MÓDULO 1

Lectura 1
Emprendedorismo
1. Emprendedorismo
Cobra auge a partir de los 90s cuando surgen emprendimientos exitosos como Yahoo!, Google,
etc. Pero los emprendedores han existido desde siempre.
Cualquier persona que se anime a gestionar un proyecto riesgoso es considerada emprendedor.
Conceptos como emprendimiento o emprendedor se nutrieron de diferentes disciplinas, posee un
abordaje multidisciplinar. Alain Fayole y Christian Bruyat destacan:
● Ciencias humanas: enfoque centrado en aspectos personales del emprendedor (quién y
por qué) buscando razones por las que emprende y características personales que posee.
● Ciencias económicas: rol del emprendedor para crear nuevas empresas (qué). Tomaron la
perspectiva asociada a la actividad empresarial, negocio y empresariado que crea una
empresa para aprovechar una oportunidad.
● Ciencias de la administración: abordaron el proceso (cómo). Propusieron la
conceptualización del proceso emprendedor como fenómeno complejo y afectado por
factores sociales, culturales y económicos (sistema emprendedor).
A estos enfoques se les cuestionó que los emprendedores no provienen sólo del ámbito
empresarial, sino desde muchos otros (social, deportivo, político, etc.).

Personas emprendedoras e intraemprendedoras

Emprendedores, emprendimiento y responsabilidad social son conceptos relacionados.
Una persona emprendedora, según Freire, es la que detecta una oportunidad y crea una
organización, la adquiere o es parte de un grupo que lo hace, para encararla. Se caracteriza por
hacer, por emprender, necesita tener coraje y convicción en lo que se desea lograr. Osea tener
actitud emprendedora, destrezas y habilidades (se desarrollan) que favorecen la realización de
emprendimientos. Tienen diversos enfoques:
1. Autoconocimiento: para descubrir y trabajar sobre las motivaciones, principios, valores,
fortalezas y debilidades personales que afectan a la decisión de emprender.
2. Proactividad: para evitar reacciones impulsivas dominadas por el contexto, analizando
cursos de acciones posibles y tomando iniciativa de resolver el problema que lo inquieta.
3. Liderazgo y trabajo en equipo: para entusiasmar y motivar a otros a trabajar colaborativa y
conjuntamente en un proyecto que solucione el problema que lo inquieta.
4. Creatividad e innovación: para proponer soluciones nuevas, o ya implementadas, pero con
un enfoque diferente, que resuelvan positivamente un problema o necesidad en la
comunidad.
La persona con espíritu emprendedor busca un objetivo personal, por aprender sobre sí y qué lo
moviliza, detecta oportunidades, suma a otros al proyecto organizacional, preocupándose también
por los objetivos de estos, y propone nuevas formas para resolver aquel problema o necesidad y
alcanzar un impacto positivo y beneficioso en la comunidad.

Dentro de las organizaciones, hay personas con perfil emprendedor conocidas como
intraemprendedores. No las crean sino que continuamente proponen proyectos a favor de su
crecimiento e impacto.
Emprendimiento o startup
Organización que crea (adquiere o es parte del grupo que lo hace) el emprendedor para encarar la
oportunidad detectada. Steve Blank y Bob Dorf plantean “no es una versión pequeña de una gran
empresa. Es temporal en busca de un modelo de negocio rentable, que puede repetirse y que es
escalable”. Eric Ries define como “institución diseñada para crear nuevos productos y servicios en
condiciones de incertidumbre extrema”.
Se destaca la temporalidad y las condiciones de contexto. Todo emprendimiento transcurre un
proceso de definición, redefinición, prueba y validación de lo que quiere ofrecer. Posee muchas
hipótesis sobre la funcionalidad de su proyecto. Pero al interactuar con el contexto, podrá verificar,
modificar o desistir de su idea original .
Una vez que el negocio o actividad fue validado se logra la sustentabilidad financiera
(rentabilidad), se repiten las ventas y existe potencial de expansión (escalabilidad). Recién ahí
hablamos de organización que sobrevivió y dejó de ser temporal.

Tipos de emprendimientos: tecnológicos, productivos y de triple impacto

En relación a la actividad que desarrollan:
● Base tecnológica: generan valor usando conocimientos y sistemas tecnológicos y
científicos.
● Base social: responden a necesidades sociales. Iniciativas, estrategias de mercado y
creación de valor se dirigen a lograr un objetivo social.
● Base cultural y creativa: contenidos intangibles para promover la cultura. Creación,
producción y comercialización de bienes y servicios de índole cultural. actividades
vinculadas con la entrega de productos tangibles o servicios intangibles, artísticos e
intelectuales basados en la creatividad.
● Dinámicos: con alto potencial de crecimiento, ofrecen un producto o servicio innovador,
constituyendo su principal diferenciador.
● De base abierta: mayoría de emprendimientos, buscan beneficios económicos y laborales
sin importar sector o actividad que pertenecen (agropecuario, industrial, de servicios. Son
emprendimientos productivos).

Según su conformación como emprendimientos:

❖ Inclusivos: incluyen a personas en situación de vulnerabilidad para desarrollarlas dentro de
sus cadenas de valor.
❖ Asociativos: personas se asocian para trabajar en alianza, a fines de producir y
comercializar propuestas conjuntamente. Promueven la generación de ingresos
económicos y la movilidad social.
❖ Corporativos: en empresas ya establecidas. Personal interno, intraemprendedor,
desarrollan actividades y emprendimientos en beneficio propio y de la empresa,
impulsando nuevos proyectos y negocios.
❖ Spin off: se desprenden o surgen de otro emprendimiento, empresa exitosa o en
consecuencia de proyectos de investigación.

Responsabilidad social empresarial

Los emprendimientos deben potenciar sus impactos positivos sobre las personas y planeta y a
mitigar los negativos. A comprometerse con el desarrollo sostenible, que fomentan la
responsabilidad social. Su modelo de negocios debe tener compromiso, estrategias, políticas y
procedimientos que acompañen su desempeño social y ambiental, con una cultura basada en
valores que guíe el comportamiento y relación con el entorno al que impacta.
Las organizaciones privadas y públicas con cultura sustentable o de RSE son las que generan
valor económico-financiero para su sostenibilidad, con criterios comerciales justos y éticos que
multiplican su valor social, ambiental y ético hacia la comunidad. Es necesario que conciban el
triple impacto (económico, social y ambiental), por varios motivos:
● Transversalizar el compromiso inicial para generar cultura de sustentabilidad: cambian las
perspectivas de negocio a favor del cumplimiento de un propósito que va del ganar dinero
al ganar-ganar. Habilita la exploración de nuevas oportunidades para nuevos clientes, más
comprometidos; generación de alianzas diferentes, con socios, pero también con la cadena
de valor; búsqueda de equipos de trabajo alineados a estos valores; a pensar en una
economía inclusiva, que genere ganancias y distribución social de la riqueza.
● Tendencias mundiales hacia los criterios ASG (ambientales, sociales y de gobierno
corporativo) o ESG: inversiones verdes o responsables que realizan los bancos y otros
inversores a emprendimientos que protegen el medioambiente o mitigan su impacto.
● Beneficios adicionales: invertir en ser sustentable, mejora la competitividad, transparencia,
reputación, eficiencia y eficacia de procesos organizacionales y de innovación.

Modelo de comportamiento emprendedor

Sistema y proceso emprendedor
Las ciencias de la administración consideran a las organizaciones como un sistema. El enfoque
sistémico define al sistema como un conjunto de piezas interdependientes y ordenadas,
produciendo un todo unificado. Hay dos tipos básicos de sistemas:
➢ Sistemas cerrados: no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con él.
➢ Sistemas abiertos: hay interacción constante y dinámica de la organización con su entorno,
lo cual resulta en entropía negativa o sinergia. (Robins y Decenzo)
Hugo Kantis definió al sistema emprendedor como “conjunto de elementos y factores que inciden
en el proceso emprendedor contribuyendo u obstaculizando el nacimiento y desarrollo de
emprendedores y empresas (emprendimientos) en términos cuantitativos y cualitativos”. Pueden
desprenderse: la lógica del sistema, el proceso emprendedor y los factores del entorno que
inciden en dicho proceso.
La lógica del sistema emprendedor: explica cómo las personas e ideas que ingresan al sistema
emprendedor, atraviesan un proceso de transformación convirtiéndose en emprendedores y
emprendimientos. Es visto como sistema abierto. Esta lógica sistémica de entradas (inputs),
procesos y salidas (outputs) puede esquematizarse:

Etapas del proceso emprendedor.

 1. Gestación: se realizan las primeras autoevaluaciones para identificar motivaciones
personales, se determina cuál de las ideas tiene potencial oportunidad de negocio y se la
pone a prueba junto a la elaboración del proyecto o plan de negocios.
2. Puesta en marcha: el emprendedor confirma su decisión de emprender y obtiene los
recursos necesarios para operar.
3. Desarrollo inicial o primeros años: más desafiante, requiere esfuerzo para administrar el
negocio, posicionarlo en el mercado y hacerlo crecer.
Las etapas se dan en forma evolutiva, solo se puede pasar a la tercera etapa una vez transitadas
las otras. El tiempo que se permanece en dichas etapas es variable y depende del ámbito de
actuación, entorno, quien lidera y el equipo.
El proceso emprendedor se da gracias a tres elementos principales:

Triángulo invertido ya que el factor más importante es el emprendedor, su

personalidad y equipo de gestión que lo acompaña. Esté arriba un proyecto
realizable, una oportunidad y tiene la capacidad de reunir el capital
necesario para lograrlo. Pero, para que el emprendimiento sea exitoso
debe contar con actitud emprendedora.

