VICERRECTORADO ACADÉMICO

UNIDAD DE EDUCACIÓN EN LÍNEA

PSICOLOGÍA

TEMA 2: La Dinámica de grupos como herramienta de la

Psicología

Msg. Karla Andrade

T ABLA DE CONTENIDO

Estructuras Organizacionales 2

Organización 2

Estructura organizacional 2

Departamentalización 2

Especialización del trabajo 3

Agrupamiento de tareas 3

Jerarquía y cadena de mando 4

Amplitud de control 4

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Estructuras Organizacionales

La estructura organizacional consiste en la forma en que se divide y coordina el trabajo y cómo se

asignan funciones y responsabilidades. Se trata de definir, al menos, quién hará el trabajo, cómo,

dónde, con qué recursos y a quién reportará

Organización

Proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema, ampliando más este

concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de

funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa

pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.

Estructura organizacional

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan

para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y

coordinación buscan alcanzar objetivos

Algunas de las herramientas que la organización emplea para establecer la estructura son la

departamentalización, la especialización del trabajo, el agrupamiento de tareas, la jerarquía y cadena

de mando y la amplitud de control. A continuación, se presentan sus principales características:

Departamentalización

Una de las herramientas fundamentales para cualquier esfuerzo de establecer una estructura

organizacional es la departamentalización. Agustín Reyes Ponce (uno de los primero stratantes de

administración de empresas en Latinoamérica) dice: “Organizar es la estructuración técnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una

empresa”.

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La empresa pude organizarse por diferentes factores, producto, del cliente, en razón geográfica,

funcional y por proyectos.

• Área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales de

especialidad.

• El Cliente: Las organizaciones se estructuran de acuerdo al tipo de cliente un ejemplo muy

claro son las tiendas departamentales.

• Los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de productos,

estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy común de este

tipo de departamentalización son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales

de supermercados

• La ubicación geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas empresas llevan

a cabo sus operaciones.

• El proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan proyectos establecen

nuevas modificaciones, un ejemplo de estas son las constructoras que trabajan por proyectos.

Especialización del trabajo

La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se busca

alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más productivo, ya que se

pensaba que no era posible que una persona dominara todas las áreas de una organización.

Agrupamiento de tareas

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener en cuenta

el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador.

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Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo

de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la remuneración del trabajador.

Jerarquía y cadena de mando

Este principio nos habla de la división de la organización que en todo grupo y organización humana

existen.

Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes á[Link] tendrá que

determinar que colaboradores dependen de quién o qué departamento depende de otro; de igual

manera varían de acuerdo al giro de empresa, tamaño, número de personas, y las relaciones que

vinculan las áreas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y

corresponsabilidad

Este proceso de jerarquía y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el crecimiento de

la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme van

creciendo van sumando integrantes hasta que el dueño comienza a dividir las áreas y que persona se

encargara de que.

Amplitud de control

Esta herramienta se basa en cuantificar las unidades, departamentos o personas que se encuentran

supervisadas por otra persona, establecer el número de personas máximas que pueden estar al mando

de otra, pero es muy importante saber y más aún en la actualidad con los sistemas computacionales

que permiten tener mayor control sobre algunas áreas, que entre menor sea el número de personas

4
que dependen de una, la comunicación y el control de ellas será más fácil y eficiente, que contrario a

más personas se puede llegar a perder el control y generar el caos.

DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA

Franklin Benjamín, manifiesta que un organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran

las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen (Franklin, 2009)

Los organigramas, nos muestran la división de funciones, niveles jerárquicos, la naturaleza del

departamento para conocer si es de línea o de staff, niveles de reporte entre otros.

Existen organigramas generales, que sirven para tener una idea global de la estructura organizacional

y organigramas específicos en donde se visualiza cada subproceso de forma detallada.

