Instituto tecnológico de Piedras Negras
Relaciones industriales
Unidad 1
Docente: Sonia González Rosas
Equipo
Yareli Jacqueline Vallejo Garcia
Juan Francisco Díaz Hernández
UNIDAD 1
RELACIONES INDUSTRIALES
1.1 introducción y antecedentes
1.2 Proceso operativo bajo el enfoque
del sistema y diagnóstico.
1.3 Estructura organizacional
Introducción
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los
negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran
competitividad entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja
sobre la competencia reside en las personas que trabajan dentro de la
organización. Las relaciones industriales tienen como objetivo crear un
ambiente de armonía entre la parte administrativa de la empresa y los
trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares de
calidad y productividad.
Definicion
"Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que
sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus
encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa,
con la máxima satisfacción y eficiencia posibles" (Palomino, 1989).
Antecedentes
1. Era industrial (inicio del concepto de RI):
Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo xx, como
consecuencia del fuerte impacto de la Revolución industrial; surgió con
el nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora
entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el
conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales.
Antecedentes
2. Alrededor de la década de 1950 se le llamó Administración de
Personal. Ya no se trataba sólo de mediar en las desavenencias y
aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas
de acuerdo con la legislación laboral vigente, así como intervenir en los
conflictos de intereses que surgían continuamente.
Antecedentes
En la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación. La
legislación laboral poco a poco se volvió obsoleta, mientras que los
desafíos de las organizaciones crecían fuera de toda proporción. Se
consideró a las personas como los recursos fundamentales para el
éxito organizacional, y como el único capital vivo e inteligente de
que disponen las organizaciones para enfrentar los retos.
Antecedentes
Así, a partir de la década de 1970 surgió el concepto de Recursos
Humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja miopía que ve a las
personas como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas
actividades debían planearse y controlarse a partir de las necesidades
de la organización.
Los individuos no son recursos que la organización consume y
utiliza, y que generan costos. Al contrario, constituyen un
poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la
misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología.
En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales:
a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una
personalidad propia, tienen una historia personal particular y
diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, destrezas y
competencias indispensables para la adecuada administración
de los recursos organizacionales.
b)Las personas son los elementos vivos, impulsores de la or-
ganización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables para su constante renovación y
competitividad en un mundo repleto de cambios y desafíos.
c) Las personas son socios de la organización y las únicas
capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.
1.2 Proceso operativo
Bajo el enfoque de
sistema y
diagnóstico
Introducción
Todas las decisiones importantes
son tomadas en los procesos de
planeación estratégica, por lo que
se requiere de una visión
sistemática de la empresa y su
entorno en favor de la
competitividad y productividad.
Enfoque Diagnóstico:
El diagnóstico organizacional es un estudio especializado
que requiere toda organización y se encarga básicamente
de evaluar la situación estratégica actual de la empresa,
sus debilidades reflejadas en sus problemas; así como, sus
potencialidades y su alcance, incluyendo su crecimiento.
Estructura organizacional del
sistema diagnóstico:
En función de la estructura establecida se definen
procesos de trabajo, los cargos y las responsabilidades
asociados a los mismos y se evidencian las relaciones
jerárquicas y responsabilidades de las áreas funcionales
de la organización. Una adecuada estructura conlleva a la
eficiencia en el trabajo.
Objetivos y Estrategias
Organización se definen objetivos, como guías de acción
para lograr el fin establecido y estipulado en los planes
elaborados, estos objetivos se desagregan por áreas
funcionales y se definen para su cumplimiento estrategias
para lograrlos.
Herramienta de diagnóstico
Herramienta de diagnóstico es la desarrollada por Peters y
Waterman (1990)
Es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier
estructura organizativa, denominado Las 7S de McKinsey, este
enfoque suele emplearse para evaluar si la implementación de
las estrategias en una organización está alineada con dichos
factores.
Herramienta de diagnóstico
Estas son:
1) Style (estilo):
2) Staff(recurso humano):
3) Systems (sistemas):
4) Strategy (estrategia):
5) Structure (estructura):
6) Skills (habilidades):
7) Shared values (valores compartidos):
Enfoque sistemático
Sirve como guía para la solución de problemas, en especial
hacia aquellos que surgen en la dirección o administración
de un sistema, su problemática, sus componentes y su
solución.
