César Menéndez se dirigía a su oficina en la madrugada del 6 de julio de 2001, con el doble
propósito de evitar el caos del tránsito caraqueño y revisar con la mente despejada los estudios de
mercado que había recibido recientemente. Hacía solo meses que había ingresado a Cervecería
Polar para ocupar el cargo de director de Mercadeo en la Unidad Estratégica de Cerveza y Malta y
estaba por enfrentar su primer gran reto: presentar sus recomendaciones ante los directivos sobre
el plan estratégico de mercadeo de la empresa para los próximos años. El principal competidor de
Polar en la categoría cervezas había introducido al mercado, en noviembre del año 2000, el
producto Regional Light, y con apenas algunos meses en circulación había alcanzado una
participación del 25 % del mercado de las cervezas ligeras. Era el primer golpe que recibía el
gigante cervecero en muchos años. César pensaba:
Esta es mi tercera reunión con las demás gerencias y en las reuniones de planificación estratégica
siempre hay mucha discusión y poca acción; están más pendientes de las operaciones de la planta,
que de escuchar las necesidades del consumidor; es necesario llegar a un acuerdo lo más pronto
posible, porque cada día que pasamos en discusiones disminuye nuestra participación. Si no
tomamos acciones inmediatas perderemos nuestro indiscutible liderazgo. Eso sería trágico para
Polar, la mayor empresa de Venezuela por más de 60 años, después de PDVSA. Es importante
tener las ideas muy claras hacia donde debemos apuntar.
EMPRESAS POLAR: ¿CÓMO SE GESTÓ EL LÍDER? Polar era y sigue siendo mucho más que cervezas.
Su negocio principal siempre fue la cervecería, conocida por su peculiar emblema para un país
tropical, un gran oso polar sentado sobre un témpano de hielo (ver anexo 1). Sin embargo, con el
transcurrir de los años, la empresa evolucionó para convertirse en el conglomerado de alimentos y
bebidas más grande de Venezuela.
Su crecimiento inicial se debió a los conocimientos adquiridos en el procesamiento de cereales
como el maíz y el arroz, que abundan en tierras tropicales y a la ampliación del portafolio de
productos alimenticios y de bebidas, a través de sus diferentes empresas filiales y respectivas
unidades de negocio.
La cerveza se produce por el proceso de fermentación de cereales, utilizando tradicionalmente la
cebada, un cultivo poco conocido en las cálidas tierras venezolanas, por lo que se empezó a utilizar
el maíz, sembrado extensivamente en muchas regiones del país. Este cambio los llevó a crear, en
1954, a la empresa Remavenca, con la finalidad de cultivar y procesar este cereal. Uno de los
subproductos en la elaboración de cervezas a base de maíz era la harina, la cual comenzó a
comercializarse en 1960, con la marca Harina PAN, producto que se convirtió, a la postre, en un
símbolo nacional, al ser la marca más importante en la categoría de harinas de maíz procesadas
para la elaboración de las arepas, alimento básico en la dieta del venezolano.
En 1967, ingresan al negocio de alimentos para animales, con la creación de Procría. En 1977, nace
la Fundación Empresas Polar, como brazo social de la compañía. En 1981, la productora de latas de
aluminio Superenvases Envalic se incorpora al negocio de cervezas y malta. En 1985, se crean las
Bodegas Pomar en asociación con la casa Martell de Francia, lo que le permitió a la empresa la
producción de vinos y sangrías. En 1986, se estrenan en el negocio del arroz, con la adquisición de
la Corporación Agroindustrial Corina, en la ciudad de Acarigua, estado Portuguesa. Luego, en 1987,
la firma compró Productos EFE, fabricantes de helados. Ese mismo año, ingresa al mercado de
pastas de trigo, a través de Mosaca. En 1991, inauguró Provenaca, su segunda planta productora
de arroz, en la ciudad de Calabozo, estado Guárico, entre otros.
Empresas Polar tuvo un crecimiento constante dentro de la economía venezolana, y se convirtió
con el tiempo en la empresa privada más importante en la producción y distribución de alimentos
y bebidas del país.
