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Diseño gráfico >> Lcda. Jeaimy Álvarez
Programación >> Wilmer González
Coordinación de TV Educativa >> Lcda. Raizha Zabaleta
Diseño audiovisual >> Lcdo. Juan Matos

Maracaibo, Venezuela 2024

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CONTENIDO

INTRODUCCION .......................................................................... 4

1. Análisis histórico de la gerencia de talento humano en Venezuela ....... 6

2. Papel de la racionalidad en el proceso de gestión del capital humano . 15

3. Planificación estratégica de gestión de capital humano ................... 22

SINOPSIS ................................................................................ 38

GLOSARIO ............................................................................... 41

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 43

VÍNCULOS RECOMENDADOS ......................................................... 46

Pág. 3
INTRODUCCION

Los modelos gerenciales en la gestión de capital humano son como

brújulas que orientan a las organizaciones en la administración de sus recursos
humanos. Estos modelos ofrecen marcos conceptuales y prácticas específicas
para atraer, desarrollar y retener a los empleados. Cada modelo propone
diferentes enfoques y herramientas para gestionar el talento humano, desde
la selección y contratación hasta la evaluación del desempeño y la
capacitación. La elección del modelo adecuado dependerá de los objetivos
estratégicos de la organización, su cultura y el contexto en el que opera.

La diversidad de modelos gerenciales en la gestión de capital humano

refleja la evolución de las organizaciones y las demandas cambiantes del
mercado laboral. Algunos modelos se centran en la eficiencia y la
productividad, mientras que otros priorizan el desarrollo del talento y el
bienestar de los empleados. La tendencia actual es hacia modelos más
flexibles y adaptables, que permiten a las organizaciones responder de
manera ágil a los desafíos y oportunidades del entorno. Estos modelos
modernos reconocen la importancia de la inteligencia emocional, la
colaboración y la innovación en el lugar de trabajo.

Pág. 4
Pág. 5
1. Análisis histórico de la gerencia de talento humano
en Venezuela

Los inicios de la administración de recursos humanos en Venezuela

coinciden con la explotación del petróleo. La explosión del primer pozo en
1915 descubre a Venezuela ante los ojos del mundo como uno de los
principales países en producción de petróleo, así lo señalan Rendueles y
Dreher (2008).

En Venezuela, la industria petrolera fue el lugar donde se inició el

movimiento sindical organizado, como las primeras iniciativas en el campo de
la administración de personal y de relaciones industriales.

Durante los años cincuenta y sesenta se incorporó en muchas de las

organizaciones nacionales la figura del jefe de relaciones laborales. Una vez
más, las empresas petroleras fueron pioneras en incluir esta figura en sus
departamentos de administración de personal. (Garbi y Piñango, 1988).

En el año 1960, la industria local se expande alrededor de los grandes

polos de desarrollo en diversas zonas de Venezuela, que necesitaron de mano
de obra calificada y más aún su importación de otros países, generando el
establecimiento de industrias con unidades de relaciones industriales y
personal con suficiente profesionalismo y capacidad para poder atender los
nuevos requerimientos. Es en la década de los años 60 cuando aparecen las
técnicas más sofisticadas en la administración de personal, esto vinculado a la
planificación del entrenamiento y desarrollo del personal y con programas de
carreras más estructurados.

Los años setenta, pueden ser considerados como la época de la

profesionalización de la función de personal en Venezuela. Aparecen los
profesionales universitarios especializados en el área –los relacionistas
industriales-, y se da mayor importancia a la tecnificación y aplicación de los

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procesos de reclutamiento, selección, inducción, adiestramiento y la
administración de sueldos y salarios. (Garbi y Piñango, 1988).

En esta etapa comienzan a entrar los psicólogos en las empresas. Se

inicia la aplicación de pruebas psicotécnicas para selección y se hace énfasis
en la motivación y en la satisfacción de las necesidades de los trabajadores.

A lo largo de los años 70, el modelo “personal” va siendo sustituido

tímidamente por la Gerencia de los Recursos Humanos, en un esfuerzo por
responder mejor a los nuevos desafíos del entorno para las cuales aún no
estaba presente el “jefe de personal”, cuya expresión más elocuente la
encontramos en Francia y su famoso Mayo Francés en 1968 y en los conflictos
sociales y laborales de aquella inolvidable época. Buscando soluciones a los
nuevos retos que exigían los nuevos tiempos.

Las organizaciones y empresas venezolanas para el año 1970, no asumían

con toda su responsabilidad la importancia de los recursos humanos a pasar
del acelerado proceso de crecimiento, por la complejidad de las funciones, y
tareas que ha de cumplir la mayoría de ellas. Sin embargo, los nuevos tiempos
traían cambio de valores que ayudaban y estimulaban a la gente a trabajar,
por los diferentes logros científicos y tecnológicos, por las presiones de los
gremios profesionales y sindicatos, por los cambios organizacionales y el
crecimiento en la formación de administradores profesionales.

En la década de los años setenta, es cuando se formalizan los procesos

de la Administración de Personas, se puede decir entonces que la
Administración de Recursos Humanos en Venezuela ha alcanzado su estado
actual de Gerencia después de muchos años de progreso, la cual supone un
desarrollo evolutivo.

Sin duda alguna la administración de recursos humanos en Venezuela,

desde su primer momento, surge con una visión de gerencia muy limitada,
donde los variados procesos de selección, entrenamiento y compensaciones

Pág. 7
fueron consideradas funciones básicas que se constituían en lo que se conocía
como administración de personal.

Desde comienzos de los años 80, se hizo frecuente en nuestro país

encontrar empresarios, gerentes o personas vinculadas al mundo de la
gerencia (consultores, académicos, etc.) que se refieren a la Gerencia de los
Recursos Humanos como el “factor estratégico futuro”, la “nueva arma
competitiva” o que identifican aspectos relacionados con esta – como la
productividad o conceptos tan vagos como la cultura organizacional o la
filosofía gerencial – como los factores determinantes para el éxito de una
organización o empresa.

En estos años las organizaciones y empresas venezolanas tanto públicas

como privadas hacen énfasis en el objetivo fundamental de la Gerencia de
Recursos Humanos como es el de asistir a todas las gerencias respecto a
efectiva utilización de su personal, mediante consejos, asesorías, servicios, y
controles diversos sirvieron para que las políticas, procedimientos, planes, y
programas de recursos humanos diseñados para lograr los objetivos de la
organización se cumplan y para que cada gerente pudiera cumplir sus
respectivas metas de forma eficiente, por esta realidad una eficiente
Gerencia de Recursos Humanos sirvió para que muchas organizaciones y
empresas en Venezuela lograran su proceso de fortalecimiento, crecimiento y
expansión.

