Módulo 1

ADMIN ISTR ACIÓN . LOS MODELOS DE PEN SAMIEN TO Y ACCIÓN

Introducción

1. ADMIN ISTR ACIÓN GEN ER AL

1.1 Definiciones. Caracterización y tipología

1.2 Enfoques y modelos

1.3 Evolución de los modelos de pensamiento y acción. Aportes y críticas

2. MODELOS Y EVOLUCIÓN DEL PEN SAMIEN TO EN ADMIN ISTR ACIÓN . LA MISIÓN EMPR ESAR IAL

2.1 Relación entre propietarios, gerente y otros actores

2.2 El proceso de influencia en las organizaciones y el proceso de gestión estratégica

2.3 Misión, visión, objetivos, metas

3. LOS PR OCESOS DE POLÍTICAS Y EL PR OCESO EN LA TOMA DE DECISION ES

3.1 El proceso de toma de decisiones. Influencia y gestión

 3.2 Proceso de gestión estratégica

3.3 El proceso de conflicto, conflicto funcional y disfuncional

CIER R E DEL MÓDULO

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Introducción

VIDEO - MÓDULO 1

EaD Kennedy

01:02

Siendo que la administración es la actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones contribuyen en el transcurrir de la vida, incorporaremos los
conceptos de organización y administración, la evolución de las mismas y las
tendencias hacia la práctica actual. Tomaremos en cuenta las personas que
intervienen y las relaciones que se pueden generar entre ellas.
Analizaremos la administración de manera histórica y con mirada futurista,
entendiendo que, por una parte, se ejecuta en un momento histórico concreto que es
reflejo de esa realidad y su ejercicio tiene consecuencias y repercusiones que se
manifiestan con el tiempo y, por otra, los enfoques y modelos de pensamiento en
administración han evolucionado dejando aportes y críticas en temas como la
eficacia, eficiencia y efectividad, el proceso y planificación para alcanzar las metas y
todo lo que compete a la organización como proceso que compromete a dos o más
personas a trabajar de manera estructurada.

Asimismo, veremos la relación entre los diferentes actores, la importancia de las

organizaciones y su misión, visión, objetivos, metas y el alcance de la visión del
empresario innovador.

Abordaremos la tendencia actual de la administración al encontrarnos en una era

de compromiso y desenvolvimiento dinámico con una velocidad de cambio intensa,
donde las fuerzas interpersonales presentan perspectivas interculturales que
exigen compromiso y reconocimiento del impacto de la globalización, de atención a
los valores que los inspiran y generan sentido de pertenencia y responsabilidad
social.
Objetivos del módulo

Manejar las principales variables en el estudio de las organizaciones, su tipología, modelos y

escuelas.
 1.1 Definiciones, caracterización y
tipología
UNIDAD 1 1.2 Enfoques y modelos
Administración general 1.3 Evolución de los modelos de
pensamiento y acción. Aportes y
críticas

2.1 Relación entre propietarios, gerente

UNIDAD 2 y otros actores
Modelos y evolución del 2.2 El proceso de influencia en las
pensamiento en administración. La organizaciones y él proceso de gestión
misión empresarial estratégica
2.3 Misión, visión, objetivos, metas
 3.1 El proceso de toma de
UNIDAD 3
decisiones. Influencia y gestión
Los procesos de políticas y el
3.2 Proceso de gestión estratégica
proceso en la toma de
3.3 El proceso de conflicto,
decisiones
conflicto funcional y disfuncional

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1.1 Definiciones. Caracterización y tipología

Desde la antigüedad han estado presentes las ideas relativas a las organizaciones y sobre la
manera de dirigirlas. Se han conocido documentos que nos demuestran que en China y en Grecia se
aprecia el interés por la buena coordinación y dirección de la empresa públicas. Grandes obras
icónicas como la “Gran Muralla” y el “Partenón” no se hubieran podido construir sin planificación,
organización, dirección y control. Los griegos y los romanos lograron dirigir de manera adecuada
diversas actividades colectivas, desde lo militar hasta los temas jurídicos. También, en la revolución
industrial hubo interés en la administración. Desde esa época hasta finales del siglo XIX, el legado en
esta materia es muy abundante, pero es a principios del siglo XX que surgen obras específicamente
dedicadas a la administración. A principios del siglo XXI, podemos ver que los cambios económicos,
sociales y tecnológicos, así como los períodos de crisis, han propiciado que las organizaciones se
esfuercen por mantener altos niveles de productividad y su liderazgo. Esto, a pesar de las
condiciones cambiantes de un entorno que les presenta retos, responda a la necesidad de encarar
aspectos tan dinámicos como la tecnología y la globalización.

Todas las organizaciones requieren una correcta administración en aras de lograr su mayor
eficiencia en el uso de sus recursos, incluso del factor humano. Una empresa no solo debe tener
claros sus objetivos, sino conocer la forma de alcanzarlos y conocer su estado de situación
financiera. Para ello, la administración nos da herramientas con las cuales podremos determinar el
funcionamiento desde su estructura o desde las acciones a ejecutar para conseguir tales objetivos.
 Es en estos aspectos que diversos autores y especialistas en el tema como Frederick W. Taylor,
Frank y Lilian Gilbreth, Rosemary Steward, Henry Fayol, Wiliam Ouchi, Milton Friedman, Koontz,
Weihrich Kotler, Armstrong, Peter Drucker y tantos otros también contemporáneos de los que
estamos destacando aquí, como los que en tiempos recientes realizan sus aportes con base en el
nuevo escenario determinado por los avances acelerados en tecnología, las competencias, la
comunicación y las relaciones comerciales, que han conducido a nuevos paradigmas de organización
empresarial y administración.

A modo de ejemplo, tomemos la experiencia de los países del este asiático que, con buena
administración, en los últimos 25 años sus economías pudieron registrar un excelente desempeño
económico y lograr una buena ubicación en el escenario mundial.

La administración es una especialidad que abarca el tiempo y las

relaciones humanas. En su accionar se encarga de gestionar,
organizar, dirigir y asignar recursos para lograr un objetivo
determinado.

Podríamos tener varias definiciones, ya que distintos autores abordaron estos temas. Al modo de
ejemplo podemos mencionar a David Hampton, Koontz, Ackoff, Henry Mintzberg, Herbert Simon, y
muchos otros.
 La Real Academia Española (2023) la define como: Asociación de personas regulada por un
conjunto de normas en función de determinados fines.

Para Hampton (1996), la organización se refiere a la división en unidades (divisiones o

departamentos) de la organización entera con una jerarquía de relaciones. Es la coordinación de las
actividades de trabajo, de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas. Estos dos términos son muy importantes al momento de gestionar: eficiencia y
eficacia. La primera, que se refiere a la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima
inversión, y la segunda, significa alcanzar el efecto que se espera tras la realización de una acción
determinada.

Torres Hernández (2014) plantea que la administración es el resultado histórico acumulado de la

contribución de científicos en múltiples disciplinas. Así, la filosofía nutre a todas las ciencias y estas,
a su vez, facilitan la sistematización de un nuevo conocimiento que apareció a principios del siglo
pasado con el nombre de administración con características interdisciplinarias en sus orígenes, en su
construcción y en sus efectos, los cuales, en la práctica, se pueden corroborar en la actuación de
todas las ciencias, las teorías, las prácticas y las artes.

Así, las organizaciones con sus diversas actividades contribuyen al nivel de vida presente, pero a la
vez preparan el futuro mediante la creatividad, innovación y un trabajo conjunto en ellas, de acuerdo

a sus principios, técnicas y prácticas.

Para poder llegar a estas actividades necesitamos que alguien las realice y aquí nos encontramos
con distintos actores. Por un lado, los gerentes, que, si bien son empleados, coordinan actividades
laborales a través de otras personas (empleados), y se ubican en distintos niveles dentro de la
organización.

Por esta razón, podemos determinar diferentes tipos de

administración: Pública, Privada y Mixta con sus diferentes ramas
como: Administración y Gestión Pública, Administración y Gestión
del Talento/Capital Humano, del Comercio y los Negocios
Internacionales, de los Servicios (Salud, Educación, Transporte,
Turísticos, etc.) y Administración Bancaria y Financiera, las cuales
deben tener ciertas características como jerarquía de autoridad,
coordinación racional, interacción con el ambiente, actividades y
responsabilidades diferenciadas, entre otras.

