Continuando con el curso de administración, yo soy el tutor Jonathan Jesús Romero

Medina. En esta oportunidad, vamos a ver la unidad 3 relacionada con la función

administrativa de la organización. En este caso, nos toca ver el tema 9 relacionado con
la estructura y el diseño organizacional. Cuando los gerentes organizan, definen qué
trabajo necesita realizarse y crean una estructura que permita que esas actividades
laborales se completen de forma eficiente y eficaz. Una vez que los gerentes
terminaron con la planeación, donde establecieron objetivos y estrategias, los planes
deben comenzar a trabajar. Eso es precisamente lo que implica la función de
organización, y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura
organizacional adecuada.

 Diseño de la Estructura Organizacional:

Vamos a ver el diseño de esta estructura organizacional. ¿Qué cosa es organizar?

Organizar es distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización. Este es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la
estructura de una organización. La estructura organizacional es la distribución formal
de los puestos de una organización. La estructura organizacional puede mostrarse
visualmente en un organigrama, y este organigrama lo debe tener toda empresa para
que cada persona sepa en qué nivel jerárquico se encuentra y cuáles son sus
funciones cuando los gerentes crean o cambian la estructura se involucran en el
proceso de diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a
seis elementos claves: la especialización del trabajo, la departamentalización, la
cadena de mando, el tramo de control, la centralización y descentralización de las
decisiones y la formalización. Pasemos a ver cada uno de ellos.

o Especialización del Trabajo:

Es dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se

especializa en hacer una parte de esta actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados la productividad de la empresa. Por ejemplo, una persona que
realiza las cinco fases necesarias en la fabricación de un producto solo puede fabricar
una unidad en un tiempo determinado. Sin embargo, si cinco personas, cada una de
ellas especializadas en una de las fases de fabricación, fabricarían 10 unidades en el
mismo tiempo. Como pueden ver, cuando existe especialización del trabajo, se
aumenta la productividad. También se le conoce como división del trabajo, cuando se
lleva al extremo está división del trabajo, esta especialización puede ocasionar
problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del
desempeño y aumento en la rotación del personal.

o La Departamentalización:

Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario
agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera
coordinada e integrada. La departamentalización no es otra cosa que la creación de
departamentos o áreas dentro de la organización. La departamentalización es la forma
en que se agrupan los puestos, existen formas comunes de departamentalización
básicamente son 5: la primera, la departamentalización funcional es cuando se divide
a la organización en departamentos de acuerdo a la función que cumplen, por ejemplo,
tenemos ingeniería, contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras. Otra
forma de departamentalización es la geográfica, agrupan los puestos de acuerdo a la
región geográfica, por ejemplo, región occidental, región sur, región central, región
oriental. La tercera forma de departamentalización es por productos, en el ejemplo
tenemos el sector de tránsito masivo, el sector de vehículos utilitarios y recreativos, y
el sector de productos ferroviarios, cada uno de ellos incluso con más divisiones. La
departamentalización por procesos, por ejemplo, tenemos una superintendente de
planta, un gerente del departamento de a cerrado, del departamento de cepillado y
fresado, del departamento de ensamble, del arqueado y pulido, del departamento
determinado y, por último, del departamento de inspección y embarque. Y por último,
tenemos la departamentalización por cliente, en el ejemplo tenemos el gerente de
cuenta de minoristas, cuenta de mayoristas y cuentas de gobierno.

o La Cadena de Mando:

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
de la organización hacia los más bajos, los cuales especifican quién le reporta a quién.
Para entender la cadena de mando, debemos entender tres conceptos claves: la
autoridad, la responsabilidad y la unidad de mando. La autoridad se refiere a los
derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga. En una organización, el jefe tiene esta autoridad y le puede decir
al subordinado qué es lo que tiene que hacer y esperar que lo haga. Por otro lado,
cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una
obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de
desempeño se conoce como responsabilidad. Cuando el jefe ordena algo y se hace,
es la autoridad que tiene el que, cuando el subordinado recibe esa orden, el carga con
esa obligación o responsabilidad de cumplir esa orden, esa tarea, esa obligación. La
unidad de mando establece que una persona debe reportarlo solo a un gerente, ya
que si existe más de un gerente, más de un jefe para un mismo subordinado, se
pueden crear contradicciones en las solicitudes que éstos hagan.

o El Tramo de Control:

Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz.