Este indiscutible liderazgo y la grandeza de su operación, la convirtió en un rival muy poderoso
para cualquier otra empresa que se atreviera a retar su posición; pero esa misma ventaja era su
talón de Aquiles, en la categoría de cervezas. Estaban acostumbrados al primer lugar, a
monopolizar prácticamente el mercado y subestimar así a la competencia. Estaban en su zona de
confort con un producto ganador; nunca pensaron que otra empresa se atrevería a atacar al oso.
UNA CATIRA LOGRA TAMBALEAR AL OSO
Para el momento de la llegada de Regional Light, en el 2000, Polar contaba con 81 % del mercado
de la categoría cervezas y compartía el resto del consumo con Regional Pilsen y algunas
importadas. En ese momento, la participación de mercado5 (o market share, como se le conoce en
inglés) en cervezas tipo Pilsen6 era del 85 %, y el 84 % de los envases de todas las marcas eran
botellas de color ámbar no retornables (ver anexo 2).
Polar era una empresa orientada a la producción, que buscaba la eficiencia mediante la mejora de
sus procesos de producción y distribución, la disminución de costos y gastos; dejaba en un
segundo plano las necesidades del mercado al momento de tomar sus decisiones estratégicas.
Entre sus fortalezas contaba con la más amplia y sólida cadena de distribución y ventas, pues
atendía de manera directa a más de 100.000 puntos de ventas y llegaba a una gran diversidad de
canales (supermercados, abastos, bodegas, licorerías, entre otros), con su línea de cervezas: Polar
Pilsen, Polar Light y Solera (ver anexo 3).
Por vivir en un país tropical, los venezolanos ingieren la mayoría de las bebidas muy frías, y en
especial la cerveza la toman cuando está “vestida de novia”, es decir, el instante previo al punto
de congelación, cuando una fina capa de escarcha recubre la botella al destaparla y forma
pequeños cristales de hielo dentro del líquido. Esta poderosa imagen, además de una misteriosa
mujer que no mostraba su rostro, sino su cuerpo bronceado en traje de baño, fue determinante
para el éxito de la campaña publicitaria de lanzamiento de Regional Light en el 2000, lo cual
impactó positivamente al mercado cervecero, mayoritariamente masculino. Otro factor
determinante para su éxito fue el uso de la botella transparente, que permitía ver el líquido a
través de la botella y daba la sensación de ligereza que el consumidor estaba esperando.
La “Catira Regional”, como popularmente se conoció esta cerveza, contó con una amplia campaña
publicitaria, tanto en vallas, prensa, televisión por cable y cine, como con agresivas promociones
en los puntos de venta (ver anexo 4). A pesar de que Regional Light tardó meses para alcanzar la
distribución a nivel nacional, se convirtió rápidamente en un dolor de cabeza para la directiva de
Polar, pues aquella sobrepasó con creces en participación de mercado a Polar Light, en menos de
un año.
César sabía que el líder del mercado no podía dormirse y debía hacer algo para ganar tiempo
mientras evaluaban las opciones estratégicas por seguir. De allí que Polar respondiera con la
campaña institucional “Sí hay…”, que aludía a la tradición de sus productos, al estrecho vínculo
afectivo de la población venezolana con la marca y su mayor fortaleza, estar disponible en
cualquier parte del país. A su vez, Regional replicó con otra campaña cuyo lema era “… pero el
sabor es Regional”. Tanto la cervecería Polar como Regional continuaron con diversidad de
estrategias publicitarias con la intención de contrarrestar las acciones de la otra empresa (ver
anexo 5). Entonces, César recibió el correo invitándolo a participar en la reunión de planificación
estratégica. El peor temor del líder estaba tocando a su puerta: un producto de la competencia
estaba robándole peldaños importantes de participación al líder del mercado. FIN DE LA
BIPOLARIDAD EN VENEZUELA La década de los años 1990 fue muy compleja en lo económico,
político y social para Venezuela. Por ser un país principalmente petrolero, siempre presentó un
producto interno bruto por paridad de poder adquisitivo más elevado que el resto de los países de
la región (ver anexo 6), pero los bajos precios del crudo y las escasas reservas internacionales del
momento desencadenaron una gran cantidad de hechos que marcaron la historia de Venezuela.