Estas características serán flexibles de acuerdo a variables que confluyan en

un mejor desenvolvimiento de la organización y a los cuatro elementos

fundamentales del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar

para que los esfuerzos humanos sean efectivos.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996), citan el planteamiento de Robert Katz

respecto a que, quienes ocupen esos puestos, deberán ser personas con
habilidades directivas básicas enfocadas en tres categorías: técnicas, referidas
a los conocimientos fundamentales del área que corresponda; habilidades de trato
personal , donde se destacará la forma de trabajar de manera individual y
grupal y, por último, habilidades conceptuales, dirigidas a tener la capacidad de
pensar y conceptualizar situaciones en distintos grados de dificultad. Se puede
inferir que las personas que llevan adelante una función con un determinado
grado de responsabilidad pueden optimizar sus habilidades a medida que
desarrollan sus labores.

Escuelas de pensadores en administración

 A fin de reforzar las ideas principales, los invitamos a ver el siguiente video
sobre los temas tratados en la presente unidad.

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Felipe Delgado (7 de octubre de 2001). Escuelas administrativas. [Video]. YouTube.

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1.2 Enfoques y modelos

Hampton (1996) menciona que, en una organización, el personal, los gerentes, las tareas son

interdependientes, como sucede con las distintas partes del cuerpo humano y agrega que, de forma

inevitable, el cambio en una parte afecta al resto. Considera entonces que una organización es un

sistema y no hay una sola forma de administrar. Esto puede ser analizado desde distintos enfoques,

de la misma manera que los sistemas o las contingencias (enfoque situacional). Se hizo necesario un

enfoque de sistemas.

Teoría general de los sistemas

Al referirse al enfoque de sistemas en su libro, Hampton (1996) cita la Teoría

General de Sistemas que fue concebida por Ludwig von Bertalanffy en la década de
1940 con el fin de proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias
naturales y sociales. Menciona que la tecnología termina pensando no ya en
términos de máquinas sueltas, sino en sistemas, lo que podríamos llamar
pensamiento lineal.

Siguiendo el enfoque de sistemas, la organización es un todo y es parte del

ambiente externo y fundamenta que existen sistemas cerrados y abiertos.

La física ordinaria solo se ocupa de sistemas cerrados, de sistemas que se

consideran aislados del medio circundante. Sin embargo, encontramos
sistemas que, por su misma naturaleza y definición, no son sistemas cerrados.
Todo organismo viviente es ante todo un sistema abierto. Otra vía que está
vinculada de cerca a la teoría de los sistemas es la moderna teoría de la
comunicación, basándose en la información que se transmite.

Esto pone de manifiesto las diferentes metas principales de la teoría general de

los sistemas y reconoce distintos niveles de complejidad. Así tenemos:

Sistema: considerado en su totalidad.

Suprasistema: teniendo en cuenta el medio que lo rodea.

Subsistemas: observando los componentes del sistema.

Dejamos planteados los principios de la teoría general de sistemas que

trabajaremos más adelante:
No hay una sola forma de administrar. Todas las consideraciones analizadas
hacen que las organizaciones sean entendidas como sistemas que deberemos
clasificar en función de las diferentes variables que las pueden afectar.

Así, nos adentramos en las diferentes líneas de pensamiento en administración

en función de los distintos enfoques alcanzados por las diversas escuelas de

pensamiento y sus autores.

El enfoque de contingencias o enfoque situacional fue concebido cuando métodos

que eran eficaces para una situación no funcionaban en otras. Conforme a este
enfoque, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor
para alcanzar sus metas en una situación concreta, en circunstancias concretas
o en un momento concreto, ya sea para incrementar la productividad o
cualquier otro aspecto que resuelva problemas de la organización.
 Aplicando el enfoque de contingencias a la administración, en la década de los
‘80, tomando las ideas contenidas en el libro “The Art of Japanese Management:

Aplications” [El arte del management japonés] de Richard Pascale y Anthony

Athos, (1981) y en el libro de Thomas Peter y Robert Waterman, Jr. “In Search of
Excellence: Lessons from Americas’s Best-Run Companies” [En busca de la excelencia:
lecciones de las empresas mejor administradas de América Waterman, Jr.]
(1998) incorporaron más variables y se llegó al Modelo de las 7-S de
MacKinsey (todos elementos que comienzan con S en inglés):

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

SISTEMAS

4STAFF
ESTILO

HABILIDADES

METAS SUPERIORES O
VALORES COMPARTIDOS

Todos estos elementos están interconectados. Dice Hampton (1996) que se ha podido confirmar que las
organizaciones prósperas y una buena administración requieren no solo decisiones correctas dentro del

área de cada S (elementos del modelo), sino un buen moldeamiento entre ellos, una integración que
contribuya al trabajo de la organización entera, Hampton pg.71.
 Modelo de eficacia, eficiencia y efectividad

Según la Real Academia Española (2023), eficacia designa la cualidad propia

de las cosas que surten efecto o de las personas capaces de cumplir su función.
La efectividad se limita a las cosas. Es la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera, es decir, que las tareas que se lleven a cabo se realicen de
manera eficiente y eficaz. Es ver con qué cosas se hacen y cómo. Y es hacer las
cosas correctas.

Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la eficiencia se refiere a la capacidad

de lograr los resultados deseados con el mínimo posible de recursos. Es la
capacidad para determinar los objetivos apropiados para hacer
correctamente las cosas e implica elegir las metas acertadas. La información
disponible indica que la planeación mejora la eficacia, tanto si se considera
en el nivel del gerente individual como en el grupo que toma decisiones en la
compañía en general.
Un gerente eficiente es el que puede reducir al mínimo los costos de los
recursos que se necesitan para alcanzar las metas.

Algunos estudiosos de la administración han llegado a plantear que la

eficiencia, la eficacia y la efectividad son prácticamente un mismo concepto.
Consideran que se puede ser eficaz sin ser eficiente, o viceversa. El modelo de
la eficiencia se apoya en tres pilares básicos: personas, procesos y clientes. Se
logra con personas competentes o con capacidades, actitudes, aptitudes,
habilidades y experiencias. Se necesitan flujos rápidos, efectivos y continuos
de actividades que añaden valor al producto o al servicio para el cliente con
procesos eficientes, analizando dichas actividades y la calidad.

Respecto a estos temas, es muy importante el diseño del trabajo. Los gerentes
quieren obtener varios resultados del trabajo de sus empleados entre los que
se mencionan la motivación interna para el trabajo, el desempeño laboral de
alta calidad, satisfacción con el trabajo y poco ausentismo y rotación de
personal, por tanto, la división del trabajo, las habilidades, la identidad e
importancia de las tareas, la autonomía y la retroalimentación son aspectos a
tener muy en cuenta para conseguir la eficiencia, la eficacia y la efectividad en
la organización.

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1.3 Evolución de los modelos de pensamiento y

acción. Aportes y críticas

La teoría moderna de la administración es en realidad un rico mosaico

compuesto por muchas teorías que han perdurado al menos durante un siglo.
Nos ocuparemos de la evolución de las distintas escuelas y las tendencias
hacia la práctica actual. Tomaremos en cuenta las personas que intervienen
y las relaciones que se pueden generar entre ellas.

La evolución de la teoría de la administración se entiende según la forma en

que las personas han resuelto las cuestiones de sus relaciones en momentos
concretos. Así tenemos, según Stoner, Freeman y Gilbert:
El enfoque metodicista y la ciencia clásica al juntarse dieron un enfoque
científico y podría entenderse el sistema o la totalidad. Partiendo de la visión
organísmica de la biología y considerando el organismo como un todo o como
un sistema, se puede trasladar este concepto a las organizaciones y puede
darse una conexión entre sus elementos.

En el libro de Stoner, Freeman y Gilbert (1996) los autores plantean que el

enfoque neoclásico hace énfasis en la práctica administrativa. Reafirma los
postulados clásicos económicos y formales sin diferenciar los aportes de la
teoría comportamental.

