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AJEVEN. Apuntar al mercado de refrescos

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Raquel Puente Castro

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 experiencias

AJEVEN
apuntar al mercado
de refrescos
Por décadas, Coca-Cola y Pepsi-Cola fueron prácticamente los únicos
rivales en el mercado venezolano de bebidas gaseosas; pero la entrada,
en 1999, de la empresa peruana Ajegroup con un refresco de bajo precio
modificó las preferencias de los consumidores. Cuatro años después, su
producto estrella, Big Cola, contaba con 17 por ciento de participación.
Los buenos indicadores de Ajeven han hecho que su director ejecutivo
estudie la conveniencia de plantear, ante la casa matriz, la expansión de las
operaciones en Venezuela.

Raquel Puente y Sabina López

E n junio de 2006, Fernando González,

director ejecutivo de Ajeven, se pre-
guntaba si debía recomendar a su casa
cipales: refrescos, malta, jugos de larga y
corta duración, bebidas isotónicas, bebi-
das achocolatadas, té listo y agua mineral.
matriz en Perú expandir operaciones en Ve- El 45,9 por ciento de los consumidores ve-
nezuela. La empresa contaba con la planta nezolanos aseguraba que prefería tomar
más moderna de su tipo en el país —ocho refrescos antes que las demás categorías,
líneas de producción y capacidad instalada incluso agua. Los estratos socioeconómi-
Las Experiencias son versiones resu- de 750 millones de litros— y la única con cos D y E, de menor ingreso, pasaron de
midas de los casos preparados por el la certificación ISO 9001-2000. Producía representar 72 por ciento del mercado en
IESA para la enseñanza de la gerencia. colas negras (Big Cola), colas saborizadas 1985 (40 por ciento D y 32 por ciento E) a
Los casos tienen la finalidad de esti- (First), bebidas isotónicas o energizantes 81 por ciento en 2005 (23 por ciento D y
mular la discusión sobre experiencias (Sporade, de apariencia y sabor parecidos 58 por ciento E).
reales. Los participantes en las discu- a Gatorade) y agua natural (Cielo). Estas Ajeven formaba parte de Ajegroup,
siones son quienes plantean análisis, bebidas eran distribuidas principalmente empresa creada en 1988 por la familia
conclusiones o recomendaciones. Por en abastos, panaderías, supermercados, Añaños en el patio de su casa en la sierra
lo tanto, un caso no ilustra el manejo licorerías y fuentes de soda. peruana. Para ese entonces, el movimien-
efectivo o no de una situación admi- El mercado venezolano de refrescos to guerrillero Sendero Luminoso impedía el
nistrativa ni debe considerarse fuente ostentaba uno de los mayores consumos paso de camiones de productos en la zona
primaria de información. Tampoco per cápita de la región: entre 60 y 65 li- de Ayacucho y el mercado de refrescos
tiene como finalidad respaldar posi- tros anuales. Por años, había sido liderado estaba desatendido. Al comienzo, como
ciones de personas u organizaciones. por Coca-Cola y Pepsi-Cola, pero en 1999 relata González: «Las gaseosas eran enva-
El caso «Ajeven: apuntar al mercado ingresó Big Cola: una opción de menor sadas en botellas de cerveza, etiquetadas
de refrescos» fue resumido del origi- precio. Formaba parte de un mercado de manualmente y distribuidas en pequeñas
nal por Henry Gómez Samper.
bebidas sin alcohol, muy competido e inte- camionetas». Posteriormente, Ajegroup in-
grado, en 2006, por siete categorías prin- troduce un envase de tamaño familiar (dos