5
Entre las ventajas del organigrama consta

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 Tipos De Organigrama

Organigrama Vertical

Los organigramas verticales son representaciones gráficas en las que se muestra claramente

la jerarquía de una empresa, desde los niveles superiores a los inferiores. También se refiere al estilo

de dirección que enfatiza la división jerárquica de las funciones

Si se quiere evitar este tipo de situaciones, es imprescindible que el organigrama sea de esta forma,

es posible implementar sistemas periódicos de rendición de cuentas para monitorizar el progreso de

las operaciones y mejorar

Cómo realizar un organigrama vertical en una empresa

Para realizar un organigrama vertical, es necesario seguir una serie de pasos sencillos. En un

procedimiento similar a los esquemas funcional u horizontal. Los pasos para realizar un organigrama

vertical se detallan a continuación.

Establecer los roles

El primer paso antes de llevar a cabo el diseño del organigrama de una empresa es saber cuáles son las

jerarquías de la cadena de mando y establecer los roles asignados a cada área y a cada miembro del

equipo. Para ello, es necesario que cada departamento cuente con un líder que sea claramente
identificado por todos los miembros del equipo. También es importante que cada departamento tenga

tareas y responsabilidades específicas.

Comenzar con el diseño

El organigrama vertical representa cada puesto en el interior de una celda o un cuadro. De cada cuadro,

se desprende una flecha o línea que representa la autoridad y el flujo de comunicación. La graduación

jerárquica es descendente: cuando más “abajo”, menos jerarquía en la cadena de mandos.

Ir “de arriba hacia abajo”

En general, en la parte superior se ubica la gerencia, la dirección o la presidencia de la compañía.

Luego, continúa el nivel ejecutivo. Debajo, se detallan las áreas o departamentos (administración,

recursos humanos, comercial, entre otros). Es importante continuar incluyendo a todos los

colaboradores de la empresa hasta llegar a los niveles más bajos.

Adoptar un enfoque global

Una vez que el organigrama esté finalizado, es importante cerciorarse de que abarca a todo el personal

de la empresa y de que todas las áreas cuenten con una persona que ejerza el mando departamental y

que esté bien identificado por todos los demás

Organigrama Horizontal

Un organigrama horizontal es aquel que se basa en los procesos de trabajo autónomos y no en los

niveles de jerarquía, estando todos ellos al mismo nivel

Por tanto, a diferencia del vertical (de arriba a abajo), en este los diferentes departamentos

o servicios se sitúan de izquierda a derecha. De esta forma, los equipos de trabajo se conforman para

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que puedan tomar decisiones por sí mismos. En este tipo de organigrama los mandos no están tan

definidos y suelen ser los que plantean las directrices principales.

Sus principales ventajas son la autonomía de los empleados, la facilidad para coordinar esfuerzos y

la comunicación que se establece entre ellos.

Algunos inconvenientes Al no presentar los distintos cargos, todos los equipos de las empresas

tienen más responsabilidades dentro del ámbito laboral, para que las actividades fluyan y se realicen

como deben ser

Organigrama Circular

Un organigrama circular es aquel en que los niveles organizacionales se muestran en círculos

concéntricos que se van situando de dentro afuera.

Este tipo de organigrama es muy utilizado para evitar mostrar categorías jerárquicas, algo que sucede en

otros como el vertical. Por tanto, es el que se recomienda desde las teorías basadas en las relaciones

humanas.

VENTAJAS

• Puede suprimir la cadena de mando y los niveles de rangos que se encuentran dentro de la

compañía, ya que señalan perfectamente la importancia de cada nivel jerárquico.

• El cliente es considerado como el ser más importante, por lo tanto es el centro de la corporación,

incluso por encima del jefe.

 • Todos los trabajadores de la empresa tienen la responsabilidad de complacer al cliente.

• Se pueden adicionar más puestos de trabajo que tengan el mismo nivel jerárquico.

• Produce estímulo a los empleados al no crear diferencias entre los niveles de cargos,

DESVENTAJAS

• Se dificulta la comprensión para poder determinar la clasificación de los puestos de mando.

• En el caso de las empresas de gran tamaño, es imposible colocar la estructura general completa.

