pág.

1
 INDICE

Pág.

Introducción…………………………………………………………
04
…

Concepto de
06
estrategia…………………………………………………

Origen de la estrategia………………………………………………… 10

El éxito de la estrategia……………………………………………….. 12

Caso práctico de estrategia de éxito…………………………………... 14

Caso práctico de estrategia de éxito a desarrollar por el alumno……... 20

Estrategia de empresa y de negocio…………………………………... 24

Funciones de la estrategia en la
26
empresa………………………………

Medir el beneficio…………………………………………………….. 29

Visión y misión……………………………………………………….. 31

Ejemplos de misión y visión de empresas…………………………….. 32

Análisis externo……………………………………………………….. 34

Relación: información – tiempo – cambio……………………………. 36

Del análisis del entorno al análisis sectorial………………………….. 38

Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia……… 40

Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de porter…………. 43

Las cinco fuerzas de porter: la competencia de los productos

45
sustitutivos……………………………………………………………..

pág. 2
Las cinco fuerzas de porter: amenaza de entrada de nuevos
47
competidores…………………………………………………………..

Las cinco fuerzas de porter: rivalidad entre competidores establecidos 53

Las cinco fuerzas de porter: poder de negociación de los

57
compradores...

Las cinco fuerzas de porter: poder de negociación de los

59
proveedores…

Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?........................... 60

La estrategia basada en los recursos…………………………………... 61

Tipología de recursos de la empresa………………………………….. 70

Recursos tangibles…………………………………………………….. 70

Recursos intangibles…………………………………………………... 71

Recursos humanos…………………………………………………….. 72

Recursos, capacidades y ventaja

74
competitiva………………………….

Cadena de valor……………………………………………………….. 76

Capacidades básicas…………………………………………………... 78

Capacidades
79
dinámicas………………………………………………...

Bibliografía……………………………………………………………. 81

Anexo.- soluciones al caso práctico el general giap y las guerras del

83
Vietnam (1948-1975)………………………………………………….

pág. 3
 INTRODUCCION

¿Qué es lo que quiero conseguir?

¿Qué hago para conseguirlo?

Con este curso y los siguientes, vamos a conocer qué es

la estrategia en base a sencillas preguntas como las que
tenemos arriba. Y es que, para entendernos, podemos decir
que la estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir
de ahí, dar los pasos necesarios para conseguirlo.
En este curso introductorio trataremos de ver los
conceptos básicos de la estrategia: qué es, en qué consiste,
cómo se emplea y a qué niveles. Mostraremos las tendencias
actuales de la estrategia en la empresa o en cualquier otra
organización o persona, para comprender cada uno de los
principios estratégicos.
Cada uno de los cursos van enlazados entre sí, por lo
que es importante seguir el orden que se propone en los
mismos para el adecuado aprovechamiento de los mismos. Y
un punto común: veremos los conceptos a través de
pág. 4
llamativos gráficos y ejemplos actuales tanto de empresas
como de organizaciones y personas, para facilitar al alumno
el entendimiento y la comprensión de cada uno de los
conceptos que se comentan.
“La estrategia es la gran tarea de la organización. En
situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o
de la extinción. Su estudio no puede ser eludido.”
“La eficiencia máxima del conocimiento y de la
estrategia es hacer innecesario el conflicto”
Sun Tzu, “El arte de la guerra”.

pág. 5
 CONCEPTO DE ESTRATEGIA

En la actualidad, toda empresa competitiva u

organización, cualquiera que sea su naturaleza, basa su
gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera
fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra, para el
deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que
se refiere a planificación, organización, gestión de sus
recursos humanos, marketing.
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la
dirección de la empresa, que debe perseguir que su
organización funcione de manera eficiente, y la mejor
manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la
misma.
Es por esto que la cúpula de la empresa deberá
planificar su estrategia en función de los objetivos que
persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere
conseguir, la forma de conseguir los objetivos fijados y un
posterior sistema de control. Es lo que se denomina
Formulación e Implantación de la estrategia, los cuales no se
quedan sólo en el estudio previo sino que en la práctica se
desarrollan al mismo tiempo.
pág. 6
 Con la formulación de la estrategia, la dirección de la
empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para ello
parte de un análisis de su propia empresa así como del
entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del análisis
anterior la empresa busca ser competitiva en el mercado y
pretende lograr una ventaja competitiva que le permita
obtener beneficios superiores a la competencia.

Para realizar un completo análisis de la empresa y del

entorno que la rodea, el instrumento más común que se
emplea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite
pág. 7
identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la
empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece
el mercado en el que desarrolla su actividad. Este método de
análisis está considerado como de gran valor por parte de las
empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su
sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de
análisis.
Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir
una amenaza del mercado en una oportunidad de negocio.

Para concluir este apartado ofrecemos definiciones

formales del concepto de estrategia:
• La definición de las metas y objetivos a largo plazo de
una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los
recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

pág. 8
 • La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o
metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en qué negocio está o
va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que
va a ser.
• La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja
competitiva... El único propósito de la planificación
estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible
sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone,
así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera
más eficiente.

pág. 9
 ORIGEN DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como

un concepto habitual en la misma, tiene su origen en la
estrategia militar. El término estrategia procede de la palabra
griega stratos (ejército) y ag (dirigir). Pero la primera vez
que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos,
sino en el libro de Sun Tzu “El arte de la guerra”, del que
hemos hecho referencia anteriormente en la introducción.
Buscando la similitud entre la estrategia militar y la
empresarial encontramos los conceptos de estrategia y
táctica. La estrategia es superior y, englobando a la táctica,
trata de lograr la ventaja decisiva respecto al enemigo. La
táctica, por su parte, se dirige hacia una acción específica.
Con la táctica ganamos una batalla y con la estrategia
ganamos la guerra.
Por esta razón es tan importante la estrategia, dentro de
la cual se toman unas decisiones que tienen las siguientes
características:
• Son importantes
pág. 10
 • Comprometen recursos significativos
• No son fácilmente reversibles
Pese a la similitud que hemos comentado entre
estrategia militar y empresarial y al hecho cierto de que
muchos conceptos empresariales tienen su origen en
antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes
diferencias entre los que se entiende como competencia en
uno y otro campo. Mientras que en el ámbito militar, el
principal objetivo reside en la derrota del enemigo para
ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia
más como la coexistencia con sus competidores que la
definitiva eliminación de los mismos.

