Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA I. EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.

Cuando una empresa contrata a un trabajador le exige una serie de conocimientos
técnicos o especializados, y al mismo tiempo, una serie de habilidades sociales ¿Qué tipo de
habilidades son éstas?

- Integración. La organización quiere que el nuevo miembro se integre en el equipo

de trabajo como uno más cuanto antes, y ello exige capacidad para relacionarse con
los demás, habilidades de comunicación (hablar en público, por teléfono, en
reuniones, etc.).
- Iniciativa. Muy relacionada con las demás, el nuevo miembro no debe aislarse del
grupo. Debe preguntar, interesarse por todo lo que incumbe a la organización.
Tomar la iniciativa y realizar las tareas sin esperar a que se lo ordenen.
- Actitud. Tener una actitud positiva, abierta.
- Disponibilidad. Puede ser entendida como posibilidad de incorporación inmediata
o como la predisposición a realizar el trabajo sin poner trabas u objeciones.
- Capacidad de aprender a aprender. O si se prefiere, aprender rápido. Ello
requiere poner en práctica habilidades de lectura de manuales técnicos
(imprescindible para aprender el uso de máquinas, nuevas tecnologías, etc.); rellenar
partes, formularios, documentos administrativos o comerciales, etc. y en suma, ser
autosuficiente en el aprendizaje, para no depender de los demás.
- Motivación. Significa que te guste el trabajo que realizas. Se trataría de satisfacer a
través del trabajo todas tus necesidades (básicas: a través de un salario justo, y por
supuesto, realizarte a través del trabajo). De esta forma, el trabajo es más llevadero
y agradable. De lo contrario, el trabajo se convierte en algo pesado e indeseable.
- No crear conflictos. A todo trabajador se le pide la capacidad de no crear
enfrentamientos, de saber reducir tensiones. Del mismo modo es muy valorada la
capacidad de resolver conflictos y saber negociar.
- Ser asertivo. Es expresar lo que queremos, sin agredir a los demás. Al mismo
tiempo es saber escuchar y hablar respetando los derechos ajenos.

I.1. LA CULTURA DE UNA EMPRESA.

Cuando un trabajador ingresa en una empresa, tiene que adaptarse al nuevo ambiente al
que se incorpora: debe entablar relaciones con otras personas (compañeros, jefes, subordinados,
clientes, proveedores, etc.), debe utilizar un determinado lenguaje en sus relaciones con ellos,
debe asumir una determinada forma de vestir, cambiarán determinados aspectos de su vida
cotidiana (horarios, tiempo libre, poder adquisitivo, etc.).
Cada empresa tiene una forma distinta de hacer las cosas: todo el conjunto de normas,
creencias y valores compartidos por los miembros de la organización es lo que llamamos
cultura de la empresa.
Con ella, la empresa trata de diferenciarse de las demás; crea una imagen uniforme y
reconocible ante el público (uniforme, logotipo, trato al cliente, etc.); se crea un espíritu de
equipo entre los trabajadores; los empleados saben qué se espera de ellos y cómo deben
comportarse; etc.
Cada empresa la transmite a sus empleados de forma diferente:

- Unas veces se hace a través de los trabajadores con más antigüedad (existe la
costumbre de asignar un tutor al novato).
- Otras veces se hace a través de Manuales de funciones/tareas: la empresa suministra
un documento donde se le dice al trabajador en qué consiste su trabajo.

1
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Otras veces a través de actividades formales (cenas, cursos, celebraciones anuales,

etc.).
- En muchos casos, las empresas no prestan atención a este tema y el empleado que
empieza a trabajar debe “buscarse la vida” para saber cómo funciona todo, lo que
provoca inseguridad, ansiedad, etc., en un momento tan importante como son los
primeros días en una empresa.

2
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA II. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

II.1. ELEMENTOS Y ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

Los elementos de la comunicación son los siguientes:

- Emisor: persona (o personas) que emite un mensaje.

- Receptor: persona (o personas) que recibe el mensaje.
- Mensaje: contenido de la información que se envía.
- Canal: medio por el que se envía el mensaje.
- Código: conjunto de signos y señales empleadas para enviar el mensaje.
- Contexto: situación en la que se produce la comunicación.

Las etapas de la comunicación se pueden resumir de la siguiente manera:

1.- El emisor elabora la idea.

2.- Codificación: el emisor utiliza un código para darle forma al mensaje.
3.- El emisor transmite del mensaje.
4.- Recepción por parte del receptor.
5.- Decodificación del mensaje: análisis, compresión y reacción del receptor.
7.- Respuesta del receptor (feedback).

El proceso de comunicación está completo cuando se produce la respuesta del receptor;

así pues, no basta que la comunicación fluya en un solo sentido, sino que debe ir en ambos
sentidos.

II.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN.

1. Comunicación directa o indirecta, según si la emisión y la recepción del mensaje

coinciden en el tiempo (reunión, teléfono, etc.) o no (carta, etc.).

2. Comunicación en un solo sentido, si sólo habla uno y el otro escucha, o en dos

sentidos, cuando hay diálogo, ambos hablan y escuchan, se puede preguntar, etc.
Esta última sería la auténtica comunicación, porque sólo así se puede comprobar si
se está recibiendo y entendiendo el mensaje.

3. Comunicación presencial o no presencial, según que el emisor y el receptor se

encuentren en el mismo lugar (una entrevista, una reunión, etc.) o no (teléfono,
carta, etc.).

4. Comunicación verbal o no verbal, según que se utilicen palabras u otro código,

como las posturas y movimientos del cuerpo, la voz, la imagen personal, las
miradas, los gestos, etc.

5. Comunicación oral y escrita, según se utilice el lenguaje hablado o escrito. En las

empresas se utiliza con frecuencia la escritura como medio de comunicación. Tanto
la comunicación oral como escrita tienen ventajas e inconvenientes.

3
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

VENTAJAS DESVENTAJAS
- No suele existir un registro
- Es más rápida
donde verificar lo que se ha
- Proporciona mayor cantidad
dicho (“las palabras se las
de información en menor
lleva el viento”).
tiempo.
- Deja más margen a la
ORAL - Existe retroalimentación
interpretación personal.
inmediata.
- Existe un elevado potencial
de distorsión.
- Existe un registro de la - Consume más tiempo que la
comunicación. comunicación oral.
ESCRITA - El contenido de la - No existe seguridad en la
comunicación puede ser más recepción ni en la
preciso, riguroso y claro. interpretación.

En el ámbito de la empresa, podemos hablar de varios tipos de comunicación:

1. Comunicación interna, que se establece entre los miembros de una empresa (se
utiliza para transmitir información, para dar instrucciones, para asignar tareas, etc.),
y externa, que es la que mantiene la empresa con el entorno: clientes (publicidad,
promociones, etc.), proveedores, entidades financieras, distribuidores,
administración (desde el momento en que nace, la empresa debe comunicarse con
el Ayuntamiento, Diputación, Comunidad Autónoma, Ministerios, etc. para pedir
permisos de apertura, licencias municipales, pagar impuestos, pedir ayudas y
subvenciones, etc.).

2. La comunicación interna también puede ser horizontal o vertical.

Horizontal es la que mantienen los trabajadores de un mismo nivel jerárquico entre
sí, cuando están trabajando, en reuniones de trabajo o reuniones informales, etc.
Vertical, la que se establece entre superiores y subordinados; ésta a su vez, puede
ser ascendente o descendente. Descendente es la que se dirige desde los puestos de
más autoridad a los inferiores en la jerarquía. La ascendente es la que va desde la
base a los directivos o mandos intermedios.

3. Comunicación formal e informal.

FORMAL INFORMAL
Surge de relaciones personales que se
Sigue las vías programadas, las cadenas dan entre los miembros de la empresa,
jerárquicas establecidas independientemente del puesto que
ocupe cada uno
Contribuye a crear un clima de trabajo
Se usa para tratar asuntos relativos al
más agradable, lo que ayuda a mejorar el
trabajo
rendimiento
conversaciones sobre cualquier tema en
Órdenes, Reuniones de trabajo, el lugar de trabajo, charlas en la
documentos oficiales, etc. cafetería, encuentros en celebraciones de
empresa, etc.

Los dos tipos de comunicación conviven en la empresa y se relacionan entre sí: la

comunicación informal influye sobre la formal (un empleado quiere pedir un
aumento de sueldo al dueño de la empresa, pero sabe que no es el momento
apropiado. Contacta con un mando intermedio con el que toma café todas las
mañanas para que hable con el jefe en su nombre).

4
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Sin embargo, las relaciones informales también pueden crear tensiones entre
algunos miembros de la empresa, contribuyen a que corran rumores sobre la
empresa o sobre algún trabajador, etc.

II.3. COMUNICACIÓN ORAL.

II.3. 1. La comunicación oral presencial.

El contacto directo es la comunicación más básica, personal y rica en matices. En esta

modalidad de comunicación es de especial importancia saber escuchar al interlocutor y hacerlo
activamente y con todos los sentidos, no sólo con el oído (influyen también la vista y la acción
del cuerpo), para así demostrar interés y detectar lo fundamental del mensaje.

Algunos aspectos a tener en cuenta son los siguientes:

1. Aspectos relacionados con el lenguaje.

ASPECTOS
Positivos Negativos
LINGÜÍSTICOS
Hacer preguntas.
Repetir o resumir con otras Silencio.
Feedback
palabras. “Gruñidos”.
Hacer signos de aprobación.
Poner énfasis al hablar,
Tono monótono, sarcástico,
Tono, volumen, claridad demostrar interés,
irritado, apático…
colaborar…
Vocabulario demasiado
Vocabulario correcto y
técnico que no entiende el
accesible.
paciente o los familiares.
Uso del “nosotros” para
Vocabulario Usar expresiones
referirse a la empresa.
malsonantes.
Uso del “usted” para el trato
Hablar mal de la empresa.
con el paciente.
Uso del “tuteo”.

2. El sitio de acogida.
Es el lugar físico donde se produce el contacto. Transmite automáticamente la imagen
física de la empresa, por tanto, es muy favorable que el entorno donde se va producir la
comunicación sea lo más acogedor posible.

3. El lenguaje no verbal.
Se refiere a las expresiones del cuerpo, naturales o aprendidas. En gran medida, se
transmite de manera subconsciente. Está formado por:

• La imagen personal. Dice mucho de la persona que tenemos delante. Descuidar la

imagen personal da la sensación al cliente de que el establecimiento también es
descuidado, sensación que en la mayoría de los casos es errónea. De nada sirve una
posición correcta o una sonrisa con un uniforme sucio o con mal aliento.

- Manos limpias y cuidadas, evitando el abuso de joyas ostentosas.

- Uñas limpias y cuidadas.
- Pelo limpio y bien peinado.
- Usar el maquillaje con discreción.
- El uniforme debe estar limpio y en perfecto estado de conservación.

5
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

• Sentado: lo más adecuado sería adoptar una postura cómoda, ocupando la totalidad
del asiento, pero manteniendo la espalda recta sin descansar visiblemente sobre el
respaldo, ya que podría demostrar una actitud de desinterés o simplemente falta de
educación.

• Cara: “la cara es el espejo del alma”:

- La sonrisa, lo más natural posible. La sonrisa es el mejor aliado y una buena

forma de dar la bienvenida.
- La mirada. Mirar a los ojos, pero sin perturbar a la otra persona. El no mirar
podría significar falta de seguridad, desconfianza o indiferencia.

• Manos: son una ayuda muy eficaz a la hora de comunicar, pero en muchos
momentos no sabemos qué hacer con ellas. Como norma general, no deben
ocultarse, ya que son una buena manera de complementarse con el mensaje.

II.3. 2. El uso del teléfono en la empresa.

La utilización del teléfono en la vida profesional es imprescindible, ya que en muchos

casos es el medio que se emplea para establecer un primer contacto entre dos personas, la
empresa y sus clientes, usuarios, etc.

La voz es el instrumento básico de la comunicación telefónica. Es lo primero que oye

nuestro interlocutor a través del canal telefónico y representa la imagen de la empresa. Con la
voz podemos persuadir, tranquilizar, crear confianza, ofrecer seguridad, etc. Pero también
podemos crear desconfianza, preocupar, agredir, etc.
Es conveniente cambiar de tono durante la conversación para no transmitir monotonía,
cansancio o desinterés. Asimismo, es recomendable sonreír mientras hablamos, pues se
transmite por teléfono.

El lenguaje también es importante. Hay que usar el presente de indicativo en vez del
condicional y evitar los diminutivos o superlativos. También debemos evitar las expresiones
negativas, pues provocan inseguridad en la otra persona; dubitativas, pues transmiten nuestra
inseguridad; agresivas, pues expresan una oposición muy fuerte.