80 DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009

 Ajeven: apuntar al mercado de refrescos EXPERIENCIAS

a tres litros) con un precio hasta cincuen- ¿Dónde se compraban las participación cercana al veinte por ciento.
ta por ciento menor que el de la compe- bebidas gaseosas en 2002? Otras marcas habían entrado con fuerza,
tencia. Con el tiempo, la empresa creció y (porcentajes) pero luego fueron perdiendo participación
abrió plantas en Venezuela (1999), Ecuador de mercado. En 2005, Ajeven comenzó
(2001), México (2002), Costa Rica (2004) y n Farmacias (2) a competir en Venezuela con Sporade.
Guatemala (2005). Obtuvo el capital para n Quioscos (4) Luego de dos años logró captar ocho por
estas expansiones de su caja y del crédito n Cadenas independientes (5) ciento de este mercado, que seguía lide-
con proveedores. La participación de merca- n Licorerías (11) rado por Gatorade con 76 por ciento, se-
do de los productos de la empresa en estos n Fuentes de soda (19) guido de Powerade con apenas doce por
países variaba de cinco por ciento (México) n Panaderías (20) ciento (según cifras internas de Ajeven).
a 17 por ciento (Ecuador). n Abastos (33) El agua mineral era el otro campo
Entre 1999 y 2006 Ajeven invirtió de batalla en el mercado de bebidas no
más de ochenta millones de dólares en alcohólicas, calculado en 120 millones de
Venezuela. Inició operaciones en Valencia litros anuales y con un crecimiento de diez
con un capital de cuatro millones de dó- por ciento en el primer cuatrimestre del
lares, de los cuales la mitad se asignó a año 2002. Ese año el agua Minalba, del
la compra de un galpón (1,6 millones de portafolio de Pepsi-Cola, tenía la mayor
dólares) y la primera línea de producción recordación de marca y un cuarenta por
(400 mil dólares). Según González, la in- ciento de participación; la seguía muy cer-
versión inicial fue recuperada en menos de ca el agua Nevada, de Coca-Cola, con 39
un año de operaciones. Durante el paro por ciento. El resto del mercado se dividía
cívico nacional de casi tres meses, a partir Fuentes: Ajeven y Plansuárez. entre diversas marcas regionales (19 por
de diciembre de 2002, el refresco Big Cola ciento) y extranjeras (dos por ciento). Aje-
alcanzó doce por ciento de participación ven entró al mercado de agua a mediados
Qué se toma en Venezuela
de mercado. Ajeven organizó una agresiva (mercado de bebidas no alcohólicas,
de 2003 con su marca Cielo, que venía en
estrategia de distribución orientada a lle- en cajas y en dólares, en 2002; una presentación de 355 ml. La fortaleza
nar los anaqueles, aprovechando la falta porcentajes) de la compañía era su penetración en los
de producción de los competidores. segmentos C, D y E de la población, con
Por décadas Coca-Cola y Pepsi-Cola Participación en cajas productos que ofrecían de veinte a treinta
fueron prácticamente los únicos rivales por ciento más de cantidad, a un precio
en el mercado de refrescos de Venezuela. n Bebidas en polvo (1) cuarenta por ciento inferior a los de la
La entrada de Ajeven en 1999, con una n Refrescos (13) competencia.
bebida de bajo precio denominada KR, n Cerveza y malta (18) La clave de Ajeven para lograr precios
se vio favorecida por un aumento de los n Aguas (32) bajos era la austeridad con que operaba
precios de los refrescos para ese año del n Jugos y té listo (36) la compañía. Desplegaba una inversión
orden del treinta por ciento, pero su red publicitaria moderada —principalmente
de distribución era muy limitada. Coca- en periódicos, revistas y vallas— y concen-
Cola, liderada por el grupo Cisneros, llegó trada en la zona oeste de Caracas, donde
a contabilizar 240 mil puntos de venta en se encontraba un alto porcentaje de la
todo el país, con plantas embotelladoras y población de bajos ingresos. Además, no
distribuidoras en las ciudades de Maracai- tenía que pagar derechos de marcas ex-
bo, Barcelona, Valencia y Caracas. Pepsi- tranjeras, a diferencia de otras conocidas
Cola, marca manejada por Empresas Po- productoras de gaseosas, de acuerdo con
lar, contaba con una red de 52 agencias y el informe de Alexander Robarts: «Aje-
más de 1.400 rutas para cubrir el territorio group: Big Cola y Big Chela» (Latin Ame-
nacional. A partir de 2002, ambos rivales rican Equity Research, Análisis Santander,
experimentaron dificultades para captar Participación en dólares Nueva York, 9 de noviembre de 2005). La
la preferencia del consumidor, debido al comunicación con el consumidor se hacía
n Té listo (1)
auge que habían alcanzado otras catego- mediante actividades tales como eventos y
n Bebidas instantáneas (5)
rías de bebidas no alcohólicas. De allí que degustaciones en establecimientos, y pre-
n Bebidas deportivas (5)
estas dos marcas desarrollaran nuevos sa- sencia en el punto de venta con material
n Aguas (6)
bores e incursionaran en otras categorías promocional. Otro aspecto clave era su
n Malta (12)
de bebidas no alcohólicas, como las bebi- n Jugos (18) ventaja en cuanto al tamaño del envase.
das isotónicas y aguas. n Refrescos (53) Los gastos de distribución de Ajeven
Las bebidas isotónicas representaban se reducían mediante el modelo que tanto
casi dos por ciento del mercado de bebi- éxito alcanzó en Perú. Utilizaba pequeños
das sin alcohol en Venezuela para 2004. transportistas que llegaban directamente a
Este segmento del mercado se inició con la las bodegas de barrios populares, muchos
entrada de Gatorade, comercializada por de ellos sin acceso vehicular, y vendían, dis-
Pepsi-Cola y considerada la bebida refres- tribuían y cobraban en nombre de Ajeven.
cante más rentable del mundo. Ese año, En Valencia, cuando entraron al mercado,
Gatorade controlaba alrededor del ochen- simplemente pusieron un anuncio en un
ta por ciento de esa categoría, con un diario: «Empresa requiere transportistas
consumo de cincuenta millones de litros con vehículos propios». Al día siguiente
al año, compartido sólo con Powerade, llovieron los ofrecimientos de camioneros
de Coca-Cola, que había alcanzado una Fuente: Producto, junio de 2002. independientes para trabajar en la nueva

DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009 81

 EXPERIENCIAS Ajeven: apuntar al mercado de refrescos

Ajeven y sus competidores cincuenta millones de dólares al año), su-

(marzo de 2007) perado sólo por México. González se dijo
a sí mismo: «En el mercado venezolano
Big Cola Bs. Coca-Cola Bs. Pepsi-Cola Bs. conseguimos en un solo año resultados
que en Perú logramos en trece años».
500 ml 1.300 600 ml 2.000 600 ml 2.000 En 2006 Coca-Cola mantenía su li-
1.500 ml 1.800 1.500 ml 2.400 1.500 ml 2.400 derazgo en la tendencia de consumo en
todo el país, seguida por Pepsi-Cola y en
3.100 ml 2.900 2.000 ml 3.000 2.000 ml 3.000
tercer lugar Big Cola. En la región occiden-
Sporade Bs. Powerade Bs. Gatorade Bs. tal se percibía una mayor diferencia entre
475 ml 1.450 500 ml 2.800 500 ml 3.000 las diferentes marcas, con una marcada
preferencia por Coca-Cola. Sin embargo,
Agua Cielo Bs. Nevada Bs. Minalba Bs. en la región centro-occidental el cuadro
355 ml 780 330 ml 1.500 330 ml 1.500 era diferente. Aun cuando se mantenía
la preferencia por Coca-Cola, Big Cola se
Fuente: Ajeven. situaba en el segundo lugar, con diez pun-
tos por encima de Pepsi-Cola. En la región
planta. También contaban con lo que de- guardaban en predios de la empresa, y se- de los Andes, Big Cola también se ubicaba
nominaban Econored: una red de distribu- manalmente entregaban informes de mer- en el segundo lugar de preferencia con
ción económica dirigida a áreas específicas, cadeo y promociones. El sistema de Aje- 17,1 por ciento; y en los Llanos, como la
constituida por una familia ubicada en zo- ven —contratar la distribución a terceros tercera opción con 14 por ciento.
nas alejadas o de difícil acceso y que ma- por cuenta propia pero sin identificación Ajeven se había convertido en un ju-
nejaba el negocio in situ; por ejemplo, la alguna en el vehículo— era más económi- gador que debía ser tomado en cuenta, en
madre llevaba las cuentas y los hijos hacían co, pero no estaba exento de amenazas. un país con uno de los mayores consumos
el reparto. Además de la poca inversión Dos decisiones sucesivas, pronunciadas per cápita de refrescos de América Latina y
publicitaria y la distribución en manos de por la Sala Social del Tribunal Supremo de donde la categoría de bebidas sin alcohol
terceros, Ajeven empleaba un sistema au- Justicia en el año 2000, otorgaron a un había crecido notablemente en los últimos
tomatizado que apoyaba su logística y ha- grupo de distribuidores de Empresas Polar años. González pensaba que, tras hacerse
cía uso de envases grandes, que reducían el derecho de prestaciones sociales por el visible, Ajeven tenía el camino sembra-
el costo y el precio de venta por centilitro. tiempo en que mantuvieron tan estrecha do de desafíos. Sin embargo, contaba
El sistema de distribución de los re- relación. A mediados de 2006 corrió la con una fórmula de éxito probada para
frescos en Venezuela variaba según la bola en la industria de que un grupo de enfrentarlos: capacidad para reducir cos-
marca y la zona. Coca-Cola empleaba distribuidores de Ajeven se proponía for- tos y ofrecer precios muy por debajo del
principalmente la distribución directa, con mular una demanda similar. promedio del mercado. ¿Cuál debía ser
camiones de gran tamaño, de color rojo, González recordaba que, para el cie- su próximo paso en Venezuela? ¿Cómo
acompañados por equipos de personal rre de 2003, Big Cola contaba con 17 por demostrar que su éxito no era un fenóme-
uniformado. Pepsi-Cola, cuya distribución ciento de participación en el mercado de no pasajero? ¿Qué debía recomendar a su
estaba a cargo de Empresas Polar, con- refrescos, mientras que las ventas para el casa matriz?
trataba mayormente concesionarios de primer semestre de 2004 crecieron 43 por
ruta: trabajaban por cuenta propia y utili- ciento con respecto al mismo período del
zaban su propio vehículo identificado con año anterior. Venezuela era el segundo Raquel Puente / Profesora del IESA
el emblema y colores de Pepsi-Cola, que país en facturación para el grupo (unos Sabina López / Investigadora del IESA

