TEMA 3.

- INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ÍNDICE
3.1.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTO Y COMPONENTES
3.2.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
3.3.- EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ÁMBITO EXTERNO E INTERNO
3.4.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
3.5.- IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CONTROL

3.1.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTO Y COMPONENTES

El concepto de estrategia ha sido interpretado por los investigadores desde distintas perspectivas a lo largo del
tiempo (véanse los trabajos de Ansoff, 1976; Andrews, 1977; Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; o Grant, 2006,
entre otros). Según Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), en el ámbito de la administración, una estrategia es el plan
que integra las principales metas y políticas de una organización, y ala vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus
fortalezas como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
Para Johnson y Scholes (2001), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo y
permite conseguir ventajas para la organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. La
estrategia trata sobre las decisiones acerca de: en qué negocios se compite y dónde están los límites del entorno
específico de la empresa. La estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno. También para Ansoff (1976), la
estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de
estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados
que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
De las aportaciones anteriores se puede interpretar que la estrategia será la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno. El concepto de estrategia, por tanto, se apoya en tres ideas básicas:
1.-La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.
2.-La estrategia se concreta en la definición de unos planes y objetivos a largo plazo.
3.-La estrategia es un modelo a seguir que ordena la acción que debe llevar a cabo la empresa y la
combinación más adecuada de sus recursos.
De forma práctica y específica, la estrategia se compone de cuatro elementos principales. Se ofrece a continuación
una síntesis de las principales aportaciones sobre el tema (Ansoff, 1976; Hofer y Schendel, 1978):

1.- Campo de actividad. La versión tradicional del campo de actividad propuesta por Ansoff (1976)
engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica en la que quiere
competir la empres. Las posibles combinaciones determinan las llamadas ''unidades de negocio''. Una
propuesta más reciente (Abell, 1980) se refiere al campo de actividad desde una triple dimensión: la
necesidades que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para
hacerlo. (Telefónica, S.A.)
2.- Capacidades distintivas. En este componente se incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros,
humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales que posee
la empresa, así como el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades. En particular las habilidades
reciben el nombre de ''competencias distintivas'', o, lo que es lo mismo:
·El ''saber'' resulta de la combinación de conocimientos científicos, técnicos, organizativos,
directivos, etc. insuficientes en muchas ocasiones para aplicaciones prácticas.
·El ''saber hacer'', acumulado por la experiencia y el aprendizaje.
·El ''saber vivir'' o el ''saber comportarse'', para que la organización funcione adecuadamente,
elemento último que deriva del comportamiento de sus miembros.
Estas ''competencias distintivas'' son el resultado de una serie de factores como:
·Las características del personal, derivadas de la selección, la formación y la dirección a la que ha
sido sometido.
·Los métodos y las tecnologías empleadas por la empresa.
·La organización, el management y el sistema de valores imperante en la empresa.
Con la formulación de la estrategia, la cuestión que se pretende resolver respecto a las ''capacidades
distintivas'' es la determinación de la cantidad y de la forma en que se deben desarrollar y asignar estas
capacidades, de tal manera que permita o facilite alcanzar objetivos de la empresa, haciéndola
competitiva en una o en varias actividades.
3.- Ventaja competitiva. El tercer componente de la estrategia se refiere a las características que posee o
 puede poseer la empresa que le permiten disfrutar de una posición de ventaja respecto a la competencia.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva, debe reunir los
tres requisitos siguientes:
a) Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
b) Ser suficiente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
c) Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas a la
empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas
competitivas básicas: ventaja en costes o ventajas por diferenciación de productos.
4.- Efecto sinérgico. Este último componente está basado en el descubrimiento y aprovechamiento de las
interrelaciones de diferentes actividades, recursos, habilidades... de la empresa, cuyo fin es conseguir que
en conjunto todos ellos posean más valor que si actuaran de manera independiente. Podrían servirnos
como ejemplos los casos de fusiones y/o acuerdos de cooperación entre distintas compañías que
persiguen fundamentalmente alcanzar objetivos conjuntos, pero indudablemente también objetivos
individuales.