Cuando hablamos por teléfono en la empresa es conveniente seguir unos pasos:

1. Acogida.
Cuando suena el teléfono, hay que descolgarlo antes del tercer “ring”, centrarse en la
llamada y no realizar otra actividad mientras hablamos; saludar, identificarnos e identificar a la
empresa. Todo ello con un tono de voz cálido y sonriendo.
Hay que evitar frases como “¿Dígame?”, “¿Sí?”, “¿Quién es?”, “¿De parte de quién?”,
etc., tutear desde el primer momento o levantar el auricular y decir “Sí, un momento”, sin más.

2. Análisis de necesidades.
Durante la conversación es necesario realizar preguntas para detectar qué quiere el
interlocutor. Es conveniente tener una hoja o libreta para anotar los datos que sean de interés.
Hechas las preguntas, facilitaremos la información que la persona necesita (nunca informaremos
de cuestiones que desconozcamos o de las que no estemos seguros), o pasaremos la llamada a la
persona/departamento adecuado.
Mientras hablamos, es conveniente emplear algunas técnicas para escuchar de un modo
activo: la retroalimentación o feedback es hacer ver a nuestro interlocutor que estamos al otro
lado y permanecemos a la escucha. Puede ser de diversas formas:

6
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

• Preguntas abiertas o cerradas. Las primeras para que se contestan con un “sí”, un
“no” o algún dato concreto (ej. “¿está la impresora encendida?”, “¿cuántos años
tiene usted?”). Las segundas requieren una explicación.
• Repetición. Repetir, con otras palabras, lo que ha dicho el interlocutor (ej. “He
apagado mi ordenador y lo he vuelto a encender”, nosotros diremos “Ha reiniciado
usted su equipo”).
• Aprobaciones. Son respuestas que muestran comprensión con el interlocutor
“Comprendo” “Ya veo”, “Entiendo”, etc.
• Respuestas reflejas. Son comentarios que se hacen para compartir una preocupación
con el interlocutor (ej. “Me preocupa que no funcione el programa” y nosotros
añadimos “Es natural, usted necesita terminar su trabajo”).
• Resumir. Es exponer al interlocutor la idea principal que nos ha estado comentando
y hacerle ver que hemos comprendido.

3. Transferencia de llamadas.
Se plantea cuando nuestro interlocutor nos pregunta por alguien o cuando nosotros no
podamos solucionar su problema. Una fórmula puede ser “Un momento, por favor, le paso
con...”, mientras contactamos con la otra persona.
Hay que evitar mantener al cliente mucho tiempo esperando sin informarle de lo que
ocurre, y antes de pasar la llamada, despedirse “Sr..., le paso con el Sr./Departamento..., buenos
días”.
Si sabemos de antemano que la persona por quien se pregunta se encuentra fuera de la
oficina es conveniente informar al interlocutor antes de transferir la llamada.

Evitar frases del tipo Fórmulas más profesionales

“No hay nadie” “En este momento el Sr... se encuentra fuera de
“No ha regresado aún” la oficina”.
“Ha salido y no sé cuándo volverá” “El Sr... está de viaje y regresa el día...”
“Está desayunando” “El Sr... está reunido en este momento”

En conveniente apuntar el nombre de la persona para quien se toma el mensaje, datos

completos de la persona que ha llamado y nombre de la persona que ha tomado el mensaje;
fecha y hora en la que se ha recibido el mensaje; contenido del mensaje; si volverá a llamar o
desea que le llamen.

Si está comunicando, evitar frases como: “Comunica”, “No se puede poner”, y

sustituirlas por: “El Sr... está hablando por otra línea”, “Lo lamento, pero su línea comunica”.

En ambos casos, es necesario formular estas frases con propuestas de solución para
evitar preguntas del interlocutor: “¿En qué puedo ayudarle?”; “Por favor, llame a partir de
las... que quizá pueda atenderle”; “¿Desea facilitarme su número de teléfono o dejar algún
mensaje, o prefiere volver a llamar?”; “¿Desea hablar con alguna otra persona del
Departamento?”.

4. La despedida.
La despedida debe ser breve, amable, en tono cálido y sonriendo. Las fórmulas más
usuales son “Gracias por su llamada”, “Buenos días, Sr...”, en vez de “Adiós”, “Hasta luego”,
“De nada, adiós”. Es aconsejable dejar que la persona que hace la llamada sea la primera en
colgar.

II.3. 3. Hablar en público.

7
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Es muy frecuente estar algo nervioso cuando se tiene que hablar en público, incluso
cuando se hace ante un grupo de personas conocidas. Es normal y positivo, siempre que los
nervios estén bajo control.

Para afrontar una situación así hay que tener en cuenta los siguientes consejos:

- Lo primero es tener una actitud positiva y confiar en nosotros mismos. Para ello
basta con pensar la cantidad de veces en nuestra vida que hemos hablado en público
de manera informal y nos pareció tan natural.
- Tener claro y preparado qué se va a decir, cómo se van a transmitir las ideas, con
qué enfoque, con qué argumentos, ejemplos, etc.
- Es conveniente contar con un guión o resumen y material de apoyo (transparencias,
diapositivas, etc.) si es necesario.

En cuanto al transcurso de la charla o conferencia habría que tener en cuenta:

- Comenzar presentando el tema y explicando brevemente los puntos que se van a

tratar y por qué.
- Presentar en primer lugar los argumentos más importantes, para despertar el interés.
- Tener en cuenta la actitud inicial del auditorio hacia el tema y la personalidad de los
receptores.
- Hablar alto y claro.
- Mirar al público al menos un 80% del tiempo y distribuir las miradas por todo el
auditorio.
- Cuidar el lenguaje corporal (gestos, postura, respiración, ropa...) y actuar con
naturalidad.
- Utilizar un vocabulario sencillo y preciso y frases cortas y correctas.
- Ser ameno. Utilizar ejemplos, anécdotas, citas, etc., pero no hacerse el gracioso.
- Seguir un orden en la exposición para cada fase (introducción, desarrollo y
conclusiones).
- Finalizar haciendo una síntesis.
- Aceptar comentarios, críticas, argumentos contrarios a lo que se está exponiendo,
contrastándolos con lo que nosotros decimos. Evitar enfrentamientos.

II.4. COMUNICACIÓN ESCRITA EN LA EMPRESA.

Gran parte de la comunicación que usan las empresas está por escrito.
Si tenemos que leer un documento como parte de nuestro trabajo, debemos buscar un
lugar adecuado, donde no nos interrumpan, concentrarnos y leerlo con atención, tantas veces
como sea necesario, hasta que estemos seguros de lo que quiere decir.
Si vamos a redactar un documento, debemos expresar las ideas con claridad, usar un
lenguaje adecuado a lo que queremos decir, sin olvidar la corrección gramatical y la buena
presentación.
Los medios más utilizados para transmitir información a un destinatario colectivo son:

II.4. 1. Manuales para empleados.

Con ellos se trata de proporcionar a los empleados, fundamentalmente a los nuevos,

informaciones básicas sobre la empresa: principalmente las normas de organización y
funcionamiento, el organigrama, las normas de disciplina, los servicios que ofrece la empresa a
sus empleados, las normas de seguridad, etc.

8
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

II.4. 2. Manuales técnicos.

Son libros, más o menos extensos, según la especificidad del tema, en los que se detalla
el funcionamiento de máquinas, procedimientos de fabricación o actuación, etc.
Pueden estar elaborados por el fabricante o editados por la propia empresa. Pueden
entregarse al empleado como referencia o constituir la documentación de un curso de
formación.

II.4. 3. Periódicos de empresa.

Suelen contener informaciones de la empresa: resultados económicos, éxitos obtenidos,

nuevos productos o servicios que ofrece, nuevas instalaciones con que cuenta, proyectos de
futuro, acontecimientos deportivos o sociales, premios de trabajadores, nombramientos de
empleados, etc.

II.4. 4. Tablones de anuncios.

Es un medio para hacer que los mensajes lleguen rápidamente a un grupo de personas.
Se suelen utilizar para exponer informaciones sindicales, reglas de seguridad, horarios,
actividades, comunicados de prensa y en general, temas que pueden interesar a los empleados.
No es conveniente utilizarlos para órdenes o instrucciones de obligado cumplimiento.
Tienen el inconveniente de que su presencia continua puede crear hábito y no suscitar su
lectura. Para evitar que pasen inadvertidos es conveniente:

- Situarlos en lugares estratégicos: junto a las taquillas, vestuarios, etc.

- Dividirlos por zonas según los temas de información.
- Señalar con rotuladores intensos y gruesos, subrayados o símbolos llamativos, las
novedades o temas de información.
- Retirar la información pasada de fecha.

II.4. 5. Carteles.

Se suelen utilizar para recordar normas de seguridad y salud, motivación en el trabajo,

aspectos técnicos difíciles de recordar, pero de uso frecuente (tablas, cifras, piezas, etc.). Su
diseño debe llamar la atención e impactar.

II.4. 6. Buzón de sugerencias.

Es un medio muy útil de comunicación ascendente. Consiste en un buzón instalado en el

centro de trabajo donde los empleados pueden dejar sugerencias, comentarios, propuestas, etc. y
cuyos destinatarios son los órganos superiores de la empresa. Aunque en teoría es un medio de
comunicación ascendente muy sencillo, puede sufrir disfunciones por la:

- Desconfianza de los trabajadores, ante la idea de que no se tomarán en cuenta sus

opiniones o que nadie las leerá. Hay que vencerla con hechos y recompensas
adecuadas.

9
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Incapacidad de la mayoría de los trabajadores para hacer sugerencias, sobre todo

por el esfuerzo que exige redactarlas adecuadamente.
- Desconfianza de los mandos intermedios, que pueden verlo como una forma de que
los obreros tratan directamente con los jefes, saltando el escalón que les
corresponde.

No obstante, puede ser muy positivo como instrumento de motivación para los
trabajadores. En algunas empresas, los trabajadores proponen mejoras en sus puestos de trabajo;
aquéllas que son aceptadas por la dirección, se ponen en práctica y se premia al trabajador que
la propuso.

II.4. 7. Cartas.

Las cartas se utilizan para dar formalismo a las comunicaciones entre los miembros de
una empresa. Podemos distinguir diferentes tipos de cartas:

1. Cartas personales.
Pueden ser comunicaciones entre la Dirección y los empleados. En este caso, se utilizan
para agradecimientos, felicitaciones, pésames, avisos, instrucciones particulares, advertencias,
sanciones, etc. (carta de despido). Cuando por el asunto (aviso, despido, etc.) interesa que quede
constancia de la recepción de la carta, se entrega en mano al receptor y éste debe firmar el recibí
en una copia.
También se utilizan en relaciones ascendentes, para formalizar quejas, solicitudes,
dimisiones, etc. (carta de preaviso para dejar el trabajo).

2. Nota interior.
Pueden ser de distinto tipo: avisos, órdenes, etc. Es el documento más sencillo de
asignación de tareas o de comunicación que se utiliza en cualquier organización.
Debe indicarse claramente: quién lo envía (persona o cargo y departamento), a quién se
destina (persona o cargo y departamento) y cuál es el asunto. Es importante firmarlo e indicar la
fecha y hora de emisión y entrega.
Se puede entregar con copia, en cuyo caso el receptor ha de firmar el recibí para que
quede constancia de que se ha recibido la comunicación.

3. Circular (comunicado general).

Si el asunto es de mucha importancia y deben recibirla muchas personas, se utilizan las
circulares.
Suelen tratar asuntos relativos a normas de trabajo, modos de actuación, aspectos de
funcionamiento de la organización, criterios técnicos y de procedimiento, etc.
Se puede utilizar un documento con el sello de la empresa y se envía una copia a todos
los trabajadores o se publica en un lugar visible. Si se hace por medios electrónicos (por
ejemplo, correo electrónico), se enviará al correo de los trabajadores.
Se suele identificar al emisor mediante su firma y el cargo que ostenta en la empresa, y
a los receptores mediante una fórmula como: “Se recuerda a todos los empleados...”. También
debe aparecer la fecha.

4. Cartas comerciales.
Suelen ser cartas en las que la empresa se comunica con sus proveedores o clientes por
diferentes asuntos: para solicitar o dar a conocer un producto o un servicio; una lista de precios;
una reclamación por retrasos en la entrega o en el pago, por encontrarse en mal estado las
mercancías, por un error en el precio; etc.

10
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

II.4. 8. Informes.