Factores del entorno que impactan en el proceso emprendedor

Se expresan de diferente forma e intensidad y dependiendo del momento obstaculizan o
favorecen el desarrollo de emprendedores y emprendimientos. Son siete:
● Condiciones sociales y económicas: inciden en la ideación y etapa de gestación. La situación
social y económica determina de donde provienen los potenciales emprendedores, porque
favorecen o dificultan la obtención de contactos o la posibilidad de contar con capital para
emprender. El grado de estabilidad macroeconómica del país afecta al contexto y a la
identificación de oportunidades de negocios. El nivel de ingresos de una sociedad configura el tipo
de demanda de bienes y servicios; consecuentemente, el tipo de oportunidades que puede
explotar.
➔ ● Cultura y sistema educativo: inciden en la pre configuración y gestación.“La cultura es el
conjunto de normas y valores de una sociedad.... En sociedades con culturas favorables a
la empresarialidad es más factible que las personas deseen emprender”. Son construidas
por la familia, medios de comunicación, sistema educativo y experiencia personal a través
de valoración social del emprendedor y fomento de la vocación emprendedora.
➔ ● Estructura y dinámica productiva: inciden en las tres etapas. La estructura productiva que
se trate afecta la experiencia, relaciones y desarrollo del perfil emprendedor. La dinámica
productiva afecta la posibilidad de crear y desarrollar nuevos emprendimientos y el tipo de
oportunidad de negocio que se puede aprovechar.
➔ ● Aspectos personales: afecta todo el proceso. Refiere al perfil sociodemográfico del
emprendedor y a las competencias para emprender.
➔ ● Redes del emprendedor: las redes de relaciones afectan el desarrollo de las tres etapas.
Hay tres tipos principales: “sociales, institucionales y comerciales. De estas el
emprendedor recibe ayuda para iniciar y desarrollar su proyecto al recibir información,
soporte y acceso a los recursos.
➔ ● Mercado de factores: incide todo el proceso. En la gestión, determina la posibilidad de
proyectar el emprendimiento según las fuentes de financiamiento disponibles. La puesta en
marcha y primeros años son afectados por el nivel de acceso al capital económico, físico,
intelectual y humano.
➔ ● Regulaciones y políticas: conjunto de normativas y políticas gubernamentales que
afectan la puesta en marcha, primeros años e inclusive más allá: mantenimiento de la
organización.
El impacto negativo de alguno de los factores puede disminuirse aprovechando los beneficios de
los que inciden positivamente.

Lectura 2
Desafíos de quienes emprenden con compromiso
Un emprendimiento requiere ser resilientes y transformar situaciones inconvenientes en desafíos
que potencien el proyecto. Al evolucionar el proyecto, aparecen circunstancias que implican
decisiones que pueden traer resultados beneficiosos. Pero, si no, lo que haremos será hacerlo
peligrar.

1. Desafíos de quienes emprenden con compromiso

El modelo de desafíos-problemas está centrado en diferenciar el tipo de dificultades que aparecen
en el transcurso del proceso emprendedor: los desafíos típicos y saludables, que bien afrontados
potencian y, caso contrario, se transforman en problemas graves e indeseados que ponen en
riesgo al emprendimiento. La forma de enfrentar los inconvenientes se convierte en un problema o
en un desafío
Diferencia: Desafío: dificultad que bien afrontada potencia el emprendimiento
Problema: dificultad que si no se resuelve a tiempo pone en riesgo.
Fernando Trías de Bes afirma que: los negocios fracasan por: problemas personales,
desavenencias con los socios, falta de sentido común, exceso de expectativas, miedos o nimios
errores que se convierten en verdaderos problemas que arrastran el negocio a su inviabilidad. Y
no por falta de competencias técnicas.

Desafíos y problemas al decidir emprender

Los que se deberán enfrentar en esta primera etapa están relacionados con la decisión y
preparación para emprender del emprendedor. Los desafíos típicos en la etapa inicial son:
1. La convicción y capacidad de estar convencido y convencer a otros: alcanzar la confianza
en uno mismo y convencer a otros sobre lo que somos capaces de realizar con el
emprendimiento es determinante para tomar la decisión de hacerlo. Sin confianza y
convicción, los primeros obstáculos que aparezcan desbordarán al emprendedor y a sus
acompañantes.
2. Temores a raíz de la incertidumbre: el miedo es inevitable y saludable que esté, dado el
nivel de incertidumbre en la etapa inicial. Mantenerlo en un nivel razonable provee de
precaución. Si los miedos son muchos y no se logra trabajarlos, generarán parálisis y no le
permitirán avanzar.

3. Falta de claridad y cambios constantes: al definir la idea de negocio es común. En la etapa

inicial, comienza a gestarse a partir de una idea que está en la mente pero que aún es un
deseo, algo imaginario. Habrá que investigar, dialogar con personas relacionadas a la idea
e interactuar con el mercado para determinar si tiene posibilidad de concretarse.
El emprendimiento atravesará varias instancias de validación para que la oportunidad de negocio
esté al alcance. Más de una vez, se requerirá modificar los objetivos y planes.
4. Plan de negocios flexible: es un documento que ayuda a definir las principales variables
del proyecto de cara al futuro, contemplando estimando ventas, posibles riesgos, etc. Es
una herramienta para demostrar confianza, atraer inversores e impulsar los primeros
pasos. Pero debe ser flexible para adaptarse a las circunstancias, ya que sufrirá
modificaciones en su primer contacto con los clientes.

Entre los problemas típicos, encontramos:

1. La falta de compromiso con el emprendimiento: es uno de los problemas más graves y
razón principal por la que no logran continuar hacia la puesta en marcha los primeros años.
Dada la incertidumbre que implica iniciar muchas personas deciden emprender como algo
secundario, mantienen inicialmente sus trabajos previos, pero en un determinado momento
el emprendimiento requiere mayor dedicación de tiempo y esfuerzos. Es fundamental
aceptar esta realidad y ser consciente del compromiso que implica y que se deberá asumir,
en conjunto con los socios, si hubiera. La falta de compromiso desalienta la confianza de
quienes rodean al emprendedor, ayudando a poner en riesgo el emprendimiento.
2. Confianza extrema: un optimismo exagerado, desarticulado de la realidad, de la idea de
negocio y lo que se podrá lograr provoca que cuando la realidad no sucede como se
espera o aparecen obstáculos despierta desilusión y frustración desalentando la
continuidad del proyecto.
3. Tiempo excesivo de investigación: a los estudios de mercado y pulir detalles. El PDN
tendrá muchos aspectos que deberán ser reformulados cuando los clientes comiencen a
interactuar. Debe tener una cierta planificación, pero sólo la que permita moverse en áreas
desconocidas, improvisar cuando sea requerido y evitar una parálisis que no permita
avanzar.
 4. Obsesión por lograr resultados económicos positivos desde el día uno: es un error, ya que
no comienza a mostrar ganancias hasta que la idea logra ser validada. Se debe enfocar y
asumir que el capital inicial y las primeras inversiones se destinen a la puesta en prueba
del negocio.

Emprender como filosofía de vida: motivación, visión y proactividad

Iniciar un camino emprendedor debe tomarse como filosofía o propósito de vida, es clave indagar
qué es lo que nos moviliza a hacerlo, cuál es nuestra motivación real. Para comprometernos
primero debemos concebirlo como parte integral de nuestra vida, no como ajeno o
complementario a ella.
Principales razones por las que uno decide emprender:
★ Necesidad laboral: suelen decir que emprenden porque no les queda otra. Cuando el
motivo es este no se estaría emprendiendo por una necesidad del mercado y se invertirían
los pocos recursos con los que se cuenta, asumiendo riesgos altos. Al tratarse de un plan
alternativo o de emergencia, rápidamente abandonaría su proyecto ante la primera oferta
laboral más cómoda. Este tipo de emprendedores se conocen como luchadores, porque
ven al proceso emprendedor como la única manera de subsistir.
★ Por una idea de negocio: visualizan ideas de negocio producto de una tendencia o moda
temporal para obtener fortuna. Emprenden según el boom del momento, abren y cierran
emprendimientos todo el tiempo, cambian el interés continuamente y ponen en riesgo lo
conseguido previamente. Por tanto no hay motivación sólida y duradera. Esto les ocurre a
los emprendedores caza-olas
La motivación sólida y duradera, como aquello que nos apasiona y nos moviliza, no es otra cosa
que nuestro propósito de vida. Si logramos reconocerlo, cada paso nuevo que tomemos en la vida
será encarado proactivamente, con mucha ilusión y fuerza. Este es el caso típico de los
emprendedores gladiadores, que hacen del proceso emprendedor parte de su vida, capaces de
dejar una huella en el camino. Encuentra su pasión en esa actividad, inclusive va más allá.

