TEMA 10.

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS

10.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR
A veces la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor
para la empresa.
10.1.1 DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS
La relación entre la diversificación relacionada y no relacionada con los resultados
empresariales en el que se puede concretar que se pueden conseguir mayores rentabilidades
con las estrategias de diversificación que con las de expansión. ¿Por qué no existen
conclusiones claras?
 Problemas de conceptuación y medida de la diversificación.
 Existen otros elementos en la relación moderándola como son el atractivo de las
industrias y los problemas de implantación de la diversificación.
 Exige un esfuerzo directivo mayor y unos mayores costes de coordinación.
Los estudios verifican sus datos en forma de U-invertida. Esto significa que los resultados
aumentan conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una
diversificación relacionada. Sin embargo, los resultados se reducen cuando cambian de una
diversificación relacionada a una no relacionada.
10.1.2 EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
La oficina central es un centro corporativo de una empresa con la más alta dirección de dicha
empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios. Las decisiones
erróneas de la matriz pueden perjudicar a distintos negocios. El fracaso de una estrategia
corporativa se puede dar por 3 premisas:
 La competencia se da en el nivel de unidades de negocio.
 La diversificación tiene unos costes que podrían dispararse.
 Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma.
Las razones que justifican las decisiones de diversificación empresarial pueden ser por la
utilidad del equipo directivo. El papel principal de la oficina central es la creación de valor para
el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de las
filiales o divisiones por separado. Sus funciones son:
 Planificar y asignar recursos.
 Controlar y auditar los resultados.
 Proveer servicios centrales.
Para que una oficina central cree valor es necesario que tenga ventaja de matriz, la cuál sería el
equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo
en lugar del nivel de negocio. La ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor
que las matrices rivales. Para que se tenga ventaja la oficina central debe tener algunas
condiciones:
 Adecuado ajuste entre las características de la oficina central y las de los negocios
incluidos.
 Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades.
 Limitar la cartera de negocios con algunos criterios de coherencia.
Por qué no siempre se crea valor:
  Las ventajas competitivas se dan a nivel de negocio.
  Los costes de la diversificación se pueden disparar (coste de generar sinergias).
  Los directivos pueden priorizar sus propios intereses.
  Los accionistas pueden diversificar sus inversiones con menor coste.
El responsable de definir las estrategias competitivas es el responsable de cada negocio de la
diversificación. El responsable de definir las estrategias corporativas es el director de la oficina
central. Las sinergias se miden por el valor monetario, son unidades monetarias, se cuantifican.
La ventaja de matriz: capacidad para crear más valor que las matrices rivales. Buscando el
modelo de dirección idóneo para cada unidad de negocio. Características:
 Características que diferencian a la oficina central respecto de otras competidoras por
el control de los negocios.
 Equivalente al de ventaja competitiva a nivel de negocio.
 Implica maximizar la creación de valor global.
Condiciones para tener ventaja de matriz:
 Adecuado ajuste entre las características de la oficina central y las de los negocios
(lógica dominante).
 Capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de recursos y
capacidades valiosos en la matriz.
 Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia (lógica
dominante).
10.1.3 ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
1. Influencia individualizada en cada negocio: implica que la oficina central intenta influir
sobre la estrategia competitiva de cada uno de los negocios tratando de crear valor mejorando
sus resultados individuales.
2. Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina trata de crear valor fomentando
la cooperación y las interrelaciones entre los negocios mediante sinergias. Cuanto más
estrechas sean las interrelaciones entre los negocios, mayores serán las oportunidades de crear
valor. Posibilidad muy vinculada al tipo de diversificación de la empresa.
3. Prestación de servicios y funciones centrales: los cuáles tratan de dar apoyo a los
responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren experiencia especial.
4. Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central crea valor tratando de decidir
acerca de la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del
desarrollo estratégico. 3 pruebas esenciales que deberían aplicarse a la inversión en nuevos
negocios:
 Prueba del atractivo: industria con atractivo alto.
 Prueba del coste de entrada: empresa reduzca los altos costes de entrada por las
relaciones que tiene el nuevo negocio con los anteriores.
 Prueba de la mejora: comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su ventaja
competitiva.
10.2 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades, resulta más complejo y difícil
gestionar correctamente los distintos negocios.
Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un conjunto homogéneo de actividades desde el
punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Su
utilidad es triple:
 Agrupa las actividades que facilita su dirección.
 Su definición es importante porque cada negocio se desarrolla en un entorno
competitivo específico y requiere una estrategia distinta.