Teoría general de sistemas

Para ampliar al respecto, los convocamos a ver el siguiente video.

 GAC (24 de mayo de 2018). En 2023 APRENDE sobre el PARADIGMA SISTÉMICO | TEORÍA
GENERAL de SISTEMAS Ludwig Von BERTALANFFY. [Video]. YouTube.

Otras escuelas. Nuevas tendencias

Las teorías desarrolladas en el siglo XX, en sus postrimerías, preveían cambios

veloces y en el nuevo siglo. Se dieron nuevas concepciones tanto de las
relaciones como de los tiempos. Surgieron así algunos enfoques que tratamos
a continuación:

Compromiso dinámico
Este enfoque resalta la aceleración del ritmo de actividad de las organizaciones y el
aumento de la intensidad de estas y de la administración. Se habla de las relaciones
internacionales e interculturales, de nuevos entornos organizacionales, de la ética y
la responsabilidad social y de la globalización en la cual los mercados financieros
mundiales operan 24 horas al día.

Los gerentes que aplican el compromiso dinámico de manera constante

buscan sacar a flote el potencial creativo de sus empleados y el propio. Se
habla de administración, de la liberación y de reingeniería de la empresa, del
outsourcing (subcontratación o tercerización), del benchmarking (reunir
información sobre los mejores desempeños de otras empresas para aplicarlos
o adaptarlos en la propia), de administración de la calidad para brindar
productos y servicios responsables (calidad total), del just in time (justo a
tiempo), el kaizen o mejora continua (mejoramiento en marcha que involucra a
todo: alta administración, gerentes y trabajadores) y la conformación de join

ventures (alianza entre dos organizaciones para lograr lo que solas no pueden).

Afloran nuevas fuerzas y presiones ajenas a las organizaciones que motivan

cambios. Así como en la década de 1970 estuvo el impacto de los precios del
petróleo, en la década de 1980 se dio el cambio drástico en el juego que pasó
de local a global, en la década de 1990 las nuevas tecnologías de la
comunicación y el procesamiento de información, en el siglo XXI las
 transformaciones geopolíticas, revolucionaron nuestra concepción de las
organizaciones. Por tanto, los gerentes deben tomar en cuenta todos estos
factores y muchos otros que forman parte del ambiente.

El ambiente externo

Las concepciones tradicionales prestaban poca atención al ambiente organizacional

o al ambiente natural que toma en cuenta los desastres naturales, el aumento de la
contaminación y otras formas de degradación del ambiente. Hoy, el mundo es
diferente. Los recursos son finitos y las tendencias tecnológicas, políticas,
económicas y sociales, elementos de acción indirecta, influyen en el éxito de las
organizaciones que no son ni autosuficientes ni autocontenidas y deben
intercambiar recursos con el ambiente externo, el cual tiene elementos de acción
directa (grupos de interés: los accionistas, proveedores, consumidores, gobierno,
instituciones financieras, los medios, sindicatos) y los sociales, de acción indirecta.

Según Torres Hernández (2014), los entornos organizacionales hacen que

haya roles múltiples y la administración debe contribuir al equilibrio. Una
compleja red de relaciones vincula los grupos de interés entre sí y con las
 organizaciones. Se formulan nuevas teorías con enfoques sobre la teoría del
cambio, del conocimiento, la virtualización, la economía global, el comercio
electrónico y los valores en los negocios.

Entre los componentes de acción indirecta del ambiente externo se dan

interacciones complejas que, vistas desde lo social, presentan tres categorías:
la demografía, la forma de vida y los valores sociales.

Últimamente, el movimiento ambientalista ha repercutido en las organizaciones

que no solo deben administrar los cambios impuestos por las leyes y
reglamentos específicos, sino también la percepción del público. A su vez, ha
creado oportunidades, pues muchas organizaciones se han dedicado a
desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o
que limpien los daños ambientales ya producidos. La contaminación es una
amenaza. En su libro, Stoner, Freeman y Gilbert (1996) citan a John Muir y otros
conservacionistas porque han argumentado que se deben controlar las
consecuencias negativas de los humanos y las tecnologías humanas para la
tierra. Hay que conservar el mundo para las generaciones futuras.

El cambio climático es cada vez más preocupante. Algunos científicos han sugerido que el

calentamiento global representa una gran amenaza para la vida actual. Por tanto, es

importante fabricar con responsabilidad y preocuparse por problemas mundiales como la

cantidad de agua, la biodiversidad, el agotamiento del ozono, la población y la seguridad

alimentaria. Los gerentes deben decidir sobre el manejo de todos estos aspectos y responder

con eficacia cuidando la relación costo-beneficio.

El enfoque más moderno para concebir las cuestiones ambientales se basa en

el desarrollo sostenible. El marco es sencillo. Las organizaciones deben
realizar aquellas actividades que puedan sostener en un largo plazo o puedan
renovarse de forma automática.

Asimismo, las grandes organizaciones que han optado por un esquema global
(también las pequeñas empresas lo hacen), de forma que la organización tiene
oficinas de la casa matriz en su país de origen, pero cuenta con operaciones
fabriles en muchos otros países (globalización de los negocios). Deben tener en
cuenta, además de los factores económicos, políticos, tecnológicos y sociales,
el factor ambiental y cumplir con las normas al respecto de acuerdo a su
actividad.

El cambio hacia lo ético y el desempeño social de la empresa

Al hablar de responsabilidad social y ética, los valores fundamentales de la

cultura tienen especial importancia. Eso nos lleva a diferenciar la filosofía
oriental del pensamiento occidental. En Asia siguen las enseñanzas de
Confucio y otros sabios de la antigüedad, las cuales son lecciones de la praxis
ética y carecen de contenido religioso. En occidente, en 1979, Archie

Carroll combinó los conceptos filosóficos de responsabilidad social y los de

 capacidad de respuesta en una sola teoría llamada desempeño social de la empresa,
cuyos principios económicos, jurídicos y éticos dan forma a los debates sobre
la responsabilidad social.

Como la mayor parte de las decisiones empresariales tienen un componente

ético (afectan las intenciones de terceros) los gerentes deben incluir a la ética
para entender las organizaciones.

La situación y las tendencias de la economía son críticas para el éxito de la

organización. Las distintas variables: precios, salarios, políticas fiscales, etc.,
son, cada una, una variable económica.
Los indicadores económicos más comunes miden el ingreso, el producto, la inversión,

los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del

gobierno y las transacciones internacionales y financieras de un país.

LA S V A RI A BLE S PO LÍ T I C A S LA S V A RI A BLE S T E C N O LÓ G I C A S

Se refieren a diferentes estrategias de intervención o actuaciones llevadas a cabo por algunos gobiernos,
ejecutivos, parlamentos, entre otros en la toma de decisiones político-económicas.
 LA S V A RI A BLE S PO LÍ T I C A S LA S V A RI A BLE S T E C N O LÓ G I C A S

Incluyen los adelantos de las ciencias básicas como la física, los nuevos progresos en productos, procesos y
materiales y determina en gran medida la forma en que se realizarán las operaciones. Un ejemplo: Los gerentes
monitorean los avances en el campo de la biotecnología y los países más destacados, como Estados Unidos y
Japón o Alemania, compiten en la investigación y desarrollo.
¿Cuáles de los siguientes elementos son fundamentales en el proceso
administrativo? Marcar los que considere.
Delegar.

Controlar.

Dirigir.

Organizar.

Planificar.

SUBMIT
Bibliografía de referencia

Beltrán Ríos, J. A. y López Giraldo, J. A. (2020). Evolución de la Administración. Pp. 75-85. Medellín:
Editorial Universidad Católica Luis Amigó.

Hampton, D. (1996). Administración. Pp. 92-94, 110-120, 144-160. México: Editorial McGraw Hill.

Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R., (1996). Administración. Pp. 18-23, 35-55, 84-96, 108-
124, 138, 198-202. México: Editorial Prentice Hall.