Organigrama Escalar

Un organigrama escalar utiliza una serie de sangrías para mostrar los diferentes niveles jerárquicos de

una empresa, de manera que a menor sangría, mayor autoridad.

Por tanto, esta forma de mostrar los departamentos de la empresa permite observar los de forma

sencilla los niveles de mando.

Es muy útil, sobre todo, cuando se quiere ofrecer a los empleados una visión global de la empresa y de

los diferentes directivos o jefes. Así, siempre sabrán a quién deben dirigirse en cada momento.
Pasos para diseñar un organigrama acorde a tu organización

Los elementos más importantes que ha de reflejar el organigrama de una empresa son los siguientes: la

cadena de mando, los departamentos, tareas y responsabilidades, ámbito de control y toma de

decisiones.

1. Determinar la jerarquía o niveles del trabajo

es decir, qué cometido y obligaciones tiene cada persona de la organización, niveles de mando y

quién toma las decisiones. Es un punto esencial para compañías tanto mucho como poco

jerarquizadas. Es clave para facilitar la gestión de los Recursos Humanos. Situaciones que pueden

darse, como que un empleado tenga varios superiores, solo pueden resolverse adecuadamente con

una cadena de mando bien definida con el objetivo de que esta persona no reciba instrucciones

confusas o dispares.

2. Segmentar los departamentos

Con una correcta segmentación de los departamentos y de los equipos, resultará más sencilla la

creación de planes de carrera, de formaciones y la dirección de acciones segmentadas para

determinados equipos o colectivos.

La buena segmentación de departamentos está totalmente vinculada con el análisis de puestos. Si ya se

han identificado puestos y tareas vinculadas, a partir de ahí se podrán crear familias de puestos y

departamentos, que pueden funcionar de manera independiente o conjunta. Y todo ello, debe reflejarse,

por supuesto, en el organigrama empresarial.

3. Asignar responsabilidades

Es necesario asignar responsabilidades a cada grupo de empleados o departamento. Así, podrán

detectarse responsabilidades que se solapan o la sobrecarga de tareas.

 Establecer el ámbito de control

El ámbito de control se refiere a la amplitud de mando de una persona, es decir, al número de

empleados que tiene a su cargo.

Tener esto definido ayuda a conocer la dependencia o independencia de cada empleado. Por

ejemplo, una persona que posee un gran ámbito de control (muchas personas a su cargo) deberá

dejar más autonomía a sus subordinados.

4. Obtener una visión global que facilita la toma de decisiones

Es muy relevante que el organigrama empresarial ofrezca una visión global y transparente de la compañía

a todas las personas del equipo. De esta manera, los empleados estarán informados de toda la estructura

organizativa y conocerán también sus posibilidades de movilidad y promoción interna.

Asimismo, debes preguntarte si el organigrama te sirve para tomar decisiones y si lo tienes en cuenta en

tu estrategia de negocio. Un organigrama bien elegido y adaptado a la organización ayuda a los

directivos a localizar tareas, responsabilidades y nuevas estrategias. Ayuda a mantener el equilibrio

global de la compañía.

5. Diseñar el organigrama

Se deben mostrar las relaciones empresariales de manera sencilla. Todas las personas de la

organización deben comprender fácilmente el organigrama y saberlo manejar.

Además, es muy importante que el organigrama sea accesible, para lo que es crucial que esté

en formato digital. Es recomendable que sea interactivo y esté integrado en un software de Recursos

Humanos al que todas las personas de la organización tengan acceso.

 Tipos de Sistemas de Organización

Organización Líneal, La organización lineal presenta una forma claramente Piramidal, se basa en la

unidad de mando. Es lineal porque la relación con la autoridad y responsabilidades se da a través de líneas

directas, estas líneas también se utilizan para el tema de la comunicación. (Chiavenato, 2006)

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las

decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los

subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

• Es claro y sencillo.

• Útil en pequeñas empresas.

• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

• Es rígida e inflexible.