 El concepto potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio
10.2.1 CRITERIOS DE DLIMMITACIÓN DE LAS UEN
La delimitación de las UEN resulta siempre compleja por la dificultad de encontrar criterios
homogéneos. El objetivo para su establecimiento es doble:
 Identificar los factores clave para alcanzar el éxito
 Establecer las similitudes o disimilitudes que puedan aparecer entre los distintos
negocios.
Una UEN bien definida cumple los siguientes requisitos:
 La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debe ser definido de forma
independiente.
 El ámbito de actividad debería ser claro y limitado.
 Cada UEN tendría que ser autosuficiente.
 Los directivos son completamente responsables completamente de su rendimiento.
La identificación y delimitación de las diferentes unidades de negocio estará orientada por los
siguientes criterios:
 La misión y los objetivos de la empresa.
 El entorno competitivo.
 Los recursos y capacidades.
La complejidad de la delimitación proviene de que la aplicación de los anteriores criterios no
suele conducir a los mismos resultados. Además, los distintos elementos pueden cambiar con
el tiempo.
10.2.2 PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN DE LAS UEN
Las UEN son unidades organizativas con actividades y funciones propias. Es el soporte
organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia. Las UEN suelen denominarse filiales. La
disparidad de criterios para la definición de las UEN plantea algunos problemas organizativos:
 Si las UEN deben coincidir o no con otras unidades organizativas. Así, la coherencia
entre las UEN y el de las soluciones organizativas se convierte en un factor clave para el
éxito.
 La estructura organizativa de una empresa diversificada suele responder al modelo
divisional. Los grupos de empresas constituyen una derivación normal de las empresas
diversificadas. Un grupo de empresas es un conjunto de empresas situadas bajo la
influencia de un centro de decisión.
  Número y tamaño de las UEN. La solución para este problema pasa necesariamente
por soluciones de compromiso. Conflictos según criterios:
1. Criterios estratégicos: UEN pequeñas, homogeneidad segmentos estratégicos
2. Criterios organizativos: UEN grandes, independientes de otras UEN al disponer
de los recursos necesarios
Solución jerárquica: Oficina central, UEN, divisiones
 Grado de responsabilidad asignado a las UEN. Existe una relación directa entre el
grado de responsabilidad asumido por la UEN y el grado de autonomía que la oficina
central debe conceder para facilitar una gestión descentralizada. Implicaciones:
1. Responsables de ingresos y gastos de su actividad (beneficios).
2. Control de los recursos y capacidades necesarios.
3. Para lograr la misión
Posible problema: excesiva autonomía. Implicaciones del exceso de autonomía:
 Pérdida de visión global de la empresa
 Fraccionamiento del proceso de dirección estratégica
 Escasa atención a las interrelaciones entre negocios
Relación entre grado de autonomía UEN y tipo de estrategia: existe una relación entre el
grado de autonomía y el tipo de estrategia corporativa y competitiva seguidas.
En la estrategia corporativa, si diversificamos en DNR vs DR, en DNR se le daría más
independencia al director de la UEN. En DR se le daría menor independencia al director de la
UEN, para incentivarle a que comparta sus recursos/capacidades valiosas.
En la estrategia competitiva, si voy a competir por liderazgo en costes, es porque soy capaz de
generar sinergias, lo que obliga a compartir recursos. Si fuese estrategia de diferenciación de
producto habría más independencia porque no importa tanto la generación de sinergias.
Pregunta examenSi la empresa aborda procesos de DR y además compite por costes, la
autonomía del director de negocio es MUY baja. El grado de autonomía máximo se da en una
empresa con DNR y además compite cada negocio con estrategia de diferenciación.
10.3 MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
El problema de definir el grado y la forma de participación de la oficina central en el conjunto
de la empresa puede resumirse en 2 aspectos: ¿es preferible intervenir en las UEN o
mantenerse relativamente alejado de las mismas? Si se opta por intervenir ¿de qué forma y
con qué intensidad? El problema se puede analizar a partir de 2 dimensiones básicas:
 Influencia en la planificación o decisiones estrategias: trata de medir el grado de
implicación de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas.
 Influencia en el control: se refiere a la forma en que la oficina central controla los
resultados alcanzados.
A partir de combinación de las dos dimensiones en una matriz se generan 8 estilos de
dirección:
 Holding.
 Centralizado.
 Planificación estratégica.
 Programación estratégica.
  Control estratégico.
 Riesgo estratégico.
 Control financiero.
 Programación financiera.