Por ejemplo, supongamos dos empresas distintas con 4096 empleados. Entonces, en
la empresa de la izquierda tenemos que el tramo de control es de cuatro personas, es
decir, una persona puede dirigir eficiente y eficazmente a cuatro personas. Entonces,
en el nivel jerárquico uno, tenemos a una persona como él puede dirigir a cuatro. En el
nivel jerárquico dos, tenemos a cuatro personas, cada una de estas personas dirige a
cuatro. Por eso, en el tercer nivel, tenemos a 16 personas, y así por cuatro por cuatro,
tenemos 64, 256, mil 24, hasta 4000 96, en el nivel jerárquico número 7. En cambio, la
segunda empresa tiene un tramo de control de 8 personas. Entonces, en el nivel
jerárquico 1, tenemos a una persona en el 28, y así por ocho por ocho, por ocho,
tenemos en el nivel jerárquico uno, a una persona en el 28. En el 3, a 64, en el 4, a
512 y en el 5, a 4 mil 96. Entonces, el resumen cuál sería en la primera empresa
donde existe un tramo de control de cuatro personas, cuántos empleados son: cuatro
mil 96. Cuántos niveles jerárquicos existen: siete. Pero de los siete niveles jerárquicos,
en cuántos existen gerentes: en los seis primeros. Por qué, por qué en el último nivel
jerárquico están todos los trabajadores que no tienen posición gerencial debido a que
es el último nivel genérico de la pirámide organizacional. Entonces, cuántos gerentes
tenemos en la primera empresa: 1.365, es la sumatoria de 1024, 256 más 6416 más 4
más 1. En la segunda empresa, tenemos un tramo de control de 8 personas.
Entonces, empleados hay cuatro mil noventa y seis. Niveles jerárquicos hay cinco,
pero en los cuatro primeros existen gerentes, y haciendo la sumatoria hay quinientos
ochenta y cinco gerentes. Entonces, teniendo un tramo de control mayor, vamos a
ahorrar mucho dinero a la empresa debido a que se van a pagar menos sueldos ya
que van a existir menos gerentes pero esto que puede ocasionar si es que tenemos
tramos de control muy grandes de que el trabajo no se haga de forma eficiente y
eficaz, ya que cada gerente va a tener que controlar a más personas.

o Centralización y Descentralización:

La centralización es el grado en que la toma de decisiones será en los niveles

superiores de la organización, es decir, que los gerentes en estas empresas no
reciben información de los niveles inferiores y, por ende, toman decisiones ellos
mismos. Cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o
de hecho ellos mismos toman esas decisiones, se puede decir que la empresa es más
descentralizada en la toma de decisiones.

o La Formalización:

Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta
qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Es
importante la formalización, si es importante, pero a veces estas normas, reglas que
guían el comportamiento de los empleados, limitan un buen desempeño de ellos como
por ejemplo una empresa puede tener la norma de que cierre a las seis de la tarde
pero si llega un cliente a las seis y cinco y la empresa aún está abierta y para el cliente
hacer esta compra es urgente entonces el empleado puede tomar dos opciones o
sigue la norma que es cerrar a las seis o atiende al cliente mostrando una buena
atención y orientación al cliente pero transgrediendo la norma o política de la empresa
entonces la formalización es bueno porque ordena el trabajo pero en algunos casos se
debe considerar cierta flexibilidad para que los empleados cumplan su función de una
manera eficiente y eficaz.

 Modelos de Diseño Organizacional:

Existen organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas cuál es la diferencia -

las mecanicistas tienen alta especialización, departamentalización rígida, clara cadena
de mando, tramos de control limitados, centralización en la toma de decisiones y gran
formalización. En cambio las orgánicas están compuestas por equipos inter
funcionales, equipos multi jerárquicos, existe un libre flujo de información, grandes
tramos de control, descentralización en la toma de decisiones y poca formalización.

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuando es más apropiada

una orgánica?