3.2.-LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica, como señalan Guerras y Navas (2007), no es algo distinto de la dirección de empresas.
La dirección estratégica es aquella parte de la dirección de empresas que tiene como objetivo primordial formular
unas estrategias y ponerlas en práctica. De hecho, algunos autores consideran similares el proceso de dirección de
empresas y la dirección estratégica (Aguirre et al., 1999)
La adopción de decisiones estratégicas requiere, en primer lugar, definir las actividades que son necesarias para
llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que se puede denominar como ''el proceso de dirección
estratégica''. Dicho proceso está constituido por una serie de fases, que se pueden encuadrar, a su vez, en tres
grandes etapas:
1.- Análisis estratégico. Esta primera etapa comprende la identificación de la misión, la visión y los
objetivos estratégicos de la empresa, así como todas las actividades encaminadas a realizar un análisis a
nivel externo e interno de la organización y de su entorno. Se trata de analizar el entorno de la
organización, de tal forma que se puedan identificar qué cambios en los factores o condiciones del medio
en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por esta o bien suponen peligro para
ella. El objetivo es identificar las posibles oportunidades y amenazas que existen en el entorno
empresarial. Y a nivel interno se trata de determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa que
constituyen sus puntos fuertes y débiles respecto a sus competidores.
2.- Formulación de la estrategia. Esta etapa comprende la formulación o diseño de la estrategia más
adecuada para el logro de los objetivos empresariales, en función de la cartera de negocios de la empresa.
Una vez diseñadas las distintas alternativas, habrá que evaluarlas con el objetivo de elegir la más
adecuada para su implantación posterior.
3.- Implantación de la estrategia y control. La puerta en práctica de la estrategia y su efectividad no
sólo depende de lo adecuadas que sean las decisiones estratégicas, también depende de otros factores,
como la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular al personal de modo que los objetivos
sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan
de soporte a la implantación (Guerras y Navas, 2007).
El proceso finalizará una vez que se haya comprobado que con la estrategia implantada se han conseguido
objetivos. Es probable que en este proceso haya algunos desajustes entre lo planificado y los logros alcanzados,
desajustes que tendrán que corregirse con los mecanismos adecuados.

3.3.- EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ÁMBITOS EXTERNO E INTERNO

El análisis estratégico constituye el primer paso y el fundamento de todo el proceso de dirección estratégica, pues
condiciona todos los demás.

3.3.1.- MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

La misión representa la razón de ser de una organización y respondería a la pregunta de por qué y para qué existe
la empresa. Representa la declaración más general de la intención de la empresa en el entorno en que se encuentra,
definiendo su forma de actuar, sus valores, su ideología, lo que quiere ser y adónde quiere llegar.
La misión ha de servir de guía en las decisiones que deben tomar los administradores o trabajadores y en sus
modos de actuación. Además de esta función, Robbins (1994) indica que, a nivel interno, la misión debe dar al
personal de la empresa una comprensión de los objetivos perseguidos y, respecto al entorno, contribuir a la
creación de un clima de confianza explicando el papel económico y social que la empresa ejerce en la sociedad.
Una misión confusa es indicativa de que una empresa no sabe adónde va.
Como se recoge en Iborre et al. (2009), la calidad de la misión se puede valorar teniendo en cuenta tres aspectos:
a) En que medida la misión considera a grupos de interés específicos.
b) La inclusión de determinados componentes específicos.
c) En qué medida permite alcanzar los objetivos, comunicando una dirección, asistiendo al control,
guiando la toma de decisiones y motivando a los empleados.
La definición de la misión puede estar orientada a una determinada finalidad, siendo económica, social, ecológica,
etc., o tener finalidades múltiples. Algunos investigadores consideran que es conveniente incorporar a la misión
planteamientos de futuro en los que aparezca la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser. La
''visión'', como señalan Guerras y Navas (2016), refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su
funcionamiento, por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro y establece los criterios que la organización debe utilizar para fijar el camino a seguir. La visión. Por tanto,
establece lo que la empresa quiere ser en el futuro, qué a posición desea ocupar en la sociedad. La visión marca el
sentido idealizado de cómo quiere llegar a ser considerada, valorada y percibida la empresa en un futuro.
Algunas características a señalar en el concepto de visión serían:
a) Ser realista. Aunque la visión necesita de la creatividad y del instinto de la alta dirección, no debe
plantearse en términos idealistas. Debe ser realista y plantearse a partir de una consideración e
interpretación adecuada de la realidad empresarial.
b) Tener un propósito más allá del mero beneficio empresarial. Como indica Grant (2006, p. 94), la mayor
parte de las empresas de éxito tienen un propósito que va más allá del deseo de riqueza.
c) Su diseño dependerá del tipo de empresas. En función del sector de actividad, de sus posibilidades de
expansión o de sus perspectivas de futuro, cada empresa definirá su visión en los términos más adecuados
para ella.
d) Se puede plantear con un horizonte a largo plazo o indefinido. El logro de la visión está fuera del
alcance de la empresa de forma inmediata. Por esta razón su planteamiento suele ser para un plazo muy
largo o un horizonte indefinido.
La misión empresarial se concreta y desarrolla a través de los objetivos. Los objetivos se interpretan como un
compromiso de la organización para alcanzar unos resultados determinados en un tiempo determinado y a través
de los cuales se puede medir el avance de la empresa. Los objetivos se jerarquizan y se definen para un
determinado período de tiempo. El conjunto de objetivos se jerarquizan y se definen para un determinado período
de tiempo. El conjunto de objetivos de todos los niveles jerárquicos constituye una pirámide que abarca un amplio
horizonte temporal, ya que se formulan tanto para el corto como para el largo plazo.
La misión empresarial debe servir como patrón para el diseño del sistema de objetivos de una empresa. Así, los
objetivos establecidos en los distintos niveles administrativos deben ajustarse a la misión establecida. La misión
suele estar definida de tal forma que perdura a lo largo de la vida de la empresa, y los objetivos, en cambio,
pueden ser cambiados y adaptados a las situaciones que surgen en la empresa y en su entorno.