Torres Hernández, Z., (2014). Administración General. Pp. 6-9, 17, 41-56, 226-239. Ciudad de
México: Editorial Patria.
Bibliografía obligatoria

Beltrán Ríos, J. A. y López Giraldo, J. A. (2020). Evolución de la Administración. Pp. 75-85. Medellín:
Editorial Universidad Católica, Luis Amigó.

Hampton, D. (1996). Administración. Pp. 92-94, 110-120, 144-160. México: Editorial McGraw Hill.

Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R., (1996). Administración. Pp. 18-23, 35-55, 84-96,
108-124, 138, 198-202. México: Editorial Prentice Hall.

Torres Hernández, Z., (2014). Administración General. Pp. 6-9, 17, 41-56, 226-239. Ciudad de
México: Editorial Patria.

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Lección 5 de 11

2.1 Relación entre propietarios, gerente y otros

actores

Desde la revolución industrial el pensamiento administrativo ha venido evolucionado. Hemos visto,

las diversas escuelas que proponen distintas formas de administrar, aplicando siempre los cuatro
elementos fundamentales del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto
ha servido a las empresas para gestionar no solo sus procesos administrativos, sino también
contables y económicos que permitan mejorar las funciones y su productividad y eficiencia.

El objetivo de las empresas no solo es obtener beneficios, sino que, con su actividad, ponen a
disposición de los clientes una amplísima variedad de bienes y servicios que contribuyen a satisfacer
las necesidades de nosotros los consumidores y delinean de alguna manera el nivel de vida del
presente y preparan el futuro. Es decir, que al estudiar la administración de las organizaciones,
debemos hacerlo con una mirada amplia que abarque el pasado, el presente y el futuro y precise los
aportes que pueden hacer las personas que colaboran en forma de organización, bajo la conducción

de los gerentes. Estudiaremos, por tanto, la relación entre propietarios, gerentes y otros actores, el
proceso de políticas y toma de decisiones, así como su influencia en las organizaciones, y la Misión,
visión, objetivos, metas, otras situaciones relacionadas con la gestión y los conflictos que puedan
surgir y cómo encararlos.

Analizaremos que el éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos, diseñar unas
buenas estrategias y satisfacer sus obligaciones sociales, el cual depende en gran medida de sus
gerentes y que para que su función sea exitosa, es fundamental que el líder de la organización
gerencial sea un abanderado de la filosofía gerencial.

Para trabajar con el material de lectura, los recursos y las actividades propuestas, la sugerencia es,
por una parte, realizar el recorrido de los contenidos del módulo, seguirlos con atención y procurar
tener claridad sobre cada uno de los conceptos para adquirir el lenguaje técnico del tema. Es
importante ampliar los temas siguiendo en profundidad la bibliografía propuesta y si lo consideran
necesario, lecturas de fuentes confiables.

Recordemos que los foros son un espacio de análisis para verter su pensamiento y consideraciones
respecto a cada tema propuesto y que las actividades evaluables son una ejercitación para llevar a
la práctica la teoría.

Al abordar la relación que se genera entre los diferentes actores de la

organización, pensemos en las habilidades que requieren las personas que van
a desarrollar su labor en posiciones de mando y de gestión, que funciones van
a cumplir y como es la relación entre ellos y los accionistas que son los
verdaderos propietarios de la organización. Los invitamos a ver el siguiente
video que nos deja algunas ideas al respecto.

Los gerentes y los roles gerenciales

 En el siguiente video aclararemos las funciones de los gerentes y de los
distintos roles gerenciales:

Felipe Díaz de Vivar (19 de julio de 2017). Gerente y los roles gerenciales según Minzberg. [Video].

YouTube.

La labor del gerente se extiende a garantizar la coordinación y ejecución de las

operaciones de la empresa, respondiendo a la directiva y de la mano de las
gerencias de RR.HH. marketing, finanzas, operaciones, logística y legal.

Henry Mintzberg, autor y referente en temas de administración y

organización, considera que no basta con llevar adelante las
acciones mencionadas, sino que también es necesario observar los
roles que representan al realizar su trabajo los Gerentes para
cumplir con las principales acciones a desarrollar, todas alineadas
para alcanzar la finalidad definida por la organización, basada en
datos y centrada en el cliente.

Los roles gerenciales de enlace (rol interpersonal), Monitor (rol informativo) y

Negociador (rol de decisión), están yendo más allá de lo que fueron
tradicionalmente. Cada vez son más competitivos, según el entorno de las
organizaciones.

Así, podemos distinguir niveles donde encontramos Directores, Gerentes medios, y

Gerentes de línea, Gerentes funcionales, responsables solo de un área, por ejemplo,
producción, mercadotecnia, finanzas, sin que esto se marque como la única
división de niveles en una organización, que dependerá de factores como la
edad y el tamaño de la misma, del tipo de división en función del mercado
potencial que abarque.

Lo anterior nos lleva a determinar el proceso o método sistemático que debe

seguir un gerente para manejar las actividades, que son de naturaleza
interactiva, aunque en la práctica haya una serie de esas actividades
independientes o ligeramente interrelacionadas.

Ocupémonos ahora de los propietarios. Ser propietario es poseer el poder

directo e inmediato sobre un objeto o bien. Según la real Academia española,
el propietario es el que tiene derecho de propiedad sobre algo, y
especialmente sobre bienes inmuebles.
En nuestro caso, podríamos también hablar del empresario que es aquella
persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y metas, toma las
decisiones estratégicas, y tiene el control estratégico sobre una empresa económica.
En las pequeñas empresas en crecimiento, la delegación de responsabilidades
por parte de los propietarios no es sencilla. La cultura organizacional explica mucho
lo que ocurre en las organizaciones.

Hasta principios de los años 80’s, coincidente con la influencia del compromiso
dinámico, muchos estudiosos comenzaron a ver que las organizaciones iban más

allá de la planificación, de desarrollar productos y servicios nuevos y prestar

atención a las jerarquías y el poder.

En Japón, por ejemplo, un supuesto de muchas empresas grandes era que el

trabajador tenía un contrato vitalicio y que no se le debía despedir. También
suponían que los ascensos a los puestos jerárquicos clave se debían
fundamentar en la edad y la capacidad, como sucedía en muchas empresas
estadounidenses. Hoy esta mirada ha ido cambiando, se crean redes de relaciones
en lugar de jerarquías de poder; la mayoría de los gerentes se preocupan
mucho por sus clientes, los accionistas y los empleados. Conceden gran valor a
las personas y los procesos que puedan producir cambios útiles (liderazgo
hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía tradicional).

En las pequeñas empresas en crecimiento, la delegación de responsabilidades

por parte de los propietarios no es un tema sencillo de tratar. La estructura
mental de cada empresario juega un papel importante en este sentido, siendo
un factor en el cual deben trabajar a fin de lograr un desarrollo progresivo
favorable que les permita lograr la apertura hacia nuevos modelos de gestión.
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2.2 El proceso de influencia en las organizaciones y el

proceso de gestión estratégica

La propia esencia del trabajo (lo que hacen las personas en su calidad de
miembros de la organización), está cambiando a gran velocidad y cada vez
aparecen nuevos trabajos que implican menos repetición monótona y más
soluciones de problemas.

Peter Senge en su libro “La quinta disciplina”, plantea que solo las
organizaciones aprendientes podrían sobrevivir a las nuevas tendencias, que
deben mantener una renovación constante, que gestionen la inteligencia, que
cambien, que promuevan la ayuda a cambiar, y que deben estar atentos a las

señales de los nuevos escenarios.

Siguiendo los principios de Taylor, es decir, principio de planeación; principio

de preparación; principio de control y principio de ejecución, se puede
describir un conjunto de temas de importancia sobre los cuales deben decidir
los gerentes:
Podemos agregar el pluriculturalismo. Existe la diversidad y la cultura cada vez
más notoria en las organizaciones. Los gerentes que adoptan el compromiso
dinámico deben atender las necesidades de una serie de empleados muy
diferentes y reconocen que las diversas perspectivas y los valores que las
personas con antecedentes culturales diferentes son una fuente de
importantes contribuciones. Según estudiosos, el tema, el buen manejo de
estos aspectos, presenta retos a los gerentes modernos y es medular para el
éxito de la organización.