A pesar de la variedad se considera que muchos no se utilizan por lo que se establecen 3
modelos básicos.
10.3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los directivos participan activamente en la elaboración de las estrategias de las empresas.
Suelen tener una oficina central grande con departamentos de las actividades de la oficina y
otros departamentos de apoyo. El modelo de control seguido es estratégico flexible por lo que
se da prioridad a los objetivos estratégicos aceptando malos resultados siempre que la unidad
de negocio se mueva en la dirección estratégica correcta.
La ventaja estaría en la posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y
conocimientos especializados. El riesgo podría estar en la excesiva interferencia de la oficina
central. Esta estrategia es adecuada para estrategias de diversificación relacionada. Si se
conforma como un grupo de empresa, la forma más común como estructura se denomina
empresa matriz.
Influencia en la Planificación:
 Oficina central es protagonista en la elaboración de estrategias
 Oficina central grande
 Orientación global y a largo plazo de la empresa
 Se promueve la cooperación y coordinación entre UEN
Influencia en el control:
 Modelo de control estratégico flexible
 Objetivos financieros y estratégicos con prioridad a estos últimos
 Incentivos que priman la aportación al conjunto (suma del total > partes por separado)
Ventajas:
 Experiencia y conocimientos especializados de la oficina central
 Debate más amplio y enriquecedor
 Coordinación e interrelación entre negocios (sinergias)
 Sentido de propósito y compromiso compartidos
 Orientación a objetivos a largo plazo
Riesgos:
 Excesiva interferencia de la oficina central
 Mayor lentitud y coste de las decisiones
 Posible control menos exigente
 Mayores costes de coordinación
 Menor participación e implicación de las UEN
Ámbito de aplicación: estrategias de diversificación relacionada.
10.3.2 CONTROL FINANCIERO
La participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es relativamente baja. La
oficina central suele ser muy reducida y su papel es el de la dirección general corporativa y el
control exhaustivo de los resultados de las distintas unidades de negocio. El modelo de control
seguido es el financiero estricto.
La principal ventaja es que fomenta una motivación alta en los directores de negocio. La
excesiva orientación al corto plazo o la presión entre los responsables de negocio si el control
es demasiado estricto serían los inconvenientes. Es un modelo adecuado para los grupos con
mayor diversidad interna. La forma más común de estructura es mediante un holding.
Influencia en la planificación:
 Reducido protagonismo de la oficina central
 Ofician central de pequeño tamaño
 Gran autonomía de las UEN
 Estrategia corporativa basada en compra y venta de negocios
Influencia en el control:
 Modelo de control financiero estricto
 Control exhaustivo de los resultados de las UEN
 Incentivos relacionados con objetivos financieros a corto plazo
Se está más cómodo en la estratégica, en la financiero la presión sobre resultados es mucho
mayor.
Ventajas:
 Mayor autonomía y responsabilidad de los directores de negocio
 Fomenta una alta motivación
 Criterios de éxito claros
 Elimina complacencia con los malos resultados
 Exige al máximo a los directores de negocio
Riesgos:
 Falta de implicación de la oficina central
 Excesiva orientación al corto plazo
 Posible aversión al riesgo y las inversiones a largo plazo
 Posible excesiva competencia y presión a los directores de negocio
Ámbito de aplicación: estrategias de diversificación no relacionada.
10.3.3 CONTROL ESTRATÉGICO
Modelo intermedio, ya que combina la moderada influencia en la planificación con un estricto
control estratégico. El tamaño de la oficina central es menor que en modelo de planificación
estratégica ya que solo se encarga de revisar los planes, aunque puede tener también servicio
de apoyo. El modelo de control seguido es el estratégico estricto, en el que los objetivos se
fijan pensando en metas estratégicas como en resultados financieros.
Trata de aprovechar las ventas de cada uno de los anteriores, evitando sus inconvenientes.
Puede crear posibles ambigüedades. Es adecuado para grupos con negocios diversos pero con
entornos y factores clave de éxito similares. La forma más frecuente para estructurarse es
mediante una corporación.
Cada uno de los distintos modelos presenta ventajas e inconvenientes, por lo que el estilo final
que adopte cada empresa debería reflejar la naturaleza del negocio, los recursos financieros y
directivos de la empresa y las creencias de la alta dirección.