Un informe es la redacción ordenada de datos o hechos sobre una actividad o persona

concreta. También suele recoger la opinión o alguna recomendación del autor. Normalmente el
informe se prepara como una respuesta a una solicitud.
Normalmente los informes se realizan o se piden como consecuencia de tres posibles
situaciones: se necesita una información sobre unos hechos concretos, con el fin de tomar una
decisión; aportar puntos de vista, sugerencias, alternativas de solución sobre hechos que de
alguna forma pueden ser problemáticos; se intenta presentar una idea como solución a una
necesidad.
Como ejemplos podemos citar un informe médico (tras unos análisis al paciente, se
elabora un informe donde se recoge el resultado de los análisis y el diagnóstico); un informe
policial, donde se describe la situación en que se detuvo a un sospechoso de un delito; un
informe de un analista económico sobre la situación del mercado de la vivienda en estos
momentos; etc.

II.4. 9. Impresos.

Un impreso o formulario es un documento con algunas partes ya cumplimentadas y con

otras en blanco para ser rellenadas con los datos específicos de cada operación comercial o
administrativa. Cada empresa puede crear sus propios impresos para las operaciones que realice
o bien adaptar los que existan en el mercado a sus necesidades.

II.4. 10. Instancias.

Una instancia es un documento en el que se formula una petición a una entidad o a una
persona que, por su cargo, tiene la facultad de conceder o denegar lo que se le solicita.
Se escribe en formato DIN A4, a ordenador, respetando los márgenes adecuados. Su
estructura es la siguiente:

Encabezamiento. Datos personales del firmante: nombre, apellidos, profesión,

domicilio, DNI y cualquier otro dato que sea pertinente para aclarar las circunstancias del
solicitante.

Cuerpo o exposición. Comienza con la palabra “EXPONE” en mayúsculas y seguida

de dos puntos.
Contiene la explicación detallada de los motivos de la petición que da origen a la
instancia. Se aportan datos, antecedentes, argumentos, etc. Cuando los argumentos son varios se
escriben en párrafos diferentes. Todos ellos se comienzan por la palabra “Que”.

El cuerpo finaliza con la expresión adecuada para enlazar con la petición: “por ello”,
“por lo cual”, o alguna parecida.

Petición o solicitud. Comienza con la palabra “SOLICITA”, escrita en mayúsculas y

seguida de dos puntos.
La solicitud debe ser consecuencia lógica de los argumentos expuestos. Se expresará de
forma respetuosa y concisa y sin que puedan quedar dudas de lo que se pide.

Final. Consta de la fecha en letra, precedida de la localidad en la que se hace la

solicitud y firma.

11
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Pie. En la parte inferior del papel se expresa en mayúsculas el cargo y la residencia de la

persona a la que se dirige la instancia.

12
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

D. Román Sánchez López, de 19 años, estudiante, con domicilio en

C/ San José, nº 22 de Sevilla, D.N.I. nº 25.456.123-T y tlfno.
666123456,

EXPONE:

Que con fecha 28 de mayo de 2024 se publicó en el BOJA nº

14, un concurso-oposición para cubrir una plaza de auxiliar de
enfermería en el Hospital “Virgen María” de Sevilla.

Que adjunta fotocopia del DNI y del Título de Cuidados

Auxiliares de Enfermería, tal como exige la convocatoria,

Que ha pagado los derechos de examen que figuran en la

convocatoria, por lo cual

SOLICITA:

Se admitido en el mencionado concurso-oposición para la

provisión de la plaza indicada anteriormente.

En Brenes, a 2 de junio de 2024

Fdo.: Román Sánchez López

EXCMO. SR. DIRECTOR DEL HOSPITAL “VIRGEN MARÍA”, C/

CALVARIO, 56 41003 SEVILLA

13
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Muchos de los documentos que hemos visto tienen como destinataria a la

Administración. Es conveniente tener en cuenta una serie de consejos cuando nos dirigimos a la
Administración Pública.

En primer lugar, los plazos. Tenemos que fijarnos bien si se cuentan por días naturales
(entran en el cómputo todos los días de la semana) o hábiles (se excluyen los domingos y
festivos).
Una vez cumplimentado, es conveniente realizar una copia del documento antes de ser
entregado en el organismo al que se dirige y que lo sellen en el registro correspondiente. Esta
copia sellada sirve de justificante.
El lugar de entrega será el del servicio competente para resolver nuestra petición, pero
si no tenemos posibilidades de entregarlo en persona, podemos utilizar otras vías. Una
posibilidad cada vez más habitual es entregarlo por internet. En este caso, lo más normal es que
tengamos que firmar el documento con certificado digital. El certificado digital permite la firma
electrónica de documentos de manera que se asegura la identidad de la persona. Es
recomendable sacárselo, porque nos ahorrará tiempo y dinero al permitir hacer trámites
administrativos a través de internet, a cualquier hora y en cualquier lugar.
Otro procedimiento es el llamado: en sobre abierto. Hay que ir a una oficina de Correos
para que nos sellen el documento con la fecha de entrega, para que conste que se ha hecho
dentro del plazo; de esta forma no perderemos nuestros derechos.
Una última posibilidad es entregarlo en cualquier organismo público (Ayuntamiento,
Policía, Guardia Civil, etc.), solicitando que nos sellen el documento para que conste la fecha de
entrega y que lo remitan al órgano competente.
Una vez cumplimentado, firmado y sellado, el documento adquiere la consideración de
documento público y sirven como prueba de los hechos que aparecen en ellos.

II.5. EL DEBATE. LAS CRÍTICAS: EL RESPETO A LAS OPINIONES

AJENAS.

Es una conversación entre dos o más personas con la intención de profundizar en algún
tema. Después de reflexionar, profundizar, contrastar pareceres, etc., se trata de llegar a unas
conclusiones.

Para un auténtico debate se requiere:

- Un ponente, encargado de informar sobre el motivo del debate y que plantea una o
varias alternativas.
- Un presidente, autorizado para finalizar o alargar la reunión.
- Un moderador, que además de dirigir el debate, resuma las conclusiones. Puede ser
el presidente.
- Un secretario, que toma nota de lo dicho y elabora el acta.

En el debate es conveniente que los interlocutores conozcan con profundidad el tema

que tratan, lo preparen con antelación e intervengan sin monopolizar la conversación.
Una persona debe hacer de moderadora para conceder los turnos de palabra, evitar que
nadie se desvíe del tema, limitar las intervenciones, no permitir los enfrentamientos. Debe
mantenerse imparcial.

En el proceso de comunicación es normal hacer y recibir críticas. Pero una crítica, para
que sirva de algo, debe ser:

- Breve y precisa. Decir exactamente lo que está mal.

- Constructiva, no negativa: proponer cómo solucionarlo.

14
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Centrarse en el comportamiento y en sus efectos, no en la persona.

- Criticar sólo lo que se puede modificar. No sirve de nada criticar algo que no se
puede cambiar.
- Procurar hacer críticas positivas, no sólo negativas, para no dañar la autoestima y
para demostrar a la otra persona que también percibimos lo positivo.

II.6. DIFICULTADES Y BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.

Pueden existir muchos obstáculos o barreras a la comunicación oral, que dificultan el

diálogo, el entendimiento y bloquean la comunicación.

II.6. 1. Barreras provocadas por el emisor.

- Utilización incorrecta del lenguaje: términos vagos, expresiones incorrectas... que

no dejan claro lo que se quiere decir.
- Agresividad para expresar las órdenes, las opiniones; hablar como si siempre se
tuviera razón; tono de superioridad o estilo de mando autoritario; expresiones
tajantes; cortes de conversación.
- Utilización del sarcasmo o la ironía. Suele poner a la defensiva al oyente.
- Preguntas reproche, que no se hacen para obtener información, sino para comunicar
indirectamente algo que no nos gusta.

Para evitar estos problemas, el receptor debería preparar la comunicación, hablar con
claridad, repetir si es necesario, controlar el ritmo, el lenguaje, la pronunciación, los gestos;
tener en cuenta quiénes son los destinatarios, cuántos son, su actitud y sus conocimientos
previos.

II.6. 2. Barreras provocadas por el receptor.

- Falta de atención.
- El receptor que sólo oye pensando en argumentar contra quien habla, más
preocupado en preparar su defensa que en escuchar.
- Percepción selectiva: se dice muchas veces que oímos lo que queremos. Al mismo
tiempo, hacemos oídos sordos a lo que no nos gusta.
- Los prejuicios: ideas preconcebidas sobre una persona o sobre las personas
pertenecientes a un grupo social, etnia o sexo.
- Aferrarnos a nuestras propias ideas, sin estar dispuesto a cambiar de opinión.

En general, tanto el receptor como el emisor deben ser más objetivos. Respetar las
opiniones ajenas, sus necesidades y sus sentimientos. Tener una actitud asertiva, expresar y
defender de un modo claro lo que queremos, respetando lo de los demás. Reconocer que en una
crítica u objeción puede suceder que el otro tenga razón. En definitiva, ser flexible y estar
abierto a cambiar de opinión y a la posibilidad de negociación.

II.6. 3. Obstáculos derivados del código.

- El mensaje se transmite en un código desconocido por el receptor (idioma,

terminología técnica, símbolos, etc.).

15
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Es una mala traducción de un idioma extranjero (ej. algunos libros de instrucciones

de máquinas).
- Discursos demasiado extensos que hacen que el receptor se aburra y pierda el hilo.

II.6. 4. Barreras en el canal.

- Ruido ambiental.
- Mala megafonía.
- Interferencias en las comunicaciones (teléfono, carta, vía satélite, chat de internet,
etc.).
- Obstáculos producidos porque hay muchos emisores intermedios. El mensaje se va
transmitiendo de una persona a otra, y se van perdiendo los detalles, por olvidos,
fallos en la recepción, etc.

II.6. 5. Obstáculos organizacionales.

Se producen por una mala organización de la empresa.

- Varios mandos dan instrucciones contradictorias.

- Si llegan demasiadas órdenes es imposible asimilarlas, ni valorar su importancia y
el orden en que hay que irlas atendiendo.
- Las instrucciones o las órdenes tienen que recorrer un camino muy largo desde el
emisor al receptor, y pueden llegar mal o tarde.

Sería conveniente evitar la sobrecarga de mensajes, y dejar muy claro lo que se pide,
indicando si es urgente. Los mandos deben coordinarse para que sus órdenes no entren en
conflicto, y establecer un sistema para que la información llegue cuanto antes y esté actualizada.

II.7. 6. La subjetividad y la objetividad: interpretación vs. hecho.

Un hecho es un suceso. Por ejemplo: ha empezado a llover.

La interpretación es la versión personal que cada uno da sobre un mismo hecho.
Volviendo al ejemplo de “ha empezado a llover”, alguien podría decir que es un buen
augurio para las futuras cosechas o quizás haya alguien que diga que es terrible que haya
comenzado a llover porque traerá desastres en los sembrados, sin embargo, esas son
interpretaciones que cada persona da al simple hecho de que haya comenzado a llover.
Al transmitir una información, lo ideal es que se hiciera tal y como sucedió el hecho que
contamos o escribimos, sin mezclar en la información nuestros sentimientos, nuestra opinión
personal ni nuestro punto de vista de lo que ha sucedido. En resumen, debemos tratar de ser
objetivos e imparciales.
En nuestra vida, hacemos con frecuencia interpretaciones sobre hechos que han
sucedido y esto puede afectar negativamente a nuestras relaciones con los demás (ej.: no me ha
llamado en todo el día = no me quiere) o puede que estemos restando posibilidades de tomar un
camino apropiado hacia el objetivo deseado (ej.: he suspendido dos exámenes seguidos = soy
muy torpe, no voy a ser capaz de sacarme el título, mejor abandono).

16
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA III. ASERTIVIDAD.

III.1. ESTILOS DE CONDUCTA.

Según diferentes estudios realizados, se pueden distinguir tres estilos de conducta en las
relaciones sociales: estilo asertivo, pasivo y agresivo. Las características más importantes de
cada estilo de respuesta son:

- Estilo pasivo: quien actúa así, no defiende sus intereses y hace todo lo que los
demás les dicen sin importar lo que ella sienta al respecto. Las palabras que utiliza
una persona cuando responde pasivamente son vacilantes: “quizás”, “supongo que”,
“ejem...bueno, quizás...tal vez”, “no, si yo...en realidad no es importante, no...no te
molestes...”, etc.
La comunicación no verbal consiste en postura del cuerpo cerrada y hundida;
movimientos del cuerpo forzados, rígidos, inquietos; posición de cabeza a menudo
hacia abajo; ausencia de contacto visual; miradas bajas; voz baja; tono de voz
vacilante.

- Estilo agresivo: quien actúa así, pelea, acusa, amenaza y en general utiliza actitudes
que significan agredir a los demás sin tener en cuenta sus sentimientos. Las palabras
que utilizan son imperativas, dan órdenes, interrumpen a los demás, etc. (ej. “tienes
que...”, “no te tolero...”, “no te lo consiento”).
La comunicación no verbal consiste en postura recta del cuerpo y hombros hacia
atrás; movimientos y gestos amenazantes; mirada fija; voz alta; habla fluida y
rápida; movimientos del cuerpo tendentes a invadir el espacio de la otra persona.