• La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

• No fomenta la especialización.

• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores

directivas, sino, simplemente de operación

Organización Funcional, defendida por Taylor, aplica a la especialización de funciones, en donde las

personas son especialista en un tema y se descentraliza la autoridad. (Chiavenato, 2006)

Ventajas

• Cada órgano o cargo se concentra solo en su trabajo y función.

• La supervisión es técnica (Expertos en su campo)

• Comunicación directa sin intermediarios

• Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución en otras

palabras. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual

Desventajas

• Dilución y consecuente pérdida de autoridad

• Competencia entre especialistas

• Tendencia a conflictos internos

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge

como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información

experta y de asesoría.

Es un grupo de personas que se dedica al asesoramiento o estudio de un área o varias áreas de una

empresa, entre sus funciones está apoyar a las personas o el equipo de trabajo encargado de una línea

estratégica dentro de las compañías

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control
Planificación estratégica de una empresa y del área de talento humano.

Las organizaciones deben nacer con una misión y visión claras que les permitan mantener su identidad

en el tiempo y no verse obligadas a eventuales reingenierías, lo cual siempre es la última opción.

Valores

Los valores de una empresa son los propósitos que orientan las actitudes de sus colaboradores y los

mantienen vinculados a objetivos comunes. Además, estos valores son la máxima expresión de la

misión y visión de una empresa. Si han sido bien definidos y encajan bien en la realidad de la

organización, son muy útiles en la toma de decisiones y en la configuración del estilo de dirección,

evitando desviaciones.

El problema es que los directivos no sienten los valores como suyos. Desde que la alta dirección no se

apropie de los valores poco podemos esperar de los demás.

Están formados por todos esos principios éticos y profesionales sobre los cuales basamos todas las

actividades dentro de la empresa, que evidencian de una manera u otra, la identidad y espíritu de la

misma.

La manera más simple de «elegirlas» es preguntarse quién es y en qué cree el dueño de la compañía,

cómo responde ante situaciones de crisis y cómo quiere que su entorno lo defina. De esta manera, se

puede ir trazando esa personalidad y lograr determinar los valores de una empresa.

Integridad, seguridad, eficiencia, compromiso, respeto, empatía.

En que creemos como empresa.?

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Misión

La misión de la organización es una declaración de su propósito y alcance en términos de productos o

servicios

La Misión hace referencia a la actividad que ejerce la empresa dentro del conjunto del mercado, es

decir la razón de ser. Es parte de la identidad de la organización y da la pauta para la cultura

organizacional.

Responde preguntas:

- ¿Quiénes somos?

- Cuál es nuestra razón de ser

- ¿Qué buscamos?

Se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos para la elaboración de la misión organizacional

Como ven uno de los aspectos a tomar en cuenta es que debe ser breve, sin embargo se encontrarán

con declaraciones de misiones de diferente extensión, eso no es malo ni bueno, lo importante es que

responda de manera clara a la pregunta cuál es la razón de ser.

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Consideras que los siguientes ejemplos responden a esa pregunta.

Nike Traer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo

Elaborar y comercializar productos alimenticios desarrollando el valor de nuestra marca.

Comprometiéndonos a ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, orientada a la

satisfacción de nuestros clientes

Volkswagen entusiasmar a todos nuestros clientes en todo el mundo con automóviles innovadores,

confiables y amigables, con el medio ambiente asi como servicios de excelencia para obtener resultados

sobresalientes

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Visión

Apunta a la imagen que la empresa quiere transmitir a futuro; su proyección.

La visión describe una expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en

un futuro. La visión debe ser realista, esta bien querer ser el top sobre tu giro de negocio, pero eres

nuevo en el asunto, así que apunta a una visión que sea realista.

Hay que ser conciso, debe ser retadora y motivante

Algunos ejemplos:

Harvad

Establecer el estándar para la enseñanza de las artes liberales y la ciencia en el siglo 21. Estamos

comprometidos a crear y mantener las condiciones que permitan a todos los estudiantes experimentar

un viaje educativo sin precedentes, que sea intelectual, social y personalmente transformador.

