BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en
una herramienta muy útil para la gestión estratégica.
Se basa en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas,
estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro
perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es
decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a
través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es
la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de
los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna, 1999).
[Link]
Componentes del Balanced Scorecard
Mapa Estratégico.- Quizás uno de los aportes más importantes de la metodología
consiste en la elaboración del mapa estratégico de la organización, ya que permite
mostrar gráficamente en una sola hoja de tamaño A4 toda la estrategia, comúnmente
expresada en decenas de hojas de un documento típicamente conocido como el Plan
Estratégico.
Por sus características gráficas, el Mapa Estratégico se constituye en la “carta de
navegación” que la organización necesita para lograr sus objetivos.
El diseño típico de un Mapa Estratégico tiene una estructura formada por una secuencia
lógica de objetivos, articulados en 4 secciones o perspectivas. Esta secuencia lógica
supone que el objetivo máximo de una empresa (privada) es generar rentabilidad para
sus accionistas, la misma que es generada en función a maximizar los ingresos y tener
un manejo eficiente de los costos y gastos. En ese sentido existe una primera
perspectiva que comprende a logro de los objetivos Financieros. Siguiendo una lógica
empresarial simple, esta nos dice que si queremos lograr más ventas, entonces tenemos
que lograr que nuestros productos sean aceptados y preferidos por nuestros clientes. En
este sentido, la segunda perspectiva corresponde al logro de los objetivos de Clientes.
Típicamente encontramos objetivos relacionados a lograr mayores participaciones de
mercado, mejorar la fidelidad de los clientes o atraer más clientes. Hasta aquí estas dos
perspectivas reflejan el resultado de una operación, es por ello que estas perspectivas
son conocidas como de “resultados”. Son en las siguientes dos perspectivas donde
radican las diferencias entre las organizaciones. La perspectiva de Procesos, refleja los
objetivos a nivel de las operaciones de la empresa que deben alcanzarse para lograr la
preferencia de los clientes, consumidores o beneficiarios. Finalmente la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, permite alinear activos intangibles de la organización como
son las personas, la cultura organizacional y la información, como elementos claves en
la ejecución de los procesos operativos.
Indicadores de Gestión.- La única manera de medir objetivamente el desempeño de un
objetivo estratégico es asignándole un indicador. Ejemplo: si tengo como objetivo
“Aumentar la Calidad de los Productos”, entonces un indicador como “Reclamos de
Clientes” podría comunicar si se está logrando el objetivo mencionado.
Las Metas.- Es un instrumento valiosísimo en el modelo, ya que es la que generará el
nivel de esfuerzo que deberá desarrollar la organización para lograr dichos niveles de
desempeño. En el ejemplo mencionado, a lo mejor los “Reclamos de los clientes” se
presentan en promedio de 5 veces por mes, entonces la meta podría ser “cero reclamos
al mes”.
Las iniciativas o proyectos estratégicos.- Está constituido por las acciones que tendrán
un impacto significativo en el logro de las metas definidas.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología creada por los
profesores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, y ha sido catalogada como una
de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 15 años y
está siendo utilizada por más del 60% de las 500 empresas más exitosas según el
ranking de la revista Fortune. En términos simples, esta herramienta permite traducir la
estrategia en acción y monitorear este proceso desde los mandos superiores hasta los
niveles inferiores.
A nivel internacional destaca el caso de la compañía de petróleo Mobil, que tras 2 años
de aplicación, en 1995 logró dejar atrás el último lugar que ocupaba en rentabilidad
entre sus pares y pasó a ser la número uno con beneficios 56% superiores a la media del
sector
Según los Drs. Kaplan y Norton las organizaciones no tienen muchas dificultades para
definir una estrategia, el problema radica en su implementación y aseguran que en la
mayoría de los casos las organizaciones fallan en el proceso de ejecución de la
estrategia.
El Verdadero Valor
En nuestro país muchas organizaciones privadas y públicas ya han comenzado procesos
de implementación de esta herramienta. Sin embargo, muchas de estos procesos no han
tenido éxito, lo cual es concordante con las fatídicas estadísticas de los mismos Drs.
Kaplan y Norton, quienes afirman que más del 50% de las organizaciones que inician
un proceso de implementación de Balanced Scorecard fracasan. Una de las principales
razones es el sesgo que se le ha dado a la herramienta, enfocada al hecho de tener solo
indicadores de gestión y contar con un sistema tecnológico que permita su monitoreo.
[Link]
[Link]