Taylor Cox, profesor de la universidad de Michigan, estableció seis campos de

acción que respaldan el argumento de que el manejo de la diversidad cultural
puede mejorar los resultados de la organización. Los gerentes deben
administrar la diversidad para obtener beneficios en los costos, la asignación
de recursos, la mercadotecnia, la creatividad, la solución de problemas y en la
flexibilidad del sistema.

C O NT I NU A R
Lección 7 de 11

2.3 Misión, visión, objetivos, metas

La misión y visión empresarial

Se profundizarán los conceptos básicos de misión, visión, objetivos y metas de

todo sistema organizacional. Analizaremos por orden de prioridades que
significa cada uno de ellos para la entidad.

La misión empresarial habla de nuestra empresa, su por qué, la creación y

existencia de la organización. Es una guía para tomar decisiones y establecer
metas y objetivos a corto y largo plazo.

Formular la misión de una organización, según Hamptom (1996)

equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la
función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía
básicos.

La principal virtud de un pensamiento claro, concerniente a la misión de una

empresa, consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que
 contribuyan a lograr y mantener la integridad y unificación de la organización.

Cuando no se tiene una idea clara de los valores y el carácter de una

organización (la misión) los gerentes tienden a dejarse llevar por distorsiones
que exigen cualidades que no posee la empresa y puede conducir a
desperdiciar recursos y otras fallas.

La visión es una declaración clara y concisa que describe el objetivo

y el propósito a largo plazo de una empresa. Es una guía para tomar
decisiones y establecer metas y objetivos.

El mundo está cambiando en base a la tecnología (la ingeniería genética, la producción

automatizada-robótica-, los chips, la Inteligencia artificial, IA), se está integrando, lo cual plantea la
necesidad de una visión. Estas nuevas tecnologías y las nuevas alineaciones políticas del mundo
significan que los gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que llevarán a
sus organizaciones al futuro, el cual, según R. Roosevelt Thomas Jr. es incierto, competitivo y
complejo, en el que su rentabilidad y viabilidad dependerá de los esfuerzos de una mano de obra
cada vez más diversificada.

Los valores son los principios y creencias que guían la cultura y el

comportamiento de la empresa. Son importantes porque ayudan a
determinar cómo se toman decisiones y cómo se trata a los clientes,
empleados y socios.
 Los valores adoptados son las razones esgrimidas para explicar por qué
hacemos lo que hacemos o en qué forma se hacen las cosas.

Alcance de la visión del empresario innovador

En el siglo XXI, la revolución tecnológica, las competencias, la comunicación y

las relaciones comerciales han gestado un modelo empresarial que determina
nuevos parámetros de competitividad y obligan a establecer nuevos
paradigmas de organización empresarial.

Los empresarios deberán reinventarse o al menos, el empresario innovador

debe proyectar escenarios futuros, tendencias, visualizar el consumo
potencial de un nuevo producto, conectar ideas, tecnologías y negocios que
antes no existían o no se habían relacionado; deben ser creativos y tener
espíritu de liderazgo.

El pensamiento de Peter Drucker, considerado el padre del Management profesional

contemporáneo plantea que las experiencias de Fayol y Taylor son fundacionales, pero también aprecia que
existe un despertar de la Administración.
El empresario emprendedor se refiere sobre todo al cambio, implica iniciar cambios en la producción; es
diferente en la administración, ya que esta implica la coordinación en forma constante del proceso de
producción.

Buena parte de los empleos nuevos es creada por las nuevas empresas
pequeñas. Para Druker el emprendedor siempre busca el cambio, responde
ante él y lo explota como una oportunidad. Según el economista
Joseph Shumpeter, quien popularizó el término “espíritu emprendedor”, el
proceso del cambio económico depende de la persona que hace que este
ocurra: el emprendedor.

Los emprendedores pueden hacer grandes contribuciones para provecho de

la sociedad. Los investigadores han analizado sus personalidades, habilidades
y actitudes, así como las condiciones que fomentan su desarrollo, concluyendo
que existen factores psicológicos y sociológicos que los diferencian de las
personas que administran las pequeñas empresas. En cuanto a los primeros, se
pueden mencionar: La necesidad de logro; posición de control; tolerancia ante
 el riesgo; tolerancia ante la ambigüedad y un comportamiento de hacer más
en menos tiempo, pese a objeciones de otros.

En los factores sociológicos, encontramos que los grupos minoritarios, sienten

que los patrones los discriminan directa o indirectamente, buscan un ambiente
que se ciña a sus necesidades y que les permita espacio para crear y prosperar.
En estos grupos podemos encontrar los afroamericanos, que buscan salir de
las estructuras dominadas por blancos, y buscan oportunidades y posibilidad
de crecer. En el campo de los servicios, las corporaciones cada vez contratan
más servicios en el exterior que antes lo hacían en el interior y a las mujeres,
que constituyen pequeñas empresas con mayor velocidad que los hombres.

Como sostienen Stoner, Freeman y Gilbert, por los años 60’s la función del
emprendedor (organizar los recursos productivos nuevos para aumentar la
oferta), era poco importante para las escuelas de entonces, que daba más
importancia a la administración de la demanda de consumo, la cual inducía a
comprar más y no pudo evitar la inflación en la década de los 70’s.

El espíritu emprendedor produce al menos cuatro beneficios:

1 ° BE N E FI C I O 2 ° BE N E FI C I O 3 ° BE N E FI C I O 4 ° BE N E FI C I O

El crecimiento económico. Las pequeñas empresas nuevas, al parecer, son las que generan la mayor parte de
empleos nuevos, las empresas jóvenes que arrancan y se expanden con rapidez se encuentran cada vez más en el
área de los servicios que en la manufactura.
 1 ° BE N E FI C I O 2 ° BE N E FI C I O 3 ° BE N E FI C I O 4 ° BE N E FI C I O

Mayor productividad, es decir, capacidad para producir más bienes y servicios con menos mano de obra y otros
insumos. Para muchos es la función por excelencia del espíritu emprendedor. El aumento de la productividad es
sencillamente cuestión de mejorar las técnicas de producción, cuyas claves son la investigación y el desarrollo
I+D.
 1 ° BE N E FI C I O 2 ° BE N E FI C I O 3 ° BE N E FI C I O 4 ° BE N E FI C I O

Las tecnologías, los productos y los servicios nuevos. Los emprendedores tienen un papel muy importante
cuando fomentan novedades en estos tres aspectos, impulsando a los inventores a convertirse en
emprendedores.
 1 ° BE N E FI C I O 2 ° BE N E FI C I O 3 ° BE N E FI C I O 4 ° BE N E FI C I O

Los cambios en los mercados. Las pequeñas empresas creadas por emprendedores son agentes de cambio en la
economía de mercado. El mercado internacional también ofrece oportunidades de cambio al espíritu
emprendedor de las empresas.
En estos tiempos de globalización, inmersos en un mundo virtual, asoman
nuevos desafíos y dilemas que afrontan las organizaciones. Encontramos
nuevos conceptos que tienen un enfoque hacia el siglo XXI, pero necesitamos
dominar las claves de una nueva Administración que, con capacidades
organizacionales, prevea y se adapte para poder actuar acorde a los nuevos
vientos modernos.

Objetivos y Metas organizacionales

La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que
los gerentes quieren para sus organizaciones. Es el tronco fundamental del que crecen las ramas de
 la organización, la dirección y el control. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente
en entorno a cada organización y se adapta a ellos.

Concretar la planificación implica establecer objetivos y metas.

Objetivos

Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones.
Deben especificar los resultados que se derivan y concuerdan con la misión que ella se ha fijado. Los intentos de
fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que pretenden cumplir.

Metas

Un término asociado a los objetivos es el de metas. En una organización, las metas se dividen en una red o
jerarquía de objetivos, lo cual significa que los objetivos deberán establecerse para cada departamento e
individuo, y que estos objetivos secundarios habrán de contribuir a cumplir los objetivos básicos de la
organización total.
Cuál es la diferencia entre metas y objetivos

Para diferenciar estos conceptos veamos en este video las definiciones y

diferencias entre las metas y los objetivos de una organización.
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Mejora continua (8 de octubre de 2020). Cuál es la DIFERENCIA entre METAS y OBJETIVOS.

