Universidad de la República O.

del Uruguay
Facultad de Ingeniería
Instituto de Ingeniería Mecánica y Producción Industrial

GESTIÓN DE CALIDAD
2010

Material para el curso

Primera parte
 Índice
Página

Capítulo 1 GESTIÓN DE CALIDAD 1

1.1 Calidad - Gestión de Calidad 1
1.2 Evolución de la calidad 1
1.3 Conceptos más recientes asociados a la Calidad 3
1.4 Como gestionar para la Calidad - Trilogía de Juran 8
1.5 Funciones involucradas para la Calidad 8
1.6 Bibliografía 9
Capítulo 2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 10
2.1 Introducción 10
2.2 Principio # 1 enfoque en el cliente 10
2.3 Principio # 2 Liderazgo 10
2.4 Principio # 3 Participación de las personas 11
2.5 Principio # 4 Enfoque basado en procesos 11
2.6 Principio # 5 Enfoque de sistemas para la gestión 12
2.7 Principio # 6 Mejora continua 12
2.8 Principio # 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 12
2.9 Principio # 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 13
2.10 Bibliografía 13
Capítulo 3 – ENFOQUE EN EL CLIENTE 14
3.1 Clientes 14
3.2 ¿Qué es Orientación al cliente? 14
3.3 Valor para el cliente 15
3.4 Modelos para interpretar las necesidades de los clientes 16
3.5 Atender la voz del cliente 18
3.6 Bibliografía 20
Capítulo 4 – LIDERAZGO 21
4.1 Liderazgo 21
4.2 Algunos conceptos y definiciones 22
4.3 Política de calidad 22
4.4 Los objetivos de calidad 23
4.5 Nuevas demandas de Liderazgo 24
4.6 Organigrama de una empresa 25
4.7 Bibliografía 26
Anexo 4.1 - Requisitos de la Norma UNIT-ISO 9001:2008, capítulo 5 27
Anexo 4.2 - Ejemplos de Políticas de Calidad accesibles en Internet 29

Gestión de Calidad 201009- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces -i-

Capítulo 5 - PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS 31
5.1 Participación de las personas 31
5.2 Cultura 32
5.3 Teorías de la Motivación 32
5.4 Competencia 33
5.5 “Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién” 35
5.6 Desarrollo del personal 35
5.7 Responsabilidades de los gerentes 36
5.8 Formación 37
5.9 Ambiente de trabajo 38
5.10 Evaluación del desempeño 38
5.11 Bibliografía 39
Anexo 5.1 - Requerimientos de la Norma UNIT-ISO 9001:2008 40
Anexo 5.2 - Área de evaluación: Desarrollo de las personas- PNC 40
Capítulo 6 - ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 41
6.1 ¿Por qué Gestión por Procesos? 41
6.2 Tipos de Procesos 43
6.3 El significado de gestión de procesos 43
6.4 Dueño del proceso 44
6.5 Equipo del proceso 45
6.6 La organización matriz 45
6.7 Factores críticos para el éxito de la gestión de calidad por procesos 46
6.8 Pasos para la Gestión por procesos 46
6.9 Medidas de los procesos 46
6.10 Ventajas del enfoque en procesos 47
6.11 Bibliografía 47
Capítulo 7 - ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN 48
7.1 Introducción 48
7.2 ¿Qué es un sistema? 48
7.3 Tipos de sistemas 49
7.4 Enfoque de sistemas en las organizaciones 49
7.5 Ventajas del pensamiento sistémico aplicado a un organización 50
7.6 Teoría de restricciones 50
7.7 Pensamiento sistémico de Peter Senge 51
7.8 La influencia del enfoque sistémico sobre los demás principios
de gestión de calidad 52
7.9 Bibliografía 52
Capítulo 8 - MEJORA CONTINUA 53
8.1 Mejora continua 53
Gestión de Calidad 201009- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces - ii
-
 8.2 La mejora de la calidad se extiende a todos los parámetros 55
8.3 La mejora continua como un proceso sistemático 56
8.4 El ciclo PDCA 56
8.5 Fuentes de propuestas de proyectos de mejora 57
8.6 La continuidad del proceso de mejora 58
8.7 Herramientas para la mejora continua 58
8.8 Algunas metodologías de Mejora Continua 58
8.9 Bibliografía 61
Anexo 8.1 – Estrategia de resolución de problemas 62
Anexo 8.2 – Estrategia de mejora de procesos 63
Capítulo 9 - ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA TOMA DE DECISIONES 64
9.1 Enfoque en hechos para la toma de decisiones 64
9.2 Diferentes niveles de la gestión del conocimiento 64
9.3 La transferencia del conocimiento en las organizaciones 65
9.4 La obtención de los datos, las mediciones 66
9.5 ¿Qué medir? 67
9.6 Calidad de la información y su utilización 68
9.7 Incertidumbre de las mediciones 68
9.8 Bibliografía 70
Anexo 9.1 - Requerimientos de la norma UNIT-ISO 9001:2008 71
Capítulo 10 - RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR 74
10.1 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 74
10.2 Cadena de suministro 74
10.3 Selección y evaluación de proveedores 76
10.4 Bibliografía 76
Capítulo 11 – SERIE DE NORMAS ISO 9000 77
11.1 Serie de Normas ISO 9000 77
11.2 Correspondencia de las normas actuales con las anteriores 77
11.3 Transición en la certificación 78
11.4 Diferencias entre las versiones 2008 y la 2000 de la norma ISO 9001 78
11.5 La nueva norma ISO 9004:2009 78
11.6 Similitudes y Diferencias entre las normas miembros de la serie
ISO 9000 79
11.7 Principios de gestión de la calidad 80
11.8 Normas de apoyo a la norma ISO 9001 81
11.9 Atributos de la Serie de normas ISO 9000 81
11.10 ¿Por qué certificar por ISO 9001? 81
11.11 Críticas a las normas ISO 9000 82
11.12 Bibliografía 82

Gestión de Calidad 201009- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces - iii

-
 Anexo 11.1 – Capítulos de la norma UNIT- ISO 9001: 2008 83
Capítulo 12.1 - PREMIOS DE CALIDAD 84
12.1 Generalidades 84
12.2 Premio Nacional de Calidad - Uruguay 84
12.3 Otros Premios de Calidad en Uruguay 85
12.4 Otros Premios de Calidad en otros países 87
12.5 Bibliografía 89

Gestión de Calidad 201009- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces - iv

-
 Capítulo 1 - GESTIÓN DE CALIDAD

1.1 – Calidad - Gestión de Calidad

Una primera y clásica aproximación al tema de Calidad consiste en extraer las definiciones
aportadas por aquellos autores y especialistas reconocidos en la disciplina. A continuación se ofrece
una muestra significativa pero no exhaustiva:
“Calidad es aptitud para el uso”, Juran
“Calidad es cumplir/excediendo las necesidades de los clientes” Juran Institute, Inc.
“La Calidad solo puede definirse en función del sujeto. ¿Quién juzga la calidad?, Deming
“Calidad es cumplimiento de los requerimientos”, Crosby
“Calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”,
ISO 9000:2000
“La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad” Montgomery
“Calidad es producir con mínima variabilidad centrado en la meta”, Wheeler
“Calidad no es ni mente ni materia, pero una cierta entidad independiente de ellas …aún aunque
Calidad no puede ser definida usted sabe que es”, Pirsig .
“La calidad de un producto es la mínima pérdida impartida a la sociedad desde el momento que el
producto es despachado”, Taguchi

“Calidad es un proceso a lo ancho de la organización,

Calidad es lo que el cliente dice que es,
Calidad y costo son una suma, no una diferencia,
Calidad requiere de ambos fanatismos el individual y el de equipo,
Calidad es una forma de gerencial,
Calidad e innovación son mutuamente dependientes,
Calidad es una ética,
Calidad requiere de mejora continua,
Calidad es el costo más efectivo, la ruta de intensivo capital menor hacia la productividad,
Calidad es implementada como un sistema total conectado a clientes y proveedores.” Feigenbaum..