Con el segundo periodo presidencial de Carlos Andrés Pérez (1989-1993), se establecieron las
coordenadas del nuevo modelo económico, con el cual se buscaba revitalizar la economía del país
y se orientaba más hacia el libre mercado, la privatización y la eliminación de subsidios. Sin
embargo, estas medidas económicas tuvieron fuertes repercusiones sociales que culminaron en
disturbios y fueron conocidos como el Caracazo. Las críticas hacia el gobierno iban en aumento, a
pesar de un crecimiento económico del 10 % para finales de 1992. En marzo de 1993, el fiscal
general de la República interpone una acusación contra el presidente por peculado y malversación
de fondos y el Congreso decide la separación de este de su cargo. Luego vino el segundo período
presidencial de Rafael Caldera (1994-1999), que aplicó en lo económico la llamada “Agenda
Venezuela”, un programa orientado hacia la apertura petrolera, la atracción de nuevas inversiones
al país y el control del déficit fiscal, entre otras medidas. Venezuela había disfrutado de 40 años de
democracia, donde los dos partidos principales, Copei y Acción Democrática, habían alternado
periodos de gobierno sin sobresaltos. Sin embargo, el bipartidismo de las últimas décadas
comenzó a desaparecer ante el progresivo deterioro de los dos partidos tradicionales. En 1999,
comienza el primer periodo de Hugo Chávez Frías, con un nuevo partido político: el Movimiento
Bolivariano 2000…
LA TRADICIÓN DE LA CERVEZA ALEMANA DIRECTO A VENEZUELA
La producción de cerveza en Venezuela data de mediados del siglo XIX, cuando un grupo de
inmigrantes alemanes en el poblado conocido como la Colonia Tovar, en el estado Aragua, para
aquel tiempo una zona aislada del resto del país, comenzó a elaborarla de manera artesanal. En
1889, se inició la producción industrial de cerveza, a manos de Mosquera, hijo y Cía., empresa que
después de cuatro años de fundada cambió su razón social a Cervecería Nacional. Durante las
décadas siguientes, se crearon varias empresas fabricantes de cervezas en diferentes ciudades del
país, pero al final las que lograron perdurar fueron Cervecería Caracas (que asumió las actividades
de Cervecería Nacional y en 1955 volvió a denominarse Nacional) y Cervecería Regional, en
Maracaibo, propiedad de la familia Pérez Amado. Hasta ese momento todas las empresas
existentes tenían un aspecto en común: la fuerte herencia europea en la elaboración de la
cerveza, por lo que el sabor, cuerpo, color y textura de todas era tipo Pilsen. Cervecería Polar fue
fundada en 1941, por Lorenzo Mendoza Fleury, exaccionista de Cervecería Caracas, como la
primera empresa del grupo Polar, con una planta en la ciudad de Caracas (Antímano), que contaba
50 empleados y una capacidad de producción de 30.000 litros mensuales (ver anexo 7). En 1943,
contrató al joven inmigrante de origen checo Carlos Roubicek, quien introdujo el flake cervecero o
el uso de hojuelas de maíz o arroz para la elaboración de la cerveza tipo Pilsen venezolana, una
versión más refrescante que las tradicionales existentes en el mercado en ese momento. Esta
adaptación de la fórmula al paladar del consumidor venezolano y a las condiciones climáticas del
país fue crucial para su éxito, y en tan solo tres años hizo de Polar la cervecería más moderna y
mecanizada de América Latina. Pronto la empresa abrió la segunda planta en el oriente del país,
en 1950, con una capacidad instalada de 500.000 litros y además producía la malta Maltín Polar;
luego construyó una nueva sede en Caracas, en 1951, con capacidad de 500.000 litros mensuales;
y adquirió una tercera planta en Maracaibo, en 1961, con capacidad de 4.000.000 de litros
mensuales, conocida como la “Planta modelo”. En 1978, luego de iniciar operaciones de su cuarta
planta en la localidad de San Joaquín, estado Carabobo, con una capacidad instalada de
12.000.000 de litros al mes, Polar se convirtió en el mayor y más moderno complejo cervecero de
Latinoamérica, en consonancia con el auge económico que vivía el país.