3.3.2.- ANÁLISIS EXTERNO: EL ENTORNO DE LA EMPRESA

El análisis externo abarca todas las actividades encaminadas a identificar las amenazas y oportunidades que
caracterizan la naturaleza del entorno. Factores económicos (decisiones del Banco Central Europeo sobre la
cantidad de dinero a inyectar en una determinada economía) político-legales (como la salida de la UE del Reino
Unido, más conocida como ''Brexit'') pueden afectar de forma muy negativa de las empresas de una determinada
zona. También en sentido positivo, determinados factores culturales, educativos, sociales, etc., han propiciado que
determinadas empresas españolas, como Mercadona o el grupo Inditex, acometan importantes procesos de
crecimiento.

[Link].- CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO

El entorno, según Minztberg (1984), está formado por todo aquello que es ajeno a la empresa. Más concretamente,
el entorno está formado por todos aquellos factores que, siendo externos a une empresa, influyen o pueden llegar a
influir sobre sus decisiones y resultados. Al ser la empresa un sistema abierto, está en continua interacción con su
entorno y de dicha interacción depende que sobreviva y crezca, de ahí la importancia de estudiar el entorno
empresarial.
En el análisis del entorno se suelen distinguir dos niveles: el entorno general o genérico y el específico:
a) El entorno general se refiera al ámbito externo que rodea a la empresa y se percibe desde una
perspectiva genérica. Es el conjunto de variables que afectan a todas las empresas en una sociedad dada,
englobando a todos los elementos que lo componen.
b) El entorno específico es aquel que afecta a la empresa considerada de una forma más directa, creando
 su entorno competitivos.
El entorno no es estático, sufre cambios constantes. Los cambios en el entorno, sus formas y efectos representan
un gran reto para las empresas, lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por él
e intentar influir en el mismo.
La incertidumbre del entorno surge debido a que las organizaciones se enfrentan con dificultades para conocer los
factores determinantes del entorno y a que las situaciones cambian de forma imprevisible. Existen dos factores
que contribuyen a la incertidumbre del entorno: la complejidad y el dinamismo. Cuanto más complejo y más
dinámico sea un entorno, mayor incertidumbre presenta.
Conjuntamente estas variables pueden dar lugar a tres tipos de entorno:
·Entorno estable o cierto, caracterizado por ser un entorno simple y estático.
·Entorno intermedio, pudiendo ser: simple, dinámico, o bien complejo y estático.
·Entorno turbulento o incierto, caracterizado por ser complejo y dinámico.

[Link].- ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Con el análisis del entorno general se trata de hacer un adecuado diagnóstico de la situación tanto actual como
futura y así poder detectar las amenazas y oportunidades que se presentan a la empresa.

1.- El perfil estratégico del entorno.

Una primera aproximación para definir los límites del entorno general es el criterio geográfico, referido al ámbito
en el cual la empresa desarrolla su actividad, su ámbito de actuación. En este sentido se distinguen tres niveles:
mundial, área económica, país (región o localidad).
La segunda aproximación está referida a los tipos de variables a tener en cuenta en el análisis del entorno. Este
conjunto de variables está identificado por Johnson et al. (2006) como ''Análisis PESTEL'' (en función de las
iniciales de las dimensiones consideradas) y son:
a) Dimensión política. Establece las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. El Estado
interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante
regulaciones de distintos mercados como el laboral y los mercados financieros.
b) Dimensión económica. Se recogen aquí los principales indicadores económicos. La evolución de la
renta actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación puede presionar a la baja
sobre el margen de beneficio de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que
la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversión.
c) Dimensión sociocultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables
demográficas tales como: tasa de crecimiento de la población, distribución por edades, la movilidad, etc.
d) Dimensión tecnológica. La tecnología, en sentido amplio, significa el empleo de la ciencia y la
técnica en relación con el campo de la producción y/o nuevos productos, métodos de gestión, sistemas de
información, etc.
e) Dimensión ecológica. En esta dimensión se incluyen todos aquellos factores medioambientales que
pueden tener repercusión en el resultado de la empresa.
f) Dimensión legal. Esta dimensión integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de
los cuales debe operar la empresa. Se incluirían en esta dimensión las leyes y normas sobre competencia,
sobre empleo, sobre seguridad y salud laboral, etc.
Una vez definidas las variables a tener en cuenta en el análisis del entorno, se procede a la elaboración del perfil
estratégico. La elaboración del perfil estratégico conste de dos fases. En la primera se elabora una lista de los
factores clave del entorno, agrupados según las dimensiones anteriores. En segundo lugar, se evalúa el
comportamiento de cada uno de los factores clave. Para esto se suele utilizar una escala Likert, valorada del uno al
cinco o bien: muy negativo, negativo, indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo.