¿Qué opinan los expertos?

Carlos Jiménez de la competencia), acogido por los con- la introducción de presentaciones de menor
Director de Datanálisis sumidores de los estratos D y E, más sensi- tamaño, orientadas al consumo en canales
y de Tendencias Digitales bles a esta variable. bajos, donde se encuentra la mayor propor-
Ante las interrogantes que enfrenta ción de los consumidores de la marca y don-
Los refrescos son productos de consumo la gerencia es importante comenzar por de el desembolso es un tema clave.
masivo, pues su penetración poblacional definir hasta qué punto el producto ofrece Siendo el precio la proposición de valor
supera el ochenta por ciento y se observan una calidad estándar para la categoría, que más importante del producto en el mercado
pocas diferencias entre estratos socioeco- le permita seguir creciendo o si, por el con- de las mayorías, la empresa debe orientar su
nómicos. A pesar de ello, las ocasiones de trario, sus ventas alcanzaron un máximo en publicidad hacia canales no tradicionales, con
consumo y las motivaciones para comprar aquellos consumidores sensibles al precio, mensajes en paradas de autobuses y zonas D
una marca determinada difieren según el independientemente de la calidad. El caso y E, destacando, sobre todo en el punto de
segmento de mercado: mientras que para no ofrece información al respecto, por lo venta, el precio del producto. El consumidor
un grupo la variable precio es fundamen- que la primera recomendación sería cono- que llegue a un punto de venta debería iden-
tal, para otro la marca y la presentación cer mediante pruebas a ciegas hasta qué tificar claramente el precio del producto.
son importantes. En el caso de los produc- punto el producto puede ser un jugador Más allá de estas consideraciones,
tos de Ajeven es evidente que su partici- grande en este negocio. Sin un producto relacionadas con el producto (calidad y
pación de mercado se fundamenta en un ganador, cualquier estrategia que se siga presentación) y la promoción, la distribu-
bajo precio (treinta por ciento por debajo estará limitada. También debe considerarse ción constituye un factor clave en esta

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