Durante la década de los ochenta la Gerencia de Recursos Humanos se

convirtió en un componente muy esencial principalmente en el área de la
administración, con responsabilidades que van más allá de un simple manejo
del recurso humano. Al encontrar que todas las funciones de una organización
o empresa necesitaban de la participación del factor humano, hizo que los
empresarios venezolanos a partir de estos años prestaran mayor atención a
estos recursos, del mismo modo comienzan a ubicar la Gerencia de Recursos
Humanos dentro de los niveles de dirección, es decir dentro de su

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organigrama o estructura organizacional, esta nueva gerencia comienza a
ocupar un sitio estratégico para la productividad.

En resumen, para estos años el factor humano de la organización o

empresa venezolana se ha convertido en un recurso estratégico. Es necesario
contar con verdaderos estrategas en recursos humanos, entrenados en el
trabajo cotidiano de las distintas áreas de la empresa (multidisciplinarios),
directivos dotados de: visión estratégica, profesionalismo, energía, capacidad
de liderazgo, capacidad para la productividad y generar entusiasmo para la
organización.

A mediados de los ochenta se puede observar la Gerencia de los Recursos

Humanos ha evolucionado desde la clásica visión de dirección de personal, el
potencial humano es importante, hacia la moderna Gerencia de Recursos
Humanos, donde los empleados son recursos de alto valor que hay que
desarrollar y no sólo a nivel teórico sino también práctico.

En los noventa se comienza a plantear y a debatir sobre el carácter

estratégico de la gerencia de personal. Son los diversos cambios en el entorno
nacional e internacional lo que motiva a las organizaciones venezolanas a
darse cuenta de que algo estaba ocurriendo en el ámbito de la gestión de la
gente. (Monteferrante, 2004). La gerencia de recursos humanos deben ser
unidades más estratégicas, conocedoras del negocio, y estar muy atentas al
entorno.

En la mayoría de las grandes organizaciones y empresas en Venezuela las

Gerencias de Recursos Humanos en tiempos de la globalización tuvieron la
necesidad de encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la
información y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales
como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planeación
estratégica y la toma de decisiones.

A inicios de los años 90, en el marco de la nueva economía y las nuevas

revoluciones científico tecnológicas aparecen enfoques dirigidos hacia la

Pág. 9
excelencia, calidad total y posteriormente los esquemas de la reingeniería
como respuesta espasmódica de occidente al fenómeno japonés, de ahí tanto
la competitividad como consecuencia asociada a la globalización y el
desarrollo tecnológico como contribuyente, producen un duro impacto bien
importante en la función de los recursos humanos.

Gráfico IV.1. Análisis histórico de la gerencia de talento humano en Venezuela

1.1. Inducción de la gerencia de recursos humanos

La inducción o integración de personal es un proceso fundamental dentro
de la gestión de recursos humanos (GRH), cuyo objetivo es facilitar la
adaptación del nuevo colaborador a la empresa, su cultura, sus funciones y su
entorno de trabajo. Diversos autores han realizado importantes aportes al
estudio y desarrollo de la inducción en el ámbito de la GRH, desde diferentes
perspectivas y enfoques. A continuación, se presenta un análisis de las
propuestas de algunos autores destacados:

➢ Chiavenato, Idalberto (2000):

• Define la inducción como un proceso de socialización organizacional que
permite al nuevo colaborador comprender la cultura, valores, normas,
misión y visión de la empresa.

Pág. 10
• Enfatiza la importancia de la inducción para la adaptación del nuevo
colaborador a su puesto de trabajo, sus compañeros y el entorno laboral
en general.
• Propone un modelo de inducción compuesto por cinco etapas: recepción,
presentación, integración, evaluación y seguimiento.

➢ Dessler, Gary (1994):

• Define la inducción como un proceso de orientación que proporciona al
nuevo colaborador la información básica sobre la empresa, sus políticas,
procedimientos y beneficios.
• Destaca la importancia de la inducción para la productividad del nuevo
colaborador y la reducción de los costos de rotación de personal.
• Propone un modelo de inducción que incluye la presentación de la
empresa, la descripción del puesto de trabajo, la familiarización con las
normas y políticas, y la introducción al equipo de trabajo.

➢ Werther y Keith (2008)

• Enfatizan el papel de la inducción en la creación de una primera

impresión positiva en el nuevo colaborador.
• Proponen un modelo de inducción basado en el aprendizaje experiencial,
que involucra al nuevo colaborador en actividades prácticas y
simulaciones.
• Destacan la importancia de la retroalimentación y el seguimiento
durante el proceso de inducción.

➢ Mejía, L., Balkin, D., Cardy, R., (2011)

• Abordan la inducción desde una perspectiva estratégica, considerándola

como una herramienta para la retención del talento y el desarrollo del
capital humano.
• Proponen un modelo de inducción que integra aspectos formales e
informales, utilizando diversas herramientas y técnicas para facilitar el
aprendizaje del nuevo colaborador.

Pág. 11
 • Enfatizan la importancia de la alineación de la inducción con la cultura
y valores de la empresa.

Se puede inferir que la inducción de la gerencia de recursos humanos es

un proceso complejo y multifacético que ha sido abordado por diversos
autores desde diferentes perspectivas. Las propuestas de estos autores
proporcionan una base sólida para el diseño e implementación de programas
de inducción efectivos, que contribuyan a la adaptación exitosa del nuevo
colaborador a la empresa y al logro de los objetivos organizacionales. Es
importante destacar que no existe un modelo de inducción único que sea
aplicable a todas las empresas. Cada empresa debe diseñar e implementar un
programa de inducción adaptado a sus propias necesidades, cultura y
características específicas.

2.1. Contrato psicológico

El contrato psicológico en la gerencia de recursos humanos (GRH) se

refiere a un conjunto de expectativas mutuas no escritas que se establecen
entre la organización y sus colaboradores, particularmente los gerentes de
recursos humanos. Estas expectativas se basan en percepciones, promesas y
suposiciones que ambas partes tienen sobre la relación laboral.

Diversos autores han realizado importantes aportes al estudio y

comprensión del contrato psicológico en el ámbito de la GRH, desde
diferentes perspectivas y enfoques. A continuación, se presenta un análisis de
las propuestas de algunos autores destacados:

➢ Schein, Edgar H. (1980):

• Define el contrato psicológico como un conjunto de creencias recíprocas,
explícitas e implícitas, que ambas partes tienen sobre la naturaleza de
la relación de intercambio.

Pág. 12
• Enfatiza que el contrato psicológico se basa en la percepción de las
promesas y obligaciones mutuas, y que puede ser modificado con el
tiempo a medida que las expectativas de ambas partes cambian.
• Propone un modelo de contrato psicológico que incluye cinco elementos:
las expectativas del colaborador, las expectativas de la organización, las
obligaciones del colaborador, las obligaciones de la organización y las
condiciones del entorno.

