Liderazgo: Características del
Líder
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Liderazgo: Características del Líder
Índice
1 Liderazgo: Caracteristicas del Lider ...................................................................................... 3
1.1 Por qué se caracteriza un buen líder ......................................................................... 3
1.2 Capataz vs. Líder ................................................................................................................. 4
2 Liderando un Equipo..................................................................................................................... 6
2.1 Sin seguimiento, no hay compromiso. ...................................................................... 7
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Liderazgo: Características del Líder
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2000) señalan: “un líder produce resonancia,
es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las
emociones de las personas que le rodean”.
1 Liderazgo: Caracteristicas del Lider
Los tres pilares en torno a los que se construye el liderazgo son: conseguir objetivos,
hacer equipo y desarrollar a los colaboradores.
Si tenemos en cuenta que liderazgo es un conjunto de habilidades y actitudes que
posee una persona para dirigir a los demás, lo más importante radica en saber cuales
son esas habilidades/actitudes.
Un líder, en toda regla, es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de
Un líder en toda regla es capaz de estimularles, de hacerles crecer profesionalmente, y por supuesto, de propiciar un
contagiar ilusión a sus colaboradores, clima favorable y positivo.
de estimularles, de hacerles crecer
profesionalmente y por supuesto de 1.1 Por qué se caracteriza un buen líder
propiciar un clima favorable y positivo.
Lo primero por su capacidad comunicativa y su espíritu de diálogo.
Pero además de esto, un líder debe autoconocerse y ser consciente de sus
fortalezas y debilidades.
• Un líder debe trasmitir respeto y confianza. Es auténtico y honesto, y
siempre hace lo que dice.
• Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a cada
persona. Consigue que las personas hagan las cosas porque quieren y no
porque deben.
• Un líder escucha las sugerencias y no se conforma con mínimos. Es un ser
reflexivo que no se maneja por impulsos. Su objetivo: La excelencia.
• Un líder tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia
de criterio. Un líder maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del
equipo aunque vaya en contra del planteamiento que él como jefe haya
realizado anteriormente.
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• Un líder sabe ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir
"flores" cuando las cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre
todo cuando hay problemas, evitando culpar a terceros y asumiendo
responsabilidades.
• Un líder se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades
personales como en su crecimiento profesional. Da feed-back
continuamente.
Un líder habla en plural. Siempre • Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se “cuelga
utiliza el “nosotros” y no se “cuelga medallas”. Es humilde y se remanga si es necesario. Predica con el ejemplo
medallas”. Es humilde. de igualdad y solidaridad.
Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacidades
o conocimientos; es decir, son competencias de inteligencia emocional.
Desarrollar estas cualidades no es tarea fácil, debido a que el liderazgo afecta a
la inteligencia emocional y la parte emocional del cerebro aprende con más
lentitud. Dominar una nueva habilidad requiere más que la lectura de un libro o la
realización de un curso de formación. Exige un esfuerzo continuo de repetición y
práctica. Pese a que en principio, pudiera parecernos que todo líder "nace”, en
realidad, la mayoría se "hace”. Nadie nace sabiendo cómo dirigir un equipo o
desarrollar personas, sino que se aprende a hacerlo. Los grandes líderes se hacen
según van adquiriendo las competencias que los hacen eficaces y copiando
comportamientos de sus líderes de referencia. La inteligencia emocional no es
innata, sino que se aprende.
La adquisición de estas cualidades requiere del líder una gran motivación, un
esfuerzo a largo plazo, un entrenamiento continuo y un fuerte compromiso
emocional.
El poder no lo da el cargo, ni ser el que decide si te llevas o no el bonus, la
autoridad te la dan las personas que componen tu equipo y hay que ganársela. La
credibilidad es la base de la autoridad.
1.2 Capataz vs. Líder
Una vez leído lo anterior, uno se pregunta, cuáles de estas competencias tengo y
cuáles debo empezar a trabajar para poder irme autoformando hacia el camino
del liderazgo.
Como hemos dicho al comienzo de este tema, en las empresas hoy en día, hay
muchos directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy pocos. Para
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empezar porque ser líder implica un sacrificio personal grande y una gran
motivación trascendente, ya que uno de sus objetivos es desarrollar a su
equipo. Un líder crea más líderes.
Este otro grupo de “jefes” tienen características muy diferentes al líder que
hemos tratado en el punto anterior. Su gestión se parece más a la de un capata z
de un rancho.
Un capataz “arrea” a su equipo, inspira temor, habla en primera persona, no
Un capataz “arrea” a su equipo,
explica el porqué de las cosas (ordena que hay que hacerlas) y, por supuesto, sólo
le preocupan los objetivos.
inspira temor, habla en primera
persona, no explica el porque de las En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de
cosas (ordena que hay que que “dirigir es mandar”, y a menudo, nos encontramos con situaciones de gestión
que son dañinas para la buena marcha del negocio y del equipo , y que
hacerlas) y, por supuesto, solo le
contaminan el ambiente, dificultando el trabajo, la consecución de los objetivos y
preocupan los objetivos.
disminuyendo el rendimiento. Esto, por lo general, produce muchos conflictos y
desalinea los esfuerzos, creando a su vez desánimo, alta rotación, rumores,
subgrupos, etc.
