo del mantenimiento autónomo, conocido en japones como Jishu
Hozen es uno de los pilares del TPM; sin embargo, se ejecuta sin la necesidad de
incluir el TPM en su totalidad, este subsistema coincide con algunos puntos
(D. S. F. T. Mendes et al., 2023)
equivalentes, el TPM es un método holístico . El
conductor estará enfocado a las actividades preventivas, cuyo propósito le permitirá
reconocer y reportar las posibles incidencias que tenga el vehículo.
Como mencionan los investigadores
(Bashar et al., 2022; Muftuoglu et al., 2023; G. Tortorella et al
que la aplicación del pilar Mantenimiento
autónomo del TPM necesita de varios requisitos humano, financiero y temporario.
129
Por medio de este subsistema, los conductores son adiestrados y capacitados
en ejecutar actividades diarias que los operadores de mantenimiento no cuentan con
(D. S. F. T. Mendes et al., 2023)
el tiempo para realizarlo .
De la Figura 13, se presenta el instructivo visual en el manual de la gestión
del mantenimiento autónomo para las actividades de Limpieza, Inspección y
Lubricación que se encuentra en el área de operación para que los conductores y
técnicos lo tengan en cuenta para las tareas de rutinas.
130
Figura 28
Guía de mantenimiento autónomo
Nota. Elaboración propia
En la Figura 29, se exhibe la secuencia de pasos en el crecimiento para la aplicación
del pilar del mantenimiento autónomo en la propuesta para llevar a cabo actividades de
capacitación a los trabajadores.
131
Figura 31
Diagrama de implementación del mantenimiento autónomo
Nota. Elaboración propia
En la Figura 30, se expone el diagrama de flujo en la implementación del
Mantenimiento Autónomo, que se visualiza el diagrama que consta de 3 fases: diagnóstico,
desarrollo y evaluación.
Se constituye el equipo especializado de trabajo que será el responsable en
desarrollar, comprobar y verificar la implementación de TPM, que en seguida será
distribuida de la siguiente forma:
Tabla 22
132
Comité del equipo especializado
Nota. Comité de implementación
Nota. Comité de implementación
De la Tabla 9 y Figura 31, se comienza con la designación del comité de trabajo
que diseña: un programa de actividades que será con seguimiento y control, involucrando a
la alta gerencia, personal con funciones operativas y administrativas de la organización. Es
Figura 34
Charla de sensibilización del mantenimiento autónomo
de vital importancia el comunicar y aclarar la definición del TPM y sus elementos
fundamentales. Otro aspecto relevante es el de trasmitir los beneficios y las mejoras que se
pudiera lograr en los procesos por medio de reuniones con el personal técnico y operativo.
Para el desarrollo del pilar Mantenimiento autónomo del TPM se ha considerado
(Wardani et al., 2021)
los siete pasos en que mencionan los autores , para la investigación
se ha considerado las etapas como referencia.
Paso 0: Preparación
133
En este paso de reflexión y aprendizaje, donde los conductores conocen la
importancia y necesidad de aplicar el mantenimiento autónomo en el deterioro de las
unidades, siendo esta una de la causa principal que se ha identificado en el árbol del
problema.
Tabla 25
Tema de capacitación
Nota. Comité de implementación
Paso 1: Limpieza e inspección
Los conductores ingresan programa de capacitación bajo el lema “Limpieza es
inspección” que se conseguirá con el proceso de entrenamiento llevado a cabo por los
especialistas.
Antes de iniciar su labor es importante realizar una inspección de rutina para ver el
estado que se encuentra la unidad, donde el conductor registra las anormalidades de la
unidad encontrada en la unidad. Esto permitirá reconocer las características de frenos,
puertas, caja de velocidades, carrocería, sistema eléctrico, temperatura, llantas, fuga aire y
aceite que requieren un mantenimiento tipo correctivo e inmediato. El propósito del paso
es: ejecutar la limpieza que conlleva a la inspección de la unidad, la inspección se
identifica cualquier hecho atípico en la unidad, los hechos atípicos buscan la inmediata
corrección para llevar la unidad al restablecimiento de las condiciones básicas.
134
Luego se continua con las capacitaciones a las operaciones, lubricación y
neumáticos a la unidad que se detalla a continuación:
Operaciones óptimas de la unidad
Esto permitirá reforzar y validar el juicio teórico-práctico que se desarrollará la
capacitación teórica, práctico y prueba para validar la comprensión de este:
Tabla 28
Materia en la capacitación de inspección a la unidad
Nota. Comité implementador
Con la ejecución de la capacitación que tendrán como expositores al departamento
del servicio técnico de la marca del vehículo adquiridos en el Perú, el personal operativo
estará en capacidad necesaria para lograr un mejor desempeño en las unidades.
El conocimiento teórico sobre cómo funcionan los sistemas es clave para alcanzar
los rangos óptimos de operación y rendimiento. Durante el adiestramiento práctico, los
conductores tendrán la oportunidad de identificar directamente el funcionamiento ideal de
la unidad y realizar inspecciones preventivas en el equipo. Al finalizar la capacitación, el
instructor evaluará al operador sobre lo aprendido en las sesiones teóricas y prácticas.
135
Gracias a esta formación, el operador podrá tener una visión más clara sobre cómo operar y
cuidar adecuadamente la unidad.
Lubricación de la unidad
La formación incidirá a los conductores para tener presente la importancia de tener
los elementos lubricados y engrasados en la unidad, lo que se pretende lograr la
concientización de los choferes para encontrar anomalías por lubricación en las unidades.
Tabla 31
Temas de capacitación en lubricación
Nota. Comité de implementación
Al contar con la unidad lubricada correctamente permitirá que los elementos de
fricción (terminales de dirección, quinta rueda y puntos de lubricación en el chasis de la
unidad) y en conjunto lograr el cambio de aceite del motor lo que permitirá un mayor ciclo
de vida de los componentes de la unidad.
Contribuirá a disminuir los gastos por mantenimiento correctivo para el área de
mantenimiento.
Neumáticos de la unidad
136
La instrucción contribuirá a que el operador reconozca las fallas que generan el
rendimiento en los neumáticos.
Tabla 34
Temas de capacitación en neumáticos
Nota. Comité de implementación
El operario al contar con los conocimientos sólidos de la importancia de tener
neumáticos en buen estado para la circulación de la unidad, lo que tiene un impacto
positivo al prolongar el ciclo de vida de los elementos del sistema de frenos, dirección,
suspensión, neumáticos e incrementar el rendimiento del combustible.