Al inicio, Polar realizó tímidos esfuerzos para ofrecerle al consumidor opciones distintas a la
tradicional cerveza Pilsen que dominaba el mercado. Un intento fallido fue Bock, la cerveza negra
de Polar, desincorporada en 1990; igual suerte corrió la cerveza negra de Cervecería Nacional. El
primer éxito de Polar con un producto nuevo se logró con Solera, marca con la que se estrenó en
el segmento de las cervezas premium7 en 1991. El origen de este producto fue una edición
especial limitada de 1955, a la que le hicieron modificaciones en los años siguientes, siempre como
producto promocional utilizado en celebraciones o aniversarios. La fórmula original de Solera era
muy similar a la Pilsen, excepto que su contenido alcohólico era un grado mayor y en sus inicios
venía envasada en una botella de color ámbar, al igual que el resto de las cervezas producidas en
el país. Definitivamente, la década de los años 1990 sacudieron a la industria cervecera.
En 1992, Cervecería Regional, posicionada como la cerveza de mayor consumo en el estado Zulia,
fue adquirida por la Organización Diego Cisneros y dos años después, en 1994, la empresa
brasileña Brahma ingresó en el mercado venezolano con la adquisición de Cervecería Nacional,
instalando un nuevo complejo cervecero en la ciudad de Barquisimeto. En 1994, Cervecería Polar
dominaba el mercado, con el 92 % de participación. Luego Cervecería Regional, en 1997, construyó
una nueva planta en la ciudad de Cagua, estado Aragua, para abastecer la zona central del país
(ver anexo 8). El cambio que a la postre tendría el mayor impacto fue la competencia por el
mercado de la nueva cerveza light, introducida al mercado por Polar en 1997 y por Regional en el
2000.
DENME UNA FRÍA LIGERA Y CONQUISTARÉ AL MUNDO
En sus inicios, el mercado venezolano le ofrecía al consumidor únicamente la categoría de cerveza
tradicional, tipo Pilsen. Se caracterizaba por tener un sabor fuerte y amargo, que provenía de
utilizar un lúpulo natural en su proceso de elaboración, lo que a su vez obligaba a envasarlo en
botellas de color ámbar para evitar que se oxidara al contacto con la luz.
Los directivos de Polar estaban conscientes de que la tendencia mundial hacia los alimentos
ligeros y saludables influía sobre los hábitos de consumo de la sociedad venezolana. Los
consumidores se interesaban en el cuidado y apariencia personal, hacían más deportes, prestaban
más atención a lo que comían, evitaban el exceso de peso y buscaban tener una vida plena y
balanceada. Lo “light”, más que una moda, se imponía como un hábito saludable. Este término era
muy amplio y podía abarcar alimentos o bebidas bajos en calorías, azúcar, grasas o sal.
Los productos light comenzaron a competir en el país de manera tímida a principios de la década
de los años 1990. Pero con el auge que alcanzaron en Estados Unidos, pronto ganaron espacio en
el mercado local, debido a la gran influencia de este país en la cultura venezolana. Según estudios
realizados a finales de 1996, por la reconocida empresa venezolana de investigación y auditorias
de mercados Datos C.A., los consumidores de estos productos ligeros eran, por lo general, amas
de casas, entre 18 y 44 años de edad, preocupadas por su apariencia y salud. Sin embargo, no
existía mucha diferencia en las preferencias según estrato socioeconómico, dado que en general el
venezolano se preocupaba mucho por su imagen y en ocasiones estaba dispuesto a pagar algo
más por este tipo de productos.
Polar aprovechó para ampliar su portafolio, tomando en cuenta el creciente interés en productos
ligeros, al introducir Polar Light en 1997, con 4 grados de alcohol y 33 % menos calorías que la
versión Pilsen. Intentaba capitalizar el potencial de esta categoría en algunos mercados de
referencia, como el norteamericano, donde Budweiser Light, producida por Anheuser Busch, se
había posicionado como la tercera marca en ventas en Estados Unidos. Además, la tendencia
mundial parecía tomar este camino hacia cervezas menos fuertes, que permitía tomar más
cantidad del líquido, sin intoxicarse y a la vez disminuía la sensación de llenura, y así lograr ser más
atractiva para el género femenino.