Una vez explicado lo anterior, cabe decir que no todo es blanco o negro, hay
muchos directivos, que si bien no son LÍDERES con mayúsculas (esto es di fícil),
son personas que si se preocupan de su gente y que comparten muchas
cualidades de las que tiene un líder; otros por desgracia, se siguen pareciendo
más al capataz que hemos descrito. El problema entre unos y otros radica,
principalmente, en la motivación de su equipo, mientras con un buen jefe trabajar
es algo estimulante, cuando te toca un “capataz”, ir a trabajar se convierte en una
pesadilla y los rendimientos del equipo al estar en uno u otro “bando” cambian
sustancialmente.
Líder Capataz
Guía a su equipo “Arrea” a su equipo
Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud
Habla en plural Habla en primera persona
Predica con el ejemplo No predica con el ejemplo
Dice qué, cómo y por qué hacer las cosas Dice qué hacer, no cómo ni
por qué hacerlo.
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Resuelve los problemas Niega, ataca o destruye los
problemas
Delega
No se fía o abdica
Enseña cómo hacer.
“Sabe” cómo se hace
Piensa en el hardware (procedimientos y
resultados) y en el software (personas). Sólo le preocupan los
objetivos
2 Liderando un Equipo
Como bien sabemos un líder no trabaja solo, sino que maneja un grupo de
personas, y no podemos liderar personas que no conocemos. Por ello , hay que
dedicar tiempo a saber que motiva a cada miembro de nuestro equipo.
Las palabras liderazgo y management están completamente ligadas a la palabra
Las palabras liderazgo y equipo y éste esta formado por personas, todas ellas diferentes tanto en
experiencia, como en personalidad, madurez o en motivación ante la vida y el
management están completamente
trabajo.
ligadas a la palabra equipo y éste
esta formado por personas, todas Un líder debe tener la capacidad de adaptar su estilo de gestión a cada perso na,
ellas diferentes tanto en
ya que esto le permitirá orquestar esfuerzos, conocimientos, habilidades y
competencias de sus colaboradores, inspirándoles, motivándoles, ilusionándoles y
experiencia, como en personalidad,
alineándoles para alcanzar los objetivos comunes que se han definido y creando
madurez o en motivación ante la
sinergias en el equipo.
vida y el trabajo.
Para conseguir el compromiso del equipo es necesario:
1. Conocer a sus integrantes, y para ello, es necesario invertir mucho en
observarlos, hablar con ellos, preguntarles, escucharles. Debemos saber qué
objetivos tiene cada de uno de nuestros colaboradores, qué le motiva, qué
necesidades tiene, qué perspectivas de desarrollo o crecimiento, qué
peculiaridades.
2. Adaptar nuestro estilo como líderes a cada colaborador, a su grado de
madurez, a su personalidad, etc. y darle estímulos que toquen sus
motivaciones primarias predominantes. Trabajar el clima del equipo y crear
sinergias para fomentar el sentimiento de pertenencia.
3. Guiar, inspirar, ilusionar.
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2.1 Sin seguimiento, no hay compromiso.
Todo seguimiento implica un control y, por naturaleza, a las personas no nos
gusta sentirnos controladas. Por tanto, es importante que nuestros colaboradores
perciban ese seguimiento como algo positivo para ellos y para el equipo. Y aquí
entra nuestra función como líderes.
Tenemos que analizar a cada persona del equipo para adecuar el grado de
Es importante que nuestros seguimiento a su nivel de madurez. Los colaboradores que aún teniendo buena
colaboradores perciban ese
actitud, no tienen los conocimientos y experiencia necesarios para realizar su
actividad (por ejemplo, porque se acaben de incorporar a ese puesto de trabajo)
seguimiento como algo positivo para
requieren un nivel de seguimiento fuerte, como también lo requieren aquellos
ellos y para el equipo. Y aquí entra
colaboradores que, aunque dispongan de conocimientos y experiencia, tengan
nuestra función como líderes.
mala actitud. En el otro extremo, se encuentran personas con un rendimiento
impecable, resultados muy por encima de la media y con una actitud excele nte.
Nuestro estilo a la hora de liderar y hacer seguimiento a este tipo de
colaboradores deberá ser radicalmente distinto. Con el primer grupo citado,
nuestro liderazgo debe ser directivo y los seguimientos deben ser frecuentes y
rigurosos, y con el último grupo citado, nuestro liderazgo debe ser delegativo y los
seguimientos pueden ser más espaciados y más "colaborativos. L
T
Si se puede, previamente, es muy útil hacer un diagnóstico sobre la “salud” del e
equipo. Síntomas de “enfermedad” del equipo son llegar sin fuerza a trabajar, n
pensar mucho las cosas antes de hacerlas o verlo todo muy difícil, mientras que e
en un equipo saludable hay, por ejemplo, buena disposición hacia objetivos m
comunes y fluidez de la información. Aquí, el tratamiento no es individual sino o
s
colectivo, como reconocer en público las conductas positivas.
Aún es frecuente ver prácticas que se defendían antiguamente y que se basan en q
estímulos negativos, como el chantaje o el castigo. Aún se producen situaciones u
rocambolescas en qué gestores de equipo realizan críticas destructivas a un e
colaborador en público. No hace falta decir, que es la vía más rápida para hundir y
a
desmotivar a un profesional. n
En una organización, de lo que se trata es que los recursos sean eficientes. En a
este caso se trata de personas. Una empresa socialmente responsable se ocupa l
i
de las personas, el principal activo fuente de eficiencia y ventaja
z
competitiva. a
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