- Estilo asertivo: quien actúa así, defiende sus propios derechos, expresa sus
opiniones libremente y no permite que los demás se aprovechen de ella. Al mismo
tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los demás. Las
expresiones que utilizan son firmes y directas, del tipo: “deseo”, “opino que”, “me
estoy sintiendo...”, “¿qué piensas?”, etc.
Su comunicación no verbal consiste en postura relajada del cuerpo; ausencia de
tensión muscular; contacto visual; tono de voz firme; expresión facial franca y
abierta; etc.

III.2. ¿QUÉ ES LA ASERTIVIDAD?

Podríamos definirla como la expresión de los derechos y sentimientos personales, de

modo que no queden violados los derechos ajenos.

Significa tener seguridad en sí mismo, ser positivo y comprensivo con los puntos de
vista de los demás y ser capaz de comportarse de una forma madura y racional.

Otras características del comportamiento asertivo son:

- Proteger los derechos propios y respetar los de los demás.

- Lograr sus objetivos sin ofender a los demás.
- La persona que actúa asertivamente se siente satisfecho consigo misma. Tiene
confianza en sí misma.
- Elige por sí misma. No deja que la manipulen.
- Permite a la otra persona saber que se le comprende y cómo se siente.

17
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Establece su posición o lo que quiere con claridad.

- Ofrece una explicación cuando es posible.

III.3. LO QUE NO ES.

Ser asertivo no es:

- Hacer la propia voluntad o ganar siempre.

- Una serie de estratagemas rápidas para ser memorizadas, sacándolas a relucir en
situaciones difíciles.
- Una forma de manipular y dirigir a otras personas para salirse con la suya,
pareciendo ver que tiene en consideración la opinión de los demás.

III.4. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Existen dos razones fundamentales del porqué es importante aprender a comportarse de

manera asertiva, y en qué manera permite expresar de forma más directa lo que realmente se
piensa, desea u opina, sin dejar de lado las opiniones o sentimientos de los demás.

La PRIMERA y más evidente es que con esta capacidad se dan muchas más
probabilidades de conseguir lo que uno desea. Sin embargo, aun comportándose de manera
asertiva, no siempre se conseguirá el éxito.

La SEGUNDA razón para aprender a comportarse de manera asertiva es, sencillamente,

para sentirse satisfecho consigo mismo y con nuestro propio comportamiento.

III.5. ¿CÓMO HACERLO?

La asertividad consiste en tres sencillos pasos. Cuando se está aprendiendo a ser

asertivo es importante entender y practicar los tres pasos correlativamente. Al principio resulta
algo forzado, pero con la práctica se convierte casi en un instinto natural.

- PASO 1: Escuchar activamente lo que la otra persona dice y demostrarle que le

prestamos atención y le entendemos, aun cuando no estemos completamente de
acuerdo.
- PASO 2: Decir lo que pensamos, lo que opinamos, sin insistir. Este paso podemos
dividirlo en dos partes: al empezar a hablar, haremos referencia a los hechos que
han sucedido, y después hablaremos de nuestros sentimientos (cómo nos sentimos
con lo que ha pasado).
- PASO 3: Decir lo que queremos que suceda, sin dudar ni insistir: una conducta
concreta, el resultado que deseamos.

III.6. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA.

Vamos a ver a continuación algunas de las técnicas más frecuentes que los psicólogos
utilizan para poner en práctica la comunicación asertiva.

18
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

III.6. 1. Disco rayado.

Consiste en repetir insistentemente lo que uno desea hacer o no hacer, o lo que una
persona piensa o siente, hasta que la persona que escucha se da cuenta de cuál es nuestra postura
y se puede llegar a un compromiso razonable. Esta técnica se utiliza cuando no se tienen en
cuenta nuestros derechos. Para utilizarla habrá que tener en cuenta que la petición que hacemos
sea justa (ej. tu jefe desea que te quedes dos horas más a trabajar para terminar un trabajo. El
trabajo es urgente, pero tú tienes una cita con el médico que no puedes posponer. Ante la
petición de tu jefe de que te quedes, contestas insistentemente, “...tengo una cita médica que no
puedo posponer...”).

III.6. 2. Aserción negativa.

Consiste en responder a una crítica admitiendo que hemos cometido un error, pero
separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. Esta técnica es adecuada cuando la
crítica que nos hacen es lógica, y con ello evitaremos que la persona que está criticando deje de
hacerlo y entrar en una discusión (ej. has quedado con un amigo para ir al cine, pero llegas
tarde. Tú le das la razón con frases cortas, casi repitiendo lo que él te critica).

III.6. 3. Pregunta asertiva.

Consiste en responder a una crítica pidiendo una aclaración. Se puede utilizar cuando
observamos que alguien nos critica o intenta decirnos algo, y no lo hace de forma directa (ej. en
el hotel donde trabajas has hecho una reserva para tres personas. Cuando los clientes llegan
resulta que son cuatro, aunque habían hecho una reserva sólo para tres. Tu jefe frunce el ceño
insinuando que te has equivocado. Tú le haces preguntas para sacar el tema y aclararlo).

III.6. 4. Banco de niebla.

Consiste en reconocer la razón o posible razón que pueda tener la otra persona, pero
expresando la decisión de no cambiar nuestra postura. Es una técnica que se emplea cuando al
manifestar nuestra negativa, podemos ser objeto de presiones, agresiones verbales o críticas
injustas para intentar manipularnos (ej. debes volver a casa a una hora concreta, pero tus amigos
insisten en que te quedes hasta más tarde. Puedes reconocer que algunos de los argumentos que
te dicen son ciertos, pero a continuación expresas tu deseo de marcharte).

19
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA IV. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL.

El elemento más importante de la empresa es el trabajador. Sin las personas el trabajo
no puede realizarse. Por muy robotizados que estén los procesos de producción detrás de cada
automatismo siempre hay una persona que lo programe, dirija o controle.
De los trabajadores depende en buena medida el éxito o fracaso de una empresa, por lo
que para una empresa es importante que los trabajadores estén motivados para realizar su
trabajo y comprometidos con los objetivos de su empresa.

IV.1. LA MOTIVACIÓN LABORAL. RELACIÓN MOTIVACIÓN-

RENDIMIENTO.

La motivación es lo que mueve a las personas y las lleva a comportarse de una

determinada manera.
La motivación está muy relacionada con los deseos y necesidades de cada uno y como
cada persona es diferente, las razones que nos mueven a actuar también pueden ser distintas.

Un trabajador puede estar muy capacitado para cumplir su tarea, pero si no se siente
motivado para hacerla, difícilmente tendrá un buen rendimiento, ya que el interés y el esfuerzo
por realizarla serán menores que si hubiera estado motivado.

Las motivaciones de un trabajador pueden ser muy variadas:

- Obtener unos ingresos determinados.

- El poder.
- La posibilidad de ascender.
- Crecimiento y desarrollo personal.
- La autovaloración.
- El respeto de los demás.
- La admiración por otros.
- El perfeccionamiento personal.
- La seguridad en el trabajo.
- El sentimiento de pertenencia a un grupo.
- El tiempo de descanso.
- El espíritu de camaradería en el trabajo.
- El afán del trabajo bien hecho.
- El gusto por los trabajos creativos.

IV.2. EL CLIMA LABORAL Y LA MOTIVACIÓN.

El clima laboral es la forma en que los trabajadores perciben su entorno de trabajo.

Incluye aspectos como:

- El ambiente físico: el edificio, los equipos, el color de las paredes, la temperatura, el

nivel de contaminación, etc.
- Ambiente social: el compañerismo, los conflictos entre personas o entre
departamentos, la comunicación, etc.
- Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etc.

20
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Cuestiones laborales: la productividad, el absentismo, los turnos, los salarios, la

satisfacción laboral, el nivel de exigencia, etc.

Cuando los trabajadores tienen una gran motivación, mejora el clima laboral y se
establecen relaciones satisfactorias de interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es
escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, no suele
haber un buen clima de trabajo y pueden aparecer desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a
estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

IV.3. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN.

Hemos visto que la motivación no se puede entender sin considerar las necesidades
humanas. Para que exista motivación tiene que existir previamente una necesidad que debe ser
satisfecha. Vamos a ver ahora las diferentes teorías sobre las necesidades humanas y su relación
con la motivación.

IV.3. 1. Taylor y la división del trabajo (1911).

Taylor es el fundador del movimiento conocido como Organización Científica del

trabajo.
Frederick Taylor propuso un estudio de cada uno de los puestos de trabajo de una
empresa: un equipo de ingenieros analizaba lo que hacían los obreros, lo descomponían en
tareas simples y cada tarea era asignada a un trabajador. Así, la producción se dividía en
pequeñas partes y cada trabajador sólo realizaba una pequeña parte del proceso de fabricación.
De esta forma los trabajadores sabrían perfectamente cuál era su tarea y los jefes podrían
controlar y medir el trabajo de cada uno de sus obreros.
Tras dividir el trabajo en muchas tareas sencillas, había que buscar al obrero que mejor
hiciera cada tarea en el menor tiempo posible.
La teoría de Taylor también propone diferenciar las tareas de control y las de ejecución:
los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban
haciendo, sólo debían hacer lo que se les mandaba.

Algunas conclusiones que se derivan de la teoría de Taylor son las siguientes:

- Trabajadores especializados en una pequeñísima parte del proceso productivo,

comparables a las labores que realiza un robot.
- La división del trabajo en tareas simples y repetitivas supuso un cambio en la forma
en que se trabajaba hasta ese momento, haciendo el trabajo entre todos.
- Pérdida del sentido del trabajo: el trabajador no sabe cuál es el producto final en el
que ha estado trabajando (¿para qué aprieto yo esta tuerca?).
- La importancia del proceso de selección de personal. Sólo se deben contratar a
aquellos trabajadores que reúnan los requisitos necesarios para alcanzar un alto
nivel de producción.
- La forma de motivar a los trabajadores es a través del establecimiento de un
sistema de incentivos: se paga más al trabajador que produzca más.

Taylor ha sido criticado por promover un sistema inhumano, que ocasiona problemas de
desinterés por un trabajo pobre en contenido, que limita el desarrollo de la personalidad y
provoca una sucesiva insatisfacción.

21
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

IV.3. 2. La teoría de Elton Mayo (1930).

Se reconoce a Elton Mayo como el padre fundador del movimiento de las Relaciones
Humanas.
Mayo llevó a cabo una serie de experiencias en diferentes departamentos de una
empresa con el propósito de explorar en qué medida se producían cambios mejorando las
condiciones tanto del trabajador como del trabajo.
En una gran empresa, un grupo de 6 operarias fueron separadas del resto y se hicieron
diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban con respecto al resto de sus
compañeras: pausas, descansos, reducción de horas, etc., y subió tanto la moral como la
productividad. Luego se les dio la oportunidad para que ellas mismas administraran las pausas,
y volvió a aumentar la productividad. Más tarde se volvió a la situación inicial y
sorprendentemente siguió aumentando la producción. Lo que en realidad estaba sucediendo
tenía que ver con que las seis operarias que participaban de la investigación se habían
convertido en un grupo social, y las chicas estaban encantadas de ir a trabajar todos los días,
porque tenían muy buenas relaciones con sus compañeras, y ese era el motivo porque trabajaban
tan bien, independientemente de que les dieran más descansos o menos.
Por eso, Elton Mayo sugiere que la satisfacción y la motivación en el trabajo están en
gran medida en función de las relaciones profesionales, afectivas o informales que se crean en el
grupo, más que en la mejora de las condiciones físicas del trabajo.

IV.3. 5. Las teorías X e Y de McGregor (1940).

Douglas McGregor investigó sobre cómo ven los jefes a sus empleados. Resumió esas
ideas en dos posiciones a las que llamó Teoría X y Teoría Y. La primera podemos relacionarla
con la teoría de Taylor y la segunda con la teoría de Elton Mayo.

Teoría X Teoría Y
Para algunos jefes, sus empleados:
Para la mayoría de los jefes, sus
1. Consideran el trabajo como algo natural.
empleados:
2. Los empleados se motivan al integrarse
1. Ven el trabajo como algo desagradable.
en un grupo de trabajo y cuando sienten
2. Carecen de ambición y su única
que los tratan como personas.
motivación es el dinero.
3. Las personas tienen capacidad para
3. Buscan su seguridad y evitan
asumir responsabilidades.
responsabilidades.
4. Las personas se quieren sentir útiles e
4. Prefieren que les manden.
importantes, por eso pueden tomar
5. “No moverían un dedo” si no fuera
decisiones en su trabajo diario.
porque un jefe les obliga y les vigila.
5. No es necesario que los amenacen para
que se esfuercen y hagan su trabajo.