Stephen Covey entiende al propósito como misión o visión personal (considerados sinónimos). Lo
conceptualiza como la tarea primordial que uno viene a realizar en la vida (misión personal), que a
la vez configura su percepción de futuro (visión personal):
Constituye la mejor manifestación de la imaginación creativa y la principal motivación de la acción
humana. Equivale a la aptitud para ver más allá de nuestra realidad actual, crear, inventar, lo que
todavía no existe, convertirnos en lo que aún no somos. Nos confiere la capacidad para vivir
conforme a la imaginación y no a la memoria.
Para que esa misión o visión personal trascienda y transforme, se la debe pensar integralmente
en torno a los principios, necesidades y dones humanos:

1. Principios: preceptos morales que, según el contexto y propio parámetro, determina que
está bien y que no.
 2. Dicho propósito debe, equilibradamente, abocarse a satisfacer necesidades humanas,
basándonos en la piramide de Maslow:
● físicas o fisiológicas (vivir, comer, dormir, trabajar, etc.).
● sociales (amar y ser amado por pareja, amigos, familiares, compañeros, etc.).
● mentales (aprender y desarrollarse).
● espirituales (fundamentalmente, dejar un legado a generaciones futuras).
3. Dones humanos: nos caracterizan como seres humanos racionales y que todos tenemos
a disposición para tomar conciencia de nuestra realidad personal y elegir nuestro propósito
de vida. Estos dones son

● Autoconocimiento: permite examinar nuestros paradigmas o mapas mentales observar

nuestras raices y los frutos que hemos alcanzado en nuestra vida.
● Conciencia moral: ayuda a delinear que estamos dispuestos a hacer y que no. Es ser
conciente sobre nuestros valores rectores que caracterizan nuestra personalidad.
● Imaginación creativa: es crear nuestra declaración de misión o visión personal, de modo
que provenga de lo profundo de nuestro ser y con la suficiente amplitud y flexibilidad para
adaptarse en el transcurso de nuestra vida.

Para poder movernos y actuar, entonces, previamente tendremos que:

Aprender cómo pensamos para, así, comenzar a pensar distinto. Entender los propios modelos
mentales que hacen que nos pasen o dejen de pasar las cosas que nos pasan.
● Voluntad independiente: ponernos en acción con voluntad y decidiendo por iniciativa
propia: “actuar en lugar de que otros actúen sobre nosotros”. Relacionado con la acción
proactiva, implica tomar la iniciativa y generar soluciones creativas y eficaces. Es tomarse
tiempo, analizar y arribar la mejor solución, evitando el impulso.
El modo de llegar a la acción proactiva, según Covey, es ampliar nuestro círculo de influencia,
para reducir nuestro círculo de preocupaciones. Debemos concentrarnos en situaciones sobre las
que tenemos control (círculo de influencia) para reducir el nivel de ansiedad ante aspectos que
son circunstanciales y escapan a nuestra posibilidad de cambiarlas (círculo de preocupación).

Proactividad vs. reacción: círculos de influencia y preocupación. Estas esferas muestran de qué
manera funciona la energía cuando se toma una postura proactiva con influencia frente a una
reactiva basada en la preocupación.
De este modo, evitamos el pensamiento negativo y concentramos nuestras fuerzas en soluciones
efectivas.
Freire plantea este tema en forma similar, con el dilema de inocente-poderoso: correrse del rol de
creernos inocentes respecto de las situaciones que nos pasan para ser protagonistas de nuestras
vidas y redirigirla hacia donde queremos llevarla.
Lectura 3
Conocimiento y convicción
1. Conocimiento y convicción
La forma de desarrollarlos:

Experiencia, red de contactos y especialización

La experiencia: es conocimiento y esfuerzo acumulados que permiten detectar rápidamente
necesidades antes que otros lo hagan, oportunidades de explotación potencial en los mercados.
La red de contactos: relaciones forjadas que generamos son el capital social más importante,
permiten acudir a las personas indicadas para guiarnos en problemas en particular o para obtener
créditos. Los contactos engrosan el conocimiento del mercado adquirido por la experiencia
personal.
La especialización: permite profundizar el conocimiento adquirido por la experiencia y el aporte
de los contactos, en un área específica. A través de la capacitación, entrenamiento formal o
experimentación (prueba y error). Mientras más esfuerzos y tiempo dediquemos a conocer y
probar un área determinada, mayor es el expertise adquirido para entender y ver situaciones de
modo diferente al resto aumentando la seguridad o confianza personal.
Deben conocer a fondo la operación global de la organización que están creando y ser capaces
de hablar con sus equipos internos y externos. Descubrir la implementación para luego ajustar
procesos y reconocer el perfil de las personas que necesitaremos ir incorporando. Cuando el
negocio crezca, la profesionalización requerirá un aprendizaje mayor, Cuando la organización se
expande y se complejiza, el fundador se acompaña de un manager con perfil generalista que esté
mejor preparado para los nuevos desafíos.

Ideación y oportunidades para emprender

Las ideas de negocio son el paso para el potencial emprendimiento. Provienen de la imaginación y
creatividad del emprendedor y pueden nacer de diferentes fuentes como la experiencia personal,
observación o búsqueda consciente de ideas a través de técnicas de ideación. Una de las más
conocidas y usadas es el brainstorming o lluvia de ideas, por el cual se obtiene un número de
opciones, que permitirán arribar a la mejor.

No es lo mismo idea de negocio que oportunidad. Una idea de negocio es producto de

imaginación y creatividad de quien la imagina. Y oportunidad de negocios es una idea con
posibilidad de realización concreta.
Características que definen a una oportunidad de negocios para saber si es una oportunidad, es
decir, que la idea es viable y aprovechable:
Profundizar en el negocio, más allá del producto: un negocio genera valor, soluciones para
las personas y organizaciones, beneficios para sus usuarios. Los emprendedores crean
emprendimientos, no productos.
Factibilidad técnica: la oportunidad debe ser realizable, poder implementarse.
Rentabilidad: el negocio debe ser rentable y generar ingresos mayores a los costos para
poder mantenerse. Las organizaciones sin fines de lucro, no generan dividendos
económicos, pero sí deben tener una fuente de ingresos para sostener su estructura y
operación. Además, deben tener un impacto que pueda ser cuantificado.
Clientes/consumidores: debe contar con personas dispuestas a consumir lo que ofrece y a
pagar por ello.
Escalabilidad: tasa de crecimiento del negocio, relacionada con el tamaño del mercado. Si
el mercado al que apunta es muy chico, la escalabilidad también será limitada.
 Barreras de entrada: harán que a otros se les dificulte hacer lo mismo y en el mismo
mercado. Deben conocerlas para potenciarlas.

Estas características permiten saber si estamos más cerca de una oportunidad de negocios o no y
el grado de diferenciación o innovación que incluye. La innovación no necesariamente es a
inventar algo nuevo o disruptivo, sino a realizar pequeñas variaciones en un producto o servicio
ya existente, su forma de comercializarse o el uso que se le puede dar.

Ya sea que se invente algo nuevo, se aplique una gran innovación en un producto o servicio
existente o cualquiera sea la mejora introducida, debe ser apreciada por los clientes: “La
oportunidad no surge de producir cualquier cambio, sino aquellos que las personas necesitan. Es
la diferencia entre la imaginación y la visión” (Arrieta, 2013, p. 49). Y, sobre todo, estar alertas ante
las crisis que, como ya sabemos en el mundo emprendedor, son una gran oportunidad para
aprovechar y ser innovadores.

Acudir a la RSE (responsabilidad social empresaria) es una beneficiosa estrategia ya que la

sustentabilidad es un gran diferenciador y un valor que los clientes están reclamando en los
nuevos y viejos negocios. Gracias a la globalización, vivimos en una época en la que mínimos
impactos locales tienen su repercusión en cualquier parte del mundo. Por lo tanto, la búsqueda de
soluciones innovadoras no puede estar solo enfocada a la ganancia, sino a la mejora general de la
sociedad, mediante procesos o actividades que sean eficientes y eco-sustentables.

Investigaciones de mercado frente a pruebas de validación

Se pensaba que a más investigación e inversión en estudios, mayor entendimiento del mercado
tendríamos. Ahora es más efectivo, económico y sensato lanzar una versión básica del producto o
servicio para ponerlo a prueba con el cliente y así obtener conocimiento validado del mercado,
combinándolo con las investigaciones de mercado a pequeña escala para contrastar nuestras
creencias sobre el cliente y, también, acudir a la experimentación, a la prueba y el error, para
interactuar prontamente con él.