Figura 37
Identificación de fallas en la unidad
137
Nota. Comité de implementación
Por medio de la capacitación los conductores estarán en la capacidad de realizar
una revisión rutinaria previa salida al servicio de transporte por medio de los formatos
Inspección de la unidad (Anexo 2), Acta de recepción de combustible (Anexo 3),
Inspección de neumáticos (Anexo 4) y Control interno de equipos y herramientas (Anexo
5).
Paso 2: Eliminar fuentes de problemas
Las tareas con mayor frecuencia se ejecutan en este paso que tiene que ver con la
erradicación de fugas, excesos de lubricante y engrasado en el área de trabajo. Por lo que
se inicia visualizando la zona de trabajo para analizar qué elementos están sucios, se
realiza preguntas, que se ensucia y cuándo, cómo y porqué.
138
Para la puesta en marcha del segundo paso se realiza un tablero con el uso
adecuado de los materiales lubricantes y principales canales que deben estar limpios, luego
de realizar la actividad de lubricación y engrase.
Tabla 37
Tablero de conductos de lubricantes
Nota. Comité de implementación
Paso 3: Establecer estándares de limpieza, inspección y lubricación
Los miembros del comité formados emplean la pericia de los primeros pasos para
resolver las cualidades óptimas de limpieza y lubricación de la unidad, y diseñan las
actividades estándar para el mantenimiento. El estándar señala que se debe realizar, donde,
el juicio de los procedimientos, cuando realizarlo y tiempo utilizado. Con la intención de
establecer y mantener los elementos de la unidad, estandarizando el trabajo con la finalidad
que los empleados la ejecuten bajo el mismo lineamiento.
Es habitual utilizar la estrategia de las 5S especifico las dos última que son
estandarizar y sostener cuya finalidad es asegurar la especialidad y estándares.
Este paso permite afianzar las tareas comprendidas en las fases 1 y 2. Se rastrea
formar una rutina en la custodia en las unidades por medio de elaborar y utilizar patrón de
limpieza y lubricación, previniendo el deterioro de las unidades sosteniendo las
condiciones elementales formulados en los lineamientos.
139
Estándar de limpieza
Establecer los lugares de limpieza a la unidad, los materiales acordes a dicha
función, pautas, fechas de aplicación, periodicidad y responsable del modelo.
Estándar de inspección
Localizar los puntos de inspección que son: reconocimiento de puntos de
lubricación, partes de la unidad, reconocimiento neumático, caja de cambios, sistemas
eléctricos, embrague, dirección, frenos y suspensiones, en este parámetro se constituye la
ubicación de los puntos de reconocimiento, acciones a tomar, criterios de reconocimiento,
fechas de ejecución, periodicidad y responsable de las actividades.
Estándar de lubricación
Sostener la unidad lubricada para evitar desgastes y fricción de los componentes,
incrementa el tiempo de ciclo de vida de la unidad.
Estándar de seguridad
Establecer los puntos de reconocimiento de la unidad, se examina el estado físico
de la unidad, sistema neumático, sistemas eléctricos, averías, motor, frenos y suspensiones,
luego de ver las condiciones de los elementos se procede a llenar el formato de lista de
verificación.
140
Tabla 40
Lugares generales de inspección
Nota. Comité de implementación
Paso 4: Inspección general
En este paso el factor éxito está supeditado por el conocimiento de cada elementos
y procesos de la unidad reconocido por los conductores y técnicos.
Se establece un programa de adiestramiento y formación con los temas propuestos a
continuación para los conductores y técnicos.
Tabla 43
Tabla de temas de capacitación de conductores y técnicos
Nota. Comité de implementación
141
Figura 40
Inspección general a la unidad
Nota. Comité de implementación
Paso 5: Inspección autónoma
El propósito de este paso es sostener el proceso de mejora, mediante la capacitación
que se llevó en los pasos anteriores.
Paso 6: Organización y orden
Se examina planeando la práctica formulada por la alta gerencia y mandos medios.
En este paso se promueve y planifica el mantenimiento autónomo. Lo que se empleara el
método de Kanban, busca la transformación y crecimiento en el equipo, manteniendo roles
y funciones de cargos y gesta el liderazgo en todo el equipo. Con este instrumento se
142
observa, limita y mide el tiempo de cada tarea. De acuerdo con su prioridad, con la
representación de los colores al de un semáforo (rojo, amarillo y verde).
Nota. Comité de implementación
Nota. Comité de
implementación
Tabla 46
Tablero Kanban de novedad/incidencia en turno
143
Paso 7: Mantenimiento Autónomo Total
Los pasos descritos permiten lograr resultados en el equipo, personas y entorno de
trabajo. En este último paso tiene como propósito la comprobación de las capacidades
individuales adquiridas, se recomienda ejecutar evaluaciones y auditorias constantes, que
sea constatar el avance del accionamiento del mantenimiento autónomo y porcentaje de
participación.
Pilar 3: Mantenimiento planificado
Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo
En este paso se busca estandarizar el proceso, garantizando que el empleado
reconoce cuándo el equipo debe tener un mantenimiento rutinario respectivo a las
unidades, las tareas de inspección con la intervención del personal de mantenimiento y
conductores en la detección de fallas en las unidades. De la Tabla 18, el mantenimiento
preventivo que se ejecutara con la frecuencia de la unidad de cada 20,000 Km con un
margen de error de +/- 1,000 Km, usando los protocolos de servicio según el modelo de la
unidad y tipo de actividad.
Tabla 49 Nota.
Tipo de mantenimiento preventivo según frecuencia
Elaboración propia
Se programará un plan de mantenimiento semanal para contar con las unidades
disponibles en óptimas condiciones para el servicio. Cumpliendo el 100% de las
actividades planificadas en los protocolos de mantenimiento. El tiempo improductivo
144
analizado durante el proceso con la herramienta VSM y el desorden identificado con la
técnica 5S nos permitirá a lograr nuevos procedimientos en el proceso. Esta mejora en el
tiempo contribuirá a utilizar en la ejecución de mantenimientos preventivos con el 100%
de los trabajos descritos.
Los tipos de mantenimiento será con la inspección de los elementos, dependiendo
del kilometraje acumulado. Donde cada tipo será una inspección diferente. El
mantenimiento A será una revisión general y B una revisión más detallada de la unidad. En
la Tabla 19, se visualiza el tipo de mantenimiento, cantidad de tareas y tiempo que
contemplan cada una de ellas.
Tabla 52 Nota.