McGregor trata de llegar más lejos que Elton Mayo. Introduce el modelo denominado
de los Recursos Humanos.
Para este autor, la mayor parte de las personas pueden aportar mucha más creatividad,
autodirección y control en un trabajo que el que les exige el trabajo que tienen en ese momento.
Por eso los jefes deben aprovechar estos recursos humanos infrautilizados creando un ambiente
en el que todos los miembros puedan contribuir a la mejora de la empresa con su capacidad.
Hay que fomentar la participación de los trabajadores en todas las cuestiones
importantes, ampliando constantemente la autodirección y el autocontrol de los empleados. Con
ello aumentará su motivación y su satisfacción en el trabajo.

22
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

IV.3. 3. La jerarquía de necesidades de Maslow (1954).

Para Maslow la motivación de las personas depende del tipo de necesidades. Estas
necesidades forman una pirámide de mayor a menor importancia, según su capacidad de
motivar el comportamiento. Una necesidad es capaz de motivar al hombre hasta que éste la
satisface. Una vez satisfecha, la siguiente más alta será la que le motive. De esto se deriva que
una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento.

Las necesidades humanas según Maslow son:

• Necesidades fisiológicas. Respirar, comer, beber, dormir, descansar, etc. Son las
primeras necesidades que el hombre tiende a satisfacer. A una persona que lleva
varios días sin comer, lo único que le motiva a realizar cualquier actividad es poder
llevarse algo a la boca; nada más le importa.

• Necesidades de seguridad. Son las necesidades de protección contra el peligro,

evitar los riesgos, los daños físicos, las amenazas, las privaciones. Están casi al
mismo nivel que las anteriores y son las siguientes que el hombre tratará de cubrir.

• Necesidades sociales. Necesidad de pertenecer, estar asociado, ser aceptado por los
compañeros, tener amigos, dar y recibir amor. Cuando el hombre ha satisfecho las
anteriores necesidades, busca estas otras.

• Necesidades de autoestima. Por encima de las necesidades sociales: confianza en

uno mismo, independencia, reputación, prestigio, respeto de los demás, etc.

• Necesidades de autorrealización. Están en la cima de la pirámide y hasta que las

demás necesidades no están cubiertas, éstas no se buscan. Son las necesidades de
dar vida a nuestras potencialidades, a la imaginación, a nuestra creatividad,
necesidad de aprender, adquirir conocimientos y desarrollarnos como personas.

Las necesidades de Maslow, aplicadas al entorno laboral se traducen en:

• Necesidades fisiológicas: sueldo, vacaciones, periodos de descanso en el trabajo,

calefacción/refrigeración, etc.
• Necesidades de seguridad: ser fijo de plantilla, planes de pensiones, de jubilación,
seguros, condiciones de seguridad y salud en la empresa, etc.
• Necesidades sociales: trabajar en grupo, actividades patrocinadas por la empresa,
celebrar reuniones de trabajo, etc.
• Necesidades de autoestima: poder, títulos, reconocimientos, premios, ascensos, etc.
• Necesidades de autorrealización: cumplir objetivos desafiantes, hacer trabajos
creativos, desarrollar habilidades, tener autonomía en el trabajo, independencia, etc.

IV.3. 4. Los factores/necesidades higiénicos y motivadores de

Herzberg (1959).

Tras un estudio, Herzberg comprobó que los factores que motivan a los trabajadores no
son los mismos que los que desmotivan, por eso los dividió en factores higiénicos y
motivadores.

23
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Factores higiénicos Factores motivadores

• Autorrealización: trabajo estimulante,
• Factores económicos: sueldos, salarios,
posibilidad de desarrollar tareas creativas,
prestaciones…
objetivos desafiantes…
• Condiciones físicas del trabajo:
• Reconocimiento de una labor bien hecha
iluminación y temperatura adecuadas,
por parte de los jefes.
herramientas, entorno físico seguro…
• Logro o cumplimiento: el deseo de hacer
• Seguridad: antigüedad, contrato
las cosas bien, alcanzar ciertos niveles de
indefinido…
perfección y tener éxito.
• Factores Sociales: oportunidades para
• Mayor responsabilidad: tener autonomía
relacionarse con los demás compañeros.
en el trabajo, independencia, control
• Status: Poder, ascensos, privilegios…
sobre la tarea.

Si los jefes en las empresas desean aumentar la motivación y la productividad de sus

subordinados deben hacer lo siguiente:

- La presencia de los factores higiénicos no provoca una elevada satisfacción, pero su

ausencia provoca una insatisfacción elevada. Los trabajadores piensan que los
factores higiénicos deben estar presentes en la empresa para garantizar unas
condiciones de trabajo dignas (un sueldo mínimo, herramientas adecuadas, etc.), así
que el empresario no debe usarlos para aumentar su motivación porque ellos
piensan que es algo a lo que tienen derecho. Ahora bien, la empresa debe garantizar
unas condiciones mínimas de trabajo para no provocar una gran insatisfacción.
- Los factores motivadores sí son un buen estímulo para que los trabajadores se
esfuercen más, por lo que el empresario debe hacer que el trabajo sea más
estimulante, reconocer el trabajo bien hecho, darles mayor independencia, etc. Su
ausencia provoca una moderada insatisfacción, pero si están presentes, provocan
una satisfacción muy elevada.

IV.3. 5. La teoría de la equidad de Adams (1963).

Stacy Adams considera que los empleados comparan el esfuerzo que realizan en el
trabajo con la recompensa que obtienen por el mismo, pero además realizan comparaciones con
otras personas, ya sean de la propia empresa o no, y evalúan si es justo, reaccionando con el fin
de eliminar cualquier injustita o inequidad.

Si creemos que estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados a seguir adelante, de lo contrario, nos desmotivamos. Aquellos empleados que
desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontrarán ante una situación de tensión que
intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas: reducción de esfuerzo, solicitud de mayor
salario, absentismo, impuntualidad, robos, etc.

IV.3. 6. Teoría de la fijación de metas de Locke (1969).

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes
en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento.
Las metas que se establezcan deben ser específicas y susceptibles de medida; además,
son más motivadoras las metas difíciles de alcanzar. Es importante que los trabajadores
participen en la fijación de esos objetivos y se les mantenga informados de su grado de
consecución.

24
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

IV.4. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL.

IV.4. 1. La mejora de las condiciones laborales.

Aumento del sueldo, mejora del ambiente laboral (luz, temperatura, mobiliario, aseos,
comedor, vestuarios, etc.), materiales adecuados para realizar el trabajo, etc. Todo ello permite
satisfacer las necesidades inferiores y evitar la insatisfacción.

IV.4. 2. El buen clima de trabajo.

Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador en su ocupación, derivado

fundamentalmente de las relaciones que mantiene con sus compañeros, jefes, etc. y del
sentimiento de cohesión con su grupo de trabajo.

IV.4. 3. El enriquecimiento del trabajo.

- Incrementar y/o variar las tareas que realiza una persona, para aumentar su interés
hacia el trabajo, asignando tareas nuevas y más difíciles.
- Modificar el trabajo de forma que se perciba como una unidad y no como un
conjunto de tareas fragmentadas, mecánicas o rutinarias.
- Aumentar la autonomía laboral, permitiendo al trabajador colaborar activamente en
las decisiones y resoluciones de problemas que afecten a su propio trabajo. De este
modo aumentará la responsabilidad sobre su trabajo.
- Fomentar el afán de superación.
- Garantizar las posibilidades de aprender constantemente.
- Suprimir controles.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.

IV.4. 4. La participación y la delegación.

Consiste en que los trabajadores participen en el diseño de su puesto de trabajo. Son los
propios trabajadores quienes mejor conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes
pueden proponer las mejoras más eficaces.
Las personas se sienten más predispuestas a seguir una decisión en la que han tomado
parte y de la que son responsables. Además, una decisión tomada por un grupo tiene más
calidad que la tomada por un solo individuo.
Delegar consiste en que un jefe encarga una tarea a un subordinado para que se haga
responsable de que se cumpla. Significa que el jefe confía en esa persona al encargarle el
trabajo.

IV.4. 5. El reconocimiento del trabajo efectuado.

25
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Los trabajadores suelen quejarse de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el
jefe no les felicita, pero cuando cometen un error inmediatamente se les critica. Esto es
desmotivador.
Esta técnica consiste en reconocer el trabajo bien hecho y cuando haya una mejora en el
rendimiento. Debe darse inmediatamente después de que se produzca la conducta que lo
merece. El reconocimiento puede ser económico, unas palabras de agradecimiento por el buen
trabajo, un ascenso, etc.

IV.4. 6. La evaluación del rendimiento laboral.

Consiste en evaluar los resultados del trabajo realizado y proporcionar al trabajador

información respecto al trabajo que ha realizado, comparando los objetivos previstos con los
realmente alcanzados e indicar las áreas en que se debe mejorar.

IV.4. 7. La formación y la promoción profesionales.

Consiste en enseñar los conocimientos y técnicas adecuadas para que el trabajador

realice un buen trabajo y permitir que las personas con más capacidad puedan ascender dentro
de la empresa.

IV.4. 8. El establecimiento de objetivos.

El jefe llega a un acuerdo con un trabajador o un grupo de trabajadores para que

alcancen unos resultados en un periodo de tiempo. Esta técnica incrementa el nivel de
motivación y satisfacción, que aumentará si esos objetivos se han definido contando con la
participación del propio trabajador.
Los objetivos deben ser:

- Realistas: que se puedan alcanzar.

- Desafiantes: que exijan esfuerzo para alcanzarlos.
- Medibles: que se pueda comprobar con exactitud si se han alcanzado o no.

26
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA V. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DESIONES.

V.1. CONCEPTO Y TIPOS DE DECISIONES.

Todas las personas en una empresa, sea cual sea su puesto, deben tomar decisiones para
hacer su trabajo. El tipo de decisiones que se adoptan y sus consecuencias son distintas en
función del nivel del puesto y de los objetivos que se persigan.

Podemos hablar de decisiones individuales, que toma una persona, o colectivas, entre
varias personas.

V.2. ESTILOS DECISORIOS.

La forma en que una persona toma una decisión varía de unas a otras. DINKLAGE
(1968) diferenció ocho estilos diferentes, basándose en datos recogidos en entrevistas:

- Estilo planificador: el sujeto planifica un método para llevar a cabo la decisión.

- Estilo ansioso: el sujeto gasta mucho tiempo recogiendo información y pensando en
las posibles alternativas, para terminar “ahogado” entre datos.
- Estilo diferido: el sujeto reconoce que tiene necesidad de tomar una decisión, pero
como no tiene habilidad para hacerlo, “retrasa” la decisión.
- Estilo paralizante: el sujeto acepta la responsabilidad de tomar una decisión, pero
no la puede llevar a cabo por sufrir un fuerte bloqueo.
- Estilo impulsivo: el sujeto tiende a elegir la primera alternativa que se le propone,
sin pararse a considerar ninguna otra.
- Estilo intuitivo: el sujeto tiende a basar sus elecciones en sus “presentimientos”.
- Estilo fatalista: el sujeto tiende a basar su elección en la fortuna o la suerte.
- Estilo sumiso: el sujeto deja que otros decidan por él.

V.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES.

V.3. 1. Factores personales o internos.

• La experiencia: la habilidad para decidir aumenta con la experiencia, ya que se

aprende de los errores y aciertos previos.
• El juicio: abarca el sentido común de la persona, la madurez, la capacidad de
razonamiento y la capacidad de evaluar información de manera inteligente.
• La creatividad: hace referencia a la habilidad del que decide para combinar o
asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. Cuando los
problemas no son habituales, y la experiencia no ayuda, se requieren alternativas
creativas para resolver problemas.
• Los valores y las creencias personales.

V.3. 2. Factores externos.

27
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

• El puesto de trabajo: cada puesto de trabajo conlleva un nivel de autoridad

determinado, lo que implica que decisiones imposibles de tomar por unos, sean para
otros la razón de su puesto.
• Las presiones del tiempo: es un factor que en muchas ocasiones determina la
calidad de las decisiones. En ocasiones, la presión del tiempo obliga a hacer lo
urgente y no lo importante.
• Los recursos materiales, financieros, etc., con los que se cuenta.
• El contexto en el que se toman las decisiones: expectativas de mercado; tendencias
políticas o sociales; exigencias de los clientes…

V.4. FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

El proceso de toma de decisiones comienza con la necesidad de solucionar un problema.

Las fases de que consta son las siguientes:

V.4. 1. Conocer y analizar el problema.

Consiste en identificarlo con exactitud y determinar sus límites. Para ello hay que
recoger toda la información ligada a la situación problemática: personas implicadas, cuándo
surgió y dónde. Por último, el problema se sitúa dentro de una visión global de la empresa,
teniendo en cuenta su alcance temporal, su relevancia y si es un problema aislado o se repetirá
en el futuro.