La investigación del mercado comienza en el momento que se debe identificar la oportunidad de

negocio. Resulta útil la técnica de las lupas deductivas. Consta de cinco pasos que funcionan
como un embudo, va de lo más general a lo particular.
1. Lupa general: definición de la idea general identificar ideas de negocios que nos resultan
atractivas para desarrollar. Se comienza con una lista de todas las áreas relacionadas con
la actividad que estamos desarrollando o aplicando alguna de las técnicas de ideación.
2. Lupa mundial: análisis de las ideas en mercados desarrollados sobre la base de las ideas
generadas previamente, seleccionamos aquellas que más nos interesen para profundizar
su conocimiento y leer todo lo que haya disponible sobre ellas en mercados desarrollados
3. Lupa local: análisis de las ideas en el mercado local realizamos el mismo ejercicio anterior,
pero para un mercado local (donde iría a implementarse la idea).
4. Lupa dinámica:análisis del curso probable de las ideas en el mercado local analizamos las
ideas respecto a la dinámica más probable en la rama o sector donde se iniciaría el
emprendimiento.
5. Lupa fina: análisis del segmento particular en el mercado local, determinamos si hay algún
segmento de mercado en el que parezcan estar disponibles las oportunidades. Para ello,
clarificamos el segmento en el que existe la necesidad insatisfecha (sobre la base de las
diferencias y las convergencias) e identificamos el peso que en ese segmento tienen: el
cliente, los proveedores, los competidores (existentes y potenciales) y los productos o
servicios sustitutos.
Estas lupas son una primera inmersión en el mercado pero, también es importante aplicar
encuestas y entrevistas simples que permitan conocer más a los potenciales clientes.
El método de desarrollo de clientes que proponen Steve Blank y Bob Dorf es útil para conocerlos a
través de un contacto directo y creciente que facilita la obtención de un feedback valioso para el
emprendimiento. Consta de cuatro etapas.
1. Descubrimiento de clientes: Se identifica al cliente potencial que demuestra la necesidad o
problema detectado.
2. Validación de clientes: Se verifica que el producto o servicio es valorado para satisfacer su
necesidad o problema y que está dispuesto a adquirirlo. Si esto no se verifica, se debe
volver a la etapa 1.
3. Creación de clientes: Si hay interés y atrae por sí mismo a nuevos clientes, se activan
estrategias de Marketing y venta para aumentarlas considerablemente. Esto implica
confirmar el cliente potencial.
4. Construcción de la empresa: Producido satisfactoriamente lo anterior, se formaliza el
negocio y se comienza con estrategias para hacerlo escalar.

Proyecto y estrategias para capturar la oportunidad

Factores principales a tener en cuenta:
★ Mercado: demostrar que al que se apunta tiene alto potencial de crecimiento. Se debe
identificar claramente el problema o necesidad, la solución que se ofrece y el tamaño
potencial del mercado a capturar.
★ Equipo: altamente comprometido con el proyecto y compartir la pasión y los sueños de
quien lidera el emprendimiento para sostenerlo ante los desafíos y problemas.
★ Producto o servicio: debe estar claro qué resuelve y cuáles son sus facetas innovadoras,
disruptivas o diferenciales.
★ Ecosistema emprendedor: es clave contar con aliados e influencias externas para llevar
adelante el proyecto: mentores, universidades, fundaciones, charlas con otros
emprendedores, eventos de networking, entre otros.
★ Aspectos economico-financieros: panorama claro de los costos e ingresos que sostienen el
negocio y las inversiones requeridas.
★ Alineamiento de objetivos: todos los integrantes del proyecto deben comprender y
compartir el mismo objetivo final que se persigue con el emprendimiento.

Las estrategias para capturar la oportunidad pueden ser hacia afuera y hacia adentro.
El plan de negocios se convierte en un instrumento para la disciplina y la toma de decisiones hacia
adentro, y hacia afuera para comunicar y convencer.
Hacia afuera:
● El negocio: características, dinámica competitiva y contexto de la industria en la que se
emprende.
● Comunicación con el cliente: modalidades de respuestas a sus intereses y demandas.
● Competidores y aliados:
–Competidores: venden lo mismo que nosotros. Entender por qué los clientes los escogen
y cómo nosotros lograremos seducirlos.
–Aliados: quienes facilitan nuestro negocio y para los que debemos tener una modalidad
de relacionamiento: proveedores, distribuidores, revendedores, socios.
● Actividades necesarias: determinar la actividad core (central), en lo que el emprendimiento
es mejor y no se puede delegar. Al resto las podemos tercerizar, por lo que debemos
analizar su relacion según costos y eficiencia.
Hacia adentro:
 ● Organización y cultura: estructura organizacional sencilla y la mínima indispensable para
no sobrecargar la toma de decisiones. La cultura refiere al cómo se hacen las cosas en el
interior de la organización, a partir de la visión de quienes la fundan y que se debe ir
transmitiendo.
● Liderazgo: importante en todas las etapas pero en la inicial más porque debe sostener la
estructura y los sistemas de trabajo, garantizar el equilibrio entre creatividad y visión y
definir estrategias, objetivos y prioridades. Debe basarse en una comunicación clara sobre
lo que se quiere lograr, en plantear objetivos ambiciosos, pero a la vez realizables que
despierten el entusiasmo y control de los logros realizados.
● Colaboradores: deben establecer qué tipo de habilidades requiere el emprendimiento.
Verificar el mejor mecanismo para comunicar, atraer y seleccionar a los talentos. Una vez
incorporados, garantizar procesos de control, premios, reconocimientos, formación y
desarrollo.

Lectura 4
Un entorno que potencie
1. Un entorno que potencie
La familia y las personas asociadas al emprendimiento
Iniciar un emprendimiento no solo afecta al emprendedor, sino a todo su entorno familiar. Al
alinear el emprendimiento a nuestra filosofía de vida, la dedicación es full-time y el trabajo es
intenso durante un tiempo, resintiendo la propia vida social. Por eso, es importante que todos
estén al tanto de la situación, conozcan los sacrificios a realizar y se comprometan a acompañar
en este camino. Además se debe garantizar que, la decisión que se tome al final (emprender o
no), no afectará sus lazos familiares.

Respecto a los socios, podemos diferenciar entre capitalistas que solo comparten la propiedad de
la empresa, sin trabajar en ella, y los que van a compartir el capital y el trabajo. Los primeros son
necesarios y, dependiendo del negocio, alentamos su incorporación como inversionistas. Las
dudas surgen respecto a incorporar o no al segundo tipo de socios, emprendedores netos, para
compartir decisiones día a día. La clave está en saber elegir a la o las personas adecuadas con
las que nos asociaremos; la confianza mutua, complementariedad, calidad humana y compromiso
(debe estar al mismo nivel entre todos, por el alto nivel de dedicación que se requiere, “no se
admite personas trabajando part-time”) no pueden faltar en ellas. Finalmente, los inversores son
indispensables en un en las etapas iniciales cuando se necesita capital para impulsarlo; cuando se
quiere convencer a los inversores, se debe vender en este orden: al o los emprendedores, el
emprendimiento y luego el producto o servicio.
Pero no hay que aceptar cualquiera con tal de obtener financiamiento. Se debe valorar a un
inversor por sus cualidades y no solo por la cantidad de capital que pueda aportar. Debido a que
existen “inversores tóxicos” que más que dinero, aportan trabas ya que alientan la toma de riesgos
aceleradamente o evitan que los fundadores tomen oportunidades importantes o inversionistas
con personalidad o valores opuestos que producen conflicto y problemas internos.

Situaciones que hacen peligrar la sociedad y el emprendimiento

Para evitar conflictos en la relación societaria, se recomienda establecer acuerdos desde un
primer momento. En cuanto a la cantidad de personas a incorporar a la sociedad, debe ser
reducida, para que la toma de decisiones sea fluida y no se generen desvinculaciones
indeseadas.
Ecosistemas emprendedores y de innovación
Organismos interdependientes que dan apoyo, ayudan al desarrollo y algunos constituyen luego,
parte societaria del emprendimiento. Son comúnmente organizaciones independientes que
acompañan mediante un plan de capacitaciones, mentoreo, networking, espacios de trabajo y en
algunos casos, hasta dinero
Podemos incluir a:
● las universidades, algunas de ellas cuentan con su propia incubadora, centros de
● emprendedores o programas de apoyo a emprendedores (aunque su principal aporte es
académico-formativo); organizadores de premios y competencias para promover el talento
emprendedor,
● gobiernos que desarrollan politicas y programas para fomentar y reforzar los
emprendimientos,
● inversionistas que pueden ser de diferente indole: personas, aceleradoras, company
builders, inversores angeles, fondos de capital de riesgo y otros
Ecosistemas y tecnologías: tendencias globales y locales
Este es determinante por su tamaño y cantidad de empresas tecnológicas surgidas de la sinergia
entre los actores que lo conforman. Emprendimientos creados en base a TIC (tecnologías de la
información y la comunicación, como aplicaciones, plataformas web, etc.) y otras tecnologías
como biotecnología, inteligencia artificial, etc.

Cada ecosistema está enraizado en la cultura de la sociedad en la que existe. Así, un ecosistema
depende de la estructura económica de una región, sus recursos humanos, instituciones de
apoyo, la valoración que la sociedad hace sobre las empresas y los empresarios, e infinidad más
de factores.

MÓDULO 2
Lectura 1
Desafíos y problemas en la puesta en funcionamiento del
emprendimiento
Como explica Arrieta, un 80 % o 90 % de las ideas mueren antes de iniciar por falta de autoestima
y miedo a salir a vender el producto o servicio. La incertidumbre y las dificultades con las que se
topan son un mal incentivo y desisten. Por ello, es importante seguir desarrollando fuertemente el
compromiso y convicción.
El break even o punto de equilibrio se da cuando los ingresos generados igualan a los costos
totales del emprendimiento. En ese punto, se dice comúnmente que el emprendimiento está
hecho, es decir, con toda su ganancia cubrió la totalidad de sus costos. Por ende, "a partir de ese
punto cualquier aumento en el volumen de ventas supone la generación de un beneficio
económico

Esta etapa tiene un aspecto característico y urgente: saldar los costos. Se hace imperioso generar
ingresos cuanto antes para alcanzar el break even o punto de equilibrio. Es fundamental
establecer prioridades y postergar actividades no estén relacionadas con la definición del producto
o servicio y con la atención al cliente.