A seis meses de introducida en el mercado, las ventas de Polar Light registraron un crecimiento
significativo. Esta tendencia llevó a considerar la posibilidad de agregar la presentación retornable
como instrumento que permitiera masificar su presencia en el mercado, ya que brindaría la
posibilidad de ofrecerla a un precio menor, lo cual se hizo en octubre de 1999, igualmente con una
botella de color ámbar. Tal como se anticipaba, Polar Light retornable fue todo un éxito.
Pero el éxito no es para siempre. Regional Light, introducida en el 2000, en muy poco tiempo
había logrado alcanzar y sobrepasar a Polar en el mercado de las ligeras. Había una necesidad no
atendida por Polar, que le abrió las puertas del mercado cervecero a la competencia.
NUEVA EMPRESA, NUEVA CRUZADA
A su llegada a la empresa en noviembre de 2000, César encontró una organización orientada a la
calidad de sus productos, bajo el férreo control de los estándares implantados por el maestro
cervecero Roubicek. César había adquirido a lo largo de una exitosa carrera en una empresa
multinacional de consumo masivo, su experiencia en mercadeo y gestión de marcas. Esta
experiencia previa, con alta orientación al mercado, le había permitido crecer profesionalmente y
estar expuesto a las últimas tendencias en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Sin
embargo, al ser una multinacional, a medida que ascendía, se daba cuenta de que su campo de
acción se limitaba por las directrices de la casa matriz, sentía que su crecimiento estaba por llegar
a un tope y necesitaba un espacio que le permitiera tomar mayores riesgos, experimentar e
innovar, por lo que consideró que Cervecería Polar era una buena opción para desarrollar sus
aspiraciones y continuar su crecimiento profesional.
Entre las personas con quien trabajaba César en Polar se destacaba Alexandra García, analista de
la marca Polar tipo Pilsen, joven siempre dispuesta a ayudar, con una capacidad analítica
impresionante, muy pendiente de los detalles y a todo lo que pudiera ser medible, con una gran
avidez por aprender y dispuesta a escuchar al mercado. “Deben escuchar lo que los consumidores
te dicen para poder darles lo que te piden”, siempre decía Alexandra.
Ella tenía un profundo conocimiento del mercado cervecero, porque su carrera profesional la
había hecho prácticamente en Polar, su amplia experiencia sirvió de mucha ayuda a César para Do
Not Copy or Post establecer antecedentes de la marca.
César esperaba poner en práctica sus conocimientos, en especial lo que había aprendido en su
trayectoria académica y profesional: “El líder siempre debe mantener y profundizar su posición,
innovar y detectar nuevos espacios, nuevas necesidades insatisfechas, que le permitan atender
segmentos específicos”. Y estaba seguro de que con el apoyo y conocimiento de Alexandra del
mercado cervecero iba a lograrlo. Estaba convencido de que Polar debía estar alerta y no regalar
espacios que pudiesen aprovechar Regional o Brahma en el segmento light, donde Polar Light
había sido el primero y, por algunos años, único producto en su categoría.
Alexandra le comentó que en investigaciones previas de mercado, la unidad de mercadeo había
advertido que el público pedía una cerveza suave y más ligera, y coincidiendo con las tendencias
mundiales, se incluía que el producto viniese en botellas transparentes; con base en esta
información ideó un concepto. Como toda nueva propuesta, el concepto recibió una fuerte
resistencia interna para introducirlo, en especial por parte de los maestros cerveceros, fieles
guardianes de la fórmula desarrollada por su predecesor Roubicek, quien en ese momento
formaba parte de la junta directiva. Otro detractor era el director del área de operaciones, Pedro
Ruiz, con 20 años en la empresa y conocido por su dedicación a la calidad de la cerveza. Ambos
argumentaban que si se utilizaba un envase de vidrio transparente no se podía garantizar la
calidad del producto, pues el lúpulo reaccionaría con la luz, lo cual alteraría la calidad del producto
y a la larga haría daño a la imagen y buena reputación de la empresa.