V.4. 2. Analizar las posibles causas y determinar la más probable.

Analizar las posibles causas consiste en estudiar las diferencias más relevantes entre la
situación actual y la deseable, proponiendo explicaciones de las mismas. Esto permitirá
identificar las posibles causas. Luego se determina la causa más probable, examinándolas todas,
eliminando las poco probables o no acertadas, hasta llegar a una hipótesis en la que aparezca
identificada la causa que más peso tenga en el origen del problema.

V.4. 3. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa de

solución.

Supone hacer una lista de todas las posibles alternativas que pueden solucionar la causa
que ha provocado el problema. A continuación, se valoran las alternativas de forma crítica,
determinando las ventajas y desventajas de cada una, y por último se selecciona la mejor, que es
aquélla que permite alcanzar los máximos resultados con el menor riesgo, en el tiempo
establecido y requiere menos recursos materiales y humanos.

V.4. 4. Ejecutar la decisión.

Primero se selecciona a las personas responsables de ejecutarla y después se lleva a

cabo. Para que se haga adecuadamente, se debe formular la decisión de manera clara y sencilla y
se transmitirá la información con las instrucciones adecuadas a la persona que la vaya a ejecutar.
Se le asignan los recursos con los que va a contar y el tiempo del que dispone.

28
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

V.4. 5. Controlar los resultados.

Controlar los resultados consiste en comprobar si la decisión ha contribuido a cumplir

los objetivos; controlar si los responsables de ejecutarla lo hicieron de acuerdo con las
instrucciones recibidas, utilizando los recursos que se les asignó y en el tiempo establecido.

Otros consejos para la toma de decisiones son:

- No le des la espalda a las situaciones conflictivas, afróntalas. No hay que

preocuparse de los problemas, sino ocuparse de ellos.
- Ten confianza en ti mismo.
- Evita las excusas para justificar no decidir.
- Esfuérzate. Busca, rebusca, prueba, combina, desarrolla ideas… Busca situaciones y
problemas análogos y examina sus soluciones. Anota los pros y contras.
- Cuando creas que no puedes más date un descanso y vuelve al problema más tarde;
puede que la solución estuviera allí, pero con el cansancio no la vieras clara.
- A los asuntos de poca importancia no se les deben dar muchas vueltas.

V.5. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA CREATIVIDAD.

La más conocida es el brainstorming o lluvia de ideas. Su objetivo es aumentar la

producción de ideas o soluciones a problemas, aprovechando la imaginación de los miembros
del grupo.
El conductor del grupo expone el problema y formula una pregunta, por ejemplo ¿por
qué han sufrido un fuerte descenso las ventas? Los participantes del grupo responderán a esta
pregunta, sin importar el orden en que se hable, diciendo todo lo que se les ocurra, aunque sea
absurdo, y aportando el mayor número de respuestas posibles.
Cuando el grupo ha desarrollado todas las ideas y ya no es capaz de producir más,
pueden seguirse dos caminos, a la hora de valorar las alternativas:

• que sea otro grupo quien valore las ideas y decida qué solución dar.
• que sea el mismo grupo el que tome la decisión.

V.6. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN

LA EMPRESA.

V.6. 1. Árboles de decisión.

Esta técnica de análisis nos permite evaluar las distintas consecuencias que pueden
derivarse de una decisión. Se representa en un gráfico en el que se diferencian los siguientes
elementos:

• Nudo de decisión. Una persona debe decidir cada vez que se le plantea un problema
entre varias posibilidades: el nudo de decisión indica que debe tomarse una decisión
en este punto del proceso.
• Nudo de probabilidad. Indica que en este punto del proceso ocurre un evento
aleatorio.
• Rama. Nos muestra los distintos posibles caminos que pueden partir de un nudo de
decisión (alternativas de solución) o de un nudo de probabilidad (estado de la
naturaleza).

29
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Ej. has hecho una entrevista de trabajo y te han aceptado para el puesto, pero te dicen que debes
empezar a trabajar en Madrid y si en el futuro sale una vacante en Sevilla, tienes opciones
de volver ¿Qué vas a hacer? Las dos posibilidades son ir o no ir a Madrid. Vamos a hacer
un árbol de decisión para la primera opción.

Me voy a Madrid

¿Y si me despiden ¿Y si me gusta el
en el periodo de trabajo y me ¿Y si no me gusta
prueba? prorrogan el Madrid?
contrato?

Le planteo la
Busco otro trabajo en Me vuelvo a Sevilla Me compro un piso posibilidad a mi pareja Dejo el trabajo y me
Madrid de que venga a trabajar vuelvo a Sevilla
a Madrid

□ = Nudo de decisión.
○ = Nudo de probabilidad.
– = Rama.

V.6. 2. El método DAFO.

Esta técnica se emplea para valorar las posibilidades de implantar nuevas decisiones en
una empresa. En otros muchos casos, se aplica al estudio previo de la creación de una empresa.
Su nombre proviene de las iniciales de los cuatro componentes de su aplicación: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Factores internos Factores externos

Aspectos
negativos DEBILIDADES AMENAZAS
Aspectos
positivos FORTALEZAS OPORTUNIDADES
El análisis se efectúa en dos niveles:

• Desde el ámbito interno de la empresa: hay que descubrir las características propias
de la empresa que favorecen la ejecución de la decisión (FORTALEZAS) y los
obstáculos internos para la ejecución de la decisión (DEBILIDADES).

30
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

• Desde el ámbito externo a la empresa: se trata de analizar las situaciones que

favorezcan la implantación de la decisión (OPORTUNIDADES) y las situaciones
que actúan de forma negativa sobre la ejecución de dicha decisión (AMENAZAS).

V.6. 3. Phillips 6/6.

Su objetivo es lograr que los miembros de un grupo grande participen en una decisión.
Para ello se divide el grupo en subgrupos de 6 miembros cada uno, que discuten durante 6
minutos el problema. Cada subgrupo nombra un portavoz que anota las opiniones y presenta las
soluciones a todo el grupo. El jefe recoge todas las opiniones para tomar la decisión.

V.6. 4. Técnica del grupo nominal.

El moderador del equipo formula el problema y pide a cada miembro del grupo que
escriba el mayor número de soluciones posibles. De manera anónima, se recogen las respuestas
y se anotan en la pizarra, para que todos puedan verlas. Por último, cada miembro del grupo, de
forma independiente, anónima y por escrito, asigna una puntuación a las ideas expuestas. El
moderador recoge las puntuaciones y se adopta aquélla más votada. Como se desprende de su
dinámica, trata de lograr que los miembros con más influencia sobre el grupo no influyan en la
opinión de los demás; al mismo tiempo, garantiza la participación de todos en la toma de
decisiones.

31
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA VI. EL TRABAJO EN EQUIPO.

VI.1. CONCEPTO.

La importancia del trabajo en equipo es incuestionable hoy día en cualquier empresa.

Sin embargo, en nuestra cultura no está muy generalizado el trabajo en equipo, la colaboración
o el comportamiento participativo. Muchas empresas están tratando de cambiar esa cultura
organizativa, no sólo porque sea necesario trabajar en equipo, sino para propiciar un modelo de
trabajo que está demostrando que favorece la competitividad.

VI.2. TIPOS DE EQUIPOS.

VI.2. 1. Temporales y permanentes.

Los primeros funcionan durante un tiempo determinado hasta la consecución de un

objetivo; entonces, dejan de existir.
Los segundos son grupos que trabajan en una empresa de manera estable y suelen
formar parte de la estructura de la empresa.

VI.2. 2. Formales e informales.

EQUIPOS FORMALES EQUIPOS INFORMALES

Forman parte de la organización de la La empresa no ha previsto su creación
empresa
Son de designación externa: los crea laSurgen espontáneamente entre los mismos
dirección de la empresa trabajadores
Se crean como forma de organizar la empresa,
Se crean para satisfacer necesidades
para trabajar y conseguir los objetivos de la
personales y sociales, de afecto, de estima, de
empresa seguridad, de pertenencia, etc., de los
trabajadores
Tienen un jefe formal, nombrado por la No tienen jefe formal, pero suele haber un
empresa líder que surge entre sus miembros por sus
cualidades personales

Los primeros se constituyen por la propia empresa, son de designación externa, para
realizar un determinado trabajo y conseguir los objetivos de la organización. Es lo que
llamamos realmente equipos de trabajo.

Los grupos informales surgen espontáneamente, sin que estén previstos por la
organización, de forma voluntaria, guiados por sentimientos o intereses personales, para
satisfacer necesidades personales y sociales, de afecto, de estima, de seguridad, de pertenencia,
etc., de sus miembros. En su nacimiento influyen mucho la proximidad y la comunicación.

Tanto unos como otros influyen en los resultados de la empresa, dado que los primeros
sirven para trabajar, realizar tareas, conseguir resultados, y los segundos para sentirse integrado,
identificado, seguro, etc., y eso también influye en los resultados de la empresa.

Algunos modelos de equipos de trabajo son los siguientes:

32
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Los Círculos de Calidad.

Surgen en Japón en los años 60 del siglo XX. Constituyen un pequeño grupo de
trabajadores que identifican los problemas que su trabajo les plantea y buscan por sí mismos
las soluciones más viables. Intentan estimular la participación de los empleados en las
decisiones de la empresa, motivándoles, al ver que su trabajo es valioso. Se ha demostrado
que aumentan la satisfacción y la motivación de los participantes.

Los Círculos de Calidad tienen su propia organización interna, pero suelen regirse por
las siguientes reglas generales:

1. Reuniones semanales de 1 hora de duración

2. Lugar de reunión cómodo y con los recursos necesarios.
3. Número reducido de miembros (entre 5 y 8), para que las relaciones sean cara a cara
y todos tengan opción de participar en todas las sesiones de trabajo.
4. Trabajadores de la misma área de trabajo para que todos entiendan los problemas
que se tratan.
5. Los trabajadores proponen a la dirección de la empresa las soluciones que hayan
encontrado. La dirección decide si ponerla en marcha o no.

Los Grupos de Trabajo Autónomos (GAT).

Los GAT se presentan como una nueva forma de organización del trabajo que ayuda a
eliminar los factores negativos del taylorismo, haciendo de éste una actividad grupal. Las
experiencias más frecuentes se han desarrollado en la producción en serie como una forma de
superar los inconvenientes del trabajo en cadena: en general pueden aplicarse cuando se trate de
tareas monótonas y repetitivas.

Es un grupo reducido de trabajadores (entre 5 y 8), con una cualificación parecida en

cada uno de los miembros, de forma que todos sepan hacer de todo dentro del grupo, que
dispone de herramientas, maquinaria, equipos, etc. propios, así como un espacio de trabajo
exclusivo. Tiene el control sobre las materias primas y los productos terminados de forma que
se asegura una relativa independencia del trabajo del grupo respecto del trabajo global.
El grupo realiza un conjunto completo de tareas con gran conexión entre ellas, lo que
favorece la cooperación (el producto de estos grupos suele ser una parte definida dentro del
proceso de producción, y no el producto completo que recibe el cliente).
El grupo tiene libertad para tomar decisiones sobre métodos de trabajo, orden o reparto
de las distintas tareas, establecer su propio ritmo de trabajo, determinar la cantidad y duración
de las pausas, adecuar el horario a sus necesidades, etc., pero al mismo tiempo es responsable de
su trabajo y realiza el control de la calidad.
No tienen jefe formal, sino que se trabaja en régimen de cooperación. Uno de los
miembros del grupo ejerce de jefe, puesto que puede ir rotando, y es el encargado de asignar
tareas, dirigir las reuniones, resolver los conflictos que puedan surgir, velar porque se cumpla el
trabajo y supervisarlo. Un directivo de la empresa revisa las metas del grupo e interviene en
caso de problemas graves.

Los comités.

Son grupos relativamente formales de sujetos que representan intereses diversos, y que
se reúnen para tomar decisiones en asuntos que les afectan. Estas decisiones suelen ser
refrendadas por el voto de sus miembros. Todos los miembros tienen un papel similar en el
mismo, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la organización.

33
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

VI.3. ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

1. Orientación.
En esta fase la productividad es baja y las metas no están claras. Las habilidades y
conocimientos del equipo no están desarrollados, pues no saben cómo trabajar juntos. La
motivación el alta: los miembros de un equipo que se acaba de formar suelen estar ilusionados
por empezar la nueva tarea.

2. Insatisfacción.
Hay un aumento paulatino de la productividad pues los conocimientos y habilidades
empiezan a desarrollarse. Sin embargo, la motivación y la satisfacción descienden a un nivel
bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas que los miembros del grupo se
habían creado.