Tiempo estándar según tipo de mantenimiento
Elaboración propia
Mejora continua
En este paso se reconoce la necesidad de ejecutar la inspección y monitoreo para lo
que se establece como técnica la elaboración de indicadores de gestión de mantenimiento
para evaluar los avances de la situación real del sistema y componentes de cada unidad y
las tareas de mantenimiento.
El mantenimiento preventivo se realiza en forma periódica y controla el
cumplimiento de este. Es vital que los conductores tengan conocimiento de las
programaciones para el internamiento al taller, con la metodología Kanban se dispondrá 01
145
pizarra dentro de las oficinas de operaciones para el conocimiento de los conductores, con
este objeto visual será un refuerzo en el compromiso de ellos y técnicos siendo
programados por mantenimiento como se muestra en la Tabla 20.
Nota. Elaboración propia
Indicadores después de la implementación de mantenimiento autónomo y
planificado
Se manifiesta en la Tabla 55, luego de implementar los pilares del TPM con lo que
se desea obtener el incremento de los indicadores esperados.
146
Tabla 58
Indicadores esperados de la implementación TPM
Nota. Elaboración propia
3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores)
Para dar el seguimiento a los resultados obtenidos del control de la disponibilidad
de unidades después de la implementación del modelo propuesto, se diseñaron las fichas de
indicadores que se muestran los responsables de realizar el monitoreo, la frecuencia y
valores permisibles. De la Tabla 14, se presenta el resumen de los indicadores AS-IS y TO-
BE; es decir las métricas actuales que presenta la empresa con lo que se desea lograr al
implementar la metodología propuesta.
147
Tabla 60
Tabla de indicadores del AS-IS y TO-BE
Íte
Indicador Descripción Frecuencia Responsable AS IS TO BE
m
Disponibilidad de Determinar el % de servicios atendidos Jefe de
1 Mensual 88% ≥ 95%
flota Página 61 Mantenimiento
% de Servicios No Medir las no conformidades de Jefe de
2 Mensual 2% < 0,5 %
Conformes transporte generadas Operaciones
% de
Medir la cantidad de servicios de
Mantenimientos Jefe de
3 mantenimiento preventivo que se Mensual 79% ≥ 85%
ejecutados dentro Mantenimiento
ejecutaron según la programación
del plazo
Tiempo Promedio
Medir el número de mantenimientos
de Operatividad de Jefe de
4 correctivos vs. tiempo operativo de las Anual 60 días 90 días
Vehículos (MTBF, Mantenimiento
unidades de transporte
MTTR)
Cumplimiento de Llevar el control del programa de
Jefe de
la Planificación de capacitación de operación de vehículos No se
5 Mensual Recursos ≥ 85%
Capacitación y y cumplimiento de los estándares de tiene
Humanos
Entrenamiento mantenimiento
% Cumplimiento Medir el número de inspecciones de
de Inspecciones de pre-uso para asegurar que el vehículo Jefe de
6 Mensual 85% ≥ 90%
Pre-Uso de Los este en óptimas condiciones para brindar Mantenimiento
Vehículos un buen servicio
Nota. Comité de implementación
148
Conforme a lo establecido en el Árbol de Objetivos, se ha relacionado un indicador
para cada uno de los objetivos propuestos a solucionar el manejo de las actividades de las
técnicas propuestas. La siguiente figura se puede evidenciar, en el esquema gráfico, la
asociación del objetivo con cada uno de los indicadores y a qué herramienta se relaciona.
Figura 35
Relación de árbol de objetivos e indicadores propuestos
Nota. Elaboración propia
Como se aprecia en la Figura 35, los indicadores están estrechamente relacionados
a los objetivos propuestos por la aplicación de las herramientas Lean Service y TPM,
además que proporcionan información para determinar el nivel de resultados esperados en
el proceso de implementación para poder realizar los ajustes necesarios que contribuyan a
redimensionar o sectorizar las actividades hacia los responsables de los procesos.
149
A continuación, se presentan en las Tablas las fichas de indicadores de cada uno de
los seis medidores de desempeño descritos:
Tabla 62. Indicador 1 Disponibilidad de flota
Conceptos Definición
Indicador Disponibilidad de flota
Asegurarse que contamos con la suficiente cantidad de unidades para la
Objetivo
atención a nuestros clientes
Planificar el servicio de transporte en función a rutas y autorizaciones,
Fundamento duración de viaje, operatividad del vehículo, rouster de trabajo, clientes,
tipo de vehículo, etc.
N° servicios atendidos x 100
N° total de días unidad disponibles
Forma de calculo
El cálculo comprende el número de días de servicios de transporte
atendidos y el número de días máquina disponibles en el periodo
Unidad de medida Porcentaje (%)
Fuentes de información Registro de asistencia de vehículos
Meta actual 88%
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Mayor o igual a 88% Entre 80% y 88% Menor que 80%
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Operaciones
Nota. Elaboración propia
Tabla 63. Indicador 2 % de Servicios No Conformes
Conceptos Definición
Indicador % Servicios No Conformes
Evitar las no conformidades para poder brindar un servicio de calidad al
Objetivo
cliente
Realizar la supervisión periódica de los servicios de transporte para
Fundamento
monitorear y controlar las no conformidades de la prestación realizada
# Servicios de trasportes no conformes x 100
Total de servicios de transporte
Forma de calculo
El cálculo comprende al número de servicios programados y el número de
trasportes no conformes.