Modelo de desafíos y problemas en la etapa de puesta en marcha o en funcionamiento de

un emprendimiento
Entre los desafíos, suelen aparecer:
★ Definir adecuadamente el producto o servicio y mantenerse dentro de la actividad principal:
mayor desafío. Al principio, no están muy claras las características o prestaciones y lleva
un tiempo determinar qué es lo que más valora el cliente y qué no. Ante la urgencia de
obtener ingresos, suelen explorarse negocios o actividades por fuera del core competence
del emprendimiento, fuentes de ingreso que no tienen nada que ver con la razón que dio
origen al emprendimiento.
- Core competence: factor técnico, de procesos o capital humano que hace que una
empresa se distinga y pueda ofrecer valor en sus negocios. Para lo que fue creado
y lo que mejor sabe hacer.
★ Gestionar apropiadamente el capital inicial y manejar las presiones de los inversionistas:
en la puesta en marcha, al estar en una delicada situación financiera, hay flujos negativos
de dinero y los inversionistas querrán controlar las funciones de los fundadores. Por lo que
se debe gestionar la confianza y relación con estos para no verse excesivamente
presionados. Y será importante compartir las cargas físicas y emocionales entre los socios.
★ Convertir los errores operativos en aprendizajes y estar involucrados en todas las tareas
base, procedimientos, reglas y sistemas políticos: son escasos en esta etapa, ya que el
funcionamiento y estructuración van tomando forma. Es común que errores o desaciertos
se produzcan constantemente. El desafío será aprender de ellos para enriquecer el
conocimiento organizacional.
En esta etapa las decisiones se toman muy rápido, por lo que no se hace mucho foco en el
detalle. Se hace difícil delegar y los emprendedores deben asumir la mayor carga de
tareas de base.
★ Personal capacitado y asegurar el compromiso de los primeros equipos de trabajo: por la
falta de ingresos y como el emprendimiento aún no es conocido, es probable que el capital
humano con el que se cuenta no tenga toda la experiencia. No debe ser motivo de alarma,
siempre y cuando se consigne alto compromiso de parte de los colaboradores para que no
desistan ante la primera dificultad o ante las idas y vueltas que produce el proceso de
validación del negocio.
★ Conducta ética y sostener los principios ante cualquier oportunidad: será un desafío
establecer una conducta ética desde el momento que comienza a operar. La necesidad de
ingresos puede atraer muchas oportunidades, pero el criterio de principios y valores debe
estar siempre presente a la hora de decidirse por ellas. Esto hace a la cultura
organizacional.
En cuanto a los problemas comunes de esta etapa, encontramos:
El primer y más grave problema surge cuando no se redefine o adapta el producto o servicio
acorde a las necesidades que manifiestan los clientes.
● Fallas o demoras en la definición del producto o servicio: primer y más grave problema
surge cuando no se redefine o adapta el producto o servicio acorde a las necesidades que
manifiestan los clientes o demasiadas demoras en lanzar al mercado una primera versión
de los productos o servicios, con lo que se pierde tiempo que se podría haber aprovechado
para recibir feedback de los clientes.
● Dificultades para cerrar ventas o cuentas de referencia: implica que no habrá clientes que
nos compren ni tampoco recomendaciones para que otros lo hagan.
● Nivel de ventas insuficiente: para solventar todos los gastos del emprendimiento. No se
llegará al punto de equilibrio y peligrará su subsistencia.
● Falta de apoyo moral y concreto al fundador de socios, inversores y familia: Si los dos
primeros no lo respaldan, se genera desconfianza y conflicto. Y si la familia no lo apoya, el
estrés emocional es fuerte y afecta a todo el entorno.
● Errores operativos repetitivos que no logran transformarse/capitalizados en aprendizajes
organizacionales.
● Liderazgo acaparador: el miedo de los fundadores de que alguien quiera reformar la
organización o desplazar su figura le lleva a evitar incorporar personal nuevo y más
capacitado. Repercutiendo negativamente a largo plazo.
● Falta de cultura organizacional centrada en la ética: al no establecer una cultura ética con
el ejemplo propio y como rutina constante del día a día, hará que surja sin control.

Para enfrentar los desafíos y problemas, hay dos alternativas: alcanzar el punto de equilibrio, y
alcanzar la eficacia y austeridad.

LECTURA 2
Ciclo de vida de los emprendimientos
Los emprendimientos atraviesan diferentes etapas desde que inician hasta que comienzan a
perder lugar en el mercado. Modelo simple, consta de un ciclo de 5 etapas, cuya duración
depende de la actividad del emprendimiento y su gestión:
1. Desarrollo: se comprueba que existe un problema real, validado, que se puede atacar. Esto
se conoce como el encaje problema - solución. Los ingresos son nulos ya que aún no hay
ventas.
2. Introducción: el emprendimiento ya está constituido y comienza a operar. El objetivo de
esta instancia es lograr que el negocio funcione, salga adelante y supere el alto riesgo de
muerte que se vive en medio de este proceso lento, de mucha inversión.
3. Crecimiento: empieza a dar muestras claras de que su modelo de negocio es viable y
rentable, con ventas en incremento. Fase crítica, ya que aún no hay muchos ingresos y, se
debe inyectar capital para financiar su evolución.
4. Madurez: puede considerarse una empresa, clientes consolidados que aseguran ingresos
y ganancias. Momento de máxima rentabilidad, el foco está en mejorar los productos o
servicios, crear nuevas propuestas, demostrar el crecimiento en mejores instalaciones y en
un posicionamiento favorable. Pero es común que la empresa estanque su crecimiento.
5. Declive: el modelo de negocio va perdiendo interés por falta de innovación u obsolescencia
de lo que ofrece. Las ventas caen y la rentabilidad y el interés de los clientes en ese
mercado. Lo que se ofrecía y la propia empresa es sustituida.
Herramientas de gestión tradicionales y gestión con enfoque lean startup
- Enfoque de gestión tradicional de emprendimientos: El emprendimiento es considerado
una versión pequeña de una empresa, las mismas herramientas de gestión de empresas
son aplicadas a la gestión de emprendimientos. La manera de ingresar al mercado y
gestionar debía hacerse con investigaciones exhaustivas y conocimiento acabado de un
producto que no se sabía si sería aceptado o si resolvería un problema. El negocio debía
estar listo y perfecto, con todas las dudas resueltas, antes de lanzarse.
- Gestión con enfoque lean startup: un emprendimiento es una organización que debe
aprender en un contexto riesgoso, el objetivo de una startup es averiguar qué debe
producirse, lo que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápido como sea
posible. A través Las metodologías ágiles, un circuito para crear, medir y aprender antes
de insertarse en el mercado. Un impulsor de estas es Eric Ries, que a través del método
científico permite reducir los riesgos de la incertidumbre. Se inspiró de la metodología o
producción japonesa, aplicada en Toyota. Su objetivo fue aplicar el pensamiento al proceso
de innovación.

Circuito de feedback de crear-medir-aprender

0. Hipótesis: extraer para validar con el cliente, relacionadas con la oportunidad de negocio que,
validada, se traducirá en el modelo de negocios. No existe en el modelo original de Ries, es un
agregado de Osterwalder, para contextualizar el inicio del proceso.
1. Crear: construir, se elabora una primera versión, básica, preliminar o prototipo del producto
o servicio, (Producto Mínimo Viable) de lo que queremos ofrecer.
2. Medir: hay que probar el PMV para validar las hipótesis que lo originaron. Testearlo con el
cliente y medir los resultados según los objetivos que se quieren alcanzar. Se obtendrán
datos e información para avanzar o retroceder con la propuesta de valor.
3. Aprender: permitirá pulir el producto. Si los ajustes son menores, con algunas iteraciones
se podrán reparar. Si los cambios son grandes, será necesario realizar pivotes en el
modelo de negocios. Si esto último ocurre, el circuito realiza un loop, comienza
nuevamente hasta que se obtenga el modelo de negocios sostenible, despejado hasta el
mínimo la incertidumbre.

La búsqueda del encaje producto-mercado (product-market fit)

En el desarrollo de un emprendimiento, y antes de empezar la etapa de crecimiento. Implica
encontrar un producto que resuelva un problema real para un grupo grande de clientes como para
hacer sustentable el negocio. Estos encajes son tres
1. Encaje problema-solución: es la adaptación de la propuesta de solución a la problemática
detectada. Representa la relación entre la propuesta de valor —lo que estamos creando—
y el segmento de mercado —el cliente y su problemática—. Lleva a definir el problema que
se irá a atacar, a quién se le resolverá y cómo lo haremos, con base en un conocimiento
acabado del cliente. Se da en la fase de desarrollo.
2. Encaje producto-mercado (product/market fit): demuestra que los clientes quieren la
propuesta que se les ofrece o que los productos y servicios encuentran tracción en el
mercado. Los clientes compran rápidamente, gana dinero y empieza a crecer, se agranda
el equipo de ventas y de atención al cliente, etc. Sucede a finales de la fase de
introducción.
Estos dos encajes son secuenciales: primero, buscamos un problema y luego analizamos que
haya un mercado detrás de ese problema y que seamos capaces de atacarlo.
3. Encaje de modelo de negocios: muestra cuándo el modelo de negocios es sostenible
escalable y rentable. Aca se logra pasar a la fase de crecimiento.
Estimación de la oportunidad de mercado
Realizar este análisis ayuda a hacer crecer un negocio existente, pivotar hacia nuevos mercados y
oportunidades o expandirse hacia la periferia del mercado actual.
Implica analizar oportunidades de mercado investigando dónde y cómo hacer para llegar a más
clientes potenciales o aumentar la participación o cuota de mercado. Identificar competidores,
comprender a nuestros clientes, ir avanzando en los distintos encajes y descubrir riesgos
potenciales. Se priorizan nuevas ideas de negocios segun cuán rentables y riesgosas sean.