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Ecopetrol: Ser una compañía integral de clase mundial de petróleo y gas orientada a la generación de

valor y sostenibilidad con foco en la explotación y producción, comprometida con su entorno y

soportada en su talento humano y excelencia operacional.

Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al grupo para continuar con

el trabajo.

Algunas recomendaciones para plantear una visión organizacional:

Responde preguntas:

- ¿Qué políticas nacionales deseamos que se implementen?

- Qué queremos llegar a ser

- A donde queremos llegar

- ¿Qué contribuciones específicas brindaremos a la sociedad?

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Para establecer la estrategia de trabajo del Departamento de Recursos Humanos, debemos contar con

una Visión y Misión de la Empresa, si ya se la tiene, se debe hacer una revisión. De esta forma todos

los subsistemas se alinean a la estrategia de la Organización. (Alles, 2006)

Análisis FODA

El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las

debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Ayuda a identificar

las oportunidades competitivas de mejora, permite trabajar para mejorar el negocio y el equipo. Con

esta herramienta, el equipo puede planificar estratégicamente y mantenerse a la vanguardia de las

tendencias del mercado.

Análisis de las fortalezas y debilidades internas.

FORTALEZAS

Es aquello en lo que la Empresa o Departamento es bueno, al ser algo interno, estos elementos o

factores están bajo su control, que se quiere seguir manteniendo o mejorando. Ejemplo: Personal

capacitado y experimentado, activos físicos valiosos, finanzas equilibradas, procesos eficientes, buenas

instalaciones, imagen corporativa atrayente entre otros.

(Ramirez, 2009).

• Origen interno

• Son Controlables

• Capacidades

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DEBILIDADES

Se refiere a las deficiencias que tiene la Organización y el Departamento y que por lo tanto la hace

vulnerable, convirtiéndose en un obstáculo para conseguir los objetivos planteados. Pueden

manifestarse a través de recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, otros.

(Ramirez, 2009)

• Origen interno

• Son controlables

• Carencias o insuficiencias

Análisis de las oportunidades y amenazas externas.

OPORTUNIDADES

Oportunidades. Son aquellas situaciones del exterior de la Organización, que tienen el potencial de ser

favorables y se pueden utilizar como ventajas para alcanzar los objetivos de la Empresa.

Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social,

tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan

principalmente con el aspecto mercado de una empresa. Tener la capacidad para reconocer la

oportunidad puede ser un elemento clave en la toma de decisiones. (Ramirez, 2009)

Clientes/Sociedad/Comunidad, Medio Ambiente / Leyes

Origen externo

Temporales

No se pueden controlar

Es opcional

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Para aprovecharlas se requieren fortalezas

“Que hay afuera que puedo aprovechar”

AMENAZAS

Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el

alcanzar los objetivos establecidos. Se presentan como cambios o tendencias, que generan

incertidumbre y que pueden ser de tipo tecnológico, competencia agresiva, productos nuevos más

baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. Detectar de forma oportuna las

amenazas, consideradas como tal a aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y

la posición futura de la organización, es un reto de los administradores de la Organización o de un

proceso. (Ramirez, 2009)

Clientes/Sociedad/Comunidad Medio Ambiente/ Leyes

Origen externo

Temporales

No es opcional

No se pueden controlar

“De que me tengo que cuidar”

Albert Humphrey

Mientras estaba en el Instituto de Investigación de Stanford participó en una investigación en la década

de los años 70 que consistía en conocer porque fallaba la planificación corporativa.

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Durante el proceso de la investigación y a la pregunta de que es bueno y malo para cumplir los objetivos

organizacionales llegaron a la conclusión de lo que es bueno en el presente es Fortaleza, lo que es

bueno en el futuro es una Oportunidad, lo que es malo en el presente es una Debilidad y lo que es malo

en el futuro es una Amenaza. Es aquí donde aparece el análisis FODA.