Unidad de medida Porcentaje (%)
Fuentes de información Registro de asistencia de vehículos
Meta actual 3%
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Menor a 3% Entre 3% y 5% Mayor que 5%
150
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Operaciones
Nota. Elaboración propia
Tabla 64. Indicador 3 % Mantenimientos preventivos ejecutados en el plazo
Conceptos Definición
Indicador Porcentaje de servicios de mantenimiento ejecutados dentro del plazo
Asegurar que las unidades se encuentren al día en sus mantenimientos
Objetivo
correspondientes para poder brindar un excelente servicio
Asegurarse que todas las unidades tengan sus mantenimientos al día para
Fundamento de esta forma no afectar el suévico brindado y no afectar el desgaste
prematuro de las piezas de la unidad
# Servicios de mantenimiento en el plazo x 100
Total de servicios de mantenimiento programados
Forma de calculo
El cálculo comprende el N° de servicios de mantenimiento de unidades
realizados y el número de mantenimientos de unidades programadas
Unidad de medida Porcentaje (%)
Fuentes de información Programa de Mantenimiento Preventivo de Unidades
Meta actual 85%
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Mayor o igual a 85% Entre 75% y 85% Menor que 75%
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Mantenimiento
Nota. Elaboración propia
Tabla 65. Indicador 4 Tiempo de operatividad de vehículos (confiabilidad)
Conceptos Definición
Indicador Tiempo Promedio de Operatividad de Vehículos (Confiabilidad)
Disminuir el número de mantenimientos correctivos vs. Tiempo operativo
Objetivo
de las unidades de transporte
Se busca que se incrementen los tiempos óptimos de operatividad de las
Fundamento unidades, a través de la disminución de trabajos de mantenimiento
correctivos
Sumatoria de tiempo operativo de la flota en días
N° servicios de mantenimiento correctivo realizados
Forma de calculo
El cálculo comprende la suma de las horas totales de operatividad de las
unidades entre el total de mantenimiento correctivos realizados
Unidad de medida Días
151
Fuentes de información Ordenes de Trabajo de Mantenimiento
Meta actual 50 días
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Mayor o igual que 50 Entre 40 y 50 Menor que 40
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la
A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Mantenimiento
Nota. Elaboración propia
Tabla 66. Indicador 5 Cumplimiento del Programa de Capacitación y Entrenamiento
Conceptos Definición
Indicador Cumplimiento del Programa de Capacitación y Entrenamiento
Llevar el control del programa de capacitación de operación de vehículos y
Objetivo
cumplimiento de los estándares de mantenimiento
Asegurarse de la supervisión periódica del cumplimiento del programa de
Fundamento capacitación para la mejora del desempeño y operatividad de los
conductores
# Capacitaciones Realizadas X 100
Total de Capacitaciones Programadas
Forma de calculo
El cálculo comprende al número del total de capacitaciones programadas y
el número de capacitaciones realizadas.
Unidad de medida Porcentaje (%)
Fuentes de información Registro de asistencia de capacitaciones
Meta actual 85%
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Mayor o igual a 85% Entre 75% y 85% Menor que 75%
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la
A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Recursos Humanos
Nota. Elaboración propia
Tabla 67. Indicador 6% Cumplimiento de Inspecciones de Pre-Uso de Los Vehículos
Conceptos Definición
Indicador % Cumplimiento de Inspecciones de pre-uso de Los Vehículos
Objetivo Asegurarse que la inspección sea eficaz en todas las unidades
Medir el número de inspecciones de pre-uso para asegurar que el vehículo
Fundamento
este en óptimas condiciones para brindar un buen servicio
152
# Servicios Inspeccionados X 100
Total de Servicios de Transporte
Forma de calculo
El cálculo comprende el número de servicios transporte inspeccionados y el
número de servicios realizados
Unidad de medida Porcentaje (%)
Fuentes de información Registro de Inspección de pre-uso
Meta actual 85%
Bueno: Aceptable: Bajo:
Nivel de referencia
Mayor o igual a 85% Entre 75% y 85% Menor que 70%
Frecuencia de reporte Mensual
Disponibilidad de la A los 5 días posteriores a la evaluación
información
Responsable Jefe de Operaciones
Nota. Elaboración propia
3.4 Consideraciones para la implementación
Barreras internas
Se cuenta con 01 barrera, como es el factor humano, es vital el compromiso y
participación de los empleados en el desarrollo de la metodología; sin embargo, es
frecuente encontrar con personales que solo están inmerso a las funciones que fueron
contratados, pero se cuenta con un grupo de conductores que no están de acuerdo en
realizar las capacitaciones para que se empoderen del vehículo por medio de las tareas del
mantenimiento autónomo, ya que refieren que su contrato es de conducir, ante esto se debe
realizar un programa de beneficio al conductor y así contribuir al cambio de mentalidad
para el éxito de la gestión del mantenimiento preventivo.
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos
Seguidamente, se manifiesta el presupuesto que se necesitara para la puesta en
marcha de las metodologías Lean Service y el pilar de Mantenimiento Autónomo.
153
Tabla 68. Costo de implementación Lean Service
Nota. Elaboración propia
Tabla 69. Costo de implementación de mantenimiento autónomo
Nota. Elaboración propia
154
Tabla 70. Costo de formatos del mantenimiento autónomo
Nota. Elaboración propia
Tabla 71. Costo de equipos
Nota. Elaboración propia
Tabla 72
Costo de implementación de mantenimiento preventivo
Nota. Elaboración propia
155
Como se evidencian en las Tablas que el monto total de la puesta en
funcionamiento de Lean Service y los pilares de mantenimiento autónomo y planificado
del TPM asciende a S/. 98,215.00 soles para la investigación.
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo
De la Tabla 34, se muestra el cronograma tentativo de las etapas del modelo
propuesto implementado las metodologías Lean Service y Mantenimiento autónomo del
TPM, teniendo como fecha el mes de marzo y con la culminación hasta el mes de octubre
del presente año, se ejecuta en un plazo de 140 días como se detalla en el siguiente
cronograma.
Tabla 75
Cronograma de la implementación del modelo propuesto
Nota. Comité de implementación
3.4.3 Restricciones técnicas funcionales
El modelo que se propone tiene algunas limitaciones en su funcionamiento. Durante
la fase de implementación, es esencial que no surjan circunstancias externas que puedan
interferir en su desarrollo, como crisis sociales, de salud o ambientales, especialmente si
156
hay un riesgo inminente de explosión debido a la carga que se transporta. En ese caso, el
conductor debe activar el plan de contingencia de inmediato, tal como se indica en el
artículo 9 de la Ley 28256, para salvaguardar la integridad de la zona en la que se
encuentra.
Además, es fundamental que la directiva esté comprometida y que se realice una
inversión adecuada para que el modelo se implemente con éxito. Si hay un cambio en la
directiva y la nueva administración no considera importante continuar con los esfuerzos de
implementación, el modelo no podrá llevarse a cabo.
Por último, el factor humano dentro de la organización será crucial para el éxito de
esta propuesta. La resistencia al cambio puede complicar la implementación, y si se logra
llevar a cabo, es posible que no se obtengan los resultados esperados.
3.4.4 Posibles impactos de la solución y cómo evitar aquellas que sean negativas
Aunque Lean Service ofrece numerosas ventajas, como la mejora de la eficiencia y
la satisfacción del cliente, su implementación no está exenta de desafíos y desventajas. Es
crucial que las organizaciones consideren estos factores y planifiquen adecuadamente para
mitigar los posibles impactos negativos.
Resistencia al cambio:
Los trabajadores pueden resistirse a los cambios en sus labores y responsabilidades,
especialmente se interpretan que la puesta en marcha de Lean Service representan una
amenaza a sus puestos de trabajo o que incremente su carga laboral.