Lectura 3
Alcanzar el break even o punto de equilibrio
1. Alcanzar el break even o punto de equilibrio
El punto de equilibrio es cuando el nivel de ventas nos genera ingresos suficientes para cubrir
exactamente todos nuestros costos y no tener pérdidas. Nuestro objetivo es alcanzarlo y luego
superarlo, para generar entonces ganancias.
Cálculo a realizar para planificarlo es el siguiente:

P × Q = CFT + CVT

Donde:
P x Q: Precio x Qcantidad define ingresos operativos totales.
CFT + CVT: Costo Fijo Total (CFT) + Costo variable total (CVT), reporta costos operativos totales.

La fórmula anterior nos iguala la cantidad de ingresos a la cantidad de egresos. Para llegar a la
del punto de equilibrio (que nos va a indicar la cantidad precisa de unidades que se deben vender
para cubrir todos los costos), se debe operar matemáticamente sobre lo anterior. Así:

Donde:
CVT se reemplazó por el costo variable unitario (CVU) x cantidad (Q)
Q*: cantidad de equilibrio, cantidad precisa de unidades que se deben vender para cubrir todos los
costos (fijos y variables)
reordenamos para despejar Q*;
La fórmula del punto de equilibrio (resaltado en verde) que nos indica la cantidad de unidades que
debemos vender para cubrir todos nuestros costos. En este punto, es importante notar que, para
obtener Q*, debemos: a) estimar el precio al que venderemos (P), b) calcular todos nuestros
costos fijos (CFT) y, c) determinar el costo variable unitario (CVU), es decir, el costo de cada
unidad de nuestro producto o servicio.

Gráficamente, el punto de equilibrio se

representa:
 - Costo fijo es constante a un determinado valor total, razón por la cual está representado
con una línea horizontal. Costo variable, por su parte, aumenta proporcionalmente con la
cantidad producida y vendida, se lo grafica como una curva creciente que parte del origen
(si no hay producción o ventas, su valor es cero; aumenta a medida que producimos y
vendemos más). Costo total es la suma del costo fijo y costo variable, se representa como
una curva que parte desde el valor del costo fijo y toma la forma creciente de los costos
variables (línea negra más gruesa en el gráfico).
- Ingresos totales aumentan a medida que se producen y venden más cantidades del
producto o servicio, se los grafica como una curva creciente que parte del origen (línea
azul en el gráfico).
- Punto de equilibrio punto en el gráfico en el que la curva de ingresos totales se intersecta
con la curva de costos totales (el valor que produce la cantidad vendida Q* es exactamente
igual al valor que reporta en costos). A esa cantidad vendida no se registran ingresos ni
pérdidas (la empresa está cubierta), cualquier nivel de ventas inferior redundará en
pérdidas (costos mayores a ingresos), cualquier nivel de ventas superior generará
beneficio (ingresos mayores a costos). Este último es importante para los emprendedores
e inversores, ya que según cuál sea la proyección de ventas, se podrá determinar en
cuánto tiempo se espera llegar al punto de equilibrio y luego superarlo y también
determinar el nivel de ventas e ingresos que deberá buscarse para obtener ganancias.

Ejemplo: Situación: el dueño de una casa de pizzas necesita determinar el punto de equilibrio
(Q*) para 3 precios posibles (P): $ 40, $ 43 y $ 46. Sus costos fijos totales (CFT) alcanzan los $ 50
000, mientras que el costo variable unitario (CVU) es de $ 15,50.
Precios posibles Punto de equilibrio
(P) ($) (Q*=CFT(P-CVU))
40 2041 unidades = 50 000 (40-15,5)
43 1819 unidades = 50 000 (43-15,5)
6 1640 unidades = 50 000 (46-15,5)
Solución: para cubrir todos los costos, si vende a $ 40 cada pizza, el comerciante debe vender un
total de 2041 pizzas; a $ 43 debe vender 1819 pizzas y a $ 46, 1640 pizzas.

Habiendo obtenido el punto de equilibrio para cada precio, a continuación, el dueño de la pizzería
podrá calcular la ganancia o pérdida del negocio, según sus estimaciones de ventas.

Situación: el dueño de la casa de pizzas necesita determinar la ganancia o pérdida del negocio
para los tres precios posibles (P): $ 40, $ 43 y $ 46, suponiendo que vende 1950 pizzas (ventas
estimadas, Ve). Sus costos fijos (CFT) alcanzan los $ 50 000, mientras que el costo variable
unitario (CVU) es de $ 15,50. El punto de equilibrio (Q*) vendiendo a $ 40 es de 2041 unidades, a
$ 43 de 1819 unidades y a $ 46, 1640 unidades.
Cálculos realizados:
Precios posibles Ganancia o pérdidas totales
(P) ($) $ = (Ve-Q*)×(P-CVU)
40 $ -2229,5 = (1950 – 2041) × (40 – 15,50)
43 $ 3602,5 = (1950 – 1819) × (43 – 14,50)
46 $ 9455 = (1950 – 1640) × (46 – 15, 50)
Solución: si el comerciante vende la cantidad de pizzas que ha estimado (1950) a $ 40 perderá
dinero, mientras que si las vende a $ 43 puede ganar $ 3602,5, y si las vende a $ 46, $ 9455.
Factores que intervienen en el punto de equilibrio
Luego de calcular y planificar el punto de equilibrio, el paso siguiente es buscarlo. No hay
respuestas únicas respecto a cuándo se alcanzará, ya que depende de varios factores que
deberán tenerse en cuenta cuando se lo busca. Pero mantenerse en dicho punto significa un
límite al crecimiento para el negocio.
➢ Tipo de industria: el tiempo que se demora en llegar al punto de equilibrio depende de la
industria que se trate, relacionado directamente con la proporción de costos fijos y
variables
➢ Valor generado al cliente: llegar al punto de equilibrio depende de qué tanto valor se
genere al cliente con los productos o servicios ofrecidos; “el break even también es un
signo de validación de nuestro negocio”.
➢ Proporción de costos fijos y variables: mientras mayores sean los costos fijos, más costará
alcanzar el punto de equilibrio y lo inverso ocurrirá cuando sean superiores los costos
variables. Si los costos variables están en función de la producción, quiere decir que solo
se aumentarán cuando mayor demanda de productos o servicios se tenga (los cuales
serán cubiertos con los cobros correspondientes). Pero si los costos fijos son muy altos, se
está obligado a mantener altas las ventas, desde un inicio, para poder cubrirlos.
➢ Previsibilidad de los emprendedores: Se debe pensar en el punto de equilibrio desde la
gestación del emprendimiento, determinar el tiempo probable hasta llegar a dicho punto y
focalizarse proactivamente en buscar la rentabilidad en el corto plazo. Así, se podrá
visualizar la cantidad de capital inicial e inversiones necesarias para estar cubiertos en el
momento que dura la validación del negocio y se llega hasta el punto de equilibrio.

Formas de alcanzar eficientemente el punto de equilibrio:

Definición y redefinición del producto o servicio
Para obtener una redefinición del negocio. La adaptación al cliente es fundamental para entregarle
el valor que espera y alcanzar el punto de equilibrio y supervivencia del emprendimiento. Es
fundamental reconocer las unidades de negocio que tenemos al alcance e ideal mantenerse
dentro de las que reportan ingresos y están dentro del emprendimiento. Pero se debe evaluar si el
mercado valora algún aspecto del negocio que, si bien está dentro del core competence, no se
había contemplado. Así, si se cambia o adapta el producto o servicio original, encontraremos la
vía para redefinir y validar el negocio. El ciclo se repite todas las veces que sea necesario hasta
arribar a una versión mucho más completa y consolidada en el mercado.
Hay que evitar dos errores: 1) Lanzar el producto o servicio antes de que esté listo y 2) No lanzar
el producto o servicio hasta que no esté perfecto.
Para lograr crear cuentas de referencia que nos permita acercarnos y superar el punto de
equilibrio, se debe apuntar a un segmento de mercado que adoptará el producto o servicio en
primera medida y que funcionará como puntapié para la adopción por parte de otros segmentos
de mercado. Es útil la clasificación de clientes según el nivel de adopción del producto o servicio
de Geoffrey Moore y que Arrieta toma de referencia.