Ante estos argumentos, la directiva de Cervecería Polar prefirió no correr riesgos. La nueva cerveza
Light fue introducida al mercado en una botella ámbar para conservar el lúpulo con que era
elaborada y preservar su calidad. Su posicionamiento era “una cerveza suave, pero con cuerpo”,
con un menor contenido calórico.
LIGERO COMO UNA PLUMA Y SIN RESACA
César se dedicó a analizar los resultados de los estudios de mercado con Alexandra. Observó que
el consumo de cerveza en el país logró un repunte desde 1997 al 2001, y alcanzó más de los 2.000
millones de litros anuales (ver anexo 9). Consideró que este repunte obedeció a la intensa
actividad publicitaria de las empresas Regional y Polar durante ese año, al haber introducido la
nueva categoría Light.
Venezuela era catalogada como el país más cervecero de Latinoamérica, gracias a una ingesta per
cápita estimada en 79 litros para el año 2001 (Panamá 52 litros, México 50,5 litros, Colombia 33
litros y Argentina 32,1 litros), según cifras de la Asociación Latinoamericana de Fabricantes de
Cerveza (Alface). Por supuesto, en total de hectolitros Brasil era el líder y Venezuela ocupaba el
tercer lugar después de México, básicamente debido a la diferencia en tamaño poblacional. Este
elevado consumo originaba un valor de mercado anual de USD 1.700 millones, lo que equivalía a
1.850 millones de litros al año. En cuanto a la distribución geográfica, durante ese año, el 44 % del
consumo se concentraba en la región central y capital (Gran Caracas, Aragua y Carabobo), el
segundo lugar correspondí a Zulia y el tercero, al nororiente del país.
De acuerdo con el estudio de mercado comisionado en 2001 a la empresa Datos C.A., el
consumidor de cerveza en Venezuela era principalmente hombre (63 %), perteneciente
mayoritariamente a los estratos menos pudientes de la población (73 %) (ver anexo 10). Los
consumidores se clasificaban en tres grupos: heavy9 , que representaba el 25 % del mercado y
consumían un promedio de 72 unidades por semana; médium10 con el 60 % y un consumo de 24
unidades por semana; y low11 con el 15 % y un consumo de 3 unidades por semana. De cada 5
consumidores, 3 consumían un promedio de 24 unidades por semana y tenían edades
comprendidas entre los 18 y 40 años; de este grupo, el que más consumía tenía de 18 a 25 años de
edad. El lugar preferido para consumir la cerveza era el hogar (43 %), seguido por el hogar de
amigos y familiares (33 %).
Otros datos mostraban que entre el 50 % y 60 % de los consumidores afirmaban que compraban
cerveza para beberla en sus hogares enseguida, no para guardarla en la nevera (20 %). Entre 80 %
y 90 % de los consumidores afirmaban consumir cerveza en grupos de amigos y alrededor del 20 %
en compañía de su pareja (destacándose en este grupo los consumidores low). Para más de la
mitad de los consumidores de Polar, el principal sustituto era Regional y viceversa. Entre las
necesidades que trataba de satisfacer el consumidor de cerveza destacaban: refrescante (35 %) y
calmar la sed (20 %). Polar era el líder del mercado en cuatro de las cinco regiones del país:
Central, Oriental, Sur y Centro Occidental, y era prácticamente líder absoluto en la región Central,
seguida muy distante por Brahma en la región Oriental y por Regional en las restantes. En la región
Occidental, la empresa Regional era el líder (ver anexo 11).
Según el estudio, el consumidor inclinaba sus preferencias hacia determinado tipo de cerveza en
función del sabor, amargor y efectos secundarios, como el malestar del día siguiente, conocido
popularmente como “ratón”12 o resaca. Entre las características evaluadas, el atributo “Mejor
sabor/Agradable” permaneció constante a lo largo de los años (ver anexo 12). El atributo “No
causa molestia” creció a partir de 1998, año en el cual la categoría light tenía un año en el
mercado; de igual manera, los atributos “Más suave/Liviana/Ligera” y “No le hace daño/No causa
molestias” crecieron en el 2000, cuando se introdujo Regional Light. Un análisis multivariable por
conglomerados permitió determinar los siguientes perfiles:
Los tradicionales.