Tener muy claro en que categoría voy a poner cada uno de los elementos que yo analice de mi empresa

porque de esto depende como voy a desarrollar mis estrategias en los siguientes pasos del proceso de

planeación.

Ahora cuando hago el análisis FODA me debo enfocar en el presente y en el futuro de mi organización,

no en el pasado. Sobre todo, oportunidades y amenazas tiene que ver con el futuro y fortalezas y

debilidades tiene que ver con el presente de la organización

Ejemplo:

Lo que realmente se necesita para poder validar cada uno de estos elementos son datos, cada vez que

una persona de un elemento para cada cuadrante debe sustentarse en datos. Si yo digo que tengo

22
tecnología de punta lo tengo que sustentar, porque estoy diciendo eso, con que lo estoy comparando,

contra que aspecto estoy evaluando que tenemos tecnología de punta, y como eso me está atribuyendo

una fortaleza, me está ayudando a ser más competitivo, está mejorando la eficiencia

Una vez que tengamos buena información sustentable, validada. Hacemos un cruce de las amenazas,

oportunidades, debilidades y fortalezas, como se muestra en el siguiente gráfico y de ahí sacamos las

estrategias

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

Manejo de alta tecnología Los avisos colgantes de

para la ejecución de los los descuentos no se
procesos quitan a tiempo de
terminado el descuento,
Tenemos un fuerte capital
lo que genera molestias
en los clientes

23
OPORTUNIDADES Vender productos de precios Se va a codificar los avisos
La compra de productos a bajos con la marca PATITO de descuento, para cuando
través del celular en para así llegar a la necesidad estén a fecha de quitárselos
almacenes que no tiene del cliente nos de una alerta en el
productoscompetidores
Nuestros en stok sistema

no cuentan con nuestra

infraestructura
tecnológica
AMENAZAS Vamos a contratar Fortalecer y potencializar
Tiendas de bajo costo que tercializadoras que nos los productos para fidelizar
ofrecen marcas fabriquen nuestros propios a los clientes ante la
alternativas a precios bajos productos y abrir tiendas justo competencia
a lado de la competencia

Metodología para el Desarrollo de la Técnica FODA

Integración del equipo

Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo

suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones

programadas para el proceso de planeación; se sugiere que se integre de entre 5 y 10

miembros.

La composición del grupo de planeación deberá ser representativa de todas las agrupaciones

clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación

eficaz, para que el grupo de planeación conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se

informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.

24
 Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al propio

centro de labores durante los días en que se realizan las funciones de planeación

Diseño de la Agenda de Trabajo

Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de

suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y

especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas.

Sesión de Trabajo

Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la

técnica de "lluvia de ideas las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de

planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis

escrito del contexto estableciendo su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a

conocer los resultados del análisis FODA a los administradores clave de la organización (por

ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general,

etc.), para su opinión y aprobación.

Recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas enlistándolas y numerándolas en un

lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente

puedan ser valoradas.

25
Selección y Análisis de Problemas

En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes

que dependen de su posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus

creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de

problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el

consenso de todas las partes en la decisión final. El moderador de las reuniones puede

manejar estos conflictos con provecho, si:

• Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la

organización)

• Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte

esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en

cuestión sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles.

• En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos

a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es

importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades

de la organización de la que somos parte.

Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la

dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de

seleccionar los más significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante

del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre todas las

listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado

y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas

26
Ordenamiento de los Problemas

Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a

las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más

importante y con el 1 a la menos importante.

Evaluación de los Problemas

Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador procederá a

efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados

27
Selección de los Problemas

En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a

menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más

significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser

atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados

Bibliografía

• Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Buenos Aires: Granica.

• Fernández-Montesinos, F. (2017). Repensar el liderazgo estratégico. La visión -5a.

Instituto Español de Estudios Estratégicos, 182-197.

Ramirez, J. (2009). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una

herramienta de planeación estratégica en las empresas. Ciencia Administrativa, 2, 54-61.

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