En este caso, el equipo de implementación Lean debe desarrollar una comunicación
abierta y continua con los empleados sobre los objetivos, beneficios y expectativas de Lean
157
Service, propiciando la participación; además de convencer a los líderes para que apoyen y
modelen los principios de Lean Service, mostrando un compromiso genuino con el cambio.
Sobrecarga de procesos:
Documentación y análisis: El énfasis en la identificación y eliminación de
desperdicios puede llevar a una sobrecarga en la documentación y análisis de procesos, lo
que puede ser visto como una carga administrativa adicional.
Por ello, es necesario adaptar los principios Lean a las necesidades específicas del
sector o servicio, permitiendo cierta flexibilidad en la aplicación de los estándares, sin
comprometer la capacidad de personalizar el servicio según las necesidades del cliente.
Enfoque a corto plazo:
Se hace necesario ir evaluando el resultado periódico y continuo de los indicadores
e ir realizando los ajustes a corto plazo, para realizar un estudio de causa raíz y ejecución
de un plan de acción, lo que podría generar cierto grado de presión por mostrar resultados
rápidos, lo que puede llevar a soluciones de corto plazo que no sean sostenibles a largo
plazo.
En ese sentido, se debe crear canales donde los empleados puedan dar
retroalimentación y sugerencias para mejorar los procesos Lean, fomentando un sentido de
propiedad y colaboración que busque mitigar la percepción de sobrecarga u obligación.
Falta de alineación estratégica:
Si la implementación de Lean Service no está alineada con la estrategia y los
objetivos a largo plazo de la empresa, puede generar conflictos y descoordinación. Sumado
a ello, enfocarse demasiado en métricas de eficiencia puede llevar a ignorar otros aspectos
importantes, como la calidad del servicio o la satisfacción del cliente.
158
Consideramos que es necesario alinear las iniciativas Lean con la estrategia y
objetivos a largo plazo de la organización, asegurando que contribuyan al éxito y buscando
la participación e involucramiento del equipo de calidad de la organización.
Capítulo 4 – Validación
1.5 Validación funcional
1.5.1 Selección de la metodología de validación
Hay una amplia gama de tipos de modelados que podemos encontrar. Algunos son
simbólicos, lo que significa que se representan a través de diagramas de flujo, mientras que
otros son modelos analíticos, que se expresan mediante fórmulas matemáticas. También
existen los modelos de simulación, que son herramientas valiosas para que nos permita
evaluar posibles escenarios por la ejecución de cambios en los procesos y desarrollar
estrategias basadas en el impacto que esos cambios podrían tener en el sistema en su
conjunto (Torres, 2022). Por otro lado, Lessio y Alma (2021) definen el modelado como el
proceso de crear un modelo en sí. Además, mencionan que los modelos de procesos o
descriptivos son aquellos que reflejan de manera explícita las características del sistema o
fenómeno que se está investigando. Dada la diversidad de parámetros que puede contener
un modelo, es fundamental realizar un esquema (conceptualizar). Según Banks et al.
(2014), la conceptualización de un modelo es tanto un arte como una ciencia, ya que no
siempre es posible obtener datos exactos de entrada para todas las partes del sistema. Sin
embargo, utilizando lineamientos básicos, manipulando los datos adecuadamente y
haciendo algunas suposiciones, se puede acercar bastante al modelo real.
Simulación:
159
La simulación es una forma artificial de poner en marcha una operación del mundo
real, lo que nos permite observar cómo funciona esa operación, que llamamos sistema. Este
sistema incluye entidades u objetos de interés que se han desarrollado a partir de un
modelo basado en suposiciones fundamentadas en relaciones matemáticas, lógicas o
simbólicas de esas entidades (Banks et al., 2021). Cuando un modelo se valida
correctamente, es decir, cuando la representación se asemeja lo más posible a la realidad y
refleja el comportamiento del sistema, se pueden explorar escenarios de "qué pasaría si" se
realizan ciertos cambios en el sistema (Banks et al., 2021). Esta es una de las principales
razones por las que las organizaciones optan por utilizar la simulación.
1.5.2 Descripción de la metodología de validación
La metodología de validación se estructura en cuatro fases principales, siguiendo
las recomendaciones de la norma ISO 19011:2018 "Directrices para la auditoría de
sistemas de gestión" y los lineamientos de ABET para análisis cuantitativos en ingeniería
industrial:
Metodología paso a paso
Etapa 1: Verificación del modelo (Validación lógica y estructural)
Construcción del modelo de simulación: Definición de parámetros y variables críticas
del sistema actual.
Para crear el modelo que vamos a simular, utilizaremos el software Arena
Simulator. Este programa necesita que ingreses los datos de entrada junto con su
distribución estadística correspondiente. Además, para este proyecto, hemos establecido un
nivel de confianza del 95%, lo que implica que el p-valor debe ser mayor a 0.05. Este valor
160
será verificado mediante las pruebas de bondad de ajuste de Chi-Cuadrado y Kolmogorov-
Smirnov. Para determinar las distribuciones y confirmar el ajuste necesario, utilizaremos
un programa adicional de Arena Simulator llamado Input Analyzer. De esta manera, se
calcularán las distribuciones de las cuatro variables que describimos en la sección anterior.
• Recopilación de datos históricos de la empresa (tiempos de parada, disponibilidad,
mantenimientos correctivos, etc.)
• Modelado del estado actual (AS-IS) utilizando software de simulación Arena®
• Validación del modelo base mediante comparación con datos históricos
• Modelado del estado futuro (TO-BE) incorporando las mejoras propuestas
Ejecución de la simulación
• Definición de escenarios de simulación (pesimista, esperado y optimista)
• Establecimiento de parámetros de entrada y condiciones iniciales
• Determinación del horizonte temporal de simulación (12 meses)
• Ejecución de múltiples corridas para garantizar significancia estadística • Análisis
de sensibilidad para identificar variables críticas
Antes de validar los resultados, se debe verificar que el modelo está correctamente
construido.
Pasos:
Revisión paso a paso de la lógica de flujo de entidades.
Confirmación de que los procesos simulan correctamente el comportamiento real
(e.g., camiones que requieren mantenimiento luego de cierto tiempo de operación).
161
Etapa 2: Calibración del modelo (Validación de entradas y parámetros)
La calibración consiste en ajustar los parámetros del modelo a los valores reales de
la empresa, para asegurar que la simulación representa con fidelidad el comportamiento
actual.
Pasos:
Comparar las distribuciones estadísticas usadas en Arena (por ejemplo: tiempos de
reparación, fallas, duración del servicio) con históricos reales.