3. Resolución.
La productividad, conocimientos y coordinación del grupo siguen aumentando. Su
motivación empieza a recuperarse, pero todavía es vacilante: si obtienen éxitos se motivan y si
fracasan, pierden motivación.

4. Producción.
El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios, así como un
elevado grado de coordinación, necesarios para trabajar juntos y producir los resultados
deseados. Esto provoca una gran satisfacción.

5. Finalización.
En grupos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza, pero aquéllos
formados para una tarea determinada, esta fase llega. Los miembros del grupo suelen
experimentar sensación de tristeza cuando la tarea está cercana a terminar.

VI.4. TÉCNICAS DE DINÁMICA Y DIRECCIÓN DE GRUPOS.

Las técnicas de dinámica de grupos son unos problemas que se les presentan al grupo
para que los resuelvan o una serie de actividades que han de realizar.
Las técnicas grupales son muy diversas. Existen técnicas de motivación, para aumentar
la productividad, la creatividad, tomar decisiones en grupo, etc. y dependen de la composición
del grupo, número de miembros, etc.
Algunas ya las hemos visto (brainstorming, Phillips 6/6, técnica del grupo nominal);
podemos añadir las siguientes:

VI.4. 1. Mesa redonda.

Se trata de una discusión con moderador que se realiza ante un grupo de personas a
cargo de unos expertos (entre 3 y 6). Posteriormente contestarán las dudas del auditorio.

VI.4. 2. Simposio.

Se trata de un grupo de exposiciones verbales, de uno 20 minutos de duración cada una,

ofrecidas por varias personas cualificadas, que versarán sobre diversas facetas de un solo tema.
Los expertos exponen de manera individual y sucesiva.

34
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

VI.4. 3. Foro.

Consiste en que un grupo discute sobre un problema, un evento o una materia concreta,
siempre bajo la supervisión de un moderador que se encargará de velar por la participación de
todos.

VI.4. 4. Método del caso.

Presentación escrita de un caso, real o simulado, que representa una situación con datos
y detalles suficientes para que los miembros del grupo puedan analizarlo y/o resolverlo. Puede
tener muchos objetivos: buscar soluciones a problemas; aumentar la creatividad del grupo;
poner en práctica la asertividad, la escucha activa y en general, técnicas de comunicación; poner
en práctica técnicas para tomar decisiones en grupo (mayoría, consenso, etc.).

VI.4. 5. Role playing (juego de rol).

El moderador explica la situación o conflicto que se va a representar con los datos

necesarios para la representación y los personajes que intervienen. Algunos miembros del grupo
asumen la conducta o el papel de un personaje (ponerse en el lugar de alguien) y preparan un
diálogo. A continuación, se representa ante el resto del grupo, que hace de observador. Al final,
se hace un debate en el que los protagonistas explican cómo se han sentido y el grupo valora los
diferentes momentos de la situación planteada.
Facilita la comprensión de los problemas que conllevan determinadas situaciones de la
vida real y cómo reaccionar ante ellas.

VI.4. 6. Seis sombreros para pensar.

Se reparten sombreros de diferentes colores entre los miembros del grupo, que
representan tipos de pensamiento diferentes, para que cada uno se ponga en la situación que le
ha tocado. Los colores y los roles son los siguientes:

• Sombrero blanco: trabaja con datos, hechos o informaciones concretas.

• Sombrero rojo: trabaja con impresiones, emociones, intuiciones y valoraciones.
• Sombrero negro o crítico: trabaja con desventajas y errores.
• Sombrero amarillo o positivo e intuitivo: trabaja con ventajas.
• Sombrero verde o desarrollador y creativo: pone en práctica las ideas.
• Sombrero azul o gestor: organiza y coordina, sucesivamente, diferentes
pensamientos, sintetiza y ordena las ideas. Ejerce el papel de moderador.

VI.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo tiene las siguientes ventajas:

- Mejora la comunicación, el clima laboral y las relaciones personales.

- Fomenta la creatividad, pues integra diferentes formas de pensar y son tenidos en
cuenta más puntos de vista.
- Incrementa la responsabilidad y el compromiso de los miembros del grupo con las
decisiones que se toman.

35
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Las decisiones en el equipo suelen tomarse por consenso o mayoría, por lo que son
estructuras más democráticas.
- Aumenta la productividad pues exige objetivos y resultados claros.
- El equipo se siente confiado para abordar con éxito tareas complicadas.

Sin embargo, también hay inconvenientes:

- El trabajo en equipo requiere más tiempo para debatir y ponerse de acuerdo

(trabajar de manera coordinada es más complicado que hacerlo individualmente).
- Pueden existir miembros que se benefician del trabajo de los demás, no se
responsabilizan de sus tareas, etc.
- Aparecen individualidades y/o roces personales que perjudican el trabajo del grupo.
- Pueden surgir problemas de comunicación, rumores, malentendidos, falta de
información, etc.
- Si las tareas, los procesos y las órdenes no están claros, no se consiguen resultados.

VI.6. EQUIPOS EFICACES E INEFICACES.

Existen una serie de características que suelen observarse en los equipos de trabajo
eficaces. Dichas características son:

- El equipo debe conocer claramente cuál es el objetivo a alcanzar. Todos los miembros
de equipo deben contribuir a alcanzarlo con su esfuerzo individual, sin competir entre ellos por
el protagonismo.

- Todos los miembros del equipo deben sentirse capaces y confiados en poder superar
los diferentes obstáculos que se van a encontrar en su camino.

- El número de miembros debe ser pequeño: entre 5 y 8 miembros.

- Se observa una relación y una comunicación abierta, de forma que todos se sienten
libres para poder expresar su opinión sin ningún temor. Ello genera un clima de trabajo
confortable, relajado y tolerante.

- El equipo deber estar bien organizado, y todos los integrantes deben saber cuáles son
sus tareas, las normas de funcionamiento, etc. Sin embargo, los miembros de un equipo eficaz
tienen la capacidad de asumir diferentes funciones según las circunstancias o según decida el
propio equipo.

- Las decisiones se han de tomar por consenso.

- El grupo debe tener un coordinador con capacidad de liderazgo, que estimule la

participación, la colaboración y el buen clima de trabajo.

- Orgullo de pertenencia. Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo y

orgullosos de pertenecer a ese grupo, gracias a poder confiar, no sólo en su propia capacidad,
sino en la ayuda del resto de compañeros.

Si no se dan estos requisitos, el equipo se debilita y afloran las individualidades.

Aparecen la apatía, la indiferencia, el aburrimiento, etc. y un trabajo interesante puede
convertirse en algo rutinario y finalmente no se consiguen los resultados propuestos.
Si surge algún conflicto, se expresa con hostilidad o degenera en lucha abierta, pues el
líder no impone su autoridad, no organiza ni motiva.

36
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

VI.7. MÉTODOS MÁS USUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO.

1. Decisión por falta de respuesta.

Cada vez que un miembro del grupo formula una propuesta y el resto de sus
componentes elude una respuesta, el grupo está tomando implícitamente una decisión: la de no
seguir la propuesta en cuestión.

2. Decisión por minoría.

A veces, una minoría del grupo defiende con tal contundencia y reiteración una
alternativa que no da a los demás la oportunidad de expresar sus reservas a esta alternativa o de
argumentar a favor de otras. El silencio de los demás se interpreta como asentimiento.
Posteriormente, cuando se trata de implantar la decisión, se pone de manifiesto la falta de
compromiso de los demás con la alternativa aprobada.

3. Decisión por mayoría.

Este procedimiento es el más utilizado en todos los grupos para adoptar decisiones.
Existen muchas clases de mayorías: mayoría simple, absoluta, cualificada.

4. Decisión por consenso.

El consenso es un proceso para quienes desean trabajar juntos de buena fe y
honestamente y de esta forma encontrar buenas soluciones para el grupo. Por lo general, la
decisión final no es la primera preferencia de cada componente y el resultado final puede que ni
siquiera sea de su agrado, pero es una decisión que tiene el consentimiento de todos porque es
lo mejor para el grupo.
Este procedimiento suele darse cuando todos los miembros del grupo sienten que han
tenido la oportunidad de razonar los valores de sus alternativas y de sopesar las ventajas y las
desventajas de las de los demás y de las suyas propias y, en este ambiente de respeto mutuo,
consienten en adherirse a una alternativa que puede no ser la suya, pero que comprenden y
aceptan porque se han escuchado mutuamente y admiten que puede ser la más ventajosa.
Como resultado de este proceso, la decisión que se adopte lo será por UNANIMIDAD.

VI.8. DIFERENTES ROLES DENTRO DEL EQUIPO.

En todos los equipos de trabajo se suele producir una diferenciación de papeles que son
desempeñados por sus miembros de manera consciente o inconsciente. Los más típicos son:

- Líder: es la persona que orienta y guía al equipo, pues los demás miembros
reconocen su autoridad de forma natural. Asume funciones de responsabilidad y
coordinación. Si no existe esta figura será necesario un jefe externo.
- Portavoz: recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se
expresan.
- Experto: sus conocimientos sobre el contenido del tema son superiores a los del
resto de los miembros. Es positivo, salvo que actúe como un “sabelotodo” y se
convierta en un monopolizador.
- Alentador: es el motor del grupo por su entusiasmo y energía. Empuja adelante y
busca el éxito del equipo.
- Conciliador: tiene la virtud de encontrar posturas de consenso en situaciones de
conflicto. Es decisivo para superar problemas y obstáculos.

37
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

- Manipulador: orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,

enmascarándolos en tareas del grupo.
- Sumiso: se somete al grupo por temor o vergüenza. Todos los miembros le atacan
sistemáticamente.
- Acusador/opositor: no suele participar ni dar su opinión, pero todo le parece mal;
acusa a los demás de los fracasos y errores.
- Retraído/no participativo: se comporta de manera indiferente y pasiva.
- Gracioso: interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas e imitaciones.

Algunas de estas tipologías son muy negativas y reducen la eficacia de los equipos o las
reuniones. La forma de afrontar la actitud que estas personas adoptan podría ser:

- El experto que actúa como “sabelotodo” no deja intervenir a los demás, quiere
imponer su opinión, sabe la solución del problema antes, incluso, de que se
exponga. La tarea del coordinador es detenerle, bien haciéndole preguntas difíciles
o recordándole que su tiempo se ha agotado. Después debe mostrar al equipo que su
opinión está al mismo nivel que la del resto.
- Una solución ante el comportamiento del acusador es permanecer tranquilos,
descubrir el origen de sus quejas (mejor en privado, porque generalmente ha
aprovechado la reunión para aflorar un sentimiento negativo frente a la empresa,
que no tiene nada que ver con el tema de la reunión) y, si no es posible, atenderlo en
privado más tarde.
- Con respecto al retraído, el coordinador siempre debe destacar la importancia de
que todos participen, pues cualquier idea debe ser valorada y discutida. Se pueden
utilizar técnicas de discusión que obliguen a participar a todos y más tarde
agradecer la participación, destacando la importancia de todas las intervenciones.

VI.9. ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE UNA REUNIÓN DE

TRABAJO.

Hay que diferenciar tres etapas:

Preparación de la reunión.

Antes de celebrar la reunión, el director de la misma debe tener en cuenta algunas

recomendaciones:

- Los objetivos de la reunión: es recomendable preparar una lista por escrito con los
objetivos a lograr en la reunión. El director de la reunión debe indicar claramente a
los asistentes qué desea alcanzar al contar con su presencia.
- La convocatoria: se deberá reflejar la relación de los convocados, datos sobre la
fecha, lugar y hora de celebración y el Orden del día, que es la relación de los temas
a tratar. Por último, se debe proporcionar a los asistentes la información necesaria
para que puedan preparar la reunión.
- Número de asistentes: para que una reunión resulte eficaz, el número de miembros
debe estar entre 5 y 8.
- Duración: el tiempo máximo debe estar entre 1 hora y 1 hora y media. A partir de
entonces es recomendable hacer descansos.
- Ambiente adecuado: mesa, sillas, iluminación, ventilación, pizarra, etc.

38
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Conducción y desarrollo de la reunión.

El comienzo debe ser puntual y amistoso. Es recomendable crear un clima agradable

que estimule a los distintos participantes a aportar sus ideas y a colaborar en la búsqueda de
soluciones. A continuación, se exponen los objetivos de la reunión.
La persona que dirige la reunión debe tener una serie de habilidades que faciliten el
desarrollo de la misma: debe hacer que todos se mantengan en el tema y en el horario previstos;
debe animar, fomentar el diálogo y cuidar de que todos participen, procurando que los más
pasivos intervengan y que los más habladores no monopolicen la discusión. Debe ser un gran
conocedor de la comunicación no verbal, puesto que una de sus funciones principales será
identificar las señales no verbales: aburrimiento, agresividad, incomodidad, etc.
Nunca debe competir con los demás miembros del grupo ni verse envuelto en la
discusión. Evitará expresar sus opiniones.
Las decisiones se tomarán por mayoría, simple, absoluta o cualificada o por
unanimidad, en función del asunto de que se trate.