Dos aspectos se distinguen:

a) existen múltiples conceptualizaciones y alcances para autores e investigadores que, como los
citados, se han destacado en el pasado y presente en el ámbito de la calidad.
b) Las definiciones varían – con sesgos notorios - según se focalice en el término Calidad como
atributo de insumo o producto o como proceso, y según se visualice desde un punto de vista de la
producción de bienes o servicios, del económico-financiero, o del cliente-consumidor-usuario.
Incluso, es observable un alcance de amplio espectro que se extiende desde mediciones
cuantitativas de cumplimiento hasta consideraciones éticas y filosóficas.
Esta variabilidad puede explicarse por la evolución que ha tenido el concepto a lo largo de los años.

1.2 - Evolución de la calidad

El concepto de Calidad y su desarrollo como disciplina se gesta con la evolución histórica que ha
tenido el uso del vocablo y su aplicación en las organizaciones, que gradual y sostenidamente la
incorporaron tanto al servicio de sus fines como de sus posicionamientos estratégicos. En la figura
1.1 se muestra el desarrollo de la calidad hasta el año 2009.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 1/89

 Prevención
DESARROLLO DE LA CALIDAD

Responsabilidad Sustentabilidad
Gerencial
Sistemas
Integrados de
Gestión (IMS)

Gestión Total de
Calidad (TQM)
Aseguramiento
de Calidad

Control Total de Calidad

Control Estadístico
de Calidad
Inspección

1920 1940 1960 1980 1990 2000 2009

Fuente: [Link], 2009

Figura 1.1

Control de calidad: Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de

calidad- ISO 9000:9005

Aseguramiento de calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en

que se cumplirán los requisitos de calidad- ISO 9000:9005

Gestión de calidad Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo
a la calidad- ISO 9000:9005

Gestión Total de Calidad En los años 80 se introduce el concepto de TQM (Total Quality
Management), es decir la aplicación a todas las actividades de la O. La calidad se encara con una
perspectiva más amplia que incluye la calidad de todos los procesos internos y las funciones, así
como el involucramiento de todas las personas de la organización, cuadro [Link] una filosofía de
enfoque amplio y sistémico para gestionar la calidad organizacional. Un enfoque de la gestión de
una organización centrada en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y con el
objetivo en el éxito a largo plazo a través de la satisfacción de los clientes, y los beneficios para
todos los miembros de la organización y para la sociedad. Los elementos esenciales de TQM son:
el enfoque en los clientes; el involucramiento de todo el personal; centrarse en los procesos, la
integración de sistemas; el enfoque estratégico y sistemático; la mejora continua, la toma de
decisiones en base a hechos, y las comunicaciones efectivas dentro de la organización.

Los conceptos sobre lo que es la calidad han pasado de referirse solo al producto a referirse a la
gestión de los procesos integrados en las organizaciones. Así se pasó de la inspección del producto
al control de procesos, luego al aseguramiento de la calidad, a la gestión de la calidad en la
organización y finalmente a los conceptos más recientes de sistemas integrados de gestión y
sustentabilidad.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 2/89

 Cuadro 1.1 – Calidad versus Calidad Total

ELEMENTO CALIDAD CALIDAD TOTAL

Productos suministrados y todos los

Producto Productos suministrados
servicios suplementarios
Cliente Clientes externos Clientes externos e internos
Procesos relacionados con los
Procesos Todos los procesos
productos suministrados
Algunas personas en la Todas las personas en la
Gente
organización organización

El trabajo en Calidad Alguna parte o función de la Todas las partes o funciones de la

se dirige a organización. organización.

La capacitación está Todas las personas en la

El Departamento de Calidad
dirigida a Organización.
L. Sandholm, 2000

1.3 - Conceptos más recientes asociados a Calidad

Simultáneamente, el desarrollo de la Calidad se produjo en conjunción creciente con otras

disciplinas vinculadas al fortalecimiento de la gestión organizacional, principalmente con la
administración, la economía, las finanzas y la gestión de los recursos humanos. La definición más
reciente (2004) de Feigenbaum es un ejemplo que abarca varios elementos Aparecen incluso otros
conceptos como el de innovación y creación de valor para el cliente

Joseph De Feo (2008): “Los niveles de calidad de productos y servicios son conducidos por las
necesidades de la sociedad y los avances tecnológicos. A medida que la sociedad sigue estando
amenazada por los cambios climáticos globales, los desastres naturales y la agitación económica, la
presión para hacer productos que satisfagan las nuevas demandas de los clientes, va a aumentar.
Estas cuestiones ponen más presión sobre las empresas para evitar desastres como retiro de
juguetes del mercado, las muertes debidas a accidentes en los hospitales y la contaminación
ambiental”.

Michael Debenham (2008): “La definición de calidad del siglo 21 es muy diferente de la del siglo
20. Se trata de cumplir las expectativas de calidad de los clientes, costo y entrega, haciéndolo de
una forma sustentable que no dañe el medio ambiente o produzca desventajas en cualquiera de las
partes interesadas (stakeholders), y que no exponga a alguien a un riesgo o daño”

Estas percepciones relacionan la calidad con otros conceptos asociados como sustentabilidad y
responsabilidad social y conducen a lo que se llama actualmente “Sistemas Integrados de Gestión”.
Estos sistemas de gestión de la calidad integrados suman a la gestión de calidad tradicional, los
sistemas de gestión medioambiental y las estrategias de responsabilidad social. Generalmente, los
sistemas integrados comprenden: Gestión: Calidad- Medio Ambiente – Salud y Seguridad
Ocupacional, figura 1.2.
La organización puede integrar también los sistemas de gestión: financiera y de la información.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 3/89