1.3 Estructura
Organizacional
la estructura organizacional permite a las empresas
agruparse o dividirse en departamentos con personal
calificado, de tal forma que realicen sus actividades sin que
los cambios del entorno las perjudiquen, razón por la cual las
empresas manejan un tipo de estructura que las convierte en
organizaciones competentes en el mercado.
La estructura en una organización da como resultado
puestos de trabajo que deben ser ocupados por seres
humanos. El análisis de puestos de trabajo es el
procedimiento mediante el cual se conoce
1. qué entraña el puesto
2. qué clase de persona se debería contratar para ocuparlo.
Esto implica seis pasos:
1. determinar el uso de la información del análisis de puestos
de trabajo
2. recabar la información acerca de los antecedentes
3. seleccionar los puestos que se analizarán
4. reunir datos del análisis de puestos
5. revisar la información con los participantes
6. elaborar la descripción y la especificación del puesto de
trabajo.
En el transcurso del siglo xx, las organizaciones pasaron por
tres etapas: la era de la industrialización clásica, la de la
industrialización neoclásica y la de la información.
La era de la industrialización clásica (1900-1950) se caracterizó por una
estructura organizacional piramidal y centralizada, con departamentalización
funcional y un modelo burocrático.
La toma de decisiones estaba en la alta dirección, con regulaciones internas
para estandarizar el comportamiento.
La cultura organizacional valoraba las tradiciones y veía a las personas como
recursos de producción, al igual que máquinas y capital.
La administración de personas se conocía como Relaciones Industriales, y todo
giraba en torno a la tecnología. Aunque el mundo cambiaba, los cambios eran
lentos, progresivos y previsibles.
La era de la industrialización neoclásica (1950-1990) comenzó
después de la Segunda Guerra Mundial, con cambios más rápidos,
intensos y poco previsibles. Las estructuras organizacionales
centralizadas y burocráticas resultaron rígidas y lentas, por lo que
las organizaciones adoptaron modelos más innovadores y
flexibles, como la organización matricial y la departamentalización
por productos o servicios. Esto permitió mayor dinamismo y
competitividad, aunque sin eliminar completamente la rigidez
funcional. Se crearon unidades estratégicas de negocios más ágiles
y fáciles de administrar.
La era de la información (desde 1990) se caracteriza por cambios
rápidos e imprevisibles impulsados por la tecnología y la
globalización. La economía se volvió mundial, aumentando la
competitividad y la volatilidad del mercado.
Las organizaciones adoptaron estructuras flexibles y equipos
multifuncionales, eliminando áreas fijas. Se priorizan procesos sobre
jerarquías, y el trabajo remoto y la organización virtual reemplazan
modelos tradicionales.
El conocimiento es ahora el recurso más valioso, desplazando al
capital financiero. La Gestión del Talento Humano sustituye a la
administración tradicional, viendo a las personas como activos
estratégicos. Ya no se administra a las personas, sino con ellas,
consolidando el capital intelectual como la principal riqueza
organizacional.
Industrialización Industrialización Era de la
Periodo
clásica Neoclasica información
Después de 1990
1950-1990
1900-1950 Fluida y
Matricial y mixta. Énfasis en
Estructura Funcional, burocrática, flexible,totalmente
la departamentalizacion
organizacional piramidal, centralizada, descentralizada.
por productos, servicios u
predominante rígida e inflexible. Énfasis en las redes
otras unidades estratégicas
Enfasis en áreas. de equipos
de negocios.
multifuncionales.
Cómo la Complejidad Ambiental Afecta la Estructura
Organizacional
La estructura organizacional de una empresa se define según su
entorno. La complejidad del entorno se mide por su homogeneidad
o heterogeneidad, lo que influye en la forma en que las
organizaciones se estructuran y operan.
Se identifican cuatro tipos de ambientes de trabajo:
Cómo la Complejidad Ambiental Afecta la Estructura
Organizacional
Homogéneo y estable: Previsible y simple, con estructuras
organizacionales rígidas y burocráticas.
Heterogéneo y estable: Complejo pero previsible, con estructuras
diferenciadas para atender segmentos específicos.
Homogéneo e inestable: Simple pero imprevisible, con
estructuras menos diferenciadas.
Heterogéneo e inestable: El más desafiante, ya que es complejo
e imprevisible, requiriendo modelos flexibles e innovadores.
Bibliografía
Chivetano, I. Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones. McGraw-Hill
Dessler, G., & Varela, R. (2018). Administración de recursos humanos: Enfoque
latinoamericano (5.ª ed.). Pearson.
Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias (3.ª ed.). Granica.