[Video]. YouTube

Objetivos: Operativos y no operativos. Objetivos

múltiples. Conflicto de objetivos

Comencemos por analizar los objetivos operativos. Estos expresan las metas

que una organización desea cumplir en un plazo corto y están relacionados con la
estrategia general de la empresa. Estos objetivos deben ser específicos y
medibles, y deben tener como propósito impulsar los esfuerzos hacia el logro
de los objetivos estratégicos.

Tenemos así, los objetivos anuales que son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia y sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en la
implantación de la estrategia de la organización. Identifican, con precisión, lo
que se debe hacer cada año, para alcanzar dichas metas estratégicas y
ayudará a evitar confusiones en los equipos de trabajo, permitiendo a la
empresa optimizar el flujo de trabajo. En el proceso, también ofrecen a los
gerentes metas específicas para los resultados del año entrante.

La red de objetivos integrados –objetivos múltiples-, deberá ser más fácil de

lograr para los departamentos y las organizaciones más grandes, si cada una
persigue tan solo una meta básica. La existencia de metas múltiples significa
que puede existir interrelación entre ellas. En cierta medida, algunas coexisten
en armonía; la obtención de una es compatible con la consecución de otra y
algunas veces facilita su obtención. Así mismo, la existencia de metas múltiples
significa que puede existir interrelación entre ellas.

Los objetivos operativos u objetivos tácticos son definidos a partir de los

objetivos estratégicos y brindan un medio para que la dirección y el personal
dividan una meta estratégica más amplia en tareas factibles.
Conflicto de objetivos: Para Hampton (1996), el conflicto es un hecho de la vida
organizacional. La palabra conflicto se usa comúnmente para designar varias
cosas: competencia, antagonismo, oposición, incompatibilidad,
irreconciabilidad, falta de armonía, pugnas y disputas. Por tanto, requiere un
análisis detenido, pues puede tener consecuencias positivas y negativas y a
menudo unas y otras. El antagonismo y las pugnas denotan que el conflicto
daña a algunas personas e intereses.

El proceso de conflicto en las organizaciones comienza con la experiencia de

frustración por una o ambas partes (pueden ser individuos, grupos,
organizaciones) respecto a la incapacidad de alcanzar una o más metas. Pero
hay varias fuentes de conflicto entre las organizaciones: actividades
interdependientes en el trabajo, metas distintas, recursos compartidos,
diferencias de personalidad, diferencias en la formación y en la percepción.

En cuanto a los objetivos, son numerosos los casos en que los individuos que
cumplen bien los objetivos de sus respectivas unidades organizacionales,
entran en conflicto con otro, precisamente porque entre los objetivos existen
tensiones reales o percibidas. Realizar bien el trabajo de inspección puede
causar frustración a quienes les es revisado, pues algunas veces tienen que
rehacerlo. Esta situación es consecuencia de la existencia de metas múltiples
en la organización.

Algunas veces los que intervienen en ellos experimentan una corriente de

sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad que repentinamente
pueden liberar mucha energía, la cual se moviliza para la lucha o la huida. Se
distorsiona el flujo de la comunicación, se toman decisiones de poca calidad.
Desde el lado positivo, cuando los participantes tienen intereses diversos y
expresan hechos divergentes, pero someten sus ideas a la crítica, pueden
llegar a soluciones más abundantes y satisfactorias.

Hampton D. (1996), quien resalta el planteo de Mary Parker Follet, dice: cuando
dos deseos se integran, significa que se ha encontrado una solución en que
ninguna de las partes tiene que solucionar nada, eso significa que hay una
forma de resolver el conflicto.

Metas estratégicas, tácticas y operativas. Ajuste de

metas

Las estrategias deben subordinarse a los objetivos, es decir, son adecuadas en la

medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos.

Las metas y las estrategias son importantes para organizar y coordinar las
actividades de la organización. La visión puede dirigir los actos de los
empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales, pero hay
fuerzas de estabilidad que pueden entorpecer el cambio cuando se necesitan
metas nuevas o ajustar las ya establecidas.

Su fijación es un proceso explícito y deliberado. Comienza con la identificación

de los objetivos y son imprescindibles para que los equipos trabajen unidos con
un objetivo común. Una persona que se dirige hacia una meta clara y fija se
ocupará con mayor decisión e interés porque sabe lo que se espera de él.
Las metas son importantes al menos por cuatro motivos:

Proporcionan un sentido de dirección.

Permiten enfocar nuestros esfuerzos.

Guían nuestros planes y decisiones.

Sirven para evaluar nuestro avance.

Por otra parte, es importante elegir los medios para alcanzar las metas, y
saber cómo organizar su personal debidamente.

Si bien el concepto de estrategia es muy antiguo, la relación que los gerentes

establecen hoy entre los negocios y la estrategia es relativamente nueva.

El concepto de administración estratégica: Durante la Segunda Guerra Mundial

surgió la idea de que la planificación estratégica y la aplicación de dichos
planes constituyen un proceso administrativo independiente que consta de
dos fases: Planificación estratégica e Implantación de la estrategia.

Así encontramos planes operativos diseñados para alcanzar las metas generales
de la organización y planes estratégicos que contienen detalles para poner en
práctica y aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias.
Establecer metas sirve para proporcionar enfoque y establecer un punto de llagada. Las

metas facilitan medir el progreso, mejoran la productividad y refuerzan el compromiso que

debe tener la organización para lograr el objetivo propuesto.

Para un buen desempeño de la organización, se deben fijar metas específicas,

alcanzables y que se puedan medir con un cierto plazo. Esta acción permitirá
verificar el enfoque de nuestros esfuerzos y con base en los planes, tomar
decisiones para realizar ajustes según el momento y circunstancias en que
opere la organización.

Será necesario, entonces, realizar una revisión constante de dichas metas y

mantener a la vista si hubiere metas semanales o a corto plazo. En cuanto a las
metas anuales, serán objeto de revisión mensual para ver si la organización
está en el camino correcto.

Si el enfoque de la empresa llegara a cambiar, y variarán los objetivos

planteados, se podrán ajustar las metas, ya que la flexibilidad es un
componente fundamental para establecerlas.
¿Qué es la visión de una empresa? Marcar las que considere correctas.

Es una guía para tomar decisiones y establecer metas y objetivos a corto

plazo.

Es la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía

básicos que puede cambiar con el tiempo.

Son las metas a alcanzar a corto plazo.

Tiene que ver con los valores de una empresa.

 Es una declaración clara y concisa que describe el objetivo y el propósito a
largo plazo de una empresa.

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Bibliografía de referencia

Hampton, D. (1996). Administración. Pp.: 144-160, 556-566. México: Editorial McGraw Hill.
 Senge, P (1992). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Barcelona: Granica. https://rionegro.gov.ar/download/archivos/00002739.pdf

Bibliografía obligatoria

Hampton, D. (1996). Administración. Pp.: 144-160, 556-566. México: Editorial McGraw Hill.

Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.

Barcelona: Granica. https://rionegro.gov.ar/download/archivos/00002739.pdf

Stoner, A. F., Freeman, R. y Gilbert, E. (1996). Administración. Pp.: 108-124, 174-181, 288, 327,
361-368, 619. México: Editorial Prentice Hall.

C O NT I NU A R
Lección 8 de 11

3.1 El proceso de toma de decisiones. Influencia y

gestión

Hemos visto la misión empresarial y lo que hace a la labor del gerente. Nos ocuparemos ahora de
los procesos de políticas y el proceso en la toma de decisiones, pues en la medida en que los
problemas son diferentes, las acciones y políticas adoptadas para la solución de los distintos asuntos
requerirán de políticas específicas y decisiones oportunas.

Al hablar de proceso, podemos decir que se requiere partir de un diagnóstico para desarrollar una
planeación estratégica a largo plazo, aunque varíe la duración apropiada de los planes, ya que cada
organización puede atravesar circunstancias especiales que determinen su duración.
Las políticas, además de ser pautas para la toma de decisiones, sirven de guía y ayudan a los
gerentes y empleados a escoger entre alternativas y opciones. También trabajaremos sobre las
decisiones en caso de conflicto.