Influencia en la planificación:
 Modelo intermedio entre los dos anteriores
 Tamaño medio de la oficina central
 Moderada influencia en la planificación
 Apoyo y asesoramiento a las UEN
 Se incentiva la colaboración voluntaria entre las UEN
Influencia en el control:
 Modelo de control estratégico estricto
 Equilibrio entre objetivos financieros anuales y estratégicos a largo plazo
Ventajas:
 Intenta aprovechar las ventajas de los modelos extremos
 Intenta mejorar la calidad de las decisiones estratégicas y la orientación a largo plazo
 Trata de mantener la motivación con base en los resultados financieros
Riesgos:
 Puede acumular los riesgos de los modelos extremos
 Posible ambigüedad entre objetivos a corto y a largo plazo
Ámbito de aplicación: empresas con negocios diversos pero con entornos y factores clave de
éxito similares.

10.4 LAS MATRICES DE CARTERA

Son modelos diseñados para el análisis de la cartera de negocios para proporcionar un apoyo
en la toma de decisiones. Representan información acerca de:
 Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia.
 Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa.
Para su elaboración es necesario identificar las siguientes cuestiones:
1. Las dos dimensiones de la matriz.
2. Los negocios de la empresa.
Una vez identificadas, hay que ubicar los distintos negocios dentro de la matriz en función de
las dimensiones seleccionadas. Las matrices presentan limitaciones y deben tomarse en
sentido orientativo. Otra limitación sería su carácter estático.
10.4.1 LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
Su objetivo es la asignación adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa.
Sus 2 dimensiones son la tasa de crecimiento del mercado (atractivo actual y futuro de la
empresa, así como la necesidad de fondos) y la cuota relativa del mercado (posición
competitiva de la empresa). Sus distintas áreas son:
 Estrella: combina una posición competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento
alta.
 Vacas lecheras: combina una posición fuerte con una expectativa de crecimiento lento.
 Dilemas: el atractivo de la industria es importante pero su posición relativa es débil.
 Pesos muertos: no generan recursos aunque tampoco los absorben.
Existe una relación entre los tipos de negocios y el modelo de ciclo de vida del producto
(dilema-estrella-vaca lechera-peso muerto). Tiene ciertas limitaciones el modelo.
 La medición de la tasa de crecimiento de la industria.
 El enfoque de la matriz en la generación de cash flow, marginando otros aspectos.
Se han incorporado algunas variantes. En una de ellas se incorporan las tasas negativas en el
crecimiento por lo que aparecen 2 nuevos tipos de negocio:
 Cántaros: son negocios veteranos en industrias en declive.
 Perdedores: situaciones de debilidad interna.
Hay otras variantes que incorporan la posibilidad de tasas reducidas de crecimiento para las
industrias emergentes, generando un nuevo negocio:
1. Infantes: negocios con una tasa de crecimiento baja, pero creciente.
10.4.2 LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
El objetivo es ubicar los distintos negocios de la empresa según su posición competitiva y el
nivel de atractivo de cada industria. Sus dimensiones pueden ser cualitativas o cuantitativas. La
matriz cuenta con 3 zonas y su representación se realiza mediante un círculo cuyo tamaño es
proporcional a su importancia. Según el tamaño:
 Posición muy fuerte.
 Posición atractiva.
 Posición ligeramente
favorable.
 Posición débil.
Este modelo ofrece un carácter
más completo, realista y flexible
de la situación que la matriz
BCG. El carácter cualitativo
dificulta la precisión en la
ubicación de los negocios en la matriz. Hay variaciones de este modelo que proponen el
cambio de posición competitiva por fuerza económica en el que se reflejan las expectativas
futuras.
10.4.3 LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA (NO ENTRA)
Este modelo introduce el grado de madurez de la industria de cada negocio. La premisa del
modelo es que a medida que crece el sector industrial cambian las condiciones de la
competencia. Esta nueva dimensión introduce el problema de la exacta medición del grado de
madurez de la industria. Se consideran 4 tipos de industria:
1. Nuevas.
2. En crecimiento.
3. Maduras.
4. En declive.
La otra dimensión viene dada por la posición competitiva de la empresa a través de un
conjunto de variables:
1. Marginal.
2. Débil.
3. Favorable.
4. Fuerte.
5. Dominante.
En la matriz pueden verse las dimensiones significativas a través del riesgo que suponen. Así, la
posición competitiva estaría inversamente relacionada con el riesgo competitivo de los
negocios de la empresa. Las estrategias de la matriz pueden resumirse en 3 fundamentales:
 Potenciar el desarrollo si la posición es favorable.
 Abandonar el sector si la posición es muy débil.
 Invertir selectivamente si la posición es intermedia.