Clientes según el nivel de adopción del producto o servicio

a. Innovadores: buscan ansiosamente nuevos productos o servicios porque hacen de ellos su
estilo de vida (les gusta estar al tanto de cualquier avance o innovación).
b. Adoptadores tempranos: también compran productos o servicios en las etapas iniciales de
su lanzamiento, pero no basan su estilo de vida en estos; valoran sus prestaciones y
beneficios y las relacionan con algún otro tema personal que les afecta. No recurren a
referencias, se basan en sus propias visiones e intuiciones.
 c. Mayoría temprana: gran masa del mercado, comparte los intereses de los adoptadores
tempranos, pero son más prácticos cuanto al uso que obtendrán. Basan sus decisiones de
compras en las referencias.
d. Mayoría tardía: similar a la mayoría temprana, pero adquieren el producto o servicio una
vez que se asentó y estableció en el mercado. Necesitan apoyo para tomar su decisión y,
compran a empresas grandes y establecidas.
e. Rezagados: no valoran los beneficios del producto o servicio bajo ningún aspecto, por
razones personales o económicas y evitan el cambio. Solo adquieren el producto o servicio
cuando viene adicionado a otro de su interés.

Generación de ingresos
Algunas de las estrategias para generar ingresos genuinos sustentablemente son:
a. Mantenerse dentro del core competence
no descuidar el negocio principal del emprendimiento (core competence). Arrieta menciona que
hay cuatro unidades de negocios que se pueden desarrollar para obtener ingresos dentro de un
mismo emprendimiento:
1. Unidad principal (core competence).
2. Unidad eventual dentro del core competence
3. Unidad eventual fuera del core competence
4. Unidad eventual de muy corto plazo.
b. Elegir adecuadamente el mercado
Mientras más conocimiento se tenga del mercado (clientes), mayores serán las posibilidades de
adaptación a él cuanto al valor ofrecido y, por ello, mayores los ingresos que se deben generar.
Factores que deben considerarse para conocer el mercado: tamaño, velocidad de crecimiento,
grado de competitividad (análisis de la competencia) y nivel de fragmentación (presencia de
nichos de mercado). Tomando a Blank y Dorf, podemos clasificar a los mercados en: existentes,
nuevos, potencial, atendible, factible y objetivo. También es importante calcular el porcentaje de
mercado que se puede alcanzar, definiendo aquel que el emprendimiento podrá satisfacer.
c. Explorar nuevos mercados
Cuando la competencia es muy alta, conviene explorar nuevos mercados para garantizar la
supervivencia del emprendimiento y crecimiento sostenido en el largo plazo, lo cual repercutirá
directamente en la generación de ingresos.
Una estrategia para aplicar es la del océano azul, por Chan Kim y Renée Mauborgne, que retoma
Arrieta. El objetivo de esta es crucial para emprendimientos nuevos. Se los debe buscar en forma
temprana para poder instalarse en ellos y sacar ventaja del posicionamiento durante el período de
auge. Sus principios básicos son:
● El universo competitivo puede ser comprendido como: océanos rojos, representan a
todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Y
océanos azules, representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado.
● Los océanos rojos indican que la competencia es muy alta para mantener o captar un
porcentaje del mercado. Es un espacio saturado, donde las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento son muy bajas. El color rojo hace refiere a la posibilidad de muerte que se
produce en ese espacio.
● Los océanos azules son espacios de mercado no aprovechados, donde el crecimiento es
posible y rentable. La idea de competencia se pierde porque no hay reglas de juego
definidas.
● La innovación en valor es lo que favorece la creación de océanos azules. Consiste en
quitar toda la importancia a la competencia y dar un salto cualitativo en el valor entregado
al cliente. Se enfoca en la diferenciación a un bajo costo (se logra eliminando componentes
 menos valiosos para el cliente), a diferencia de una estrategia basada en la competencia
(donde innovar es sinónimo de costos altos).
d. Aprovechar la economía de larga cola
Consiste en vender muchos productos específicos, apuntando a determinados nichos de mercado,
que no producen margen importante de ganancia (porque a un producto específico lo adquieren
pocas personas). La ventaja está en que la sumatoria de la amplia gama de estos productos hace
que se abarquen mayor cantidad de nichos y, en consecuencia, más ingresos.
e. Conectarse culturalmente con la sociedad y generar tendencia social (demanda)
Todo emprendimiento que desee establecerse en su medio, sobrevivir y generar ingresos
genuinos y sustentables debe generar la demanda necesaria de sus productos o servicios a través
de una fuerte conexión cultural con la sociedad y el sostenimiento en una tendencia a la que todos
quisieran subirse. Para ello, los emprendedores deben tener en claro que es muy importante la
formulación y transmisión correcta de su visión organizacional.
f. Adaptarse al cambio de reglas y paradigmas (industria)
Una estrategia para aumentar y sostener los ingresos, es la detección y pronta adaptación a los
cambios de reglas y paradigmas que se producen en la industria en la que operamos, producto de
la constante evolución de la sociedad.
Los emprendimientos deben estar atentos a cualquier indicio de cambio, anticiparse y adaptarse
mediante la innovación para sobrevivir y sostener sus ingresos en el mediano y largo plazo. No
hacerlo y mantener el statu quo implica poner en riesgo el negocio.

Lectura 4
Gestión de equipos emprendedores
1. Alcanzar la eficacia y la austeridad
En la puesta en marcha del emprendimiento es necesario gestionar a las personas y optimizar el
trabajo operativo para estar al día con las actividades. Es importante actuar cuanto antes, aun
cuando las cosas no se hagan a la perfección.
Importa más la eficacia que la eficiencia, ya que debemos tomar decisiones y aún no hay
procedimientos, políticas o reglas claras que indiquen cómo repetir las tareas (todo se hace desde
cero). Estamos experimentando y está bien cometer errores en el camino, por lo que la clave
estará en hacer que las cosas funcionen mientras vayamos capitalizando en aprendizajes los
errores cometidos.
Además debemos ser austeros, hacer las cosas simples o sencillas y dedicarnos solo a lo que
apunte a entregar valor al cliente.
En el camino de la eficacia y la austeridad no se puede hacer todo; las tareas siempre son más
extensas que los recursos y estos, son limitados. Un criterio para un emprendimiento, es la
priorización de tareas a partir del principio o ley 20-80 de Pareto: solo un 20% de las acciones
son vitales porque producen un 80% de los resultados esperados (el 80% restante son acciones
triviales y producen solo el 20% de los resultados), entonces, debemos concentrarnos en
determinar cuál es ese 20% de acciones vitales que nos hará más efectivos con el tiempo y
recursos.
Para lograr esa eficacia y austeridad se requiere un liderazgo centralizado en manos de los
fundadores, con un equipo inicial con actitud, compromiso y ética en lo que hace, un delicado
equilibrio entre la vida personal y el emprendimiento y la capitalización de los errores en
conocimiento organizacional que sirva para las etapas posteriores.

Liderazgo centralizado
En esta etapa es normal que la mayoría de las tareas y decisiones solo puedan ser resueltas por
los fundadores por la claridad que tienen sobre la visión y propósito del emprendimiento. Se habla
de “dictadura benevolente” (fundador toma la mayoría de las decisiones, controla absolutamente
todas las operaciones y recibe consultas constantes de su personal sobre cómo hacer las tareas).
No implica que se cometan excesos de dirección.
La actitud de los fundadores debe ser tolerante hacia los errores cometidos y predisposición a la
escucha y recepción de opiniones. Debe haber flexibilidad en cuanto al control de las operaciones
pero se deben buscar sistemas simples y adaptables para que el personal no pierda tiempo
aprendiendo y completando herramientas muy complejas.
La delegación de tareas es mínima porque los procesos aún no están claros y las tareas no se
han especializado. Esta concentración de decisión y acción puede producir dos situaciones
indeseadas:
- los fundadores exceden sus capacidades y se estresan.
- los colaboradores sienten que no se confía en ellos lo suficiente.
Para que la delegación fluya adecuadamente, los fundadores deben estar abiertos a reconocer
sus fortalezas y debilidades para determinar qué pueden hacer y qué no, además de entrenar su
confianza hacia los demás. Delegar tareas no implica largar el control y olvidarse. Se delega
dándole poder a las otras personas, capacitándolas. Y se debe ejercer un control sutil, que no
inmovilice al empleado, y corregirlo de una forma efectiva, pero que no lo inhabilite.