Lo anterior nos introduce en el campo de los procesos administrativos, los cuales comprenden
cuatro fases principales: planificación, organización, dirección y control, sobre las cuales los
conceptos, políticas y decisiones ejercen gran influencia en cuanto a alcanzar los fines de las
organizaciones, su misión y objetivos.

Los medios con que las empresas alcanzan sus fines se centran en los conceptos de estrategia y
política y los dos convergen para definir una estrategia que permita diseñar un plan que relacione de
manera adecuada las ventajas estratégicas de la organización con los retos del ambiente y
garantice conseguir sus objetivos básicos.

El proceso de toma de decisiones. Influencia y

gestión

El proceso de toma de decisiones consiste en adoptar un método idealizado y

totalmente racional y luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal
y lo que sucede en la realidad. Puede haber decisiones programadas y no
programadas.
 1 3

2 4

Las decisiones que los directivos tomen se integrarán de manera armoniosa

con continuidad y coherencia lógica, basadas en los objetivos, las estrategias,
las políticas, procedimientos, presupuestos y los planes y programas como
marco de referencia.

También es muy importante escoger a quién tomará las decisiones. Como

surge del texto de Hampton (1996), según Víctor H. Vroom, se requieren
líderes con capacidad de adaptar su conducta a las exigencias de la situación y
de seleccionar el proceso idóneo de la toma de decisiones para cada problema
o determinación, guiados por tres criterios básicos: la calidad o racionalidad,
la aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica la
decisión y tiempo necesario para llevarla a la práctica.

La importancia de estos criterios puede variar según el caso, por ejemplo, se

pueden invertir millones de pesos en innovación tecnológica en los procesos de
manufactura, que no depende mucho de la aceptación.
Al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes
circunstancias, se tendrá al final un instrumento, la matriz de resultados,
conformada por las distintas opciones según las variables (problemas) que se
quieran analizar.

En la actualidad y mirando hacia el futuro, se vislumbra una organización

circular, concentrada en su misión, basada en valores y orientada
demográficamente. En el libro de Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R.
de la Fundación Drucker (1998), Frances Hesselbein en su artículo recalca la
orientación al cliente y que el cambio y la innovación crean una nueva
dimensión del rendimiento. Se refiere a que se puede innovar en la estructura
de la organización, la conformación de equipos y planificación del trabajo. Al
mismo tiempo se puede practicar, según Drucker, P., “el abandono planificado”
y descartar programas que, aunque eficientes hoy, difícilmente lo serán en el
futuro.

Por su parte, como dice en el texto de Stoner J., Freeman, E. y Gilbert D.,
(1996), si el cambio es constante, se puede reducir la coordinación. Se deben
prever estrategias para poder cambiar o reconfigurar las organizaciones
fácilmente y de esta manera, poder ejecutar los cambios constantes tanto al
interior como con el ámbito externo. Y describe dos formas para hacerlo:

Crear recursos escasos adicionales.

Crear unidades independientes cuyos miembros puedan realizar todos los

aspectos de la tarea.
C O NT I NU A R
Lección 9 de 11

3.2 Proceso de gestión estratégica

El proceso de desarrollar una estrategia, según Hampton (1996) lo denomina

la planeación estratégica. Es la planeación más fundamental y de mayor
alcance que los gerentes pueden realizar para sus organizaciones. Significa
adoptar una perspectiva de largo plazo. En una misma empresa puedan
darse variaciones en el alcance temporal de los planes estratégicos propuestos
para lograr los objetivos fundamentales de la organización. Su extensión
temporal depende de las circunstancias financieras, tecnológicas,
mercadológicas y de otra índole y además, la duración varía con ellas.

Esta forma de planificar es responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel,

puesto que con frecuencia son ellos quienes tienen las perspectivas e
información necesaria para planear para la organización global.

Cuando se trata de organizaciones grandes, este proceso puede rebasar la

capacidad de unos pocos ejecutivos con capacidad de dirección y se requiere
un staff de planeación como soporte que esté atento al ambiente
organizacional, a los cambios económicos, tecnológicos y de mercadotecnia
que puedan afectar la firma. El análisis y síntesis de esta información ayudan a
los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. A su vez, el staff de
planeación contribuye a coordinar la planeación en niveles bajos para
integrarla a los objetivos corporativos.
 Se exceptúan de la concentración planificadora en los niveles más altos, las
Unidades estratégicas de Negocios (UEN) que son conglomerados formados
por grupos de negocios administrados en forma semiautónoma y muestran
planeación estratégica para cada unidad.

Recordemos las cuatro fases de la planeación estratégica: análisis y

diagnóstico, decisión (elección), realización y evaluación y profundicemos
en ellas.

Los elementos incluidos en la fase de análisis y diagnóstico incluyen lo que

conocemos como la matriz FODA (SWOT en inglés), aspectos que sirven a
cualquier compañía para conocer y diagnosticar su estado de situación para
enfrentar el ambiente del entorno y que repercuten en los planes, estrategias
y decisiones de sus directivos.

Al tratar la fase de la decisión encontramos que algunas de las estrategias

recomendadas por un teórico se parecen a las de otro, pero cada conjunto de
alternativas o modelo ofrece a los gerentes una gama de posibilidades e ideas
para reflexionar sobre la elección entre ellas. Cada tipología o modelo puede
aplicarse a una organización entera, a una unidad estratégica del negocio o a
un producto.

Como dice en el texto de Stoner J., Freeman, E., y Gilbert D., (1996),
Michel Porter propone tres estrategias generales o genéricas:
diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación, aplicables a
toda clase de situaciones competitivas. Lo importante es saber
distinguir cuál se adapta al perfil propio de las fortalezas y
debilidades de la empresa frente a las amenazas y oportunidades
presentes en su ambiente competitivo.

Algunas empresas de asesoría han ideado variaciones para clasificar unidades

estratégicas de los negocios o productos en función de su posición en el
mercado. El instrumento básico utilizado es la matriz del “Boston Consulting Group -
BCG” [Grupo de consulta Boston], que permite clasificarlos en términos de su
participación en el mercado y la tasa de crecimiento del mercado en que
compiten. La matriz BCG ubica en el cuadrante de la parte superior izquierda
las estrellas, es decir, las unidades estratégicas de los negocios o de los
productos.

Por debajo de estas encontramos las ‘vacas’ productoras de efectivo. Tienen

fuerte participación en el mercado con baja tasa de crecimiento.

En la parte superior derecha del cuadrante, al lado de las estrellas, se sitúan

los ‘interrogantes’. Por su posición en el mercado, necesitan efectivo si quieren
competir. Como tienen poca participación en el mercado, no hay certeza de
que con grandes gastos consigan mayor participación.

En la parte inferior derecha, se ubican los ‘perros’. El perro tiene poca

participación en el mercado y, por tanto, genera poco efectivo que no alcanza
para sobrevivir.
Retomando las estrategias propuestas por Porter, conviene precisar que la
diferenciación hace referencia a la importancia de establecer una identidad
bien definida para un producto o servicio, a fin de distinguirlo de la
competencia. El liderazgo en costos implica competir produciendo y
vendiendo bienes o servicios que, no diferenciados de la competencia, pero
que cuestan menos; y el enfoque de alta segmentación significa encontrar un
nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él en vez de
enfrentarse directamente a todos los rivales.

En definitiva, el reto de la estrategia estriba en adaptar la organización a su

ambiente en forma exitosa y este reto implica, para algunos, resolver tres
clases de problemas: empresariales, ingenieriles y administrativos. Así nos
encontramos con lo que se ha denominado el ciclo adaptativo, el cual también
puede aplicarse para analizar el curso de los acontecimientos.

La implantación y evaluación de la estrategia requiere de un conjunto de

términos que designan los demás procesos y actividades gerenciales
tendientes a realizar la misión. La organización y la dirección tienen la
finalidad de poner en práctica la estrategia y el objetivo único del control es
evaluar la estrategia y su realización a la luz de criterios como la congruencia,
la adecuación (a la disponibilidad de recursos, la preferencia por el riesgo, el
horizonte temporal), la factibilidad y las políticas explícitas, que son
formulaciones escritas u orales, que proporcionan a los encargados de tomar
decisiones información que los ayuda a escoger entre alternativas u opciones.