Hombres, que prefieren tomar la Pilsen ámbar tradicional, son consumidores heavy, entre edades
de 30 años o más, que toman con los compañeros después de una jornada de trabajo, en su
mayoría trabajo físico fuerte, de clases sociales medias a bajas. Los obreros son un buen ejemplo
de este perfil.
Los panas.
Este perfil ha manifestado otras necesidades más relacionadas con estilo de vida. Está compuesto
por hombres y mujeres que prefieren una cerveza más suave como la Light para compartir con los
amigos, socializar, quieren divertirse pero sin embriagarse. Son consumidores médium y low en su
mayoría; quieren pasar un buen rato en la playa o en reuniones con los amigos, sin sensación de
llenura. En su mayoría jóvenes entre 18 y 25 años de edad. Los estudiantes son un buen ejemplo
de este perfil. Una botella que permita visualizar las características del producto es muy apreciada.
Los premium.
En su mayoría hombres, prefieren una cerveza de más calidad y grado alcohólico. Con buen
cuerpo, robusta, con un fuerte sabor en boca o aftertaste14 o para tomar ocasionalmente, en
momentos especiales, como reuniones informales con colegas del trabajo o del viernes en la
tarde. Pertenecen a los estratos medios y altos. Por la frecuencia baja de consumo son
catalogados como consumidores Low.
Los trendy.
Aunque en su mayoría siguen siendo hombres, tienen un alto porcentaje de mujeres que están en
este segmento. Son personas que buscan algo distinto que el mercado nacional no les ofrece y lo
buscan en cervezas importadas que pueden satisfacer esta necesidad. Quieren un producto para
compartir en grupos o con su pareja, para socializar y pasar un buen rato, sin sentirse llenos ni
intoxicados. Está representado en su mayoría por adultos entre 25 y 35 años de edad
“BEER OR NOT TO BEER”, HE AHÍ EL DILEMA
La directiva de la empresa, por una parte, tiene grandes expectativas en César, dada su trayectoria
profesional. Por otra parte, él sabía que enfrentaría resistencia de algunos departamentos como
los de calidad y manufactura, que no veían tan claros los razonamientos del área de mercadeo y
no estaban muy cómodos con los cambios. A nivel organizacional, el área de mercadeo no tenía
mucha relevancia, lo cual también hacía que su contraparte operativa tuviera más peso en las
decisiones trascendentales de la empresa, y estas estaban más avocadas a los temas de
producción, y eran poco apreciadas las iniciativas de mercadeo (ver anexo 13).
César disponía de poco tiempo para preparar su presentación. No podía fallar. Consideraba que la
presentación de la botella traslúcida de Regional Light se había convertido en una moda. Era la
primera vez que una cerveza nacional mostraba su tono rubio brillante a través de su envase, con
una botella transparente, igual como lo hacían las cervezas importadas estilo Corona o Sol de
México, ya conocidas en el mercado.
Él pensaba que la botella transparente le permitía al consumidor asociar el producto directamente
con suavidad y ligereza y disfrutar de su “sabor a primera vista”, lema utilizado por la competencia
en la campaña de lanzamiento.
Los directores que asistirían a la reunión estaban a la expectativa de lo que César les diría acerca
del rumbo que la empresa debía seguir con sus productos y entre ellos figuraban el maestro
Roubicek y Pedro Ruiz, quienes seguramente manifestarían abierta resistencia al cambio y el resto
de la directiva probablemente los apoyaría.
César aún no tenía claro cuáles iban a ser las recomendaciones que presentaría en la reunión.
¿Debía Polar Light reforzar su posición dándole al consumidor lo que buscaba – lo cual incluía una
botella transparente – a riesgo de ser visto como imitador de la competencia? ¿O debía pensar en
un nuevo producto, aunque esto pudiese ser interpretado como una huida ante la amenaza del
rival? ¿Debía seguir con su tradicional Pilsen y no atender a nuevos segmentos a riesgo de no
escuchar las nuevas tendencias del mercado?
El oso había sido despertado; no podía seguir dormido, ya no era temido por los competidores, era
necesario dar un zarpazo letal si quería mantener su liderazgo.