Actitud, compromiso y ética en el equipo inicial

El equipo inicial es elemental para la puesta en funcionamiento eficaz de un emprendimiento. Este
equipo está formado primero por los fundadores y socios y, luego, por los colaboradores y (talento
humano). En su conformación debe considerarse:
1. Presencia y responsabilidad final
Los fundadores deben estar presentes constantemente en esta etapa porque son los poseedores
del conocimiento sobre el proyecto. Deben estar a disposición, dar el ejemplo de trabajo para que
las cosas se hagan, ocupar los roles no definidos, corregir cuando sea necesario y recibir el
feedback de su equipo para estar al tanto de lo que ocurre dentro y fuera. La presencia y actitud
del fundador implica hacer frente a las infinitas crisis que se producen en esta etapa. Freire
sostiene que esa actitud debe ser siempre de protagonistas y no víctimas del contexto, debiendo
actuar proactivamente, siendo responsables por todo lo que ocurre, y que la forma en la que
toman las decisiones impactará en todos. Así, la solidaridad y empatía son destrezas que tienen
que desarrollar, junto con el buen trato.
2. Complementariedad dentro de la sociedad
Al decidir incorporar socios, se debe garantizar que exista adhesión entre sí, que tiren para el
mismo lado. Esta etapa exige que los que lideran se brinden apoyo y complementen, para evitar
que un bajón anímico contagie a todo el emprendimiento.
3. El perfil del equipo deseado de colaboradores
Pensar anticipadamente el perfil de integrantes a incorporar es buena estrategia, aunque, al
principio, no podamos contar con esto. En los primeros equipos, será determinante valorar que
tengan actitud y confianza hacia el proyecto y, de lo posible, que cuenten:
● Conocimientos, experiencias y competencias que suplan las falencias de los
emprendedores y sus socios.
● Diferencias generacionales para contar con ideas diversas y diferentes niveles de
experiencia.
● Motivaciones que trasciendan la económica o el salario.
● Nivel de expertise principiante (junior) y de mandos medios (semisenior) para poder formar
y adaptar su cultura a la del emprendimiento.
4. Resguardo de las relaciones con un marco legal
Para que el equipo se sienta resguardado, y como aspecto clave a la hora de resolver conflictos,
también debe clarificarse el marco legal de emprendimiento: constitución societaria legal y
registros-obligaciones al día.
5. La actitud y el comportamiento ético
Se debe apuntar a personal que crea en los fundadores y proyecto, dispuesto a aceptar
compensaciones variables. Los fundadores deberán generar entusiasmo y confianza hacia el
proyecto para atraerlos e instaurar un comportamiento ético dando el ejemplo y no aceptando
negocios dudosos ante la necesidad de ingresos. Mantener la conducta ética tendrá
repercusiones en todo el equipo, alimentando una cultura que se transmitirá a cada nueva
incorporación.
6. El ambiente familiar de trabajo
El equipo debe sentir que también está sentando las bases del emprendimiento y, por ello, se lo
quiere y valora. Las horas de trabajo y esfuerzo requieren de un clima de trabajo cómodo y
motivador, con un entorno agradable y con calidad humana.
7. Desarrollo y rendimiento
Para lograr la eficacia, el equipo se debe capacitar y entrenar, debiendo invertir dinero y tiempo.
Una vez se sientan preparados deben ejercer estas tareas durante un tiempo prudencial para
alcanzar el mejor rendimiento.

Equilibrio entre vida emprendedora y vida personal

Es posible lograrlo, pero es una meta difícil y uno de los mayores desafíos ya que requiere una
dedicación de 24/7 (principalmente, en la puesta en marcha), pero se debe tomar conciencia al
respecto y tener voluntad de alcanzarlo.
Se produce un desbalance importante entre la vida emprendedora y la personal. Necesitando que
el entorno sea sostén y se comprometa con el proyecto como el emprendedor, al menos, durante
cierto tiempo acordado. Mientras tanto, el empeño debe estar en conformar el mejor equipo y
trabajar la confianza para delegar las primeras tareas. Paulatinamente, el emprendimiento dejará
de depender solo del dueño.

Errores, aprendizaje y conocimiento organizacional

La importancia en esta etapa, es buscar la eficacia para sobrevivir y alcanzar el punto de
equilibrio. Esto conlleva a que se cometan errores. Por lo que no es adecuado empeñarse en
evitarlos, pero sí tratar de capitalizarlos y aprender de ellos. Arrieta plantea que el aprendizaje
hace al desarrollo del emprendimiento y produce tres consecuencias:
 1. Los fundadores deben transmitir su visión a los equipos para que vayan logrando
autonomía para interpretar los errores y realizar los ajustes necesarios.
2. Como la información suele ser muy reducida para tomar decisiones, se incurre en la
intuición y eso produce errores. Se debe estar alerta para detectarlos y corregirlos
3. Tomar una actitud Inteligente, que permita ver errores como oportunidad de aprendizaje
para estandarizar procesos y procedimientos en base a conocimientos.

Ya sea con errores o sin ellos, se debe aprender, desaprender y reaprender constantemente de
todas las acciones realizadas para traducirlas en la estandarización de procesos y procedimientos.
Freire plantea que se debe abandonar la postura del sabelotodo para pasar a la de aprendiz, salir
de la zona de confort para desafiarse constantemente aprendiendo cosas nuevas en escenarios
de incertidumbre. Debemos tener disposición a la crítica y la autocrítica y saber escuchar a otros
para aprender. La curiosidad y la humildad de reconocer cuando no sabemos algo son las mejores
vías de aprendizaje.

Sugerencias de Arrieta de cómo lograr que el aprendizaje se traduzca en conocimiento

organizacional aprovechable para el emprendimiento:
● Adquisición de conocimientos generalistas: los fundadores suelen iniciar sus con un
conocimiento especializado, emprenden en sectores que conocen. Pero este requiere
conocimientos más generales, como gestión de personas, aspectos contables y legales,
relaciones con otras organizaciones, ventas y negociación, etc. Por lo que va ir adquiriendo
nuevos conocimientos y de a poco, su perfil va a pasando de especialista a generalista,
con conocimientos técnicos mínimos, indispensables para comprender la lógica del
negocio.
● Transmisión del conocimiento (proceso de maduración): no es saludable para el
emprendimiento que su existencia dependa solo de los fundadores y sus conocimientos.
Para poder delegar y asegurar su sostenibilidad, es importante que transmitan dicho
conocimiento al resto de miembros. Es útil tomar de referencia las tres etapas de
maduración del conocimiento que menciona Arrieta:
➔ Conocimiento en posesión del fundador.
➔ Conocimiento de los fundadores transmitido a sus equipos más cercanos.
➔ Estandarización formal del conocimiento.
● Asesoramiento externo (consejo asesor): una forma de sistematizar el conocimiento es
contando con un consejo de asesores que brinde asesoramiento sobre el desarrollo del
negocio. Para detectar y analizar errores y obtener consejos del mejor modo de avanzar.
● Evaluación del tiempo y energía invertidos (rendición de cuentas): para capitalizar el
conocimiento es elemental medir los resultados de todas las acciones realizadas, para
encausar el tiempo y energías empleados. Este seguimiento y medición ayuda a detectar
aciertos y desaciertos, aprender y realizar ajustes.
● Ampliación del conocimiento con imprevistos (teoría del cisne negro): también se debe
contemplar el aprendizaje que los imprevistos imponen. La teoría del cisne negro de
Nassim Taleb plantea que hay eventos que son imprevistos (cisnes negros entre tantos
blancos) que ocurren cada tanto. Mientras no se descubre dicha excepcionalidad,
entendemos toda la realidad dentro de los márgenes del paradigma vigente (cisnes
blancos). Pero cuando se produce el imprevisto (cisne negro), extendemos nuestra
comprensión de los hechos, reaprendemos y nos insertamos en un nuevo paradigma que
pasa a ser una nueva normalidad. Hay que identificar si nos encontramos en una industria
donde el desarrollo de sus participantes se ve constantemente afectado por eventos
excepcionales (empresas extremistán) o no (empresas mediocristán).
En suma, la puesta en marcha está llena de aciertos y desaciertos, porque aún no hay reglas,
procesos ni procedimientos establecidos. Para alcanzar la eficacia y la austeridad debemos tener
una actitud de aprendizaje (aprendiz) que permita capitalizar las consecuencias de las acciones y
decisiones. El aprendizaje se traducirá en conocimiento a largo plazo para cuando:
se adquieran saberes generales de management.
lo aprendido se transmita correctamente a los miembros.
se reciban consejos externos.
se haga un adecuado seguimiento de las acciones realizadas.
y se mantenga la disposición de expandir lo aprendido ante imprevistos.
Las investigaciones de mercado y las pruebas de validación son importantes para adquirir el
conocimiento y convicción que se requieren para comprometerse con un proyecto en su etapa de
gestación. Estas validaciones que realizamos en una escala pequeña (con las versiones básicas
del producto o servicio y el feedback recibido del cliente) son muy importantes en la etapa de
funcionamiento, ya que nos permitirán convencer a los inversores del potencial de rentabilidad y
crecimiento que tendrá nuestro modelo de negocio en el corto, mediano y largo plazo.
En la etapa de puesta en funcionamiento es valioso contar con ciertos indicadores de resultado
obtenidos en las investigaciones y validaciones, fundamentalmente:
COSTO PROMEDIO DE ADQUISICIÓN DE UN CLIENTE o CPA: Indica cuánto cuesta convertir a
una persona en cliente del emprendimiento (aquella que, interesada en el producto o servicio,
efectivamente paga por él).
VALOR VITALICIO o LTV: Indica el ingreso marginal que una persona genera para el
emprendimiento durante su vinculación como cliente
La meta que se quiere alcanzar es que el indicador 2 sea mayor que el indicador 1. De este
modo, y siguiendo el ejemplo de Ariel Arrieta (2013), si nos cuesta 10 dólares adquirir un cliente
(costo variable) y este brinda 10.50 dólares por una cierta cantidad de meses, entonces, se puede
demostrar que no solo se recupera lo invertido (10 dólares), sino que también se obtiene una
ganancia adicional (0.50 dólares) que se podrá utilizar para cubrir costos fijos. Así, se obtiene un
buen argumento para escalar la inversión en torno a un proyecto probado (validado) con
perspectivas reales de alcanzar su punto de equilibrio y superarlo.