➢ Rousseau, Denise (1995):

• Aborda el contrato psicológico desde una perspectiva cognitiva,
considerando cómo los individuos forman y mantienen sus expectativas
sobre la relación laboral.
• Propone un modelo de contrato psicológico que incluye dos tipos de
expectativas: expectativas de intercambio y expectativas de empleo.
• Las expectativas de intercambio se refieren a lo que el colaborador
espera recibir de la organización a cambio de su esfuerzo y desempeño,
mientras que las expectativas de empleo se refieren a las condiciones
generales del trabajo, como el salario, los beneficios y las oportunidades
de desarrollo.

➢ Ariely, Dan (2008):

• Aborda el contrato psicológico desde una perspectiva de la economía del
comportamiento, considerando cómo las normas sociales y la
reciprocidad influyen en las expectativas de los colaboradores.
• Propone un modelo de contrato psicológico basado en la teoría de la
equidad, que sugiere que los colaboradores comparan lo que ellos
aportan a la organización con lo que reciben a cambio, y buscan
mantener un estado de equidad en la relación.
• Enfatiza que la percepción de inequidad puede generar insatisfacción y
desmotivación en los colaboradores.

Pág. 13
 ➢ Dessler, Gary (2015):
• Define el contrato psicológico como un conjunto de expectativas mutuas
que ambas partes tienen sobre la naturaleza de la relación laboral.
• Enfatiza que el contrato psicológico puede ser formal o informal, y que
puede basarse en promesas explícitas o implícitas.
• Propone un modelo de contrato psicológico que incluye tres elementos:
las expectativas del colaborador, las expectativas de la organización y
las condiciones del entorno.

Se puede inferir que el contrato psicológico en la gerencia de recursos

humanos es un concepto complejo y multifacético que ha sido abordado por
diversos autores desde diferentes perspectivas. Las propuestas de estos
autores proporcionan una base sólida para la comprensión del contrato
psicológico y su impacto en la relación laboral entre la organización y sus
gerentes de recursos humanos. Es importante destacar que el contrato
psicológico no es un contrato legalmente vinculante. Sin embargo, tiene un
impacto significativo en la satisfacción, el compromiso y la productividad de
los gerentes de recursos humanos. Las organizaciones deben ser conscientes
de las expectativas de sus colaboradores y esforzarse por cumplir con ellas
para mantener una relación laboral positiva y productiva.

Pág. 14
2. Papel de la racionalidad en el proceso de gestión del
capital humano

El papel de la racionalidad en la gestión del capital humano (GCH) ha

sido un tema ampliamente debatido por diversos autores, quienes han
planteado diferentes perspectivas sobre cómo la toma de decisiones racional
influye en la gestión del talento dentro de las organizaciones. A continuación,
se presenta un análisis de las propuestas de algunos autores destacados:

➢ Gary Becker (1993):

• Considera que los individuos actúan de manera racional en el mercado
laboral, buscando maximizar su utilidad o beneficio personal.
• Propone un modelo de inversión en capital humano, donde los individuos
invierten en educación, capacitación y otras actividades para mejorar
sus habilidades y aumentar sus ingresos futuros.
• Enfatiza que la racionalidad individual es un factor clave que determina
la demanda y oferta de capital humano en el mercado laboral.

➢ Jacob Mincer (1974):

• Desarrolla un modelo de "elección de escolaridad" que analiza cómo los
individuos deciden cuánto invertir en educación.
• Considera que la educación es una inversión en capital humano que
aumenta la productividad de los individuos y, por lo tanto, sus ingresos
potenciales.
• Enfatiza que la racionalidad individual juega un papel fundamental en la
decisión de invertir en educación, ya que los individuos comparan los
costos y beneficios de la educación antes de tomar una decisión.

➢ Bowen& Lawler III (1992):

• Propone un modelo de gestión del capital humano basado en la "teoría
de la agencia", donde la relación entre la empresa y sus empleados se ve
como una relación de agencia.

Pág. 15
 • Considera que los gerentes actúan como agentes de la empresa y deben
tomar decisiones racionales para maximizar el valor de la empresa para
sus accionistas.
• Enfatiza que la racionalidad de los gerentes es fundamental para una
gestión efectiva del capital humano, ya que deben alinear las decisiones
de GCH con los objetivos estratégicos de la empresa.

➢ Varma, A. (2005). Mark A. Huselid, Brian E. Becker, and Richard W.

Beatty.

• Proponen un modelo de gestión del capital humano de alta performance

(HCMHP) que integra la racionalidad individual y organizacional.
• Consideran que la HCMHP requiere que las empresas tomen decisiones
racionales para atraer, desarrollar y retener a empleados talentosos.
• Enfatizan que la racionalidad tanto de los empleados como de la empresa
es clave para el éxito de la HCMHP, ya que ambas partes deben estar
alineadas en sus objetivos y expectativas.

Se puede inferir que el papel de la racionalidad en la gestión del capital

humano es complejo y multifacético. Las propuestas de estos autores
proporcionan una base sólida para la comprensión de cómo la toma de
decisiones racional influye en la gestión del talento dentro de las
organizaciones. Es importante destacar que la racionalidad no es el único
factor que determina la gestión del capital humano. Otros factores, como las
emociones, las relaciones interpersonales y las normas sociales, también
juegan un papel importante en la toma de decisiones y el comportamiento
organizacional.

Pág. 16
Gráfico IV.2. Papel de la racionalidad en el proceso de gestión del capital humano

2.1. Premisas de la toma de decisiones

La toma de decisiones en la gestión del capital humano (GCH) es un
proceso complejo que implica la elección de cursos de acción para optimizar
el talento dentro de una organización. Diversos autores han identificado
premisas fundamentales que guían este proceso de toma de decisiones. A
continuación, se presenta un análisis de las propuestas de algunos autores
destacados:

➢ Herbert Simon (1957):

• Introduce el concepto de racionalidad limitada, donde los individuos
toman decisiones con base en información incompleta y bajo condiciones
de incertidumbre.
• Considera que los gerentes toman decisiones satisfactorias, buscando
soluciones aceptables en lugar de las óptimas, debido a las limitaciones
de tiempo, información y recursos.
• Enfatiza la importancia de la intuición y la experiencia en la toma de
decisiones en la GCH, ya que no siempre es posible contar con
información completa y precisa.

Pág. 17
➢ March, James y Herbert Simon (1958):
• Desarrollan el modelo de organizaciones como coaliciones, donde las
decisiones se toman a través de un proceso de negociación y consenso
entre diferentes grupos dentro de la organización.
• Consideran que los gerentes no siempre buscan maximizar la eficiencia
o la racionalidad, sino que también pueden verse influenciados por
intereses políticos, presiones sociales y normas culturales.
• Enfatizan la importancia de la comunicación y la colaboración en la toma
de decisiones en la GCH, ya que las decisiones afectan a múltiples
actores dentro de la organización.