2.- El método de los escenarios.

Además de la importancia que tiene para la empresa identificar amenazas y oportunidades presentes, también es
conveniente investigar acerca de la situación en la cual se puede encontrar en el futuro. Una técnica utilizada por
las empresas para hacer frente a la incertidumbre del entorno consiste en tratar de entender el futuro mediante el
diseño de diferentes escenarios. Un escenario puede entenderse como una descripción de las circunstancias o
condiciones de un entorno futuro seguido de un análisis sobre las posibles consecuencias para la empresa. El
objetivo de esta técnica es anticipar qué consecuencias tienen para las empresas diferentes situaciones más o
menos posibles. Se trata de identificar aquellos factores que se consideran más relevantes por su impacto potencial
en los resultados de la empresa y plantearse hipótesis sobre cómo evolucionarán. Normalmente se suele diseñar un
escenario más favorable y otro más desfavorable. Cada escenario se debe acompañar de una estrategia.
[Link].- ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico engloba los factores que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con
características similares. Es decir, se refiere al sector industrial, entendiendo por tal el conjunto de empresas que
compiten entre sí o venden a un grupo común de compradores. Como señala Porter (1979) ''la meta consiste en
encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda
ejercer influencia en ellas para que le sean favorables''. Por tanto, el propósito del análisis del entorno específico o
competitivo es ayudar a la empresa a decidir sobre la ubicación más favorable en su entorno.
El conocido como modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter señala que el grado atractivo de una
industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores.

1.- Rivalidad entre competidores actuales.

En la mayoría de los sectores industriales las empresas no actúan de forma independiente, sino que mantienen
relaciones recíprocas. Los principales factores estructurales que inciden sobre la mayor o menor rivalidad entre
competidores son: el número de ellos y su grado de concentración, el ritmo de crecimiento del sector, las barreras
de salida, el grado de diferenciación de los productos y la estructura de costes de la empresa:
-Número de competidores: Cuando hay pocas empresas, es más probable que cada una de ellas pueda
prever en alguna medida la respuesta del resto a sus propias acciones e incluso se pueda facilitar el
establecimiento de acuerdos entre todas, lo que incidirá negativamente sobre el nivel de rivalidad. Al
aumentar el número de empresas es más difícil anticipar tanto las acciones ajenas como sus
consecuencias, lo que puede llevar a aumentar la rivalidad.
-Grado de concentración del sector: El grado de concentración de un sector se relaciona con la
distribución de la cuota de mercado entre los distintos competidores. Así, una industria muy fragmentada
es aquella en la cual hay muchas compañías con cuotas de mercado reducidas. En este caso resulta difícil
alcanzar mecanismos eficaces de coordinación para fijar precios o restringir la competencia. En cambio,
cuando pocas empresas concentran una elevada cuota de mercado, la intensidad de la competencia se
reduce.
-Ritmo de crecimiento del sector: A medida que el ritmo de crecimiento de un sector o industria
disminuye, aumenta el grado de rivalidad entre los competidores. En un sector de expansión las empresas
podrán desarrollarse con sólo mantenerse al ritmo de crecimiento del sector y no tendrán necesidad de
emprender acciones competitivas para incrementar su participación en el mercado.
-Barreras de salida: Las barreras de salida son factores de distinta índole que obligan a las empresas a
permanecer en sectores en los que obtienen rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión,
impidiendo o dificultando que una empresa salga de la industria.
·Factores como la posesión de activos especializados o la existencia de costes fijos de salida,
pueden hacer que una empresa se mantenga en un sector pese a la falta de perspectivas de éste.
·La empresa que posee activos especializados ve dificultada su salida del sector porque no tiene
otros usos alternativos que puedan ser rentables y tampoco puede liquidarlos adecuadamente.
·Los costes fijos de salida los pueden provocar la cancelación de contratos con clientes,
proveedores o trabajadores y la obligación de proporcionar servicios adicionales a los
consumidores.
-Diferenciación de productos: La diferenciación de productos otorga a cada empresa un cierto poder de
monopolio sobre un segmento del mercado, lo que limitará la rivalidad competitiva que pudiera haber en
el sector. Por el contrario, la oferta de un producto estandarizado lleva a establecer la competencia en
términos de precios, puesto que es la forma más cruenta de rivalidad.
-Estructura de costes de las empresas: Las empresas que tengan que soportar elevados costes fijos
tratarán por todos los medios de aumentar su producción y venta, para así soportar menores costes
medios, con lo cual la competencia será más intensa.
El sector de las aerolíneas podría ser un ejemplo de sector con alto nivel de rivalidad.