pág. 11
 EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

El equipo directivo que diseña una determinada lo hace

porque de esta manera considera que logrará los fines que se
propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos
diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las
siguientes preguntas: ¿qué objetivos perseguimos? Y ¿qué
acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran
unas condiciones claves para el logro del éxito de la
estrategia:
1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los
objetivos marcados han de tener estas características,
entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la
empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo
plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen
las decisiones estratégicas que se toman.
2. Conocimiento profundo del entorno competitivo. La
empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo

pág. 12
que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser
dinámica y saber mover a tiempo sus piezas.
3. Valoración objetiva de los recursos. La empresa,
persona u organización cualquiera que aplique estos
principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella
misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus
fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar
las primeras.
4. Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado
la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla
con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el
habitual.

pág. 13
 CASO PRÁCTICO DE ESTRATEGIA DE ÉXITO

Para que veamos claro el concepto de las condiciones

para el éxito de la estrategia nos basamos en el mundo del
deporte y, concretamente, en el fútbol. Vitor Borba Ferreira,

pág. 14
 Rivaldo, (19/4/1972) es una de las grandes estrellas que
ha dado el fútbol entre los años finales del siglo pasado y
primeros de este. De él se destaca su elegancia, su calidad, su
espectacularidad, pero poco se conoce de cómo llego
Rivaldo a ser una estrella y qué razones le llevaron a dejar
todo por destacar en un mundo tan competitivo como este.

El líder de un Brasil que no quiso fracasar

Nacido el 19 de abril de 1972 en Paulista, en el estado
de Pernambuco, Rivaldo es el paradigma del futbolista
criado entre escombros y dejadez. El también siguió ese
recorrido tan habitual en los suburbios de esta parte del
mundo: familia pobre, postergaciones, el potrero como
cuestión cotidiana, talento en su máxima expresión,
aparición veloz en el fútbol e inmediato futuro de
consagrado.
Su familia vivía en la más absoluta pobreza. En
tiempos de niño, le tuvieron que arrancar los dientes porque
se le habían podrido por la desnutrición. Andaba descalzo o
con el pie envuelto en los retazos de una zapatilla porque no
había más dinero que para eso. Para sobrevivir tenía que ir a
la playa de Recife a vender lo que pudiera: pulseras, bebidas,
golosinas. Rivaldo estaba convencido de que el fútbol lo iba
a sacar de la miseria. A él y a su familia. Era casi su única
certeza. Este admirador de Zico recorría a pie 25 kilómetros
para ir a entrenarse con el Santa Cruz de Recife porque no
tenía ni las monedas para comprar el boleto del colectivo.
pág. 15
Poco a poco, Rivaldo se fue haciendo un lugar en todos los
equipos en los que jugaba y su técnica impecable, vistosa,
empezó a aparecer con naturalidad. Cuando recién había
ingresado en la adolescencia, recibió un golpe que rompió su
alma en primera instancia, pero que después lo hizo más
resistente, más duro: su padre falleció atropellado por un
autobús.
Al igual que Pelé y que Ronaldo, Rivaldo tuvo una
educación modesta. Pero, al revés que sus destacados
compatriotas, este volante que también es delantero no se
vislumbró como futura mega estrella desde el comienzo de
su carrera. Formado en el Paulista Recife, en 1991 pasó al
Santa Cruz, con él que firmó su primer contrato profesional.
Después de un nuevo traspaso a Mogi-Mirim, en 1993 firmó
para Corinthians, con el que marcó once goles en 19
encuentros. Cuando ni siquiera llevaba un año en el nuevo
club, fue transferido al clásico rival, Palmeiras, con el que
ganó el Brasileiräo en 1994.
Al término de los juegos olímpicos de Atlanta 96, en los
que Brasil ganó la medalla de bronce, Rivaldo fue el
Deportivo La Coruña. Su debut con el Depor fue una fiesta:
hizo 21 goles y sé trasformó en el preferido de los hinchas
gallegos. Sin embargo. Sólo permaneció una temporada en
Galicia: Barcelona se aseguró su pase pagando la cláusula de
rescisión de casi 30 millones de dólares. Cataluña fue su
lugar en el fútbol: gano dos ligas, la Copa del Rey, la
Supercopa española y, a nivel personal, se llevó el Balón de
Oro al mejor futbolista de Europa en 1999. Ese fue el año
pág. 16
más productivo de su carrera: también ganó la Copa América
de la que resultó ganador junto a Ronaldo.
De todos modos, no siempre le resultó fácil destacarse
en el Scracht. Rivaldo disputo su primer partido
internacional en diciembre de 1993, pero para su gran
decepción, no fue seleccionado para el Mundial de Estado
Unidos 1994. "Fue el momento más difícil que atravesé en
mi carrera como futbolista. Sentí que me habían quitado algo
que me pertenecía", señalo poco después del
tetracampeonato de Brasil, en la final de los penales frente a
Italia. La sensación que lo atravesó tras la final de Saint
Denis se le pareció demasiado a ese despojo.
Para la Copa América del 95, en Uruguay, tampoco fue
citado. Recién lo llamaron en 1996 para los juegos de
Atlanta. Lo hicieron responsable de la eliminación en
semifinales ante Nigeria y no lo volvieron a citar hasta
diciembre de 1997. Ya en Francia 98, fue el mejor del
equipo de Mario Zagallo. Incluso la FIFA lo incluyo en el
Equipo de las Estrellas de esa competición.
Está casado y tiene dos hijos, Rivaldinho y Tamiris. Y
entre sus particularidades se encuentra su condición de
hombre profundamente religioso: su lectura favorita es la
Biblia y antes de los partidos suele rogar para que nadie se
lesione. Además tiene una fundación en Brasil y en España
dedicada a apadrinar chicos postergados por carencias
económicas.