➢ Chester I. Barnard (1938):

• Introduce el concepto de zona de aceptación, donde los individuos
aceptan las decisiones tomadas por la gerencia siempre que estas
decisiones se encuentren dentro de sus límites de tolerancia.
• Considera que los gerentes deben tomar decisiones que consideren las
necesidades e intereses de los empleados para mantener su apoyo y
colaboración.
• Enfatiza la importancia de la comunicación efectiva y la participación de
los empleados en la toma de decisiones en la GCH, ya que esto puede
aumentar su aceptación y compromiso con las decisiones tomadas.

➢ Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik (1978):

• Proponen el modelo de poder y dependencia, donde las decisiones en la
GCH se toman en función de la distribución del poder y la dependencia
mutua entre diferentes actores dentro de la organización.
• Consideran que los gerentes con mayor poder tienen más influencia en
la toma de decisiones, mientras que los empleados más dependientes de
la organización son más propensos a aceptar las decisiones tomadas.
• Enfatizan la importancia de la negociación y el manejo del poder en la
toma de decisiones en la GCH, ya que los gerentes deben buscar el apoyo
de diferentes grupos de interés para implementar sus decisiones.

Pág. 18
 ➢ Michael Porter (1985):
• Introduce el concepto de ventaja competitiva, donde las empresas deben
tomar decisiones en la GCH que les permitan crear y mantener una
ventaja competitiva en el mercado.
• Considera que las empresas deben desarrollar e invertir en su capital
humano para diferenciarse de sus competidores y alcanzar el éxito a
largo plazo.
• Enfatiza la importancia de la alineación estratégica entre las decisiones
de GCH y los objetivos estratégicos de la empresa, ya que el talento
humano debe ser un impulsor clave de la ventaja competitiva.

Se puede inferir que las premisas de la toma de decisiones en la gestión

del capital humano son diversas y complejas. Las propuestas de estos autores
proporcionan una base sólida para la comprensión de los factores que influyen
en la toma de decisiones en la GCH. Es importante destacar que no existe un
modelo único de toma de decisiones que sea aplicable a todas las
organizaciones. Cada organización debe considerar sus propias características,
contexto y objetivos estratégicos al momento de tomar decisiones en la GCH.

2.2. Administración estratégica de recursos humanos

La administración estratégica de recursos humanos (ARH) es un campo de
estudio que se enfoca en la alineación de las prácticas de gestión del talento
con los objetivos estratégicos de una organización. Diversos autores han
realizado importantes contribuciones al desarrollo de la ARH, desde diferentes
perspectivas y enfoques. A continuación, se presenta un análisis de las
propuestas de algunos autores destacados:

➢ Michael Porter (1985):

• Introduce el concepto de ventaja competitiva sostenible, donde las
empresas deben desarrollar capacidades únicas y valiosas para
diferenciarse de sus competidores.
• Considera que el capital humano es una fuente fundamental de ventaja
competitiva sostenible, ya que las habilidades y conocimientos de los
empleados pueden ser difíciles de imitar por la competencia.

Pág. 19
 • Enfatiza la importancia de la gestión estratégica del talento para
desarrollar y retener a empleados talentosos que contribuyan al logro de
la ventaja competitiva.

➢ Gary Hamel y C.K. Prahalad (1994):

• Proponen el concepto de competencias centrales, donde las empresas
deben identificar y desarrollar las habilidades y conocimientos que son
críticos para su éxito a largo plazo.
• Consideran que las competencias centrales deben ser difíciles de imitar,
valiosas para los clientes y únicas para la empresa.
• Enfatizan la importancia de la gestión del talento para atraer, desarrollar
y retener a empleados que posean las competencias centrales de la
empresa.

➢ Dave Ulrich (1997):

• Introduce el modelo de socios comerciales de recursos humanos, donde
la función de recursos humanos debe transformarse en un socio
estratégico que colabore con las demás áreas de la organización para
alcanzar los objetivos estratégicos.
• Considera que los profesionales de recursos humanos deben desarrollar
competencias estratégicas para comprender el negocio, anticipar las
necesidades futuras y diseñar soluciones innovadoras de gestión del
talento.
• Enfatiza la importancia de la medición del impacto de las prácticas de
recursos humanos en el desempeño organizacional para demostrar su
valor estratégico.

➢ Dessler, Gary, (2020):

• Definen la ARH como el conjunto de actividades y procesos que alinean
las prácticas de gestión del talento con los objetivos estratégicos de la
organización.
• Consideran que la ARH es un proceso continuo que involucra la
planificación, implementación, evaluación y control de las prácticas de
recursos humanos.
• Enfatizan la importancia de la comunicación y colaboración entre las
diferentes áreas de la organización para una efectiva implementación de
la ARH.

Se puede inferir que la administración estratégica de recursos humanos

es un campo dinámico y complejo que ha evolucionado significativamente en
los últimos años. Las propuestas de estos autores proporcionan una base sólida

Pág. 20
para la comprensión de los principios y prácticas fundamentales de la ARH. Es
importante destacar que no existe un modelo único de ARH que sea aplicable
a todas las organizaciones. Cada organización debe adaptar su enfoque de
ARH a sus propias características, contexto y objetivos estratégicos.

Pág. 21
3. Planificación estratégica de gestión de capital
humano

La planificación estratégica de la gestión de capital humano (GCH) es un

proceso fundamental para alinear las prácticas de gestión del talento con los
objetivos estratégicos de una organización. Diversos autores han realizado
importantes contribuciones al desarrollo de este campo, desde diferentes
perspectivas y enfoques. A continuación, se presenta un análisis de las
propuestas de algunos autores destacados:

➢ Idalberto Chiavenato (2000):

• Define la planificación estratégica de la GCH como un proceso que
permite a las organizaciones anticipar las necesidades futuras de talento
humano y desarrollar las estrategias necesarias para atraer, desarrollar
y retener a los empleados clave.
• Considera que la planificación estratégica de la GCH debe estar
integrada con la planificación estratégica general de la organización para
asegurar la alineación entre las prácticas de recursos humanos y los
objetivos del negocio.
• Enfatiza la importancia de involucrar a todas las áreas de la organización
en el proceso de planificación estratégica de la GCH para obtener una
visión integral de las necesidades de talento humano.

➢ Gary Dessler (1994):

• Propone un modelo de planificación estratégica de la GCH que incluye
cinco etapas: análisis situacional, formulación de estrategias,
implementación, evaluación y control.
• Considera que el análisis situacional debe identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización en relación
con su capital humano.