2.- La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales.

La amenaza de entrada de nuevos competidos a una industria añade a esta capacidad productiva, acompañada de
un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participación en el mercado. Esta amenaza es superior en
aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado alta y en los que las empresas existentes
estén alcanzando una tasa de rentabilidad elevada. A medida que crece la amenaza, en un plazo más o menos
breve, entrarán a competir todas aquellas empresas que lo deseen y, por tanto, se producirá una reducción de los
beneficios que se están obteniendo. Entonces el que una nueva empresa que se encuentre interesada en entrar en
un sector entre o no en él va a depender de dos factores:
-Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez a
un sector, pues colocan en desventaja respecto a las empresas que operan ya en él:
a) Las economías de escala se definen como la relación decreciente entre el coste medio de
producción y la cantidad producida en un determinado período, es decir, la reducción en el coste
unitario de un bien como consecuencia del aumento de la producción por período. La existencia
de economías de escala permite que las empresas del sector incurran en menores costes, lo que
hace que las empresas que quieran entrar a competir tengan que soportar una desventaja en costes
o alcanzar el mismo volumen de ventas que las que ya operan en el sector.
b) Ventajas absolutas en costes. Este efecto hace que toda la empresa que pretenda entrar en un
sector industrial nuevo para ella tanga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes
en el mismo, independientemente de la escala o nivel de producción. Y ello debido
principalmente a tres factores:
1.- Las empresas que operan en dicho sector poseen un know-how valioso tanto en
técnicas de producción como en otras funciones, además de la existencia de patentes, por
lo que la empresa que pretende entrar tendría que pagar regalías o emplear sumas de
dinero considerables en investigación.
2.- El que exista una oferta limitada de algún input o facto de producción especialmente
significativo. Así, en determinadas industrias ligadas a la explotación de recursos
naturales, algunas empresas han consolidado una importante ventaja el controlar los
principales yacimientos de materias primas, como la bauxita en el sector de aluminio, las
concesiones de gas con mejores perspectivas de explotación o los mejores caladeros.
3.- El efecto experiencia. Las empresas que llevan tiempo fabricando un producto
mediante un determinado proceso productivo desarrollan una experiencia que se traduce
en costes inferiores respecto a una nueva empresa. El efecto experiencia se debe al
aprendizaje de los trabajadores a medida que se repiten las tareas y al aumento de la
productividad lograda mediante mejoras organizativas de los diferentes procesos
productivos.
c) La diferenciación de productos. Las empresas que están operando en un sector industrial
tienen un ''nombre'' establecido en el mercado que las identifica, las diferencia y crea fidelidad
entre los consumidores. La diferenciación de productos puede deberse a distintos factores:
características técnicas del producto, la política de servicio al cliente, la publicidad, o el simple
hecho de haber sido el primero en el mercado.
d) Acceso a canales de distribución. En muchos sectores, los canales de distribución presentan
una capacidad limitada, de forma que las empresas que quieran entrar en el sector pueden: o bien
tratar de convencer a los canales de distribución actuales para que acepten sus productos
mediante acciones que probablemente supongan un coste adicional para la nueva empresa, o bien
crear ellas mismas su propios canales.
e) Las necesidades de capital pueden ser considerables, no solamente para financiar
instalaciones de producción, sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la
publicidad, etc. Una inversión significativa en equipamiento, capital y recursos humanos aumenta
las barreras de entrada. Aquellos negocios que requieren una inversión mínima de capital para
empezar a funcionar eliminan un obstáculo para su entrada.
-La reacción esperada de los competidores. No sólo las barreras de entrada dificultan el que una
empresa entre en un sector, también la reacción que se espere de las organizaciones ya existentes puede
frenar la decisión de entrada. Si una empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya
instaladas en el sector, será menos probable que decida entrar en él.

3.- La amenaza de los productos sustitutos.

Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de consumidores,
pero se basan en una tecnología diferente. La disponibilidad de productos sustitutivos aumenta la competitividad.
La amenaza que representa este tipo de productos puede estar en función de dos circunstancias:
-El grado de sustitución. Hay productos sustitutos que no cubren perfectamente las necesidades del
producto al que sustituyen.
-Los precios relativos. La amenaza de la sustitución será mayor cuanto mayor sea la brecha entre el
precio del producto y sustituto.
La existencia de sustitutos representa una presión no sólo sobre los precios de los productos de la industria, sino
también sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establece como límite el precio del producto sustituto.
4.- El poder de negociación de proveedores y clientes.