pág. 17
 A pesar de ser un futbolista muchas veces mágico sobre
el terreno de juego, Rivaldo no suele facilitar la tarea de sus
entrenadores. Cuentan sus detractores que le gusta tener la
pelota más de la cuenta, que es demasiado individualista y
que le huya al entrenamiento físico. Con Rivaldo siempre
hay espacio para la polémica. "Ojalá Brasil pudiera tener
muchos Rivaldos en el seleccionado. De ese modo todo
resultaría más sencillo y más lindo", lo defendió
recientemente Pelé. "Es un futbolista que juega para él y no
para el equipo. Muchas veces desaparece en los momentos
en los que más se lo necesita. No tiene compromiso",
sentenció Johan Cruyff, quien ante cada crisis del Barcelona,
suele dar explicaciones que señalan al pernambucano como
responsable principal. "Rivaldo es un jugador muy
importante para nuestro seleccionado.
Es por esto que considero que Rivaldo cumple
perfectamente las condiciones de éxito de una estrategia,
situando su ejemplo como gancho para entender lo que
estamos hablando al ser una persona mundialmente
conocida.
1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
Sacar a su familia de la pobreza desde el mundo del
fútbol. En su adolescencia está convencido de que su técnica
futbolística le permitirá ser una estrella mundial, lo que le
permitirá suficiencia a económica para el resto de su vida. Es
una estrategia a largo plazo, porque se plantea este objetivo
siendo adolescente.

pág. 18
 2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo
Amante de este deporte, conoce donde debe destacar
para lograr su objetivo. Tiene muy claro que para ser una
estrella deberá destacar en los mejores equipos de Europa y
ser el líder de la selección nacional. Rivaldo ha trazado su
estrategia: ahora sabe lo que tiene que hacer y donde.
3.- Valoración objetiva de los recursos
Conoce cierta debilidad física, pero no la hace ver a sus
ojeadores. Para destacar en Brasil, apuesta por su técnica
impecable, muy vistosa para el público, el llamado "fútbol-
samba". Sabe que en Europa, a los grandes clubes no les
basta con ganar, sino que deben dar espectáculo a sus
aficionados. Y sabe perfectamente que él es espectáculo, un
auténtico circo futbolístico a la vista de los aficionados.
4.- Implantación efectiva
Rivaldo supo implantar la estrategia que se trazó
cuando era adolescente para sacar a su familia de la pobreza.
Su motivación y convencimiento para implantar la estrategia
le llevaron a ser considerado mejor jugador del mundo del
año 1999, además de pasar por los mejores clubes de Europa
(F.C. Barcelona y A.C. Milan). Y lo más importante,
Campeón del Mundo con la selección brasileña en el
Mundial de Corea-Japón del año 2002.

pág. 19
 CASO PRACTICO DE ESTRATEGIA DE ÉXITO
A DESARROLLAR POR EL ALUMNO

pág. 20
 "En cuanto la logística y la táctica estuvieron en pleno
funcionamiento triunfábamos en todo cuanto nos
proponíamos. En lo más crudo de la guerra el ejército era
capaz de mover casi un millón de soldados al año dentro y
fuera de Vietnam, alimentarlos, vestirlos, alojarlos,
suministrarles armas y municiones y generalmente
mantenerlos mejor de lo que había hecho ningún ejército
anterior. En el campo de batalla éramos invencibles.
Combate tras combate, las fuerzas del Vietcong y del ejército
norvietnamita eran rechazadas con numerosas pérdidas. Sin
embargo, al final fue Vietnam del Norte, no Estados Unidos,
el que salió victorioso. ¿Cómo pudimos tener tal éxito para
después fracasar tan dolorosamente?" 1.
A pesar de tener el mayor ejército del Sudeste Asiático,
Vietnam del Norte no era enemigo para Vietnam del Sur
mientras este país estuvo apoyado por la nación industrial y
militar más potente del mundo. Vietnam del Sur y su aliado
Estados Unidos no fueron derrotados por los recursos
superiores de su oponente, sino por una estrategia mejor.
Vietnam del Norte consiguió lo que Sun Tzu consideraba
como la mayor de las victorias: la huida del enemigo.
El autor principal de la formulación de la estrategia
militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen
Giap. En 1994, Giap se convirtió en el cabecilla de la
guerrilla vietnamita y permaneció como jefe del ejército de
Vietnam del Norte hasta 1974 y como ministro de defensa
hasta 1980. La estrategia de Giap estaba basada en la teoría
revolucionaria de la guerra de Mao Tse Tung, que distinguía
pág. 21
tres fases: primera, resistencia pasiva, durante la cual se
creaba y se movilizaba el apoyo político; segunda, guerra de
guerrillas, dirigida a debilitar al enemigo y crear fuerzas
militares propias; y, finalmente, contraofensiva general. En
1954, Giap se sintió suficientemente fuerte para iniciar la
etapa final de la guerra contra Francia y la brillante victoria
en Dien Bien Phu corroboró plenamente su estrategia.
Contra Vietnam del Sur y su aliado Estados Unidos, el
planteamiento fue similar. Giap explicaba su estrategia como
sigue «Nuestra estrategia. Fue mantener una larga batalla de
desgaste. Sólo un largo período de guerra podía permitirnos
utilizar al máximo nuestras buenas cartas políticas,
sobreponernos a nuestra desventaja de falta de material y
transformar nuestra flaqueza en fortaleza. Mantener e
incrementar nuestras fuerzas fue el principio al que nos
adherimos, contentándonos con ataques cuando el éxito era
seguro y rehuyendo batallas en las que podíamos sufrir
bajas».
La estrategia se construyó sobre el único recurso en el
cual los comunistas tenían una aplastante superioridad: su
voluntad de luchar. Como Clausewitz, el teórico militar del
siglo XIX, observó la guerra requiere unidad de miras entre
el gobierno, los militares y el pueblo. Esta unidad nunca se
consiguió en los EE.UU. Los norvietnamitas, por el
contrario, estaban unidos en una «guerra popular».
Capitalizar esta fortaleza necesitaba una guerra larga. Como
explicaba el primer ministro Pham Van Dong: «Los EE.UU.
con la nación más poderosa de la tierra. Pero a ellos no les