Pág. 22
 • Enfatiza la importancia de establecer objetivos específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y con un plazo determinado (SMART) para las
estrategias de GCH.
• Recomienda utilizar indicadores clave de desempeño (KPIs) para evaluar
la efectividad de las estrategias de GCH y realizar ajustes cuando sea
necesario.

3. Kotler, Armstrong (2017):

• Define la planificación estratégica de la GCH como un proceso que

permite a las organizaciones obtener el máximo rendimiento de su
inversión en capital humano.
• Considera que la planificación estratégica de la GCH debe basarse en una
comprensión profunda de las necesidades del negocio y las competencias
requeridas para el éxito.
• Enfatiza la importancia de desarrollar un plan de acción que detalle las
actividades específicas que se llevarán a cabo para implementar las
estrategias de GCH.
• Recomienda comunicar el plan de GCH a todos los empleados para
generar su compromiso y apoyo.

4. Werther, Howard B. y Davis, Keith (2008):

• Proponen un modelo de planificación estratégica de la GCH que incluye

cuatro etapas: establecimiento de la misión, visión y valores de la
organización, análisis de las necesidades de talento humano, desarrollo
de estrategias de GCH y evaluación de la efectividad de las estrategias.
• Consideran que la misión, visión y valores de la organización deben guiar
la planificación estratégica de la GCH.
• Enfatizan la importancia de utilizar diferentes métodos de investigación
para recopilar información sobre las necesidades de talento humano de
la organización.

Pág. 23
 • Recomienda realizar auditorías de recursos humanos de forma periódica
para evaluar la efectividad de las estrategias de GCH.

Se puede inferir que la planificación estratégica de la gestión de capital

humano es un proceso complejo y multifacético que ha sido abordado por
diversos autores desde diferentes perspectivas. Las propuestas de estos
autores proporcionan una base sólida para la comprensión de los pasos y
elementos clave que involucra este proceso. Es importante destacar que no
existe un modelo único de planificación estratégica de la GCH que sea
aplicable a todas las organizaciones. Cada organización debe adaptar su
enfoque de planificación estratégica de la GCH a sus propias características,
contexto y objetivos estratégicos.

Gráfico IV.3. Planificación estratégica de gestión de capital humano

3.1. Escenarios
Los escenarios de la gestión del capital humano (GCH) se refieren a las
diferentes situaciones o contextos en los que las organizaciones deben
desarrollar e implementar sus prácticas de gestión de talento. Diversos
autores han propuesto diferentes modelos para clasificar y analizar estos
escenarios. A continuación, se presenta un análisis de las propuestas de
algunos autores destacados:

Pág. 24
➢ Michael Porter (1985):
• Introduce el concepto de ventaja competitiva sostenible, donde las
empresas deben desarrollar capacidades únicas y valiosas para
diferenciarse de sus competidores.
• Considera que el capital humano es una fuente fundamental de ventaja
competitiva sostenible, ya que las habilidades y conocimientos de los
empleados pueden ser difíciles de imitar por la competencia.

• Propone dos escenarios de GCH:

o Escenario de bajo costo: Las empresas buscan minimizar sus

costos de mano de obra, lo que implica prácticas como la
contratación de personal con salarios bajos, la externalización de
actividades y la reducción de beneficios.
o Escenario de diferenciación: Las empresas buscan ofrecer
productos o servicios diferenciados, lo que implica prácticas como
la inversión en capacitación y desarrollo de empleados, la
creación de un ambiente de trabajo positivo y la promoción de la
innovación.

➢ Gary Hamel y C.K. Prahalad (1990):

• Proponen el concepto de competencias centrales, donde las empresas
deben identificar y desarrollar las habilidades y conocimientos que son
críticos para su éxito a largo plazo.
• Consideran que las competencias centrales deben ser difíciles de imitar,
valiosas para los clientes y únicas para la empresa.
• Propone tres escenarios de GCH:
o Escenario de liderazgo en costos: Las empresas buscan ser
líderes en costos en su industria, lo que implica prácticas como la
implementación de procesos eficientes, la optimización del uso
de recursos y la negociación de mejores precios con proveedores.
o Escenario de diferenciación: Las empresas buscan diferenciarse
de sus competidores ofreciendo productos o servicios únicos, lo

Pág. 25
 que implica prácticas como la inversión en investigación y
desarrollo, la creación de marcas fuertes y la personalización de
productos o servicios.
o Escenario de enfoque: Las empresas buscan enfocarse en un
nicho de mercado específico, lo que implica prácticas como la
comprensión profunda de las necesidades de los clientes, la
adaptación de productos o servicios a las necesidades específicas
del nicho y la construcción de relaciones sólidas con los clientes.

➢ Wayne Mondy, SPHR. Y Robert M. Noe, SPHR (2005).

• Proponen el modelo de Administración Recursos Humanos basada (ARH)
en la evidencia, donde las decisiones de gestión del talento se basan en
datos y evidencia empírica.
• Consideran que la ARH basada en la evidencia permite tomar decisiones
más informadas y efectivas para mejorar el desempeño organizacional.
• Propone cuatro escenarios de GCH:
o Escenario de turbulencia: Las empresas se enfrentan a un
entorno dinámico e incierto, lo que implica prácticas como la
flexibilidad en la gestión del talento, la capacidad de adaptación
rápida a los cambios y la promoción de una cultura de aprendizaje
continuo.
o Escenario de escasez: Las empresas se enfrentan a una escasez
de talento crítico, lo que implica prácticas como la atracción y
retención de empleados talentosos, el desarrollo de programas de
formación y capacitación efectivos y la creación de un ambiente
de trabajo atractivo.
o Escenario de globalización: Las empresas operan en un entorno
globalizado, lo que implica prácticas como la gestión de una
fuerza laboral diversa, la adaptación a diferentes culturas y la
promoción de la colaboración intercultural.
o Escenario de regulación: Las empresas se enfrentan a un marco
regulatorio complejo, lo que implica prácticas como el

Pág. 26
 cumplimiento de las leyes y regulaciones laborales, la gestión de
riesgos y la promoción de prácticas éticas.