Se puede considerar el poder de clientes y proveedores como distintas caras de una misma moneda. Los clientes
presionan para tratar de mejorar las prestaciones de los productos que compran y/o reducir el precio de compra.
Por su parte, el poder de los proveedores reside en la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir
la calidad de los productos o limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Los factores más importantes que contribuyen al poder negociador de clientes y proveedores son:
-El grado de concentración. Cuanto más concentrados están ambos actores más poder acumulan a la
hora de negociar con la empresa.
-Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente. Si el
producto que compra el cliente representa una parte importante de su propio coste, el cliente tratará de
negociar mejores condiciones.
-Grado de diferenciación del producto. Si los productos que ofrecen las empresas están poco
diferenciados, los clientes podrán fácilmente encontrar sustitutos en otras empresas, con lo cual su poder
será mayor.
-Costes de cambio de proveedor. Si es relativamente barato para el cliente cambiar el proveedor, en el
sentido de soportar bajos costes de cambio o de transferencia, el poder de negociación del cliente es
mayor puesto que la empresa evitará, por todos los medios, que el cliente compre a la competencia.
-Amenaza real de integración hacia el origen hacia delante. Los clientes representan una amenaza real
de integración hacia el origen y, por tanto, son competidores potenciales peligrosos. En algunos sectores
es elevado el riesgo de que los clientes pasen a realizar la actividad que tradicionalmente viene
desempeñando la empresa.

3.3.3 ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno nos ha de permitir destacar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. No se trata de contestar qué es lo que hace bien o mal, sino qués
es lo que se hace mejor o peor que los competidores. Para ello se debe realizar una identificación de las variables
clave de la empresa. Existen diversas técnicas para realizar el análisis interno, aquí se recogen algunas de las más
relevantes, aunque su consideración conjunta aporta, sin duda, mayor riqueza al análisis.

El perfil estratégico de la empresa.

El perfil estratégico es una técnica de análisis interno que trata de identificar los puntos fuertes y débiles a través
del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa. El análisis de las áreas funcionales de la empresa
requiere conocer lo que esta está realizando en cada una de las funciones en que se estructura su actividad.
La elaboración de este perfil estratégico es similar al perfil estratégico del entorno sólo que las variables a
considerar son diferentes. El proceso es el siguiente:
a) Se elabora un listado con las variables clave de la empresa. Estas variables se agrupan por áreas
funcionales. Obviamente, del conjunto de variables a considerar habrá algunas que sean más relevantes
para cada empresa.
b) Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un
punto débil y 5 un punto fuerte.
c) Se realiza una comparación con el de los competidores.
d) Se traza el perfil ideal o perfil que debería poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por el
entorno para tener éxito. Así aparecerán reflejados los esfuerzos a realizar por parte de la empresa.

Cadena de valor.

La cadena de valor, popularizada por Porter (1987), constituye un valioso instrumento en el análisis interno. La
cadena de valor de un producto está formada por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
vender un producto o servicio. Cada actividad nueva que se realiza incorpora una parte del valor que va asociado
al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. El objetivo del análisis de la
cadena de valor está en identificar dónde se encuentra la fuente de ventaja competitiva para la empresa, es decir,
los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Se pueden
dividir las actividades que configuran la cadena de valor en dos grupos.
a) Actividades primarias. Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto
de vista físico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Estas son:
-Logística interna. Abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de
 factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su
incorporación al proceso productivo.
-Operaciones o proceso de producción. Recoge todas las actividades encaminadas a la
obtención de productos terminados.
-Logística externa o distribución. Corresponde a las actividades de almacenamiento de
productos terminados y su posterior distribución física a los clientes.
-Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los productos.
-Servicio posventa. Son actividades para mantener las condiciones de utilización del producto
vendido.
b) Actividades de apoyo. Sirven de soporte para la realización de actividades primarias, garantizando así
el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:
-Infraestructura de la empresa. Se incluyen aquellas actividades que pueden englobarse bajo la
denominación genérica de administración y puede incluir la planificación, el control, la
organización, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades
individuales.
-Administración de recursos humanos. Son actividades relativas al reclutamiento, formación,
desarrollo de competencias, etc. Es un soporte fundamental para las actividades primarias, así
como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
-Desarrollo de la tecnología. Incluye actividades encaminadas a la adquisición y posterior
gestión de las tecnologías, ya sean en producto o en proceso.
-Aprovisionamiento. Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa.
Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias
auxiliares, maquinaría, etc.
Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, llamándose eslabones o enlaces a las
relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el desempeño y coste de otra
actividad.

Benchmarking.

El benchmarking es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las
actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas de la industria, tanto respecto del coste en el que
incurren como de los resultados que se obtienen (Hill y Jones, 2005).
Este proceso implica comparar las actividades que lleva a cabo la empresa con el desempeño correcto de éstas por
parte de las empresas de la competencia. Y una vez realizada la comparación, tratar de imitar o mejorar dichas
prácticas por parte de la empresa.