 Servicios
Productos Trabajadores
Instalaciones

GESTIÓN DE
CALIDAD GESTIÓN DE
SEGURIDAD

GESTION
MEDIOAMBIENTAL

Entorno ambiental
Desarrollo sostenible

Figura 1.2
Un sistema integrado de gestión se puede asimilar a un árbol, con un tronco común, y las ramas
correspondientes a las áreas de gestión: calidad, medio ambiente, seguridad y salud laboral,
financiera y de la información. El tronco tiene el sistema de gestión común a las tres áreas que tiene
en cuenta todos los elementos, la política de la organización, la asignación de los recursos, la
planificación, los procesos y su control, la evaluación y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión se ocupa de las cuestiones particulares que le corresponden,
complementándose dentro de la estructura común de la organización, evitando las redundancias e
incluyendo las interrelaciones entre los elementos específicos de los diferentes sistemas.
La estructura general de un sistema de gestión integrado de gestión comparte:
• Política de gestión integrada
• Organización
• Planificación
• Sistema de gestión integrada
• Formación de los recursos humanos y evaluación
• Documentación del sistema y su control
• Implantación
• Evaluación y control del sistema integrado
• Mejora del sistema
• Comunicación

Stakeholders
El término “stakeholders” fue utilizado por primera vez por R. [Link] en 1984. Se traduce por
“partes interesadas”.Son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o que de
otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ella. En
definitiva, son quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Los stakeholders obtienen beneficios o sufren daños como resultado de las acciones de la misma
empresa. Estos grupos o individuos son el público interesado ("stakeholders"), que según Freeman
deben ser considerados como un elemento esencial en la planeación estratégica de negocios
¿Quiénes son los Stakeholders de la empresa? Incluye:
• Accionistas
• Asociaciones empresariales, industriales o profesionales
• Clientes
• Competidores
• Comunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinales
• Dueños
• Empleados
• Gobierno nacional
• Gobiernos locales
• Gobiernos provinciales
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 4/89
• Inversores
• ONGs
• Proveedores/vendedores a la empresa
• Sindicatos
• Familia

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar
en conflicto con las otras partes interesadas, o pueden cambiar rápidamente, Cuadro 1.2
Cuadro 1.2 – Ejemplos de necesidades y expectativas de los stakeholders
• Retorno de la inversión
¿Qué buscan los accionistas y los inver- • Mejores resultados de la operación
sionistas? • Incrementar el mercado
• Incrementar las ganancias
• Rentabilidad sostenida
• Transparencia
Buscan productos que:
• Sean conformes con los requisitos
¿Qué buscan los clientes y los usuarios? • Sean seguros y confiables
• Estén disponibles cuando se requieren
• Presten el servicio requerido
• Sean duraderos
• Tengan buen precio
• Mejores condiciones de trabajo
¿Qué buscan los empleados de una or- • Aumento de la satisfacción por su trabajo
ganización? • Mejorar su salud y seguridad
• Mejorar moralmente
• Estabilidad de su empleo
• Reconocimiento y recompensa
¿Qué buscan los proveedores y socios • Estabilidad y continuidad
de una organización? • Crecimiento
• Beneficios y entendimiento mutuo.
• El cumplimiento de requisitos legales y re-
glamentarios
¿Qué busca la sociedad? • Comportamiento ético
• Protección del medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un futuro sostenido.
Los medios en que se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden
adoptar diversas formas como: la colaboración, la cooperación, la negociación, la contratación
externa, o el cese de una actividad.

Sustentabilidad

En 1983, se presentó uno de los más importantes documentos de reflexión sobre la problemática
ambiental y sobre el conflicto entre desarrollo y medio ambiente, que lo produjo las Naciones Uni-
das denominado “Nuestro futuro común”, cuyo mensaje y contenido fueron aceptados en todo el
mundo, pues proponían lo que resultaba lógico y coherente en las circunstancias que se vivían.
Introduce el concepto de DESARROLLO SOSTENIBLE, entendido como “aquel tipo de desarrollo
que satisface las necesidades presentes sin comprometer o reducir las opciones de las generaciones
futuras”. Enfatiza en la necesidad de un nuevo orden económico y social, un nuevo orden de
relaciones entre los seres humanos y la naturaleza, en el cual la base fundamental debe ser los
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 5/89
principios políticos, económicos, sociales y ecológicos que garanticen un manejo sostenible de los
recursos naturales y un Desarrollo Sostenible de la humanidad, caracterizado por una mejor calidad
de vida para todos. (Fuente [Link]))

Sustentabilidad es encontrar soluciones ganar/ganar/ganar a corto y a largo plazo con efecto sobre
la responsabilidad social, el desempeño sobre el medio ambiente y los del resultados del negocio- el
triple balance final: social-ambiental y económico.

En noviembre de 2009 se aprobó la norma ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una
organización – Enfoque de gestión de la calidad”. La nueva edición que acaba de publicarse,
proporciona a las organizaciones un modelo de "éxito sostenido" en el complejo de hoy, exigente y
siempre cambiante medio ambiente
“3.1 éxito sostenido
(organización) resultado de la capacidad de una organización para lograr y mantener sus objetivos a
largo plazo”, (ISO 9004:2009).
La nueva versión de la ISO 9004 se basa en la premisa de que la satisfacción de los clientes puede
conducir al éxito de las organizaciones, pero para sostener dicho éxito se debe ir algo más lejos, y
satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, a largo plazo y de un modo
equilibrado.

Responsabilidad social empresarial

Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y las Asocia-
ciones. La Responsabilidad Social es en verdad un nuevo modelo de gestión organizacional, aplica-
ble a cualquier tipo de organización, y que se centra en el tema de la gestión de los impactos que
una organización genera, a corto y largo plazo, en el campo social y medioambiental, y que afectan
a un sin número de grupos de interés (stakeholders) internos y externos de dicha organización.
El borrador de la guía ISO 26000 (que está en la fase de aprobación y con fecha prevista de
publicación para setiembre/2010) definen a la Responsabilidad Social de este modo:

"Responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades sobre la
sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento ético y transparente que:

- sea consistente con el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad;

- tome en cuenta las expectativas de las partes interesadas (stakeholders);
- esté en conformidad con la legislación vigente y congruente con las normas de conducta
internacionales; y
- sea integrada en toda la organización y practicada en todas sus relaciones.”

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial

(RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico
y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y valorativa y su valor añadido.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas,
dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y
las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad
ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad
Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE
si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.

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Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas,
estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las
dimensiones económica, social y ambiental, como se representa en la figura 1.3.

BIOFISICO
GOBIERNO
ECONOMICO

COMUNIDA D
COMUNIDAD MEDIO
SOCIAL
AMBIENTE

CLIENTES ACCIONISTAS
MERCADO CLIENTES
INTERNOS

PROVEEDORES
DIRECTIVOS

OTRAS COLABORADORES
INSTITUCIONES

Figura 1.3
La Guía ISO 26000 (que se espera aprobar en 2010) será una normativa guía para la gestión de
responsabilidad social corporativa (empresarial). Se alinea con las normativas internacionales en
sistemas de gestión ambiental ISO 14001 y sistemas de gestión de calidad ISO 9001. Puede ser
aplicable a cualquier entidad social constituida legalmente, inclusive sector de industria, privado y
gobierno.
En al página web de UNIT se puede encontrar las noticias sobre el progreso de el borrador de la
guía ISO 26000 que está disponible en:
[Link]

Para demostrar responsabilidad social, la entidad legal requiere identificar, definir, implantar y
mantener políticas que atienden, entre otros puntos:
• Actividad Laboral, Niños,
• Labor Forzada,
• Higiene y Seguridad,
• Libertad de Asociación,
• Discriminación,
• Acción Disciplinaria,
• Horario Laboral,
• Remuneración y Compensación,
• Sistema de Gestión,
• Iniciativas "Verdes",
• Responsabilidad fiscal financiera,
• Obligatoriedad legal y regulatoria
• Requisitos contractuales,
de forma que el respeto, la oportunidad, la responsabilidad y la integridad sean valores en las
operaciones de una organización. Los puntos previos se aplicarían para determinar el alcance
dentro de las obligaciones de una empresa. Igualmente proveen las bases si se quiere demostrar
responsabilidad social a los clientes o los consumidores

En resumen, el futuro de la calidad se percibe como proceso evolutivo y no de ruptura con los
conceptos del pasado, enfatizando en la creación de valor para el cliente, el enfoque sistémico, la
innovación sistemática, el desarrollo sostenible y la responsabilidad social.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 7/89

Las metodologías basadas en estos conceptos serán muy probablemente las que prevalecerán en el
futuro y la evolución del concepto de Gestión de Calidad continuará.