Usar herramientas de análisis estadístico como Input Analyzer de Arena para ajustar las
distribuciones de probabilidad a datos reales de:
MTTR (Mean Time to Repair)
MTBF (Mean Time Between Failures)
Duración de mantenimientos
Tiempos de atención de servicios logísticos
Repetir simulaciones hasta que los resultados del modelo se acerquen a los valores
históricos observados en el escenario AS-IS (actual).
Etapa 3: Validación empírica (Comparación entre escenario simulado y datos
históricos)
En esta etapa se simula el escenario AS-IS (sin mejora) y se comparan los
resultados obtenidos con los registros operativos reales.
Indicadores clave a validar:
Disponibilidad de la flota (%)
Número promedio de servicios realizados por día
162
Tiempo promedio de parada por mantenimiento
Porcentaje de fallas en ruta
Utilización de recursos (mecánicos, talleres, flota)
Método:
Ejecutar la simulación con condiciones actuales durante un período representativo
(e.g., 30 días).
Comparar los resultados con registros de la empresa.
Si los indicadores simulados presentan una diferencia menor al 10% respecto a los
datos reales, se considera validado el escenario base (AS-IS).
Etapa 4: Validación del escenario mejorado (TO-BE) mediante comparación de
escenarios
Una vez validado el modelo en su forma actual, se procede a simular el escenario
con la solución propuesta (TO-BE), y se realiza la comparación directa entre ambos
escenarios.
Pasos:
Implementar en el modelo las mejoras propuestas (TPM, Lean, mantenimiento
autónomo, 5S, planificación).
Ejecutar el modelo bajo las mismas condiciones externas (volumen de servicios,
recursos, días simulados).
Comparar los resultados obtenidos con los objetivos planteados.
Criterio de validación:
Si el modelo TO-BE proyecta mejoras en indicadores clave (e.g., +5% en
disponibilidad, –30% en MTTR) y estas mejoras están alineadas con investigaciones
163
empíricas previas (estado del arte), se considera que la solución es efectiva y validada por
simulación.
Etapa 5: Análisis estadístico de salidas
Se ejecutan varias réplicas (múltiples corridas del modelo) y se aplican análisis
estadísticos para validar la robustez de los resultados.
Análisis de resultados y validación final
• Integración de resultados cuantitativos (simulación)
Cálculo de indicadores clave:
• Incremento en disponibilidad de flota
• Reducción de mantenimientos correctivos
• Mejora en tiempo medio entre fallas (MTBF)
• Reducción de costos operativos
• Retorno de la inversión (ROI)
• Comparación con objetivos planteados
• Documentación de hallazgos y conclusiones
Herramientas:
Output Analyzer de Arena
Pruebas de hipótesis (t-test o ANOVA) para comparar indicadores entre escenarios
Intervalos de confianza al 95% para verificar significancia estadística
Justificación del método de validación
164
Esta metodología permite evaluar de forma objetiva la efectividad de la solución, al
vincular directamente los indicadores clave del sistema simulado con los objetivos de la
propuesta Lean + TPM. Además, combina evidencia empírica (datos históricos) con un
enfoque analítico riguroso, garantizando que las decisiones tomadas a partir de la
simulación están fundamentadas en resultados válidos, reproducibles y técnicamente
verificables.
1.5.3 Desarrollo de la metodología de validación - Muestras y recopilación de datos
• Muestra temporal: Se utilizarán datos históricos de los últimos 12 meses de operación
(2023-2024)
• Muestra de unidades: Se incluirán las 261 unidades de la flota actual, categorizadas por:
Tipo de vehículo (remolcadores, camiones furgón, camionetas)
Marca y modelo (Scania, Volvo, Mack, Hino, Toyota)
Antigüedad y kilometraje acumulado
Tipo de servicio prestado (explosivos, cianuro, peróxido, carga sobredimensionada)
• Fuentes de información:
Registros de mantenimiento correctivo y preventivo
Órdenes de trabajo del taller
Reportes de disponibilidad de flota
Registros de servicios no conformes
Datos de GPS y monitoreo de unidades
Variables de entrada • Variables independientes:
165
Frecuencia de mantenimientos preventivos (km)
Tiempo de ejecución de mantenimientos preventivos (horas)
Tiempo de respuesta ante fallas (horas)
Nivel de cumplimiento de inspecciones pre-uso (%)
Nivel de capacitación de conductores (horas/conductor)
Disponibilidad de repuestos críticos (%)
Tiempo de programación de servicios (horas)
• Variables dependientes:
Disponibilidad de flota (%)
Tiempo medio entre fallas (MTBF) (días)
Tiempo medio para reparar (MTTR) (horas)
Servicios no conformes (%)
Costos de mantenimiento correctivo (S/.)
Facturación generada (S/.)
Escenarios de simulación
Escenario base (AS-IS):
Condiciones actuales de la empresa
Disponibilidad promedio: 88.74%
Servicios no conformes: 3%
166
Mantenimientos preventivos en plazo: 85%
Tiempo promedio de operatividad: 50 días
• Escenario pesimista:
Implementación parcial de Lean Service (solo estandarización)
Implementación básica de mantenimiento autónomo
Mejora esperada en disponibilidad: 1-2%
Reducción de servicios no conformes: 0.5%
Incremento en mantenimientos preventivos en plazo: 3%
• Escenario esperado:
Implementación completa de Lean Service (estandarización y 5S)
Implementación de mantenimiento autónomo y planificado
Mejora esperada en disponibilidad: 3-5%
Reducción de servicios no conformes: 1%
Incremento en mantenimientos preventivos en plazo: 7%
• Escenario optimista:
Implementación integral de todas las herramientas propuestas
Alta participación y compromiso del personal
Mejora esperada en disponibilidad: 6-8%
Reducción de servicios no conformes: 1.5%
167
Incremento en mantenimientos preventivos en plazo: 10%
Concordancia metodológica La metodología de validación se alinea con los aspectos
específicos del proyecto mediante:
• Enfoque cuantitativo: Los indicadores seleccionados permiten medir objetivamente el
impacto de las mejoras propuestas, cumpliendo con los requisitos ABET de análisis
cuantitativo.
• Alineación con objetivos: Las variables analizadas se corresponden directamente con los
objetivos planteados en el árbol de objetivos y con las causas identificadas en el
diagnóstico.
• Validación integral: Se evalúan tanto aspectos técnicos (disponibilidad,
mantenimientos) como económicos (costos, facturación), asegurando una validación
holística de la propuesta.
• Consistencia con el marco teórico: Los parámetros evaluados están fundamentados en
los principios de Lean Service y TPM desarrollados en el marco teórico.