Hay políticas implícitas que difieren de las expresas solo porque no se declaran en
forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones.
Pero también pueden ser implícitas por cuestiones de ética, por cuestiones de
discriminación, entre otras consideraciones. Además, puede haber situaciones
de choque entre unas y otras políticas.

Al estudiar el proceso de gestión estratégica, los especialistas en el tema

administrativos coinciden en que la teoría de la planeación estratégica es
sencilla: para descubrir sus fuerzas y oportunidades. La alta gestión determina
un horizonte temporal de varios años y de esa manera revalora su estrategia
actual, buscando oportunidades y detectando amenazas del ambiente y
analizando los recursos de la compañía.

La gestión estratégica sirve para explorar, identificar y priorizar

oportunidades en un proceso de largo plazo. Ayuda a los gerentes a entender
el mercado al brindar una visión amplia de la posición de la empresa dentro de
él y de las posibilidades de ajustar el plan organizacional para mantener un
equilibrio financiero.

Las cinco etapas del proceso son:

1 La fijación de metas u objetivos.

2 El análisis.

3 La formación de estrategias.

4 La implementación de estrategias (ejecutar y gestionar el plan).

5 El monitoreo (revisar y modificar) del plan.

 En la fase del análisis debemos considerar la información y el procesamiento de ella. La manera de
prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la calidad del proceso
que las produce y realizar un cuidadoso procesamiento de la información. El encargado de tomar la
decisión se ocupará de los siguientes aspectos:

a
e

f
c

.
d g

Cuantos más encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios anteriores, más
ejemplifican el proceso cuidadoso de información. Como dice en el texto de Stoner J., Freeman, E., y
Gilbert D. (1996), según Irving Janis, el hecho de cumplir con ellos equivale a desviarse de las
normas de vigilancia y aumentará la posibilidad de que sobrevengan problemas y dificultades.

Un plan general integrado debe ser congruente o compatible con los objetivos, suposiciones
ambientales y condiciones internas, adecuado a la capacidad de recursos, preferencia por riesgos y
horizonte temporal. El cumplimiento e inclusión de estos aspectos determinará la factibilidad del
plan, valorando también las instituciones específicas y grupos de interés con las cuales tiene
relación como los proveedores, los clientes, instituciones financieras, etc.
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Lección 10 de 11

3.3 El proceso de conflicto, conflicto funcional y

disfuncional

Ahondando en el análisis del conflicto de objetivos, recordemos que el

conflicto comienza con la experiencia de frustración que sienten una o ambas
partes (individuos, grupos, organizaciones) respecto a su capacidad de
alcanzar una o más metas y al cambio y el desarrollo organizacional. Por
 ejemplo, un gerente de proyectos piensa que mantenerse dentro de los costos
proyectados bloquea su trabajo debido a los cambios en el diseño del equipo
propuestos por un ingeniero. Pero en la organización puede generar
modificación del equipo o los métodos de trabajo, las reglas, la estructura
organizacional, las prácticas de control, los patrones de comunicación
interpersonal, las técnicas de planeación y muchos otros aspectos de la
empresa.

Como plantea en su texto Hampton (1996), el conflicto también puede definirse en términos no pesimistas
y podemos decir que “el conflicto comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra, ha
frustrado o va a frustrar uno de sus intereses” (p. 559)

Esta definición no tiene en cuenta la clase de conflicto que ocurre dentro de

una persona. Entonces, veamos los pasos de un conflicto con base en la
definición anterior:

Conocida la ocurrencia, la parte frustrada conceptualiza o analiza la situación,

crea una imagen mental subjetiva de todo el asunto, con una explicación de la
causa del problema y, a menudo, con atribuciones poco positivas respecto a la
fuente de frustración. El conflicto conceptualizado suele incluir las
consecuencias proyectadas.

En tercer lugar, la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualización

de la situación. Pueden sucederse riñas entre las partes.

Entonces, cada parte informa lo que sucede y un superior emite una respuesta,
reacciona por sus percepciones y su conceptualización, por tanto, puede haber
diferencias.

Así, el resultado, último paso, será una investigación que lleve a distintos
resultados. En consecuencia, puede surgir un nuevo proceso de conflicto.

Las causas o aspectos que los generan pueden variar desde lo ya mencionado
hasta por recursos compartidos (espacios, elementos –computadoras-),
diferencias de información y percepción, que provienen de las
responsabilidades y roles, los sistemas de premios y otras prácticas
administrativas de la estructura organizacional, que incluso tienden a crear
subculturas diversas entre departamentos.

Encontramos que el conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y

estamos ante los conflictos disfuncionales y consecuencias positivas que
constituyen los conflictos funcionales. En las negativas, aparte de la pérdida
de energía destinada al trabajo y del malestar que produce el conflicto, se
distorsiona el flujo de la comunicación e información y se toman decisiones de
poca calidad. Pero desde la mirada positiva, el conflicto genera energía y un
cierto grado de estimulación y tensión, en contraste con el aburrimiento en un
 extremo y con el pánico en el otro; coexiste a menudo con un mejor desempeño
y una tensión más intensa de disfrute. Varios estudios señalan que los grupos
en que los participantes tienen intereses diversos expresan hechos
divergentes y someten sus ideas a la crítica, suelen llegar a soluciones más
abundantes y satisfactorias, poniendo a prueba los fundamentos de las
suposiciones, argumentos y sistemas de trabajo.

¿Y cómo administrar el conflicto? En la administración del conflicto hay por lo

menos cuatro formas bien definidas de afrontarlo: suavización, dominio,
compromiso y solución integrativa de los problemas. En esta última, se
consideran tres pasos así:

1 Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.

2 Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las dos
partes.

3 Identificar la alternativa que sea más satisfactoria.

En el texto de Hampton (1996), Mary Parker Follett plantea que una solución eficaz debe estar basada en
un intercambio objetivo de información y una redefinición flexible y creativa de las cuestiones. También
exige confianza para alcanzar un estado de situación en la cual se puedan producir dos vencedores, no un

ganador y un perdedor. (Hampton, D., p. 568)

 El conflicto en las organizaciones. Tipos y aspectos
funcionales/disfuncionales

Mediante el siguiente video podremos realizar una recapitulación respecto al conflicto en las
organizaciones que hemos trabajado.

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Universidad Miguel Hernández de Elche (6 de marzo de 2023). El conflicto en las organizaciones

Tipos y aspectos funcionales disfuncionales. [Video] YouTube.

De lo anterior podemos colegir que los conflictos pueden ser positivos o negativos para la
organización. Los conflictos funcionales bien administrados contribuyen al logro de los objetivos de
la empresa, produciendo creatividad y estímulo entre las personas, mientras que los conflictos
 disfuncionales entorpecen e inhiben la productividad en la organización, al desviar la energía de las
personas hacia la conflictividad.

Según Hampton, ¿cuáles son los criterios básicos de los líderes de las

empresas? Marcar las que considere correctas.

La predisposición para adaptarse a los cambios.

La actitud.

El tiempo necesario para llevar sus decisiones a la práctica.

 La aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica las
decisiones.

La calidad o racionalidad.

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Bibliografía de referencia
 Hampton, D. (1996). Administración. Pp. 186-209, 236-239, 559-586. México: Ed. McGraw Hill.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. y Beckhard, R. (1998). La Organización del Futuro. Fundación Drucker.
Pp. 129-145 Buenos Aires: Ediciones Granica S. A.

Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996). Administración. Pp. 264-274. México: Ed.
Prentice Hall.

Bibliografía obligatoria

Hampton, D. (1996). Administración. Pp. 186-209, 236-239, 559-586. México: Ed. McGraw Hill.

Hesselbein, F., Goldsmith, M. y Beckhard, R. (1998). La Organización del Futuro. Fundación Drucker.
Pp. 129-145 Buenos Aires: Ediciones Granica S. A.

Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996). Administración. Pp. 264-274. México: Ed.

Prentice Hall.

C O NT I NU A R
Lección 11 de 11

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