1.4 - Como gestionar para la Calidad - Trilogía de Juran

Juran estableció tres procesos para gestionar la calidad en las organizaciones:

Ø Planificación de la calidad
Ø Control de Calidad
Ø Mejora de la calidad
Estos procesos se conocen como los tres procesos universales de Gestión de Calidad o Trilogía de
Juran. En la figura 1.4 se muestra el diagramas de la trilogía de Juran y en el cuadro 1.3 se muestra
las secuencias de actividades que involucra cada proceso.

Fuente: Manual de Calidad, Juran, 2001

Figura 1.4

Cuadro 1.3 - Los tres procesos universales de la Gestión de Calidad- Trilogía de Juran
Planificación de la Calidad Control de la Calidad Mejora de la calidad
Establecer las metas de al calidad Evaluar el rendimiento actual Demostrar la necesidad
Identificar quienes son los clientes Comparar el rendimiento Establecer la infraestructura
Determinar las necesidades de los actual con las metas de Identificar los proyectos de mejora
clientes calidad Establecer los equipos de
Desarrollar las características del Actuar sobre la diferencia proyectos
producto que responden a las Proporcionar a los equipos los
necesidades de los clientes recursos, formación y motivación
Desarrollar los procesos que para:
capaces de conseguir las - Diagnosticar las causas
características del producto - Fomentar las soluciones
Establecer controles de los Establecer controles para
procesos; transferir los planes a mantener las ventajas
los equipos de operaciones
Fuente Manual de Calidad, 5º. Ed , Juran.

1.5 - Funciones involucradas para la Calidad

Ø Investigación de mercado Ø Desarrollo del producto

Ø Planificación de fabricación Ø Compras
Ø Producción Ø Inspección
Ø Comercialización Ø Distribución
Ø Servicio posventa Ø Otros

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 8/89

1.6 - Bibliografía
Total Quality Management, Lennart Sandholm, ISBN 91-44-01164-4, 2000.
Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo, Mc
Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
Manual de Calidad, 5º. Ed., Juram, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-3006-
5, 2001.
Norma UNIT-ISO 9001:2008
Norma UNIT- ISO 9004:2009
Norma ISO 9000:2005
De Feo, J., Debenham, M., Future perfect? Quality World, January 2008, pp. 16-25, 2008.
Sitios web
[Link]
[Link]
[Link]

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 9/89

 Capítulo 2 -PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

2.1 - Introducción

Existen estrategias de gestión que han demostrado ser efectivas en las organizaciones para obtener
buenos resultados en el ámbito de la Calidad. Diferentes autores establecen diferentes principios
que pueden ser utilizados por las organizaciones para sus programas de calidad en un marco de
certificación o simplemente de mejora de sus actividades de calidad. Por su carácter universal se
enumeran los establecidos en la serie de normas ISO 9000.
Las normas de la serie ISO 9000 se basan en ocho principios para la gestión de la calidad. Estos
principios pueden ser usados como una estructura para guiar la organización hacia la mejora de su
desempeño y se derivan de las experiencias y los conocimientos colectivos de los expertos
internacionales que integran la Comisión ISO Technical Committee ISO/TC 176.
Los principios definidos en las normas ISO 9000:2005 e ISO 9004:2009, son:
1) Enfoque al cliente
2) Liderazgo
3) Participación de las personas
4) Enfoque basado en procesos
5) Enfoque de sistemas para la gestión
6) Mejora continua
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

2.2 - Principio # 1 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras del cliente, satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las
expectativas del cliente.
a) Beneficios clave:
- Aumenta los ingresos y participación de mercado obtenido por respuestas rápidas y
flexibles a las oportunidades que ofrece el mercado.
- Aumenta la eficacia en la utilización de los recursos de la organización para mejorar la
satisfacción del cliente.
b) Aplicar el principio del enfoque en el cliente conduce generalmente a:
Ø investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente,
Ø asegurarse de que los objetivos de la organización están relacionados con las necesidades y
expectativas del cliente,
Ø comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización,
Ø medir la satisfacción del cliente y actuar de acuerdo a los resultados.
Ø gestionar de manera sistemática las relaciones con el cliente,
Ø asegurarse de que haya un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y otras
partes interesadas (como dueños, empleados, proveedores, sectores financieros,
comunidades locales y la sociedad en su conjunto).

2.3 - Principio # 2 Liderazgo

Los líderes establecen una unidad de propósito y dirección de la organización. Deberán crear y
mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
a) Beneficios clave:
- Las personas comprenderán las metas y los objetivos de la organización y estarán motivados
hacia ellos,

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 - Las actividades se evalúan, se alinean y se implementan de un modo unificado,
- Se minimizará la mala comunicación entre niveles de una organización.

b) Aplicar el principio de liderazgo conduce generalmente a:

Ø considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes, los
propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros y las comunidades locales y la
sociedad en su conjunto,
Ø establecer una visión clara del futuro,
Ø establecer objetivos y metas desafiantes,
Ø crear y mantener unos valores compartidos, imparcialidad y modelos de unciones éticos en
todos los niveles de la organización,
Ø establecer la confianza y eliminar los temores,
Ø proporcionar a las personas los recursos, la formación y la libertad requeridos para actuar
con responsabilidad y rendir cuentas,.
Ø Inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones de las personas.

2.4 - Principio # 3 Participación de las personas

Las personas a todos los niveles son la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.

a) Beneficios clave:
- Personas motivadas, comprometidas e implicadas en la organización,
- Innovación y creatividad al promover los objetivos de la organización.
- Personas que son responsables de su propio desempeño,
- Personas que desean participar y contribuir a la mejora continua.
b) Aplicar el principio de la participación de las personas conduce generalmente a:
Ø personas que comprende la importancia de su contribución y función en la organización,
Ø personas que identifican restricciones de su desempeño.
Ø personas que hacen suyos los problemas y asumen su responsabilidad para resolverlos,
Ø personas que evalúan su desempeño frente a sus metas y sus objetivos personales.
Ø personas que buscan de manera activa oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimientos y experiencia,
Ø personas que comparten libremente conocimientos y experiencia,
Ø personas que debaten abiertamente problemas y temas.