Análisis DAFO

El análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo. En este análisis se
recogen conjuntamente los resultados del análisis interno, identificando las principales fortalezas y debilidades, y
del análisis externo, con las amenazas y oportunidades más relevantes. La denominación (análisis DAFO) obedece
a las iniciales de ''DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS-OPORTUNIDADES'' (en la versión inglesa,
análisis SWOT, strengths-weaknesses-oportunities-threats).

3.4.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez realizado el análisis estratégico y tras introducir las nuevas modificaciones en los objetivos inicialmente
planteados, la etapa siguiente del proceso de dirección estratégica comprende la formulación de la estrategia
empresarial.

3.4.1.- DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS: NIVELES Y TIPOS DE ESTRATEGIAS

Niveles de estrategia.

Cuando una empresa fabrica un solo producto o servicio, sus administradores seguramente desarrollarán un plan
estratégico único que abarque todas sus actividades. Pero muchas empresas tienen varias líneas de negocio. Por
ejemplo, Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) incluye varias líneas de actividad (infraestructuras: todos
los ámbitos de la construcción y afines; servicios: mantenimiento de parque y jardines y parques, etc.) Cada una
de estas líneas de negocio exige una estrategia diferenciada. Además, estas compañías de negocios diversos
también tienen diferentes departamentos funcionales, como finanzas y marketing, que necesitan una estrategia
para apoyar sus unidades de negocio.
La formulación de estrategias suele hacerse a tres niveles:
1.- Estrategia a nivel corporativo. Si una organización tiene más de una línea de negocio, necesitará una
estrategia a nivel corporativo. A este nivel, la estrategia trata de fijar la orientación básica de la empresa a
nivel global, constituyendo el plan general de actuación de los directivos.
2.- Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo,
¿cómo se desea competir en cada uno de nuestros negocios?. Las unidades estratégicas de negocio (UEN)
representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades
o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991)
3.- Estrategia funcional. En este tercer y último nivel, la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica,
a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Tipos de estrategias.

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales que permiten definir las posibles
estrategias a seguir por la empresa: el concepto de ciclo de vida y el concepto de estrategia competitiva. El
primero de los criterios obedece al hecho de que las empresas, desde su creación, atraviesan distintas etapas
(crecimiento, madurez, declive) que requerirán de la puesta en marcha de estrategias distintas y adecuadas a cada
una de ellas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa,
Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas:
Estrategia de liderazgo de costes.
El que la empresa consiga una ventaja en costes significa que ha sido capaz de crear los mecanismos
necesarios para trabajar con los costes más bajos del sector, de manera que obtiene beneficios superiores a
la competencia porque ofrece productos similares a los ya existentes, a unos precios similares, pero sus
costes son inferiores a los del resto de las empresas. Esto puede deberse a varias circunstancias:
-Tener una localización de la empresa en zonas que influyen en el precio de la materia prima o de
otros suministros clave.
-Disponer de una tecnología de proceso o diseño adecuados de los productos que facilitan su
fabricación, reduciendo así los costes de producción.
-La existencia de economías de escala y efecto experiencia.
-Un alto poder de negociación con proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el
precio y captar parte del margen del proveedor.
-Rígidos controles de costes y gastos indirectos como gastos en I+D, gastos de venta, etc.
Estrategia de diferenciación.
La estrategia de diferenciación significa que la empresa posee alguna característica que no poseen los
competidores y que le permite ofrecer algo que es valorado por los compradores como único. Esta
característica única le permite a la empresa fijar un precio superior al resto de las empresas competidoras,
lo que conducirá a una superior rentabilidad si la empresa es capaz de operar con costes similares a los de
sus rivales. Con esta estrategia le empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad
de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. (Levi's o Nike)
Las variables sobre las que se puede construir la ventaja de diferenciación se relacionan con:
-Las características intrínsecas y extrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e
innovación, etc.
-Las características de sus mercados: variedad de gustos y necesidades de los consumidores,
percepción y valoración por los clientes, etc.
-Características de la empresa: imagen social, amplitud de gama, servicio, etc.
Estrategia de enfoque.
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la
segmentación puede ser muy variado. Los criterios más habituales son: el tipo de producto, el tipo de
comprador, los canales de distribución o el área geográfica. La segmentación de mercados no es más que
una estrategia de liderazgo en costes o una diferenciación de productos, cuyo ámbito no es la industria en
su conjunto sino un segmento determinado. (Ágata Ruiz de la Prada)

Otras aportaciones para conseguir una ventaja competitiva.