pág. 22
gustan las cosas duraderas, ni incluso las guerras. Así que
podemos alargada y por ello ganarla al final».
El enfrentamiento militar dosificado y la charada de la
paz de París ayudaron a los norvietnamitas a prolongar el
conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos para aislar a
los norteamericanos de sus aliados occidentales y promover
el movimiento pacifista estadounidense aceleraban la
destrucción del deseo de ganar de los norteamericanos.
La eficacia de la respuesta militar norteamericana
estaba limitada por dos dudas: ¿Cuáles eran los objetivos y
quiénes los enemigos? ¿Era el papel de EE.UU. apoyar el
régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del
Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte, al
comunismo en el Sudeste Asiático o si la guerra tenía un
alcance militar o político. La diversidad de opiniones y los
cambios de la opinión pública y política a lo largo del tiempo
fueron fatales para el establecimiento de una estrategia
consistente a largo plazo.
La coherencia y fortaleza de la estrategia de los
norvietnamitas les permitió sobreponerse a los errores de
implantación. En concreto, Giap, sin duda, se precipitó al
lanzar su ofensiva general. Tanto la ofensiva del Tet en 1968
como la del frente del Este en 1972 fueron rechazadas con
importantes pérdidas en el ejército regular norvietnamita y
en el Vietcong. El general Giap fue sustituido como
comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien
reconoció que el escándalo Watergate había debilitado tanto

pág. 23
a la presidencia de los EE.UU. que una respuesta
norteamericana a un nuevo ataque comunista era improbable.
El 29 de abril, con la operación Viento Constante se empezó
a evacuar a todos los norteamericanos de Vietnam del Sur, y
a la mañana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en
el palacio presidencial de Saigón.

FUENTES:
1 Col. Harry G. SUMMERS Jr., On Strategy (Novato,
CA: Presidio Press, 1982).
2 G. K. TANHAM, Communist Revolutionary Warfare
(Nueva York: Praeger, 1961.)
3 Vo NGUYEN GIAP, Selected Writings (Hanoi:
Foreign Language Publishing House, 1977)
4 J. CAMERON, Here is your enemy (Nueva York,
Halt, Rinehart, Winston, 1966).
Las soluciones están recogidas en el anexo del curso, y
son propuestas en el libro "Dirección estratégica. Conceptos,
técnicas y aplicaciones" de Robert M. Grant. Ed. Thomson-
CIVITAS. 4ª edición.
ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO

pág. 24
 La estrategia, como todos los aspectos de la empresa,
tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de
superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del
mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá
considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de
rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector
adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja
competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta
rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos
Factores:
1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las
empresas de acero inoxidable durante años fueron
sistemáticamente más rentables que las de acero común.
2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las
demás del Sector. Ciertas empresas han sido mucho más
rentables que el resto de sus competidores durante años.

pág. 25
 En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de
lo que es estrategia de negocios.
La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa
en términos de sectores y mercados, selecciona el ámbito en
el que la empresa compite.
La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la
empresa en el mercado seleccionado

pág. 26
 FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA
EMPRESA

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio

para realizar diversas funciones como:
• Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez
y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa,
tanto en las pequeñas del día a día como en las más
importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en
cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental
para conseguir el éxito.
• Proceso de coordinación y comunicación.- responde
al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr
la coordinación y el consenso de las decisiones
empresariales.
• Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito
se orienta a largo plazo y persigue como fin último la
supervivencia de la empresa.

OTRO PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA:

SHAREHOLDERS - STAKEHOLDERS
Este apartado que denomino como otro punto de vista
de la empresa abarca a todos aquellas personas u
organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la

pág. 27
implantación con éxito de una estrategia en una determinada
empresa.
Por un lado están los "shareholders", que son los
accionistas de la empresa.
Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que
son los grupos que tienen interés en que la empresa
sobreviva. Estos grupos de interés (personas u
organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las
decisiones de la empresa de la que están interesados. Los
grupos referidos pueden verse en el siguiente gráfico,
afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creación
de valor por parte de la empresa.

pág. 28
 La actividad de la empresa no sólo afecta a los
accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores,
competidores y la sociedad en general. Es por esto que es
preciso analizar las consecuencias de las acciones
empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las
consecuencias y la implantación de mejores prácticas
empresariales constituyen parte de la responsabilidad social
de la empresa. Actualmente existe un gran interés tanto por
parte de las empresas como de las administraciones públicas
y diferentes grupos sociales para mejorar el
comportamiento ético de las empresas.

pág. 29
 MEDIR EL BENEFICIO

Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente

medibles en función de a qué persona u organización le
interese los resultados o supervivencia de una empresa.
En el caso de los accionistas sí que se pueden medir los
beneficios económicos que le reportan sus acciones. Es el
caso más sencillo de medición del beneficio. Más complejo
resulta la medición para los stakeholders, puesto que cada
pág. 30
uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa,
partiendo de la supervivencia de la misma.
A continuación ponemos algunos ejemplos de intereses
posibles de cada uno de estos grupos de interés:
• Clientes. Creación de valor para sí mismo con los
productos o servicios que requiera de la empresa.
• Competidores. Los resultados de la empresa, la
organización interna.
• Proveedores. C omprobar la facilidad de pago de la
empresa (liquidez)
• Entidades financieras. La solvencia de la empresa
• Organizaciones no gubernamentales.- La labor
social de la empresa.
• Sindicatos de trabajadores. La protección de las
condiciones de trabajo de los empleados.
• Sociedad. Lo que la empresa es paz de devolver a la
sociedad: vinculación con las actividades ciudadanas,
respeto al medio ambiente,
• Estado. Los beneficios de la empresa, para los
impuestos que recaude

pág. 31
 VISION Y MISION

La Visión de una empresa, organización o persona es

cómo ve la misma un determinado negocio.
La Misión consiste en lo que quiere hacer dentro de
un determinado negocio cualquiera de los considerados
anteriormente. En otras palabras, es la función de una
organización dentro de su particular visión del entorno.
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva
del cliente y no centrados en una tecnología. El ejemplo que
pág. 32
se suele dar es el de las empresas de ferrocaril para las cuales
su Misión era poner trenes. Estaban enfocados a una
tecnología.
Si los ferrocariles definen su Misión en términos de
transportar pasajeros y carga de forma rápida y cómoda,
cuando el autobus o el avión pasaron a ser tecnologías
preferidas por los consumidores, se podían plantear cambiar
de tecnología y entrar en el transporte de pasajeros o carga
con aviones

EJEMPLOS DE MISION Y VISION DE

EMPRESAS

pág. 33
 Walt Disney
VISION.- Cada vez más gente se quiere divertir y de
formas muy variadas.
MISION.- Divertir a la gente.

VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores

finales
MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes
fieles a lo largo del tiempo.
Propongo un ejercicio a los alumnos que consista en
definir su Visión y Misión profesional

pág. 34
ANALISIS EXTERNO

pág. 35
 En este parte del curso realizamos el imprescindible
análisis externo que nos guía en la definición y puesta en
práctica de la estrategia.

EL ANALISIS SECTORIAL
En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al
entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a
oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el análisis sectorial se pretende:
• Conocer la estructura del sector en el que se mueve la
empresa, porque ello influirá en su competencia y
rentabilidad.
• Conocer la relación que existe entre la intensidad de la
competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo ésta
menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.
• La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para
ser más dinámicos que los competidores. Se trata de
aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el
cambio demográfico que supone en algunos países el
incremento de las personas de mayor edad. Existen múltiples
oportunidades de negocio que se abre en la atención de las
personas de la tercera edad.
• Valorar acciones comunes dentro de un sector en la
búsqueda de la mejora global.

pág. 36
 • Encontrar oportunidades de negocio en las
necesidades de los clientes y las debilidades de la
competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de
negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien atendida por
los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos
atender mejor?

pág. 37
 RELACION INFORMACION – TIEMPO –
CAMBIO

Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que

este puede propiciar beneficios importantes a la empresa. En
el gráfico que vemos a continuación se observa que es
importante la información que maneja una empresa, pero
tanto o más importante es disponer de ella y saber utilizarla
en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse
rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser
capaz de transformar amenazas en oportunidades y
debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del
entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que
le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y
adecuado que el de los competidores. De esta manera,
cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se
habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas
condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces
de adaptarse no podrán competir.

pág. 38
pág. 39
 DEL ANALISIS DEL ENTORNO AL ANALISIS
SECTORIAL

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta

al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente.
Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa
tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe
hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es
“simplemente” importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la
estrategia de una empresa, como pueden ser factores
políticos, económicos, sociales,…, todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es
saber de qué manera estos factores globales del entorno
(macro entorno) afectan al entorno sectorial de la empresa
(micro entorno), como vemos en el gráfico siguiente. Un
entorno sectorial que componen clientes, proveedores y
competencia.

pág. 40
pág. 41
 DETERMINANTES DEL BENEFICIO
SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios

suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al
mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos
de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean
valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece;
pero éste dependerá de las condiciones en las que compita, la
estructura del sector, la intensidad de la competencia,…
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas
en un sector dependen de:
• El valor del producto o servicio para el cliente
• La intensidad de la competencia
• El poder de negociación relativo en los diferentes
niveles de la cadena de producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a
considerar. Si sabemos en qué estructura de sector se
encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias
dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo
que favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe
traducirse en beneficios económicos. Vemos en el siguiente

pág. 42
cuadro la tipología de estructuras sectoriales que se dan en el
mercado.

En estrategia hay un concepto importante cuando se

habla de la estructura de un sector. Este es el que se conoce
como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura
del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las
empresas.

pág. 43
pág. 44
 ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR:
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Dentro del análisis del entorno sectorial,

indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter
(Harvard Business School). Y es que Porter considera que el
nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen
determinados por las propias características del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de
analizar y clasificar los factores que afectan a un sector
determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector
(tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está
determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
En el siguiente gráfico vemos esquemáticamente el
modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este
tema es muy importante, la base del análisis externo, por lo
que podría abarcar un curso entero.

pág. 45
pág. 46
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA
COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente,

poseen las mismas características del producto original.
Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar
la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene
influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no
tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso
el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere
disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la
demanda es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la
comunicación por mensajería o las empresas de telefonía han
encontrado en los últimos años la competencia de productos
sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas
tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico. En este
caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se
dice que la demanda es inelástica con respecto a este. En este
caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es
escaso, puesto que además de la calidad se compite en el
precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el
producto sustitutivo por razones de precio. La relación de
pág. 47
confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto
más complejas sean las necesidades satisfechas por ese
producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar
más por un producto que ya conoce y que le da óptimos
resultados antes de arriesgarse en un nuevo producto, aunque
sea más barato. Además, el producto original (el más caro)
se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia
mala y barata de sí mismo. En este caso se refuerza la
relación entre el producto y el consumidor. La imitación de
ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.

pág. 48
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: AMENAZA
DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el

rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la
llegada de empresas interesadas en participar del mismo será
muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la aparición
de los stakeholders, los grupos de interés que afectan o son
afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo
aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve
atractivos los resultados de un determinado sector, pues
apueste por entrar en él. Lo que ocurrirá en el sector será que
cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo,
menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel
competitivo.
En este momento podemos hablar de si un sector es o
no contestable, lo que depende de la existencia de barreras
de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando
no existan estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda),
sin que influya el número de empresas que existan en el
sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los
llamados costes hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en
determinados activos y que no podrá recuperar cuando
decida salir del sector.
pág. 49
 Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las
empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar
interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los
beneficios que puede aportarlo en un momento determinado,
ya que, conseguidos estos, marcharán del sector.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean
barreras de entrada, que son las siguientes:

Inversión necesaria
En determinados sectores, la inversión que se necesita
tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las
empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas
sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de
pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio
tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir
con ellos. Otros Sectores no tienen costes de entrada tan
fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector
inmobiliario.

Economías de escala
Hay sectores en los que la pequeña producción no es
eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran
escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad,
donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes
variables apenas de aprecian en función de la cantidad
pág. 50
producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que
desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra
con una escala pequeña de producción, lo que implica costes
unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de
producción no sea suficiente, con los costes que ello
conlleva.

Ventaja absoluta en costes

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido
a otros factores como el abastecimiento de una materia prima
o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa
que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que
supone un impedimento importante para aquellas empresas
que quieren formar parte de ese sector.

Diferenciación del producto

Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un
sector competir contra otras que ya están asentadas en el
mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos
referimos cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel
clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar
importantísimas inversiones en publicidad, un coste que
habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es

pág. 51
su competencia en el sector. Otro camino que pueden
recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en
publicidad es el de competir en precios son las empresas
establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que
esta no considera.

