Buenas tardes Profesor,
En atención a las preguntas realizadas en el foro, a continuación doy respuesta:
1. ¿Cree usted que una estrategia implícita puede ser tan efectiva como una
explícita? ¿Por qué?
Una estrategia implícita puede ser efectiva, pero rara vez es sostenible o escalable. Las
organizaciones, incluso sin declararlo formalmente, operan bajo lógicas que definen sus
decisiones, prioridades y comportamientos. Sin embargo, lo implícito opera en la sombra
de la intuición, la cultura y la experiencia acumulada, lo cual no es malo, pero limita su
capacidad de adaptación sistemática, medición y aprendizaje organizacional.
En un mundo atravesado por la complejidad, el cambio acelerado y la disrupción digital, la
estrategia no puede seguir siendo un conjunto de intuiciones tácitas. La transparencia,
trazabilidad y alineación entre equipos multidisciplinares exige estrategias explícitas, que
articulen el propósito con métricas, acciones y capacidades tecnológicas (Kaplan &
Norton, 1997).
Dicho esto, no toda estrategia explícita es efectiva, ni toda implícita es disfuncional. Lo
crucial es reconocer que la ventaja competitiva actual se basa en la “estrategia viva”: una
que combina la agilidad de lo emergente con la claridad de lo planificado (Mintzberg,
1987). En este sentido, la tecnología permite hoy la evolución de la estrategia explícita
hacia nuevos formatos dinámicos: cuadros de mando inteligentes, feedback en tiempo
real, planificación basada en datos, inteligencia artificial para la toma de decisiones, etc.
Por ejemplo, organizaciones como Spotify adoptan marcos como “alignment-autonomy”,
donde la estrategia se comunica claramente pero deja espacio para la acción adaptativa
local. Esta flexibilidad estructurada podría considerarse una evolución posmoderna de la
dicotomía implícito/explicito.
Conclusión: la estrategia más efectiva hoy no es ni implícita ni explícita en términos
absolutos, sino una práctica capaz de equilibrar dirección e intuición, datos y experiencia,
estructura y emergencia. Lo que no se comunica, no se comparte. Lo que no se mide, no
se mejora. Y lo que no se adapta, muere.
2. ¿Qué elementos del modelo de Porter considera más inestables hoy y cómo
deberían responder las empresas estratégicamente a esos cambios?
Michael Porter nos ofreció un modelo poderoso en 1980. Pero hoy, algunas de sus “Cinco
Fuerzas” enfrentan mutaciones profundas, y las empresas que insistan en interpretarlas
con lentes del siglo pasado perderán oportunidades y relevancia.
A. El poder de los clientes y la personalización algorítmica
Hoy el cliente no solo tiene más poder. Tiene inteligencia aumentada. Gracias al acceso
instantáneo a reseñas, comparadores, inteligencia artificial generativa y redes sociales, la
asimetría de información se ha roto. Pero más allá de presionar por precios, el cliente
redefine valor, espera hiperpersonalización, sostenibilidad y experiencia omnicanal.
Se podrían adoptar de tecnologías como CRMs predictivos, motores de recomendación
basados en IA y diseño de experiencias centradas en datos de comportamiento. No basta
con “satisfacer necesidades”; hay que anticiparlas y co-crearlas.
B. Amenaza de nuevos entrantes... exponenciales
La barrera de entrada más fuerte hoy no es el capital físico, sino la capacidad de escalar
con activos ligeros y aprovechar plataformas globales. Startups apalancadas en
tecnologías como blockchain, cloud y open source pueden reinventar modelos completos
en meses. Casos como ChatGPT, Nubank o Rappi lo evidencian. Aabandonar el miedo a
la disrupción y adoptar el principio de "autodisrupción continua". Esto implica fomentar
una cultura de experimentación, crear laboratorios internos de innovación, e incluso lanzar
spinoffs que compitan con el modelo actual.
C. Amenaza de productos sustitutivos con identidad híbrida
Los límites sectoriales se diluyen. Una app de meditación (Calm) compite con
antidepresivos. Netflix compite con TikTok por el tiempo del usuario. Las sustituciones no
son solo funcionales, sino emocionales y simbólicas.
Esto es evolucionar desde la oferta de “productos” a la gestión de ecosistemas de valor.
Invertir en design thinking, análisis semiótico y ciencia del comportamiento para
comprender por qué el usuario elige algo, más allá de qué elige.
La estrategia ya no puede ser tratada como un documento estático o una serie de
ventajas heredadas. Es una conversación continua entre propósito, datos, entorno y
capacidades internas. Las empresas que sobreviven no son las más fuertes ni las más
grandes, sino las más sensibles al cambio.
Como dijo Gary Hamel: “las organizaciones que no pueden imaginar el futuro no podrán
crearlo”. Y yo agregaría: las que no se atrevan a desafiar lo obvio, serán sustituidas por
las que sí lo hicieron.
Fuentes consultadas:
SUMMA University (2025). Documentos de la asignatura Strategic Management.
Kaplan, R., & Norton, D. (1997). The Balanced Scorecard. Harvard Business
Press.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business
Review Press.
Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business
School Press.
Mintzberg, H. (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review.
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School
Press.