➢ Dessler, Stumpp, Walter E. y Charlto, Jay A. (2016):

• Definen la ARH como el conjunto de actividades y procesos que alinean
las prácticas de gestión del talento con los objetivos estratégicos de la
organización.
• Consideran que la ARH es un proceso continuo que involucra la
planificación, implementación, evaluación y control de las prácticas de
recursos humanos.
• Propone cinco escenarios de GCH:

o Escenario de cambio tecnológico: Las empresas se enfrentan a

rápidos avances tecnológicos, lo que implica prácticas como la
adopción de nuevas tecnologías, la capacitación de empleados en
nuevas habilidades y la adaptación de los procesos de trabajo.
o Escenario de cambio demográfico: Las empresas se enfrentan a
una fuerza laboral con una composición demográfica cambiante,
lo que implica prácticas como la gestión de la diversidad
generacional, la promoción de la inclusión y la adaptación.
• “Peter Senge (2010), investigador que defiende la idea de que, para
tener éxito, las organizaciones deben lidiar con el cambio continuo y
convertirse en organizaciones en aprendizaje” (Amaru, 2009). Esta
dinámica y cambio constante en las organizaciones, ha dado lugar
también a una evolución en las relaciones laborales, influenciadas por
los aportes de varias ciencias e investigaciones, trayendo consigo un
cambio de paradigmas con respecto a las personas al interior de las
organizaciones.

Pág. 27
➢ Armas, Llanos, Traverso (2017).
• Consideran que el primer escenario laboral, se denominará como las
tendencias globales extremas, caracterizado por la innovación
permanente; la globalización de los mercados; el uso de la tecnología;
nuevas estructuras organizacionales, entre otras, que permiten entender
la dinámica e importancia de que la gestión del talento humano sea
flexible a estos diferentes escenarios expuestos. La era de la tecnología
de la información, integrada por la televisión, el teléfono y el
computador generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en
una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo la
Revolución Industrial en su época (Herbert, 1984).

➢ Kiernan, citado por Chiavenato (2009)

Señala que las organizaciones entraron en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia debido al efecto de las siguientes tendencias
globales extremas:

o La influencia de las tecnologías de la información y las

comunicaciones, TIC (que reciben el nombre de revolución digital,
revolución de multimedia o supercarretera de la información), que
eliminan fronteras políticas y organizacionales.
o La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones,
el capital financiero y la innovación administrativa traen una nueva
visión cosmopolita del mercado global.
o La sustitución de una economía sustentada en la manufactura y la
exploración de recursos naturales por una economía basada en el
valor del conocimiento, la información y la innovación. La
diferenciación de la verdadera economía global de la economía
“virtual” en las transacciones mundiales y en los instrumentos
financieros sintéticos.
o El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del nuevo orden
económico mundial: la hegemonía de los países de la Organización

Pág. 28
 para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su fin,
mientras que en el sudeste de Asia parece que apenas comienza.
o La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus
propios destinos político-económicos.
o La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente “tercer
sector”, que forman la sociedad civil y la amplia variedad de
ciudadanos, con base en la cooperación y en las fusiones, dificulta la
posibilidad de distinguir al sector público del privado.
o El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial,
dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no
jerárquicos, la proliferación de alianzas estratégicas, las
organizaciones virtuales y la enorme competencia entre alianzas
rivales de industrias como la automotriz, la aeroespacial y la de chips
de computadoras.
o La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo
empresarial; es decir, de empresas multinacionales de gran tamaño
a empresas más pequeñas, ágiles y emprendedoras. 9. El tamaño y la
masa corporativa dejan de ser una ventaja competitiva y se
convierten en una desventaja.

o El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social

del ambiente y la creciente preocupación ecológica (pp. 38-39)

La mayor responsabilidad de la gerencia y el gran desafío es convertir el

conocimiento en algo útil y productivo. En la era de la información, el empleo
se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual
fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de
la pos industrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario.

Armas, et al., (2017), las organizaciones de la actual eran requieren

innovación y cambios profundos para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformación. Los procesos

Pág. 29
organizacionales se vuelven dinámicos contrarios a los escenarios estáticos
actuales, los cuales son transitorios. La organización virtual, aparece en esta
era de la tecnología como nuevos espacios de hacer negocios, que funcionan
sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el
espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de
trabajo, en línea o virtual.

• Un segundo escenario laboral que no contempla la interconexión como

punto central de acción, se da en las nuevas tendencias laborales de los
sectores rurales y comunitarios. Existen otras categorías laborales en
especial en países en vías de desarrollo como Ecuador: subempleo;
empleo no remunerado; otro empleo no pleno; empleo no clasificado.

Estas modalidades y otras formas como el trabajo independiente a través

de emprendimientos y pequeños negocios deben también ser atendidos
mediante programas de asesoría en la gestión del talento humano con la
finalidad de cumplir las normativas legales en cuanto a los derechos de los
trabajadores y también velar por las condiciones laborales dignas. Ya que es
necesario “Promover las nuevas tendencias laborales constituye aumentar
las oportunidades de empleo para mayor número de ciudadanos, haciendo
uso de la tecnología y dignificando el trabajo en todas sus formas y
modalidades” (SENPLADES, 2013).

Otro aspecto a atender es velar por la participación de la mujer, ya que

su participación en relación a los hombres en países latinoamericanos es
menor. En cuanto a los sueldos, el salario por hora a las mujeres, se
mantiene inferior que el de los hombres, pese a que su nivel de instrucción
es superior a la de estos.

Se debe considerar también lo referente a otros grupos “minoritarios” o

grupos vulnerables por etnia (negros, indígenas, montubios), ya que estos
grupos históricamente han tenido una marcada desventaja en cuanto al
número de participación en las plazas de trabajo. Estas, por lo tanto, son

Pág. 30
 brechas que deben ser acortadas desde la dirección de la gestión del talento
humano en todos los sectores de la economía de países latinoamericanos.

• Un tercer escenario es la inclusión de personas con discapacidades a los

diferentes espacios laborales. Según datos de la Organización Mundial de
la Salud, 15% de la población mundial padece algún tipo de discapacidad,
lo que en cifras es aproximadamente mil millones de personas, de las
cuales un 80% se encuentra en edad para trabajar, y las tasas de este
grupo van en aumento a causa del envejecimiento y enfermedades
crónicas. De la nueva clasificación de discapacidades, se deriva que una
persona puede poseer una deficiencia, sin que esta incurra en
discapacidad o en minusvalía, en tanto el entorno social no obstaculice
su desarrollo personal. Es decir, la deficiencia se refiere a la biología, la
discapacidad a la restricción en la actividad y la minusvalía a la situación
de desventaja. (Organización Mundial de la Salud, 2015)

Es importante mencionar que la Organización Internacional del Trabajo

(OIT), se ha comprometido a promover la justicia social y lograr que estas
personas accedan a un trabajo decente, en igualdad de oportunidades para
reinsertarse profesionalmente. (2013).

Pág. 31
Gráfico IV.4. Síntesis de los escenarios de las nuevas tendencias laborales
Fuente: Llanos (2017)

3.2. Factores predeterminados

Los factores predeterminados de la gestión del capital humano (HCM) son
aquellos elementos que influyen en la forma en que una organización
administra a sus empleados. Estos factores pueden ser internos o externos a la
organización, y pueden tener un impacto significativo en el éxito de las
iniciativas de HCM.