2.5 - Principio # 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
a) Beneficios clave:
- Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos,
- Resultados mejorados, coherentes y predecibles,
- Oportunidades de mejora centradas y priorizadas.
b) Aplicar el principio de liderazgo conduce generalmente a:
Ø definir de manera sistemática las actividades necesarias para obtener un resultado deseado,
Ø establecer una responsabilidad clara, incluyendo la de rendir cuentas, para gestionar de las
actividades claves,
Ø analizar y medir la capacidad de las actividades claves,
Ø identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización,

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 11/89

 Ø centrarse en factores tales como lo recursos, los métodos y los materiales que mejorarán las
actividades clave de la organización,
Ø evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre clientes
proveedores y otras partes interesadas.

2.6 - Principio # 5 Enfoque de sistemas para la gestión

Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
a) Beneficios clave:
- Integración y alineación de los procesos que permitan obtener en las mejores condiciones
los resultados deseados,
- Capacidad para centrar el esfuerzo en los procesos clave,
- Proporcionar confianza a las partes interesadas con respecto a la coherencia, la eficacia y la
eficiencia de la organización.
b) Aplicar el principio de enfoque de sistemas para la gestión conduce generalmente a:
Ø estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización del modo más eficaz y
eficiente posible,
Ø comprender las interdependencias entre los procesos del sistema,
Ø enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos,
Ø mejorar la comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los
objetivos comunes, y por tanto para reducir los obstáculos entre funciones cruzadas,
Ø comprender las capacidades de la organización y establecer limitaciones de recursos antes
de actuar,
Ø centrar y definir como deberían operar actividades específicas dentro de un sistema,
Ø mejorar de manera continua el sistema a través de la medición y la evaluación.

2.7 - Principio # 6 Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta.
a) Beneficios clave:
- Ventaja en el desempeño gracias a la mejora de las capacidades de la organización,
- Alineación de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines estratégicos de la
organización.
- Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
b) Aplicar el principio de mejora continua conduce generalmente a:
Ø emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora continua del
desempeño de la organización.
Ø proporcionar a las personas formación en los métodos y herramientas de la mejora continua,
Ø hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organización,
Ø establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla,
Ø admitir y reconocer las mejoras,

2.8 - Principio # 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.

a) Beneficios clave:
- Decisiones informadas,
- Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la
referencia de los registros de los hechos,
- Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las decisiones.

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b) Aplicar el principio del enfoque basado en hechos para la toma de decisiones conduce
generalmente a:
Ø asegurarse de que los datos y la información son suficientemente exactos y fiables,
Ø hacer los datos accesibles para aquellos que los necesiten,
Ø analizar los datos y la información usando métodos válidos,
Ø tomar decisiones y emprender acciones basadas en análisis de los hechos, en equilibrio
con la experiencia y la intuición.

2.9 - Principio # 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
a) Beneficios clave:
- Aumenta la capacidad para crear valor en ambas parte.
- Flexibilidad y rapidez de reacciones juntas para cambios de mercados o de necesidades y
expectativas de los clientes.
- Optimización de costos y recursos.
b) Aplicar los principios de las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce
generalmente a:
Ø establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones
a largo plazo,
Ø aunar la experiencia y los recursos con los aliados,
Ø identificar y seleccionar los proveedores claves,
Ø mantener una comunicación clara y abierta,
Ø compartir información y planes futuros,
Ø establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora,
Ø inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

En resumen, estos principios muestran como, colectivamente, pueden formar una base de mejora
del desempeño y de la excelencia organizacional.
Hay muchas maneras de aplicar estos principios de gestión de la calidad. La naturaleza de la
organización y los desafíos que encare determinarán como implementarlos.

2.10 - Bibliografía
[Link]
Norma UNIT- ISO 9004:2009
Norma ISO 9000:2005

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 13/89

 Capítulo 3 –ENFOQUE EN EL CLIENTE
3.1 - Clientes

Cliente: es la organización o persona que recibe un producto. Pueden ser:

• Externos – No forman parte de la propia organización
• Internos - Forman parte de la propia organización y reciben entradas para realizar su
trabajo
Los clientes externos pueden ser de 2 tipos:
- Consumidores finales o usuarios finales.
- Clientes que son organizaciones que a su vez proveen a otras organizaciones o a un consumidor
final. Integran una cadena de suministro.
Existen diferencias entre ellos. Los consumidores finales son numerosos, en general más débiles
económicamente aunque como grupo son fuertes, usualmente no tienen un conocimiento
profesional de lo que compran. Las organizaciones, en general, poseen gran información y tienen
experiencia y conocimiento profesional. Son pocos y algunos son importantes desde el punto de
vista económico-financiero.

3.2 - ¿Qué es Orientación al cliente?

La organización depende de sus clientes y por tanto deberá entender las necesidades actuales y
futuras, deberá cumplir con los requerimientos de los clientes y esforzarse en superar las expectati-
vas de los clientes.

“Lo que los clientes compran y consideran valioso no es nunca un producto. Es siempre...... lo que
el producto o el servicio hace por él”, Peter Drucker

Por la orientación al cliente se entiende que debe enfocarse a ambos clientes, los actuales y los
potenciales.
En varias definiciones de calidad se menciona al cliente: “cumplir las necesidades y expectativas
del cliente”, “calidad es lo que el cliente dice que es”, etc.
Cuando conocemos la realidad de las empresas a veces se descubre que no están orientadas a la
satisfacción de sus clientes.
La alineación exitosa de una empresa al mercado mediante un programa de liderazgo en calidad
requiere centrarse en la satisfacción del cliente con una estrategia de tener objetivos y alcanzar
resultados que exalten el valor de calidad, además de la reducción de defectuosos, que fue la base
del enfoque tradicional en las organizaciones.
Este objetivo de aumentar el valor es una meta fundamentalmente diferente para conducir los
procesos de la empresa, comprende todas las actividades desde el diseño del producto o servicio
hasta la entrega para satisfacer al cliente. La reducción de defectos se ha transformado en un
requerimiento de nivel de entrada para una iniciativa eficaz en la mejora de la calidad.
Las empresas deben construir sus programas de calidad a través de la cadena de valor para el
cliente integrando y conectando todos los procesos claves de trabajo. Esta integración utiliza toda la
fortaleza de la organización y de sus proveedores para aumentar el valor en todos los aspectos del
producto entregado al cliente, como desempeño en el uso, servicio ofrecido, diseño y economía.
El foco en el cliente de una empresa no surge solo. Debe ser cultivado a través del tiempo mediante
una variedad de procesos. Este tema no puede delegarse a los niveles más bajos de la organización.
Es un tema de liderazgo. Es la dirección de la empresa la responsable de hacer que el foco en el
cliente se constituya en un tema que afecte cada decisión o acción que se lleve a cabo en la
empresa.
Cuando una organización falla en alcanzar una orientación al cliente generalmente se debe a que
sus líderes no están comprometidos en el proceso de satisfacer al cliente.
La creación de valor para el cliente es la base del éxito de todo sistema de negocios.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 14/89
La orientación hacia los clientes y la comunicación de este enfoque es una prioridad de la dirección
de la organización porque:
- Los clientes son la única razón para que la organización exista.
- El rol de los líderes es mantener la existencia de la organización.
- La forma de sobrevivir y de prosperar es conseguir que todos los empleados se orienten al
cliente.
La orientación al cliente está directamente relacionada con la orientación hacia las personas. Sólo
diciendo “hay que focalizarse en los clientes” no se resuelve el tema. Es necesario que los
empleados dispongan de las herramientas y recursos, tengan entrenamiento y habilidades para ello.
Algunas de los requerimientos que deben cumplir los líderes son:
• Proveer al personal las herramientas adecuadas
• Motivar el desarrollo de las personas
• Compartir la información
• Tener un interés real por los clientes
• Contratar las personas adecuadas para los puestos de trabajo