Existen factores de contingencia que nos ayudan a decidir cuándo conviene que la
empresa sea más mecanicista o más orgánica, cuáles son estos factores: la
estrategia, el tamaño, la tecnología de la organización y el grado de incertidumbre del
entorno.
Diseños Organizacionales Comunes:

En los diseños organizacionales comunes también hay una división en los

tradicionales y los contemporáneos. Los diseños organizacionales tradicionales estas
estructuras tienden a ser mecanicistas y cuáles son la estructura simple donde existe
una departamentalización baja amplios tramos de control autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalización esta estructura simple normalmente la utilizan
las empresas que recién salen al mercado la estructura funcional agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas por ejemplo el área de
contabilidad el área de recursos humanos el área de manufactura etc y la estructura
divisional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.

Los Diseños Organizacionales Contemporáneos:

Por ejemplo, la estructura de equipos una estructura de equipos es aquella en la que

toda la organización que está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de
la empresa también tenemos las estructuras matriciales y de proyectos la estructura
matricial las especialidades los distintos departamentos funcionales trabajan en
proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto una estructura de proyectos es
aquella en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos empiezan en
uno termina este proyecto se encaminan en otro y por último la organización sin límites
que puede ser una organización virtual o una organización de red los desafíos
actuales del diseño organizacional que exista comunicación con los empleados pero
una comunicación efectiva asertiva que se ve una construcción de una organización
que aprende y un manejo de problemas estructurales globales la última reflexión que
podemos dar respecto a la estructura y diseño organizacional es la siguiente el diseño
estructural debe ayudar a los empleados a hacer un trabajo de la mejor forma posible.

Vamos a estudiar la última etapa del proceso administrativo: el control, el cual forma
parte, al igual que la dirección, de la fase dinámica o práctica de dicho proceso.

Vamos a empezar definiendo lo que es control: es la evaluación y medición de la

ejecución de los planes con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las
medidas correctivas necesarias.

El control, siendo la última etapa del proceso administrativo, se plantea la pregunta:

¿cómo se hizo? Con el objeto de evaluar si las actividades se ejecutaron como se
había planeado desde el principio y, de no ser así, aplicar las medidas correctivas
pertinentes.

El control cuenta con su propio proceso, el cual está formado por cuatro etapas. La
primera etapa es el establecimiento de estándares, que es una unidad de medida que
sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. La
segunda etapa del proceso es la medición de resultados, que consiste en cuantificar la
ejecución y los resultados de acuerdo a los estándares predeterminados. La tercera
etapa es la corrección, que son las acciones para modificar las situaciones que no
llevaron a buen término el plan. La última etapa es la retroalimentación, que es la parte
que evalúa los resultados obtenidos durante todo el proceso y esta retroalimentación
cierra todo el proceso de control.
Por otro lado, el control cuenta con principios que lo rigen, los cuales son los
siguientes:

El primer principio es el principio de equilibrio, que dice que a cada grupo debe...

El tercer principio es el principio de la oportunidad: el control debe aplicarse antes de

que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipación. Cuarto principio de las desviaciones: se deben analizar todas las
desviaciones al plan para conocer las causas que las originaron y así establecer las
medidas correctivas pertinentes. Quinto principio de la costeabilidad: el costo de todo
sistema de control debe encontrarse justificado en tiempo y dinero. Sexto principio de
la excepción: el control debe aplicarse a aquellas actividades que sean representativas
o muy especiales. Y por último, el principio de la función controlada: la persona o
función que realiza el control no debe involucrarse con la actividad a controlar; debe
ser imparcial.

Por último, el control es una etapa importante debido a que establece las medidas
correctivas en las actividades para tener planes exitosos, puesto que reduce costos y
ahorra tiempo al evitar errores y retroalimenta para que no se vuelvan a presentar
desviaciones al plan en un futuro.

Concluyendo, podemos establecer que el control, al ser la etapa que cierra el proceso
administrativo, es la forma de evaluar al proceso íntegramente con el objetivo de poder
determinar si hubo éxito o fracaso en el plan y de qué manera corregir aquellas
situaciones que salieron de los parámetros establecidos y poder mejorar este proceso
cada vez más.

Nosotros utilizamos este control en un proceso administrativo tanto a nivel personal

como a nivel organizacional.