Pág. 32
Factores internos:

• Estrategia empresarial: Los objetivos generales de la empresa deben

estar alineados con las estrategias de HCM. Por ejemplo, si una empresa
quiere ser más innovadora, necesitará invertir en la formación y el
desarrollo de sus empleados para que puedan desarrollar las habilidades
necesarias.
• Cultura organizacional: Las normas, los valores y las creencias de una
empresa pueden tener un profundo impacto en la forma en que se
gestionan los empleados. Por ejemplo, una cultura que valore el trabajo
en equipo y la colaboración fomentará probablemente un enfoque
diferente de la gestión del rendimiento que una cultura que valore el
individualismo y la competencia.
• Estructura organizacional: La forma en que una empresa está
estructurada puede afectar a la forma en que se gestionan los
empleados. Por ejemplo, una empresa con una estructura jerárquica
puede tener un enfoque más descendente de la gestión del rendimiento
que una empresa con una estructura más plana.
• Recursos humanos: Los recursos disponibles para el departamento de
RRHH pueden afectar a la forma en que se gestionan los empleados. Por
ejemplo, un departamento de RRHH con un presupuesto limitado puede
tener menos recursos para invertir en la formación y el desarrollo de los
empleados.

Factores externos:

• Entorno legal: Las leyes y regulaciones que afectan al empleo pueden

tener un impacto significativo en la forma en que una empresa gestiona
a sus empleados. Por ejemplo, las leyes laborales que regulan el salario
mínimo, las horas extras y las prácticas de despido deben ser seguidas
por todas las empresas.
• Condiciones económicas: Las condiciones económicas pueden afectar a
la forma en que una empresa gestiona a sus empleados. Por ejemplo, en

Pág. 33
 una economía recesiva, una empresa puede verse obligada a recortar
puestos de trabajo o congelar los salarios.
• Competencia por el talento: La disponibilidad de empleados
cualificados puede afectar a la forma en que una empresa gestiona a sus
empleados. Por ejemplo, en un mercado laboral competitivo, una
empresa puede tener que ofrecer paquetes de compensación y
beneficios más atractivos para atraer y retener a los mejores empleados.
• Avances tecnológicos: Los avances tecnológicos pueden afectar a la
forma en que una empresa gestiona a sus empleados. Por ejemplo, el uso
de las redes sociales puede plantear nuevos retos para las empresas en
lo que respecta a la comunicación y la gestión de los empleados.

Es importante que las empresas sean conscientes de los factores

predeterminados de la HCM que pueden afectar a sus iniciativas de gestión de
empleados. Al comprender estos factores, las empresas pueden desarrollar
estrategias de HCM más eficaces y eficientes que les ayuden a alcanzar sus
objetivos. Además de los factores predeterminados mencionados
anteriormente, hay otros factores que pueden influir en la gestión del capital
humano, como el tamaño de la empresa, la industria en la que opera y la
ubicación geográfica.

Considerando todo lo expuesto, se debe tener en cuenta que los factores

predeterminados de la HCM no son estáticos. Pueden cambiar con el tiempo a
medida que cambian las circunstancias internas y externas de una empresa.
Las empresas deben revisar periódicamente sus estrategias de HCM para
asegurarse de que se ajustan a los factores predeterminados actuales.

3.3. Implicaciones en materia de recursos humanos

Las implicaciones en materia de recursos humanos (RRHH) de los
factores predeterminados de la gestión del capital humano (HCM) son amplias
y variadas. Algunas de las implicaciones más importantes incluyen:

Pág. 34
 o Atracción y retención de talento: Las empresas que gestionan
eficazmente a sus empleados son más propensas a atraer y retener a los
mejores empleados. Esto se debe a que los empleados que están
satisfechos con su trabajo y que sienten que se les valora y se les apoya
es menos probable que busquen oportunidades en otro lugar.
o Productividad: Los empleados comprometidos y motivados son más
productivos. Esto se debe a que son más propensos a ir a trabajar, a
quedarse más tiempo y a esforzarse más.
o Moral: Una buena gestión del capital humano puede ayudar a crear un
lugar de trabajo positivo y con una alta moral. Esto puede conducir a una
menor rotación de empleados, a menos ausencias y a una mayor
satisfacción laboral.
o Rentabilidad: Las empresas que gestionan eficazmente a sus empleados
son más rentables. Esto se debe a que gastan menos en reclutamiento y
formación, tienen una menor rotación de empleados y son más
productivas.
o Riesgo legal: Las empresas que no cumplen con las leyes y regulaciones
laborales pueden estar sujetas a sanciones legales. Esto puede incluir
multas, demandas e incluso acciones penales.
o Reputación: Una mala gestión del capital humano puede dañar la
reputación de una empresa. Esto puede dificultar la atracción de nuevos
empleados y clientes, y puede llevar a una pérdida de ingresos.

En general, las implicaciones en materia de recursos humanos de los

factores predeterminados de la HCM son significativas. Las empresas que
gestionan eficazmente a sus empleados pueden cosechar una serie de
beneficios, mientras que las que no lo hacen pueden sufrir una serie de
consecuencias negativas.

Es importante que las empresas sean conscientes de las implicaciones en

materia de recursos humanos de los factores predeterminados de la HCM y
que tomen medidas para mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades. Al

Pág. 35
hacerlo, las empresas pueden crear un lugar de trabajo más positivo y
productivo, y pueden alcanzar sus objetivos empresariales.

3.4. Estrategias en la gestión del gerente

Existen diversas estrategias en la gestión del gerente propuestas por
diferentes autores a lo largo del tiempo. A continuación, se presentan algunas
de las más relevantes:

✓ Enfoque centrado en las relaciones humanas:

• Elton Mayo y la Escuela de Relaciones Humanas: Enfatizan la
importancia de la motivación, la comunicación y el trabajo en equipo
para mejorar la productividad y la satisfacción laboral.

✓ Enfoque centrado en la eficiencia:

• Frederick Winslow Taylor y la Administración Científica: Proponen la
organización científica del trabajo para optimizar la eficiencia y la
productividad mediante la división del trabajo, la estandarización de
tareas y la selección científica del personal.

✓ Enfoque centrado en los sistemas:

• Chester I. Barnard y la Teoría de la Organización: Consideran a la
organización como un sistema integrado en el que todas las partes están
interconectadas y dependen unas de otras para el logro de objetivos
comunes.

✓ Enfoque centrado en la contingencia:

• Fred Fiedler y la Teoría de la Contingencia: Plantean que no existe un
único estilo de liderazgo ideal, sino que este debe adaptarse a la
situación específica de la organización y sus empleados.