3.3 - Valor para el cliente

Valor para el cliente o “costumer value” (VC) ha demostrado ser el factor que más incide en la
lealtad de los clientes, y el mejor conductor hacia la visión de mercado y competitividad. Si se
quieren obtener mejoras sustentables en el desempeño es necesario construir mejoras en el valor
entregado al cliente.
El valor es un concepto subjetivo. El valor lo determina el cliente, no el costo de producción. El
cliente determina el valor en base a los beneficios que le ofrece el producto y el servicio entregado
en un tiempo particular.
Valor para el cliente (VC): “valor es una percepción que se forma como consecuencia de usar un
producto o servicio. En la medida que estas consecuencias se alinean a las expectativas y
necesidades del cliente, el producto o servicio posee valor para él” Woodruff-Gardial, 1996.
La percepción relativa de los beneficios de un producto comparado con otro de los competidores u
otras alternativas cambia en el tiempo de la misma forma que los clientes cambian sus necesidades,
deseos, preferencias y prioridades. Por tanto el valor de un producto o servicio también cambia en
el tiempo.
En las definiciones de calidad más recientes como la de Feingenbaum se enfatiza en la creación de
valor para el cliente o consumidor y en la innovación como aquellos elementos que incrementan la
rentabilidad y el crecimiento de las organizaciones.
Determinantes del valor entregado al cliente
Los proveedores pueden brindar
propuestas de valor simples para el Valor entregado al
cliente
cliente, haciendo que sus productos
sean superiores en los pocos elementos
que son de mayor importancia para los Valor total para Costo total
el cliente para el cliente
clientes objetivo. Valor para el cliente,
según Kotler, es la diferencia entre los
Valor del Costo monetario
beneficios que espera recibir del producto
producto y el costo total que debe
soportar (tiempo, esfuerzo, dinero). En Valor de Costo de tiempo
servicios
la figura 3.1 el autor define los
determinantes del valor entregado al Valor del Costo de
cliente. Según este autor existen personal energía

aspectos que determinan los beneficios

Valor Costo
que obtiene el cliente y otros aspectos de imagen síquico
que representan costos para el cliente y
Phillip Kotler, 2001
que no son solamente los monetarios. Figura 3.1

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 15/89

La decisión de compra de un cliente se dirigirá hacia la alternativa que, desde su punto de vista, le
proporcione el mayor valor. Se puede decir que el consumidor busca obtener la mayor rentabilidad
posible al adquirir los distintos bienes o servicios.

En el afán de para aclarar el concepto, varios autores han establecido ecuaciones y definen el valor
para el cliente como una relación entre la utilidad que brinda el producto ofertado y el esfuerzo que
el consumidor desarrolla en su compra:

Calidad
Valor para el cliente =
cos to

Calidad del producto central + Calidad del servicio + Calidad basada en exp riencia
Valorpercibido =
Costos monetarios + cos tos no monetarios

Según estas relaciones para satisfacer o entregarle valor al cliente se deberán comprender los
elementos que intervienen creando beneficios u ocasionando costos para el cliente objetivo. En el
cuadro 3.1 se muestran algunos que fueron descriptos por Ferrell, Hartline y Lucas, 2002.

Cuadro 3.1
Elementos de los beneficios y costos para el cliente
BENEFICIOS COSTOS
Calidad del producto central Costos monetarios
Características del producto Costos transaccionales
Nombre de marca Precio de menudeo o de mayoreo
Estilo y diseño Costos de envío.
Durabilidad Costos de instalación
Facilidad de uso Impuesto sobre ventas
Imagen Impuesto por uso.
Reputación Cuota de inscripción
Garantías Pago de derechos
Cuotas o costos adicionales

Calidad de servicio al cliente Costos del ciclo de vida

Confiabilidad Costos de mantenimiento
Receptividad Costos de reparación
Oportunidad Costos de reemplazo
Simpatía de los empleados

Calidad basada en la experiencia Costos no monetarios

Atmósfera y decoración del local Tiempo
Para venta al detalle Esfuerzo
Publicidad y notas de prensa. Riesgo
Actividades de entrenamiento Salud y seguridad
Costos de oportunidad
Ferrell, O.C.; Hartline, Michael D. y Lucas Jr., George H.: "Estrategia de marketing",
2da. Edición, International Thomson Editores, México, 2002

3.4 - Modelos para interpretar las necesidades de los clientes

3.4.1 - Noriaki Kano estableció un modelo para interpretar las necesidades de los clientes. El
clasificó las características de un producto en 3 tipos, figura 3.2:
- las que deben estar presentes (implícitas)
- las que están establecidas, especificadas o acordadas, y
- las inconscientes, deleitadoras o de seducción.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 16/89

En ordenadas, se tiene satisfacción del cliente arriba e insatisfacción abajo. En abscisas, el
cumplimiento del servicio, a la derecha funcionamiento completo y a la izquierda un servicio que
no funciona. Quedan 4 cuadrantes

La presencia o ausencia de las necesidades implícitas está en los cuadrantes de abajo. Cuando una
necesidad implícita no está presente o está en pequeña cantidad produce insatisfacción. Cuando la
característica implícita está disponible o es de alta calidad la satisfacción del cliente aumenta pero
solo a un estado neutro representado por una línea horizontal. El factor o característica no deleita al
consumidor. Es algo que resulta indiferente. Ejemplo: el sistema de frenos de un auto.

En cuanto a las necesidades establecidos o especificadas: si no existen generan insatisfacción, en la

medida que aumentan, aumenta la satisfacción. Ejemplo si el interés aumenta en una cuenta
bancaria segura, aumenta la satisfacción.
Por otro lado están las características que obedecen a las necesidades inconscientes o de seducción.
Si están ausentes no se genera insatisfacción porque no se esperan, no impactan la satisfacción.
Cuando están presentes deleitan al consumidor. Por ejemplo puntos o ventajas de una tarjeta de
crédito.

Modelo de Kano de satisfacción del cliente

+ Necesidades
Satisfacción inconscientes
del cliente Necesidades
establecidas

No funciona
Funciona completamente

Necesidades
implícitas

- Insatisfacción
del cliente

Figura 3.2
Las necesidades de seducción a medida que el cliente las conoce pueden transformarse en
necesidades implícitas. Al principio cuando se introducen deleitan sorprenden, luego que el cliente
se acostumbra a tenerlas a resultan características que están implícitas en los productos. Por
ejemplo: los teléfonos celulares de hoy tienen muchas funciones que antes no tenían y se están
convirtiendo en características implícitas.