Acceso a canales de distribución

Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor
final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve
en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector
no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución,
los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas.
Además, empresas noveles no tienen esa relación de
confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto
de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo
que ocurre en los supermercados, donde el espacio está
limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están
ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es
que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el
éxito de la empresa.

pág. 52
 Barreras administrativas y legales
Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtención de licencias
expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights,
requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,
…. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y
televisiones (licencias), los trabajos de investigación
(patentes). Estas barreras, que cada vez son mayores sobre
todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente,
suponen costes importantes para la entrada de nuevas
empresas.

Represalias
Referidas a las represalias que pudieran tomar las
empresas ya existentes en el sector, según interpreten la
entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían
consistir en campañas de publicidad agresivas o brusquedad
bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo
margen de beneficios es inferior porque está empezando.
Esta última medida conllevaría la ruina de la empresa nueva.
En función de la reacción de las empresas establecidas,
entrarán más o menos empresas nuevas.

Eficacia de barreras de entrada

pág. 53
 Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay
que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios
realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad
es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que
en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado,
George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en
un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de
entrada, ya que creía que podrían superar esas barreras, por
contar con los recursos y capacidades suficientes para
competir. Es por este razonamiento que podemos concluir
diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos
con los que esta cuente.

pág. 54
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
ESTABLECIDOS

La situación actual del mercado en cualquiera de los

sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia
entre empresas y la influencia de esta en la generación de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo
ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve
perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas
empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del
producto / servicio,… Para determinar la intensidad de la
competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:

Concentración
Se refiere al número de empresas que compiten en un
sector y al tamaño de estas. Hay una relación entre el número
de empresas existentes y el precio de sus productos. En
mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en
sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene
libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios
(mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la

pág. 55
competencia en precios queda limitada a acuerdos de
“precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los
que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi),
la competencia no se da en precios, ya que son similares,
sino en campañas de publicidad y promoción.

Diversidad de competidores
Hace algunas décadas, las empresas que competían
dentro de un mercado tenían características muy similares en
cuento a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un
funcionamiento tan similar. Con la globalización y la
apertura de fronteras, la competencia ha crecido
enormemente así como las condiciones en la que se compite,
puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen
orígenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un
solo mercado de actuación.

Diferenciación del producto

La tendencia por parte de los consumidores a sustituir
un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los
productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las
empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus
ventas.

pág. 56
 Pero hemos de hablar en este momento del llamado
producto o servicio commodity, que es aquel que solo se
diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la
competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo,
como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos
de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento
para la construcción, los productos de la minería,…

Exceso de capacidad y barreras de salida

Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el
objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los
recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de
lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los
precios de sus productos para lograr un mayor volumen de
ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a
esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que
son los costes que tendría que afrontar una empresa a su
salida del sector, por lo que podrían impedirlo. Las barreras
de salida pueden ser la inversión en recursos duraderos y
especializados o la protección contractual de los empleados
en caso de despido.

Condiciones de los costes: economías de escala y

relaciones entra costes fijos y costes variables

pág. 57
 Está relacionado con lo que antes hemos comentado de
la capacidad de producción con la que cuenta la empresa. Un
exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde
podemos llegar en la bajada de precios dependerá de la
estructura de costes de la empresa. Como norma general, la
empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la
relación entre costes fijos y variables predominan los
primeros, la empresa tratará de emprender cualquier negocio,
para cubrir así los costes variables

pág. 58
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE
NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos

de mercados, que son los mercados de factores (en los que
compran materias primas, componentes, recursos financieros
y mano de obra) y los mercados de productos (en los que
venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos son dos los factores que
influyen en la determinación de la fortaleza del poder de
negociación de una empresa frente a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio

Depende de:
• El coste del componente sobre el coste total (por
ejemplo, empresas de bebidas).
• El grado de diferenciación del producto.

pág. 59
 • La intensidad de la competencia entre los compradores
(por ejemplo, el sector del automóvil).
• La importancia de la calidad del producto.

Poder relativo de negociación

En el poder de negociación de los compradores con
respecto a los vendedores influyen los siguientes factores:
• El tamaño y la concentración de los compradores con
respecto a los proveedores.
• La información de los compradores.
• La posibilidad de integración vertical

pág. 60
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE
NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Este apartado de poder de negociación de los

proveedores es análogo al anterior, del poder de negociación
de los compradores, con la diferencia de que ahora los
compradores son las empresas del sector y los productores
del los inputs son los proveedores

pág. 61
 Grafico resumen del modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter

DEFINICIÓN DEL SECTOR: ¿CUÁL ES EL

MERCADO RELEVANTE?

En primer lugar una empresa debe delimitar cuál es el

sector del que participa. Para los economistas, el sector es un
grupo de empresas que suministra a un mercado. Según esto,
cuando definimos el mercado en el que queremos actuar

pág. 62
hemos de ponerle límites, es decir, hasta donde llega el
mercado relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma, a
su juicio, quien marque los límites en los que desarrollará su
actividad, esto es, hasta donde va a competir, ya sea
físicamente o en términos de capacidad productiva. Pero no
necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del
límite de su sector o mercado, debido a que un cambio en las
condiciones externas podría favorecer nuestra estrategia, sin
que antes estuviéramos centrados en el mercado cambiante

LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS

Los recursos de la empresa son el fundamento de la

estrategia, entendidos estos como sus recursos y
capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un
stock, con el que la empresa pretende crear valor y obtener
beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la puesta

pág. 63
en valor de los recursos, la generación de rentas desde el
momento en que los recursos empiezan a trabajar.
En la actualidad vivimos en una economía de empresa,
en la que son las empresas las que crean el mercado. Hay
nuevos productos, se plantean nuevas necesidades,… y todo
ello es fruto de la investigación e innovación de las
empresas. Ya no estamos en una economía de mercado sino
que el mercado lo crean las empresas. Las condiciones han
cambiado, porque el mundo cambia continuamente, es más
dinámico e incierto, y para ello deben estar preparadas las
empresas.
Por estas condiciones cambiantes, no basta con conocer
el mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa.
Hay que diferenciarse, hacer cosas distintas, y para ello hay
que basarse en la innovación y el cambio a partir del
profundo conocimiento de los recursos con los que se
cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más
importante. Pero en la actualidad, y con el fenómeno de la
globalización como telón de fondo, el entorno para nada es
estable. Por ello, el análisis interno es más importante en este
sentido en función de cuantos más recursos que nos
diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un
sector.
Como vemos en el gráfico, la relación principal en este
entorno cambiante es la que une la empresa, representada en
sus recursos y capacidades, y la estrategia. Es la constatación
pág. 64
de que han cambiado las tornas desde el análisis de Porter,
cuando las condiciones eran muy estables.