Durante la reunión, una persona (el secretario) debe encargarse de ir anotando las
intervenciones de las personas que hablan y los acuerdos logrados. Todo ello debe quedar
reflejado en un documento llamado ACTA.
El secretario redactará el acta una vez haya terminado la reunión, sin omitir ningún dato
y de manera objetiva. Se escribirá a mano en un libro denominado LIBRO DE ACTAS. El acta
será firmada por el secretario y por el presidente, y en él constarán los nombres de los asistentes.

Cierre y evaluación de resultados.

Se enumerarán los acuerdos logrados y las personas que han de llevarlos a cabo,
estableciendo un sistema de control de lo que se vaya ejecutando; fecha de la nueva reunión, si
se precisa, y agradecimiento a los participantes. Fuera de la reunión, se analizan los aciertos y
errores.

39
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

En Sevilla, a las 17:00h. del 5 de mayo de 2024, se reúne en

convocatoria ordinaria la Asociación de vecinos “LOS
ALMENDROS”, con los asistentes que al final se indican y con el
siguiente Orden del Día:

ORDEN DEL DÍA

1. Lectura y aprobación, si procede, del acta anterior.

2. Aprobación, si procede, de las actividades propuestas por la
directiva para las fiestas patronales de la localidad.
3. Ruegos y preguntas.

PRIMERO. Se lee y aprueba el acta anterior por unanimidad.

SEGUNDO. El presidente lee y posteriormente somete a discusión un

documento sobre actividades para las fiestas patronales.

Si inicia un debate en el que algunos componentes de la Asociación

solicitan aclaraciones sobre las actividades y realizan propuestas
al documento:

1. Juan Pérez Abril propone que los premios que se entreguen en los
diferentes concursos sean financiados por donativos de los
comercios del barrio.
2. María Tortosa Sedeño pide que el concurso de comidas típicas se
haga el segundo día de las fiestas, ya que el último día la gente
está más cansada y la participación se vería afectada.

Aclaradas las dudas, se aprueba el documento por unanimidad,

con las anteriores aportaciones.

TERCERO. Al no haber ruegos y preguntas, se da por finalizada la

reunión, siendo las 18:00 h. del día de la fecha.

ASISTENTES:

Andrés Pérez Huerta

Bartolo Esquilache Cruz
Carmen Brioso Almunia
José Luis Colmena Cruz
Juan Pérez Abril
Manuel Sobrio Tomás
María Tortosa Sedeño
María Carmen Altosa Ruíz
Moisés Zamora Toro
Pilar Gil Girales

40
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

TEMA VII. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.

VII.1. CARACTERÍSTICAS Y CAUSAS DE UN CONFLICTO.

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando nos relacionamos con otras personas y el
entorno de trabajo no es una excepción. Cuando dos o más personas o grupos difieren en sus
puntos de vista respecto a un tema que les atañe a todos, surge un conflicto que hay que
solucionar negociando.
Sus principales características son:

1. El origen del conflicto (tiene mucho que ver con la causa o motivo del conflicto,
que ahora veremos).
2. Las partes: pueden ser personas individuales o grupos.
3. El contexto en el que se ha producido el conflicto (lugar, tiempo, forma, personas
indirectamente implicadas, la empresa en general e incluso el entorno).
4. Estrategias y tácticas empleadas por las partes.

Las causas o motivos más comunes por las que surge un conflicto son:

- Diferencias personales (diferencias de carácter u opinión; rivalidad profesional;

desconfianza entre la gente; grupos que quieren imponer su criterio a los demás;
etc.).
- Escasez de recursos (diferencias en la asignación de recursos a distintos
departamentos).
- Indefinición en el reparto del trabajo, las funciones o la responsabilidad.
- Mala comunicación (rumores, no transmitir las órdenes por escrito o hacerlo a
través de terceros, juicios de valor innecesarios sobre personas o hechos, etc.).
- Motivos relacionados con el Derecho del Trabajo (incumplimiento del empresario
de las normas laborales: ET, Convenio aplicable o del contrato de trabajo;
aspiraciones de los trabajadores por mejorar sus condiciones laborales; etc.).
- Estilo de mando ineficaz (autoritario, pasivo, democrático).

VII.2. ETAPAS DEL CONFLICTO.

Podemos diferenciar distintas etapas en un conflicto:

1. Fase inicial. Por alguna de las causas que hemos visto anteriormente, surge una
situación que provoca incomodidad en una o varias personas dentro del grupo,
aunque no se haya manifestado.
2. Fase de toma de conciencia del conflicto. El conflicto se manifiesta y los
afectados toman conciencia de su existencia. Normalmente el conflicto se vuelve
agresivo y se producen situaciones de tensión y hostilidad mutuas; las partes toman
posiciones (aparecen bandos); surgen roles típicos como los de agresor o víctima;
deterioro de la comunicación; conductas de descalificación mutuas, discriminación,
autoritarismo, etc.
3. Fase de manejo del conflicto. Es el momento de actuar y elaborar estrategias y
tácticas de intervención.

En los conflictos individuales, sobre todo, podemos seguir algunos pasos para resolver
la situación:

41
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

1. Actuar con la máxima rapidez y antes de que el conflicto naciente sea incontrolable.
2. Identificar la situación: lo que ha sucedido es...
3. Analizar las necesidades de cada uno.
4. Expresar nuestros sentimientos sin culpabilizar al otro: “Cuando tú me decías...yo
me sentí...”.
5. Comunicar al otro que comprendemos sus sentimientos: comprendo que tú...
6. Manifestar nuestra disposición a buscar soluciones: “Me gustaría llegar a un
acuerdo que nos hiciera sentir bien”.
7. Escuchar atentamente para llegar a una solución.

Nuestra actitud ante el conflicto también es importante: debemos mantener una visión
positiva de las personas, separándolas del conflicto y no permitir que un incidente se convierta
en una conclusión general; tenemos que centrarnos en la situación concreta, no en la persona (yo
soy distinto de lo que hago).

Nunca debemos olvidar que cada uno es responsable de su conducta, para no echarle la
culpa de todo lo que pase a los demás y para recordar que depende de nosotros encontrar una
solución.

VII.3. MÉTODOS PARA LA RESOLUCIÓN O SUPRESIÓN DEL

CONFLICTO.

1. Confrontación. Cada parte busca sus propios intereses a costa de la otra: defiende
sus posiciones, que cree correctas y trata de ganar. Siempre genera un ganador y un
perdedor. En el mundo laboral, la huelga y el cierre patronal serían medios de
confrontación y presión.
2. Negociación. Proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes,
mediante la cual ambas o todas las partes modifican sus demandas iniciales hasta
llegar a un acuerdo aceptable para todos. En el mundo laboral, los convenios
colectivos son un ejemplo de negociación.
3. Conciliación. Una persona (conciliador) intenta mediante el diálogo que los
afectados acerquen sus posturas. El conciliador ni resuelve ni propone una solución,
que ha de llegar por acuerdo de las partes. En el mundo laboral, la conciliación es
obligatoria antes de acudir a juicio y se celebra ante el CMAC (Centro de
Mediación Arbitraje y Conciliación).
4. Mediación. Una persona (mediador), que cuenta con la confianza de ambas partes,
propone una solución cuya aceptación no es obligatoria para las partes. En los
conflictos colectivos laborales, las partes pueden solicitar la mediación ante el
Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje (SIMA).
5. Arbitraje. Las partes deciden voluntariamente someter el conflicto a un tercero
imparcial e independiente (árbitro), cuya solución es obligatoria. En el ámbito
laboral, algunos asuntos también pueden resolverse acudiendo a un árbitro.

VII.4. LA NEGOCIACIÓN. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE

NEGOCIACIÓN.

Podemos definir la negociación como un proceso de resolución de un conflicto entre

dos o más partes, mediante la cual ambas o todas las partes modifican sus peticiones iniciales
hasta llegar a un acuerdo aceptable para todos.

Las estrategias son los objetivos básicos y generales de los negociadores, mientras que
las tácticas son acciones más concretas que se dan a lo largo del proceso.

42
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

VII.5. 1. Estrategia de colaboración (gano yo-gana él).

Es una estrategia cooperativa. Trata de buscar una alternativa aceptable para ambas
partes cuyo resultado sea beneficioso para todos. Las tácticas que se emplean aquí son:

- Táctica de concesiones mínimas. Si el negociador va teniendo éxito, no debe hacer

ninguna concesión. La concesión no suele estimular conductas iguales, sino que se
ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente.
- Cuando la negociación ha avanzado y se percibe un clima de cooperación, se puede
llegar a recompensar las concesiones del oponente, como gesto de buena voluntad.
- Cuando la negociación ha avanzado y se percibe un clima de cooperación, se puede
llegar a hacer concesiones en aspectos no prioritarios para uno mismo, como gesto
de buena voluntad.

Es conveniente utilizarla cuando es necesario seguir manteniendo una buena relación

con la otra parte.

VII.5. 2. Estrategia de imposición (gano yo-pierde él).

Cada parte trata de imponerse a la otra y de convencerla para que acepte una alternativa
que favorece sus intereses. Las tácticas que se suelen emplear son:

- Amenazar a la otra parte y castigar por no hacer concesiones.

- Mantenerse y no alterar las posiciones propias.
- Intentar demostrar que la presión del tiempo es superior para el otro.
- Comportamientos agresivos.

Cuando ambas partes utilizan esta estrategia, los resultados son poco gratificantes,
aunque puede resultar útil en determinados momentos, sobre todo en los iniciales.

VII.5. 3. Estrategia de acomodación (pierdo yo-gana él).

Una de las partes cede a las peticiones de la otra. Es útil cuando se quiere acabar
rápidamente una negociación, por la presión del tiempo, la escasa importancia de los problemas
o cuando queremos “sembrar para luego recoger”.

VII.5. 4. Estrategia de compromiso (pierdo yo-pierde él).

El objetivo es encontrar una solución mutuamente aceptada que satisfaga de forma

parcial a las partes. Implica ceder por ambas partes y buscar una posición a medio camino.

VII.6. FASES DE UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

VII.6. 1. Preparatoria.

43
 Departamento de Formación y Orientación Laboral

Cada una de las partes analiza la naturaleza del conflicto fijando su importancia y el
equilibrio de fuerzas. Al mismo tiempo fija la estrategia y las tácticas que utilizará.

VII.6. 2. Antagónica.

Es una fase exploratoria en la que se tantea la veracidad de lo que dice el oponente y se

comprueba si nuestra estrategia es la adecuada. Es una etapa competitiva, cuyo objetivo es
demostrar la firmeza de las posiciones, por lo que se adoptan posturas muy firmes. En esta fase
es interesante:

- No dar toda la información al principio, sino dosificarla a lo largo del proceso.

- Dejar claros los objetivos globales, sin comprometerse en aspectos concretos.
- Poner énfasis en que se quiere llegar a acuerdos y mantener posturas flexibles,
esperando que la otra parte haga lo mismo.

VII.6. 3. Cooperativa.

En esta fase disminuyen las críticas y empiezan a coincidir los argumentos que utilizan
ambas partes, por lo que ya no se percibe que están compitiendo entre sí. En este clima de
cooperación, cuando las partes son más flexibles, empiezan a surgir propuestas, ofertas,
contraofertas y concesiones por ambas partes

VII.6. 4. Cierre.

Es una fase breve pero intensa, que pone fin al proceso. Se alcanza cuando una de las
partes consume el tiempo de que disponía, cuando una parte cree que la otra ha hecho todas las
concesiones posibles o cuando existe una alternativa mutuamente aceptable para las partes.

VII.7. PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES.

Existen una serie de variables de la personalidad que afectan a la conducta que una
persona sigue cuando negocia. Las más importantes son:

- La motivación del negociador, siendo especialmente importantes las motivaciones

de poder y de afiliación. Un negociador con alta motivación de afiliación se
enfrentará a la negociación con una estrategia cooperativa, mientras que los que
presentan una alta motivación de poder actúan de forma más competitiva.
- La tendencia a confiar o desconfiar.
- El autoritarismo, que da lugar a que la persona actúe competitivamente.
- La tendencia a la conciliación, que hace que el negociador tenga una orientación
cooperativa.
- El autoconcepto. Las personas con un concepto negativo de sí mismas actúan de
forma más competitiva.
- La ansiedad social. Las personas que temen lo que piensen los demás en una
situación social, son más conservadoras y adoptan posturas competitivas.
- La asertividad. Los negociadores asertivos afrontan mejor las situaciones de
negociación.

44