3.4.2 - Otro modelo relaciona la satisfacción del cliente con influencias externas que recibe y su
experiencia previa que influyen en la percepción que tiene del desempeño al utilizar el producto o
servicio, figura 3.3.

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 Influencias
Expectativas

Experiencia
previa Confirmación

Desempeño
percibido

Satisfacción

Figura 3.3

3.5 - Atender la voz del cliente

Si se toma la voz del cliente como un proceso, se tendrá:

El proceso de atender a la voz del cliente:

Generar Traducir las

Identificar Recoger y Establecer
listas de palabras de
los clientes analizar especificaciones
necesidades los
los datos
de clientes clientes

Los elementos de salida de dicho proceso son:

- el conocimiento de quienes son los clientes
- las palabras de los clientes
- las necesidades establecidas de los clientes
- la definición de los requerimientos y especificaciones de las características del producto que
el cliente desea.

3.5.1 - Información a obtener

Para ccomprender las necesidades del cliente y hacer un análisis estructurado, las organizaciones
deberían poder responder a algunas preguntas claves para tener los datos que reflejan la voz del
cliente:
¿Por qué nuestros clientes son nuestros clientes?
¿Por qué nuestros ex clientes dejaron de comprar?
¿Por qué nuestros clientes potenciales no son ya nuestros clientes?
¿Qué es lo que quiere el cliente según sus necesidades?
¿Qué es importante para el cliente?
¿Qué servicio espera del producto?
¿Cómo se beneficiará con el producto?
¿Cómo lo usa el cliente?
¿Qué provoca las quejas de los clientes?
¿Cómo percibe el cliente el producto con respecto a productos similares que ofrece la competencia?

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3.5.2 - ¿Cómo obtener información sobre los clientes?
La información se puede obtener:
- De fuentes directas: entrevistas, focus group, observaciones, encuestas, ser un cliente, etc.
- De fuentes indirectas: quejas, servicios de ayuda al consumidor, representantes de ventas, etc.
- De tercera parte: expertos industriales, consultoras, asociaciones, datos de los competidores,
estudios de mercado, etc.

3.5.3 - Información dentro de la organización

- Quejas,
- Registros de resoluciones de reclamos,
- Garantías y uso de la garantía,
- Registros de servicios prestados: fallas de productos, servicios de mantenimiento,
- Información surgida del contacto personal con clientes (en la venta, en los reclamos, en el
service, etc.),
- Información surgida en la producción y control de los productos,
- Encuestas u otro feedback,
- Investigaciones de mercado

3.5.4 - Información fuera de la organización

- Datos de los clientes de los competidores,
- Investigaciones: revistas, diarios, revistas de comercio,
- Información pública: informes anuales de clientes y competidores, de asociaciones de
consumidores,
- Medios de propaganda: carteles, TV, radio, sitios web,
- Investigaciones industriales o de servicios de mercado

3.5.5 - Colocarse como un cliente:

Frente a un escenario específico, desde la percepción de los clientes responder cuales son los
factores o elementos que:
- Pueden satisfacer
- Pueden producir insatisfacción
- Cumplirían las prioridades de los clientes
- Cumplirían con las necesidades
- Serían realmente seductores

3.5.6 - De la información a las especificaciones. Una vez obtenida la información y procesada se

obtendrán la listas de necesidades de los clientes. Con las necesidades que representan la palabra
del cliente se podrán definir las especificaciones o requerimientos del producto para el rediseño del
mismo y de los procesos de fabricación.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 19/89
3.6 - Bibliografía
- Total Quality Management, Lennart Sandholm , ISBN 91-44-01164-4, 2000.
- Becoming a Customer-Focused Organization, Craig Cocgran, Paton Press, ISBN-13: 978-
1932828-05-4, ISBN-10: 1-932828-05-2, 2006.
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Manual de Calidad, 5º. Ed , Juram, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-
3006-5, 2001.

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 Capítulo 4 - LIDERAZGO

4.1 - Liderazgo

Este principio de gestión de la calidad se refiere a que: los líderes establecen una unidad de
propósito y dirección de la organización. Ellos deberán crear y mantener el entorno interno en el
cual la gente se involucre totalmente en alcanzar los objetivos de la organización.

“El trabajo de un gerente no es supervisar sino liderar…” E. W. Deming

En el mundo actual de fronteras abiertas y de globalización de los mercados, en que las empresas
están permanentemente tratando de ser cada vez más competitivas, donde las personas que trabajan
en ellas deben estar más capacitadas y ser más eficientes, el liderazgo constituye un tema
primordial. Cuando se habla de organizaciones y personas resulta indispensable pensar en los
conductores, es decir sus líderes.
El éxito de las organizaciones requiere de un buen liderazgo que oriente a las personas de la misma
a conseguirlo.

¿Es lo mismo líder que gerente?

Existen varias definiciones de líder. En forma general, Westcott lo define así: “Un líder es un
individuo reconocido por otros como una persona que conduce un esfuerzo. No se puede ser líder
sin seguidores. Un líder puede tener o no una posición oficial de gestión en una organización. Un
líder conduce gente. El concepto se extiende a las organizaciones; así una organización puede ser
líder en el sentido de ser primera en tecnología, innovación, productos, servicios”
“Un gerente (manager) es un individuo que dirige y es responsable por los recursos (gente,
materiales, dinero, tiempo). Es una persona oficialmente designada con una posición de tipo
gestionador. Un gerente tiene una autoridad concedida en la organización desde arriba. Los
gerentes (o jefes) manejan organizaciones, procesos, sistemas, proyectos, etc.”
Los dos roles de líder y gerente deberían cumplirse con el mismo individuo para conseguir los
mejores resultados en calidad, pero no siempre es así. El rol de líder requiere ciertos atributos de la
persona y determinadas acciones que a veces los gerentes no cumplen.
Se ha dedicado mucho esfuerzo y se ha escrito mucho en definir un perfil universal para un líder y
es difícil tener una definición que incluya todos los atributos necesarios y las diferentes situaciones.
Por ejemplo algunos atributos de un líder de una organización comprenderían tener:
Ø Conocimiento,
Ø Habilidades sociales: influencia, comunicación, resolución de conflictos,
Ø Experiencia,
Ø Trabajo de manos a la obra,
Ø Poder de convencimiento,
Ø Empatía,
Ø Ética,
Ø Espíritu de colaboración,
Ø Disposición a la práctica del empoderamiento

Los roles claves de un líder incluyen ser: facilitador, estimador, pronosticador, asesor, capacitador y
seguidor
Kouses y Posner establecen que para el liderazgo se necesitan tres condiciones fundamentales lla-
madas VIP- visión-involucramiento-persistencia. Visión de un futuro de la organización que sea
altamente favorable y prometedor. Involucramiento o sea participación efectiva para conjuntamente
con los demás hacer realidad la visión. Persistencia para llevar adelante el trabajo necesario en for-
ma sostenida.
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 El liderazgo de este tipo, ejercido por la alta dirección está basado en la declaración explícita de la
visión. La visión debería describir que es lo que la empresa intenta alcanzar en términos de calidad.
La política de calidad, las metas u objetivos de calidad están incluidos en las responsabilidades de
la alta dirección. Por ejemplo en la norma ISO 9001:2008 las responsabilidades de la dirección
están definidas en el capítulo 5 de la norma y se trascriben en el Anexo 4.1.