Ejemplo i de modelo VRIO de estrategia

Carnaval de Cádiz

Cádiz es una pequeña cuidad del sur de España, pero su

carnaval es muy grande, enorme. De hecho, esta catalogado
como “De interés turístico internacional”. Este carnaval no
es el carnaval del espectáculo ni de la samba ni de las
máscaras. En Cádiz estos ingredientes se sustituyen por el
pág. 65
ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la
libertad, cuando todo un pueblo se tira a la calle durante una
semana para pasarlo bien y disfrutar. Imposible de imitar, el
derroche de ingenio del gaditano ha traspasado fronteras, las
fronteras de una ciudad que cuadriplica su población durante
una semana del mes de febrero. Pero durante todo el año hay
carnaval en Cádiz: Cádiz es carnaval.

Las calles llenas de gente a todas horas y las

agrupaciones cantando en plena calle, en cualquier escalera,
desde por la mañana hasta… el día siguiente casi. Y así
todos los días. Un espectáculo admirable, auténticos artistas
que no actúan en teatros solamente, sino que el espectáculo
está en la calle, libre y gratuito. Carnaval de Cádiz, la fiesta
de la libertad, la fiesta de la realidad, en la que el gaditano se
ríe de sus propias miserias durante una semana. En el que la
crítica no cesa ni deja títere con cabeza: políticos, personajes
públicos, de la iglesia, del deporte,… pura ironía que relata
pág. 66
el sentir de un pueblo durante el año, sus alegrías y tristezas
al ritmo del 3x4.

Pienso que el carnaval es un recurso VRIO para la

ciudad de Cádiz por los beneficios que trae como
consecuencia para la misma. Es un recurso VRIO su ingenio,
su gracia, su forma de disfrutar de la vida pese a las penurias.
Todo ello constituye una ventaja competitiva ante otras
ciudades que compiten en el sector turístico. A continuación
lo justifico:
• V aliosos.- el carnaval de Cádiz tiene un gran
potencial, que se traduce en talento y beneficios económicos
para toda la ciudad.
• R aros.- indudablemente, las características del
carnaval de Cádiz son únicas, muy propias. Hay muchos
carnavales en el mundo, pero ninguno como el de Cádiz, que
se diferencia, lo que le da la ventaja competitiva frente a la
competencia.
• I nimitables.- el ingenio es imposible de copiar, es
algo intangible, algo que no puede compararse, que no puede
medirse.
pág. 67
 Inmersos en la Organización de la empresa.- en este
caso, el arraigo de la fiesta en la ciudad, donde se comenta
que “es carnaval todo el año”.

Ejemplo ii de modelo VRIO

Paradores Nacionales de Turismo de España, S.A.

Este es el caso de una empresa española dedicada a la

actividad hotelera. Esta empresa se caracteriza porque sus
hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se
adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen
mediante la restauración de castillos, palacios y conventos,
rescatándose de la ruina y el abandono monumentos

pág. 68
vinculados al patrimonio histórico cultural español. Esta
empresa une las comodidades de la sociedad actual a la
riqueza patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente,
caracterizadas por edificios con siglos de historia o inmersos
en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90
hoteles repartidos por todo el país, en los que cumple con los
siguientes objetivos:
• Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea
imagen de la hostelería española a nivel internacional e
instrumento de política turística del Estado.
• Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con
fines turísticos, permitiendo su conservación y
mantenimiento para conocimiento y disfrute de las
generaciones presentes y futuras.
• Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento
turístico o económico, alentando el desarrollo sostenible y
respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde
se ubican los establecimientos, y sirviendo como polo de
atracción para la iniciativa privada.
• Promover la tradicional gastronomía regional,
ahondando en la investigación que permita rescatar recetas y
formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos
de calidad de nuestra tierra.
• Promocionar el conocimiento de destinos culturales y
de naturaleza, contribuyendo con ello a una diversificación

pág. 69
de la oferta turística española y a trasladar una imagen más
enriquecedora de nuestro país al visitante extranjero.
• Desarrollar estas actividades del modo más rentable
posible, de forma que se satisfagan las expectativas en
intereses del Estado como único accionista, de la sociedad
española en su conjunto, y de los propios empleados.
FUENTE: www.parador.es

Considero que los recursos con los que cuenta la

empresa, en referencia a sus instalaciones y a las propias
pág. 70
características de estas, suponen una ventaja competitiva
para la empresa, por lo que se adecuan perfectamente a la
definición de recurso VRIO:
• V aliosos.- sus instalaciones tienen gran valor
histórico, y se encuentran en lugares privilegiados por su
entorno natural.
• R aros.- Sus hoteles son raros, alejados de la forma de
los hoteles modernos de las grandes cadenas
multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un
castillo, un convento, o situado a la misma orilla del mar
mediterráneo o el océano atlántico.
• I nimitables.- La competencia no puede copiar este
recurso.
• Inmersos en la O rganización de la empresa.- todos los
hoteles siguen la misma línea, lo que hacen de esta una
empresa diferente.

pág. 71
TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA

pág. 72
 Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una
empresa:

Recursos tangibles
Son los recursos más fáciles de identificar en la
empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden
valorar. Podemos distinguir dos tipos:
- Financieros
- Físicos

Recursos intangibles

pág. 73
 Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de
sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos
no aparecen en los estados contables de la empresa y no es
fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno
de ellos con un ejemplo; pueden ser:
- Reputación.- está relacionado con la relación de
confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que
un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por
el producto o servicio de una determinada empresa, en la que
confía plenamente.
Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva
importantísima. La reputación se relaciona con la propia
reputación de una marca entre los clientes, de los productos,
y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administración Pública y la sociedad.

- Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las

empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la
propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes,
derechos de propiedad, secretos comerciales,…

pág. 74
 - Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a
la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la
empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación,
sus comportamientos,…

Recursos humanos
Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas
a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es
muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la
heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar
porque, como ocurre con los recursos intangibles, no
aparecen en los estados contables, y es que una persona está
contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los
recursos humanos son un activo, si, importantísimo para que

pág. 75
la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el
activo del Balance de la empresa.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas,
que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de
forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo
que las personas que están dentro de ellas quieran que sea.
De cómo sean las personas podemos sacar una idea de cómo
es la empresa: cuáles son sus valores, como es su forma de
organizarse, de trabajar,… en general lo que es la cultura de
la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las
empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
• Conocimiento
• Comunicación
• Motivación

pág. 76
 RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA
COMPETITIVA

Al hacer un análisis interno de los recursos y

capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando
queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son
activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja
competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades
organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los
recursos se transforman en capacidades, creando flujos para
la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las
relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una
empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el
menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea
capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja
competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la
estrategia se basa en las capacidades de la empresa para
lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos
fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un
determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.

pág. 77
pág. 78
 CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor se emplea como un

criterio identificar las capacidades de una empresa a partir de
la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a
paso todo el proceso desde que surge un producto hasta que
llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los
servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa.
Y para explicar el análisis de la cadena de valor nos
basamos en el análisis de Porter, que fue quien propusiera
este concepto de cadena de valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias
a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la
transformación de los inputs y la relación con el cliente. Las
actividades de apoyo están más relacionadas con las
estructura de la empresa para poder desarrollar todo el
proceso productivo.

pág. 79
pág. 80
 CAPACIDADES BASICAS

Son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se

definen como “habilidades de coordinación y movilización
de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)”. Eso
podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida
en resultados económicos beneficiosos para la organización
que se genera como consecuencia de que trabajen juntos los
recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que
con las rutinas organizativas que comentábamos
anteriormente, y es que existe un riesgo, ya que estas
capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de
cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una
rutina, ya que estas son muy difíciles de cambiar cuando se
encuentran muy asentadas en una organización,

pág. 81
 CAPACIDADES DINAMICAS

Son las nuevas capacidades que debe poseer una

empresa debido al entorno en el que se mueve, tan inestable,
competitivo y dinámico. Y es que se exige que las
organizaciones sean flexibles, capaces de responder a los
cambios que se den en su entorno. Para la creación de
capacidades dinámicas partimos de:
- capacidades latentes.- son esos recursos que están
disponibles en la organización que se pueden utilizar para
regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera
otras nuevas superando rigideces actuales. Proceden de la
experiencia acumulada y consideran las organizaciones
como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo
anterior para poder aprender nuevas rutinas.
- capacidades periféricas.- no pertenecen a las
capacidades básicas actuales pero existen en cualquier otro
lugar de la organización. Separadas especialmente de las
capacidades básicas. Actúan como reserva de conocimientos
y recursos que sirven para renovar las capacidades básicas.
En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera
de la organización hasta el núcleo de la misma.

pág. 82
 La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta
flexibilidad desde dentro, es decir, desde los recursos y
capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo.
Con este requisito la empresa podrá adelantarse a los
cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes y le
condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y
dinámica tiene mayor facilidad que otra para encontrar la
ventaja competitiva.

pág. 83
 BIBLIOGRAFIA

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Halt, Rinehart, Winston, 1966).
• COL. HARRY G. SUMMERS JR., On Strategy
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administración estratégica. PEARSON EDUCACION.
• DESS, GREGORY G. Y LUMPKIN, G. T. (2003).
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• EUROPEAN CREATIVE CENTER (1993).
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ORDÁS, CAMILO JOSÉ (2002). Estrategias y operaciones
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Ed. CIVITAS.
• GRANT, ROBERT M. (2004, 4ª edición). Dirección
estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed.
THOMSON – CIVITAS.
• MARNEY, J. B. (1996). Gaining and sustaining
competitive advantage. Addison-Westley.

pág. 84
 • NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. A. (2002). La
dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones.
Ed. CIVITAS, 3ª edición.
• NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. A. (2002). Casos de
dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones.
Ed. CIVITAS, 2ª edición.
• PORTER, M. E. (1990). La ventaja competitiva en las
naciones. Ed. Plaza y Janés.
• TANHAM, G. K. Communist Revolutionary Warfare
(Nueva York: Praeger, 1961).
• - THE BOSTON CONSULTING GROUP; CARL W.
S Y GEORGE STALK JR.
(2002). Ideas sobre estrategia. Ediciones DEUSTO.
• VO NGUYEN GIAP, Selected Writings (Hanoi:
Foreign Language Publishing House, 1977)
• www.superfutbol.com.ar/jugadores/RivaldoBrasil.htm
• www.parador.es
• www.carnavaldecadiz.com
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 ANEXO.- Soluciones al caso práctico El general Giap y
las guerras del Vietnam (1948-1975).

1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.

Los esfuerzos norvietnamitas estaban concentrados y
orientados al objetivo de unificar a los vietnamitas bajo el
régimen comunista y expulsara las fuerzas extranjeras de su
territorio. Por el contrario, los esfuerzos de los EE.UU.
estaban entorpecidos por objetivos confusos. ¿Estaban los
EE.UU. apoyando a un aliado, estabilizando el Sudeste
asiático, comprometidos con una guerra por el poder contra
la URSS o ejerciendo una lucha ideológica contra el mundo
comunista?

2.- Profundo conocimiento del entorno competitivo.

El General Giap comprendió a sus enemigos y las
condiciones de batalla en las que podría comprometerlos.
Además, el alto mando vietnamita tenía una opinión precisa
sobre las presiones políticas americanas y sus prejuicios
culturales, lo que supuso un elemento clave de la estrategia
norvietnamita – minar la voluntad del pueblo americano de
apoyar la guerra de Vietnam.

3.- Valoración objetiva de los recursos.

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 La estrategia de Giap fue cuidadosamente diseñada para
protegerse de las deficiencias que tenía su ejército en armas
y equipamientos, mientras sacaba partido al compromiso y
lealtad de sus tropas.

4.- Implantación efectiva.

Sin una implantación eficaz la mejor de las estrategias
carece de utilidad. Para el éxito de Giap fue crucial su
eficacia como líder, en términos de capacidad para tomar
decisiones, energía para implantarlas y eficacia para infundir
lealtad y entrega a sus subordinados.

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