• Viabilidad práctica: La combinación de simulación y juicio de expertos permite validar
no solo los resultados esperados sino también la factibilidad de implementación en el
contexto específico de la empresa.
1.5.4 Métricas-semáforos-resultados
Sistema de semáforos para evaluación de resultados
Se implementará un sistema de semáforo para la evaluación visual de los resultados
obtenidos en la simulación y validación:
• Verde (Óptimo): Indicador cumple o supera la meta establecida
168
• Amarillo (Aceptable): Indicador muestra mejora, pero no alcanza la meta
• Rojo (Crítico): Indicador no muestra mejora significativa o empeora
Resultados esperados de la simulación
Situación Resultado
Indicador Meta Semáforo
actual simulado
Disponibilidad de flota 88.74% ≥93% 93.5% Verde
Servicios no conformes 3.0% <2.0% 1.8% Verde
Mantenimientos
85% ≥92% 93% Verde
preventivos en plazo
Tiempo medio entre ≥65
50 días 68 días Verde
fallas (MTBF) días
Cumplimiento de
85% ≥95% 92% Amarillo
inspecciones pre-uso
Interpretación de resultados
• Disponibilidad de flota: El incremento proyectado de 88.74% a 93.5% representa una
mejora significativa que permitiría atender aproximadamente 175 servicios adicionales al
año, lo que se traduce en un aumento potencial de facturación de S/. 375,325 anuales. Este
resultado valida la efectividad de la implementación combinada de Lean Service y TPM.
169
La simulación con Arena demuestra una mejora sustancial en la eficiencia operativa
con la implementación del modelo TO BE, validando funcionalmente su viabilidad.
• Servicios no conformes: La reducción de 3.0% a 1.8% indica una mejora en la calidad
del servicio, disminuyendo los costos asociados a reprocesos y penalidades. Esta mejora se
atribuye principalmente a la estandarización de procesos y al mantenimiento autónomo.
• Mantenimientos preventivos en plazo: El incremento de 85% a 93% refleja una mejor
planificación y ejecución de los mantenimientos, reduciendo la probabilidad de fallas
imprevistas. Este resultado valida la efectividad del pilar de mantenimiento planificado del
TPM.
• Tiempo medio entre fallas: El aumento de 50 a 68 días representa una mejora del 36%
en la confiabilidad de los equipos, lo que impacta directamente en la disponibilidad y en la
reducción de costos por mantenimientos correctivos.
• Cumplimiento de inspecciones pre-uso: Aunque muestra una mejora importante (de
85% a 92%), no alcanza la meta establecida (95%). Esto sugiere la necesidad de reforzar la
capacitación y concientización de los conductores sobre la importancia del mantenimiento
autónomo.
• Reducción de costos de mantenimiento: La disminución proyectada del 18% en costos
de mantenimiento (principalmente correctivos) representa un ahorro anual estimado de S/.
67,558, contribuyendo significativamente al retorno de la inversión.
• Retorno de inversión: El ROI proyectado de 1.8 indica que, por cada sol invertido en la
implementación, se obtendrán S/. 1.80 de beneficio, validando la viabilidad económica de
la propuesta.
Figura 47
170
Modelo para simulación en Arena
Nota: Elaboracion propia
Figura 48
Simulación en Arena
Nota: Elaboracion propia
A continuación se presenta la tabla comparativa de los indicadores clave del
sistema de mantenimiento, mostrando los valores actuales, las metas propuestas y los
resultados simulados del modelo mejorado, junto con un semáforo de cumplimiento.
171
Tabla 77
Resultados de la simulación
Situación Meta Resultado
Indicador Cumplimiento
actual propuesta simulado
Disponibilidad de flota (%) 85 % 95 % 97 % 🟢 Cumple
Servicios no conformes (%) 15 % 5% 4% 🟢 Cumple
Mantenimientos preventivos
60 % 95 % 90 % 🟡 Casi cumple
en plazo (%)
Tiempo medio entre fallas
180 días 300 días 270 días 🟡 Casi cumple
(MTBF) (días)
Cumplimiento inspecciones
50 % 100 % 80 % 🟡 Casi cumple
pre-uso (%)
Reducción de costos de
0% 20 % 15 % 🟡 Casi cumple
mantenimiento (%)
Nota: Elaboracion propia
1.6 Evaluación del impacto económico
1.6.1 Variables económicas para los flujos económicos
Para evaluar el impacto económico de la implementación de Lean Service y TPM
en la flota de transporte, se consideran las siguientes variables:
Variable Descripción Unidad
C_prep Costo de preparación e implementación de la solución S/.
C_mprev Costo del mantenimiento preventivo (por unidad o mes) S/.
C_mcorr Costo del mantenimiento correctivo S/.
Costo por paradas no programadas (incluye pérdida de ingresos,
C_np S/.
penalidades)
ΔI_serv Ingresos adicionales por aumento en disponibilidad S/.
172
Variable Descripción Unidad
C_cap Inversión en capacitación del personal S/.
C_sw Inversión en software o sistemas de programación S/.
1.6.2 Consideraciones para el desarrollo de los flujos económicos
Se asumieron las siguientes consideraciones para construir los flujos económicos del
proyecto:
Horizonte de evaluación: 3 años
Moneda: Dólares estadounidenses (S/.)
Tasa de descuento: 10% anual (basada en tasa mínima atractiva de retorno)
Inflación: Se asume constante (valores reales)
Frecuencia de evaluación: mensual (se consolidan en valores anuales)
La propuesta mejora la disponibilidad de unidades en un 19%, lo que permite
realizar más servicios sin necesidad de ampliar la flota.
El costo de mantenimiento correctivo disminuye un 30% y el preventivo se
incrementa en 15%, dado el cambio en la estrategia de mantenimiento.
Capacitación, estandarización y adecuación de procesos se consideran como
inversiones iniciales (gasto no recurrente).
1.6.3 Desarrollo de los flujos económicos
En este presente trabajo de investigación necesitamos recursos económicos, los
cuales serán financiado por un prestamos bancario de S/98, 125.00 soles, con una TEA de
21%, y una Tasa efectiva semestral de 10%. Se está considerando pagar la deuda en 8
semestres con una cuota semestral de S/ 18,322.24 soles
Luego se calculó el costo de oportunidad de capital de la inversión (COK), tomando en
cuenta lo que se deja ganar como activo para tomar la decisión de la inversión.
El COK representa la inversión en la banca, y se consideró un rendimiento activo libre de
riesgo (Rf) del 11.33%. Además, se incluyó una prima por riesgo del mercado (Rm-Rf) del
173
5.28% y una prima de riesgo del país de 1.72%, junto con una beta característica del sector
(β) de 0.56 (Seche, 2021; Llado & Concha, 2012).