 A partir de la propuesta de Porter (1982), han aparecido en la literatura otros enfoques alternativos o
complementarios para que una empresa pueda conseguir una ventaja competitiva. Entre las distintas
propuestas, diversos autores (Johnson et al., 2006; Bowman, 1992) plantean la posibilidad de que las
estrategias propuestas por Porter no sean tan mutuamente excluyentes, ya que se pueden observar en la
realidad empresas de éxito sin que sean líderes en costes ni sus productos sean los más diferenciados.
Según este nuevo enfoque, los clientes podrán comprar a una empresa o a otra en función de dos criterios:
a) el precio del producto, y b) el valor añadido percibido por el cliente. La combinación de estos dos
criterios ofrece las ocho opciones estratégicas competitivas del esquema, que pueden ser agrupadas a su
vez en cuatro grupos.
Grupo 1 (opciones 1 y 2): Estrategias orientadas a precios bajos.
Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca
competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. En la opción 2
se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos, y la opción
1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido.
Grupo 2 (opciones 4 y 5): Estrategias orientadas a la diferenciación.
Conjunto del sector (opción 4), segmento específico (opción 5). En ambos casos se intenta mantener un
valor añadido percibido alto, con precios altos o medios. En el caso de la diferenciación amplia se busca
crear un alto valor añadido percibido por el cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos.
Grupo 3 (opción 3): Estrategias híbridas y orientadas a la relación calidad/precio.
Estas estrategias tratan de proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido,
pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, logrando en consecuencia una buena relación
entre calidad ofrecida y el precio pagado.
Grupo 4 (opción 6. 7. 8): Estrategias orientadas al fracaso.
Estas estrategias abocadas al fracaso porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor
añadido percibido, por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa. Por esta razón las
opciones 6 y 7, sólo pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniéndose los precios.

3.4.2.- EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Aunque la formulación de la estrategia sea una etapa fundamental del proceso de dirección estratégica, no lo es
menos la relativa a la valoración y selección de las posibles estratégicas a implantar. Según Guerras y Navas
(2007), los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categorías:
a) Los criterios de adecuación intentan conocer en qué medida las estrategias se adaptan a la situación
identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o
se alejan de los objetivos de la organización definidos previamente.
b) Los criterios de factibilidad tratan de medir el grado en que la estrategia funcionará en la práctica. Es
decir, trata de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos y las
capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos.
c) Los criterios de aceptabilidad tratan de valorar la medida en que las consecuencias derivadas de cada
estrategia son aceptables. Es decir, si los resultados esperados de la estrategia son aceptables para los
distintos grupos de interés de la empresa.

3.5.- IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CONTROL

La implantación de la estrategia comprende todo el conjunto de decisiones y acciones necesarias para

desarrollar en la práctica las estrategias diseñadas. La implantación de la estrategia constituye un proceso
sumamente complejo debido a la gran cantidad de factores que influyen en él. Algunas de las causas del fracaso
pueden ser: más tiempo necesario del inicialmente previsto, definición de la tareas y actividades claves para la
implantación e ineficaz coordinación de las mismas, etc.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7-S de McKinsey, se pueden agrupa en cuatro categorías
básicas el conjunto de actividades necesarias para la implantación de la estrategia, y son:
a) Diseño organizativo. La estructura organizativa puede tener un efecto significativo sobre la estrategia,
siendo capaz de impedir su puesta en práctica o incluso de determinar una estrategia en lugar de otra.
b) Factor humano. Los ajustes estructurales no son suficientes para asegurar el éxito de la implantación
de la estrategia. Se precisa de personas capacitadas para llevarla a cabo.
c) Cultura empresarial. A veces es necesario impulsar un cambio o reorientación de la cultura
empresarial. La cultura organizativa conduce a los participantes a adoptar determinadas actitudes que
pueden no ser congruentes con el proyecto estratégico formulado, convirtiéndose en una barrera invisible
 que retrasa o imposibilita el proceso estratégico.
d) Sistemas administrativos de apoyo. En este caso se incluirían todas las cuestiones relativas a los
sistemas de planificación y control, así como a los sistemas de información que posibilitan la conversión
en acciones del proyecto estratégico, así como su seguimiento y control.

La última etapa de la implantación de la estrategia es el control estratégico. El control estratégico se basa en

analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. En
esencia, el control estratégico está destinado a asegurar que todas las decisiones tomadas durante el proceso de
dirección estratégica se lleven a cabo con eficacia. Supone, por tanto, la adaptación de la función general de
control a las necesidades propias de la dirección estratégica de la empresa.
En este sentido, son tres los elementos a tener en cuenta en el diseño de un sistema de control estratégico:
-La medición de los resultados de la empresa, de manera que puedan apreciarse los efectos de la
estrategia elegida.
- El diseño de un adecuado sistema de información, que no sólo facilite el conocimiento de los resultados,
sino que proporciones, además, un sistema de alerta y detección temprana de cualquier cambio
significativo.
-La definición de sistemas de control interno, que reflejen los resultados de la estrategia a nivel, no solo
de la alta dirección, sino también de unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, etc.