✓ Enfoque centrado en el empoderamiento:

• Stephen R. Covey y Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva:
Promueven el desarrollo de líderes empoderadores que inspiren y
motiven a sus empleados a tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Pág. 36
 ✓ Enfoque centrado en el liderazgo transformacional:
• James M. Burns y Bernard M. Bass: Distinguen entre liderazgo
transaccional, basado en la recompensa y el castigo, y liderazgo
transformacional, que inspira a los empleados a alcanzar metas más
elevadas y a desarrollar su potencial.

✓ Enfoque centrado en la inteligencia emocional:

• Daniel Goleman y La Inteligencia Emocional: Enfatizan la importancia
de la inteligencia emocional, la capacidad de comprender y gestionar las
emociones propias y ajenas, para un liderazgo efectivo.

✓ Enfoque centrado en el coaching:

• Miles Goldsmith y Marshall Goldsmith y El Coach del Líder: Proponen
el coaching como una herramienta para el desarrollo de líderes más
efectivos, ayudándoles a identificar sus fortalezas y debilidades, y a
establecer metas y estrategias para mejorar su desempeño.

Es importante destacar que estas estrategias no son excluyentes entre sí,

sino que pueden combinarse y adaptarse a las necesidades específicas de cada
organización y gerente. La elección de la estrategia más adecuada dependerá
de diversos factores, como la cultura organizacional, el tipo de negocio, el
perfil de los empleados y los objetivos que se persigan.

Pág. 37
SINOPSIS

Los modelos gerenciales en la gestión de capital humano (GCH) ofrecen

un marco de trabajo para optimizar la administración del talento dentro de
las organizaciones. Estos modelos sirven como guías para alinear las prácticas
de RH con los objetivos estratégicos de la empresa, tomando en cuenta las
necesidades y el potencial de los colaboradores.

Entre estos modelos se encuentra el Enfoque Sistémico: Los modelos

gerenciales de GCH adoptan un enfoque sistémico, considerando la
organización como un conjunto de elementos interrelacionados. Las
actividades de RH se integran en un proceso continuo que abarca desde la
planificación hasta la evaluación, pasando por la captación, el desarrollo y la
retención del talento.

También se pueden considerar unos Modelos Claves: Entre los modelos

gerenciales de GCH más destacados se encuentran:

Modelo de Besseyre Des Horts (1990): Este modelo enfatiza la

alineación estratégica de las prácticas de RH, considerando las dimensiones
individual, colectiva y organizacional.

Modelo de Beer y colaboradores (1990): Se centra en la integración de

las actividades de RH con la cultura y la estrategia de la empresa, buscando la
alta performance y el compromiso de los colaboradores.

Modelo de Werther y Davis (1991): Propone un enfoque integral que

abarca desde la planificación estratégica de RH hasta la evaluación de su
impacto en el logro de los objetivos organizacionales.

Modelo de Schuler Y Huber (1990): Este modelo considera tanto los

factores internos como externos que afectan la gestión del talento, buscando
el equilibrio entre la productividad, la calidad de vida laboral y el compromiso
de los colaboradores.

Pág. 38
 Es importante tomar en consideración la Selección del Modelo
Adecuado: La elección del modelo gerencial más adecuado para una
organización depende de diversos factores, como su tamaño, sector, cultura y
objetivos estratégicos. Es importante realizar un análisis exhaustivo de las
necesidades y características de la empresa antes de implementar un modelo
específico.

Beneficios de Implementar un Modelo Gerencial:

Mejora en la toma de decisiones: Un modelo gerencial proporciona un

marco de referencia claro para la toma de decisiones relacionadas con la
gestión del talento.

Alineación estratégica: Permite alinear las prácticas de RH con los

objetivos estratégicos de la organización, optimizando el uso del capital
humano.

Mayor eficiencia y eficacia: Contribuye a mejorar la eficiencia y

eficacia de las actividades de RH, reduciendo costos y optimizando recursos.

Desarrollo del talento: Facilita el desarrollo del talento humano,

preparando a los colaboradores para afrontar los retos actuales y futuros de la
organización.

Mejora del clima laboral: Promueve un mejor clima laboral,

aumentando la satisfacción, el compromiso y la productividad de los
colaboradores.

Se puede inferir que los modelos gerenciales en la gestión de capital

humano ofrecen una herramienta valiosa para optimizar la administración del
talento dentro de las organizaciones, impulsando su crecimiento y
competitividad en un entorno empresarial cada vez más dinámico y
desafiante.

Pág. 39
Gráfico IV.5. Sinopsis

Pág. 40
GLOSARIO

Gerencia de talento humano: también conocida como Gestión de Recursos

Humanos o Gestión del Capital Humano, es una función estratégica dentro de
una organización que se encarga de administrar y desarrollar a sus empleados.
Su objetivo principal es optimizar el desempeño de las personas para alcanzar
los objetivos organizacionales.

La racionalidad: es un concepto que se refiere a la capacidad de tomar

decisiones de manera lógica y coherente, basándose en información y
razonamientos válidos. En otras palabras, es la habilidad de elegir la mejor
opción disponible en función de nuestros objetivos y las circunstancias
presentes.

Toma de decisiones: es un proceso mental mediante el cual seleccionamos

una opción entre varias alternativas posibles. Es una actividad intrínseca a la
condición humana y se presenta en todos los ámbitos de nuestra vida.

Los escenarios de la gestión del capital humano: se refieren a las diferentes

situaciones o contextos en los que las organizaciones deben desarrollar e
implementar sus prácticas de gestión de talento.

Pág. 41
Estrategias en la Gestión del Gerente: Claves para el Éxito: la gestión eficaz
es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier equipo y
organización. Un buen gerente no solo debe poseer conocimientos técnicos,
sino también habilidades interpersonales y estratégicas para guiar a su equipo
hacia el éxito.

Planificación estratégica: La planificación estratégica es un proceso que

permite a organizaciones, empresas y ciudades, entre otros, definir su visión a
largo plazo, establecer metas claras y desarrollar estrategias para alcanzarlas.
Es como un mapa de ruta que guía hacia el futuro deseado, tomando en cuenta
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno.

Pág. 42
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VÍNCULOS RECOMENDADOS

• Ensayo Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela

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• Evolución histórica de la función de recursos humanos en Venezuela

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• Rol de la gestión de los recursos humanos en Venezuela

https://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos/
• Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH)
https://www.avgh.org.ve/
• Cámara Venezolana de la Industria Electrónica (CAVIE)
https://www.iom.int/countries/venezuela
• Federación Venezolana de Industrias (FEVEMI)
https://www.instagram.com/feneem_vzla/
• Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH)
https://www.avgh.org.ve/
• Federación Venezolana de Industrias (FEVEMI)
https://www.instagram.com/feneem_vzla/

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