Flujo efectivo neto de la propuesta.
Empresa de Tranporte
FLUJO DE CAJA
Expresado en Soles
Concepto 0 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4 Semestre 5 Semestre 6 Semestre 7 Semestre 8 Semestre
Ingresos por Ahorro en sobre Costo 98,125.00 60,000.00 61,500.00 63,037.50 64,928.63 66,876.48 68,882.78 70,949.26 73,077.74
Costos Operativos (9,000.00) (9,225.00) (9,455.63) (9,739.29) (10,031.47) (10,332.42) (10,642.39) (10,961.66)
Costo de Oportunidad (15,000.00) (15,375.00) (15,759.38) (16,232.16) (16,719.12) (17,220.69) (17,737.32) (18,269.43)
Utilidad Operativa 36,000.00 36,900.00 37,822.50 38,957.18 40,125.89 41,329.67 42,569.56 43,846.64
Gastos Financieros (9,812.50) (8,954.46) (8,010.61) (6,972.37) (5,830.32) (4,574.06) (3,192.17) (1,672.09)
Uilidad antes de Impuestos 26,187.50 27,945.54 29,811.89 31,984.81 34,295.57 36,755.61 39,377.39 42,174.55
Impuesto a la Renta (7,725.31) (8,243.93) (8,794.51) (9,435.52) (10,117.19) (10,842.90) (11,616.33) (12,441.49)
Utlidad Neta 18,462.19 19,701.61 21,017.38 22,549.29 24,178.38 25,912.70 27,761.06 29,733.06
Amortizacion de Deuda (8,580.44) (9,438.48) (10,382.33) (11,420.57) (12,562.62) (13,818.89) (15,200.77) (16,720.90)
Flujo de Efectivo Neto 98,125.00 9,881.75 10,263.13 10,635.05 11,128.72 11,615.76 12,093.81 12,560.29 13,012.16
Inversion Proyectada
Inversion (98,125.00)
Flujo de Inversiones (98,125.00) - - - - - - - -
Flujo de Efectivo Neto ( a) + (b) (98,125.00) 9,881.75 10,263.13 10,635.05 11,128.72 11,615.76 12,093.81 12,560.29 13,012.16
Las ganancias del primer año se estiman en S/140,345.89, lo que supera la
inversión inicial. La inversión se recupera en el primer año. Además, el Valor Actual Neto
(VAN) de la propuesta es de S/10,563.44, lo que indica que el retorno de la inversión es
positivo. Por último, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 110.35%.
Los resultados de la propuesta de mejora son alentadores para una posible
implementación. Es importante mencionar que se deben evaluar tres escenarios diferentes
para la implementación.
Para garantizar que los resultados futuros se mantengan positivos, realizaremos un
análisis de sensibilidad de los valores esperados en los indicadores económicos durante el
primer año de la implementación de la mejora, considerando los escenarios pesimista, más
probable y optimista.
Utilizaremos el software @RISK y aplicaremos el flujo de caja del primer año a
una simulación de Montecarlo, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
174
- Distribucion triangular
- Valores: Pesimista, mas probable y optimista (sobrecostos).
Una vez corrido el programa se tiene el valor del VAN de S/ 15,123.56 soles , el
TIR de 118% . Estos resultados son positivos reflejan el costo de la inversión e impacto
que tendrá en la organización.
175
1.6.4 Análisis de resultados
Los indicadores calculados demuestran que la propuesta es económicamente viable
y rentable. La TIR supera ampliamente el costo de oportunidad del capital (10%), y el
periodo de recuperación es inferior al primer año. Este comportamiento coincide con
estudios como los de Cabrera et al. (2023) y Shannon et al. (2022), quienes reportan
reducciones de costos operativos entre 15% y 25% tras implementar TPM en operaciones
logísticas.
Factores de sensibilidad del proyecto:
Disminución en ingresos adicionales por baja demanda
Subestimación del costo de capacitación o adecuaciones
Resistencia al cambio organizacional que retrase el impacto
Fallos en la implementación digital del mantenimiento
Se recomienda ejecutar un análisis de sensibilidad (e.g., en Excel o Crystal Ball)
variando las variables críticas como costos de parada y tasa de éxito en la adopción del
TPM.
1.7 Evaluación de impactos no económicos
1.7.1 Selección del método de validación
Se selecciona el método de matriz de valoración multicriterio cualitativa, el cual
permite identificar y evaluar los impactos no económicos del proyecto considerando
diferentes dimensiones: social, ambiental, tecnológica, legal y cultural. Este método es
176
adecuado cuando los impactos no son fácilmente cuantificables en términos monetarios,
pero sí tienen una influencia significativa en la sostenibilidad del proyecto.
1.7.2 Descripción de la metodología de validación
La metodología utilizada se basa en la identificación de aspectos implicados, la
valoración de la magnitud del impacto (positivo o negativo) y su probabilidad de
ocurrencia. Se asigna un puntaje cualitativo según una escala de impacto adaptada de
normativas como la ISO 14001 (gestión ambiental) y el Manual de Evaluación de Impacto
Social del BID.
1.7.3 Desarrollo de la metodología de validación
Tabla de impactos no económicos:
Aspecto Descripción del impacto Naturaleza Magnitud Probabilidad Impacto total
Mejora del ambiente
Social-laboral laboral y competencias Positivo Alta Alta Alto
técnicas
Reducción de residuos y
Ambiental Positivo Media Alta Medio-Alto
consumo por planificación
Promoción de
Ético-
responsabilidad en el uso Positivo Alta Alta Alto
organizacional
de recursos
Alineación con normas
Legal-normativo Positivo Alta Alta Alto
MATPEL y SST
Modernización con
Tecnológico Positivo Media Alta Medio-Alto
herramientas digitales
Cambio organizacional
Cultural Positivo Alta Media Medio
hacia mejora continua
177
1.7.4 Análisis de resultados
Los resultados de la matriz muestran que la propuesta tiene un impacto no económico
altamente favorable. La mayoría de los aspectos presentan alta magnitud y alta
probabilidad de ocurrencia, en especial los relacionados con la gestión del talento, el
cumplimiento normativo y el compromiso ético.
Según la ISO 26000 (Responsabilidad Social) y los principios de sostenibilidad
organizacional, este tipo de transformaciones alineadas con mejora continua y
participación del personal promueven el desarrollo organizacional sostenible. Además, la
implementación digital y la sistematización de procesos refuerzan la madurez tecnológica
de la empresa.
178
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