4.2 - Algunos conceptos y definiciones

Visión: Un estado futuro deseado para la organización. Es una declaración que explica en que la
organización se quiere convertir y que espera alcanzar.
Misión: el propósito o razón de existir de la organización, es decir que hace y a quien sirve. Define
el alcance del negocio.
Política: una guía o lineamientos de la dirección para la acción. Las políticas guían la toma de
decisiones diariamente. Se pueden tener políticas en diversas áreas como calidad, medio ambiente,
seguridad, recursos humanos, etc.
Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta dirección. (ISO 9000:2005)
Valores o Principios: reglas, lineamientos o conceptos en que la organización cree en forma
colectiva.
Objetivos: una declaración cuantitativa de expectativas de futuro y una indicación de cuando esas
expectativas deberían ser alcanzadas; proviene de las metas y clarifica a la gente lo que se debe
lograr.
Objetivo de calidad: algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad. (ISO 9000:2005)
Estrategias: medios para alcanzar la visión. Según la norma UNIT-ISO 9004:2009, “estrategia” se
refiere a un plan lógico y estructurado o a un método para lograr los objetivos, especialmente a
largo plazo.
Planificación estratégica: un proceso para establecer los objetivos a largo plazo de una
organización e identificar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.

Como se advierte, estos términos tienen diferentes significados. A nivel de las empresas se utiliza el
término política de calidad para englobar a algunos o varios de estos términos como la misión, la
visión, los valores y la política.

4.3 - Política de calidad

Un liderazgo efectivo depende de que los gerentes provean de lineamientos claros de cómo se va a
conducir a la empresa y de dar seguimiento a las acciones para ver si la empresa ejecuta los
lineamientos en la forma estipulada.
Si la empresa está certificada por la norma ISO 9001 la política debe estar escrita. Si solo está
escrita para dar cumplimiento a ese requerimiento probablemente no sea muy útil. La política de
calidad debe reflejar el sentir genuino de la dirección y debe expresar esa intención a los
empleados. Muchas organizaciones no tienen una política de calidad escrita. Aún así tienen una
política en mente que guía las decisiones. La ausencia de una declaración clara hace que se
desconozca y puede llegar a frenar la resolución de problemas de calidad. Muchas veces esta es la
causa por la cual las empresas encuentran dificultades en el campo de la calidad.
La mayoría de las políticas de calidad publicadas incluyen referencias específicas a algunos de
estos aspectos:
- el nivel de calidad de los bienes o servicios,
- las relaciones con los clientes,
- las relaciones con los proveedores,
- las relaciones con el personal.

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La política de calidad debería:
- reflejar la idea o concepto del negocio,
- estar formulada en términos de largo plazo,
- ser fácilmente entendida, Casi todas las funciones tienen una influencia directa sobre la
calidad de bienes y servicios y deben conocer la política y entenderla
- ser relevante. Tiene que ser importante para la empresa evitando formulaciones vagas o
innecesarias.
- Ser breve. Si es muy larga no será leída por todos.
- Ser comunicada trasmitiendo que refleja la intención de la alta dirección.

La Política de Calidad de una empresa es un documento auditable ya sea por los auditores internos
de la empresa o por externos en busca de una certificación. También por los clientes, por este
motivo este documento debe ser entendido a todos los niveles del personal (operarios supervisores,
directores, gerentes, etc.).
Se dice que la Política de Calidad es como una "carta de presentación de la empresa" donde se
exponen lo que se quiere dar a conocer de una empresa. Es común, actualmente que aparezcan en
las páginas Web de las organizaciones con ese fin de presentación.
A modo de ejemplo se muestran en el Anexo 4.2, tres políticas de empresas de diferentes ramas de
actividad. Se puede apreciar como el concepto se utiliza en el mundo real.

4.4.1 -¿Por qué es importante la política de calidad?

Porque permite saber cuál es la esencia de una empresa. Significa tener un propósito más alto que
obtener sólo utilidades o crear riqueza para sus stakeholders. Significa hacer una diferencia, ser
realmente útil y crear cosas que el mundo en verdad necesita. La meta superior, como propuso
Peter Drucker debe ser algo grandioso- como la ambición de General Electric de ser líder en poner
la ciencia al servicio de la humanidad- y no algo superficial, como tantas declaraciones de misión
que usan las empresas en la actualidad.
Por qué es tan importante tener un credo así? Porque si una empresa no tiene una razón de ser
convincente, no puede aspirar a obtener el máximo potencial de sus empleados. Según Drucker
“Son muy pocas las personas que realmente son motivadas por el dinero”. “La mayoría de las
personas necesitan sentir que están aquí por alguna razón, y a menos que una organización pueda
conectarse con esta necesidad de dejar tras de si algo que contribuya a mejorar al mundo o a
cambiarlo en algo, a esa organización le será imposible seguir siendo exitosa en el tiempo”.
Tener propósitos elevados determinará que una empresa sobreviva y prospere.

“Como consultor, aplico las lecciones de Drucker en mi trabajo con ejecutivos. Les pido que
reflexionen sobre el propósito de su organización. ¿Para qué existe? ¿Qué justifica su existencia?
¿Qué beneficios importantes trata de producir, más allá del valor para sus accionistas? ¿Cómo
contribuye con algo que el mundo realmente necesita? ¿Cómo hace para que cada una de sus
pequeñas acciones aporte a la creación de un legado positivo y constructivo? A medida que traten
de contestar estas preguntas, los ejecutivos empezarán a pensar naturalmente en su rol como
ciudadanos y como seres humanos. Esto les ayudará no sólo a descubrir cuál es el propósito de sus
trabajos y el de sus empresas, sino también a reinventar el significado de su trayectoria como
líderes”; Oscar Motomura.

4.4 - Los objetivos de calidad

Los objetivos de calidad deben estar alineados a la política de calidad de la empresa. Deberían
estar escritos y ser cuantitativos.

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Los objetivos de calidad pueden abarcar diferentes tópicos como satisfacción de los clientes, costos
e mala calidad, quejas, niveles de desperdicio, inspecciones, resultados de los procesos, etc..Se
pueden formular en números absolutos o en porcentajes.

4.5 - Nuevas demandas de Liderazgo

4.5.1 – Empowerment, empoderamiento u otorgamiento de poderes

Empoderamiento u otorgamiento de poderes es el proceso de delegar autoridad de toma de

decisiones a niveles más bajos dentro de la organización. El empoderamiento a la fuerza de trabajo
va más allá de delegar autoridad y ofrecer capacitación. Significa animar a las personas a tomar
iniciativa y ampliar su alcance; también significa ser comprensivo si se cometen errores. (Método
Juran, 2007). A medida que se otorga a los empleados más poder en su trabajo los sentimientos de
posesión y responsabilidad se vuelven más significativos debido a que se proporciona un testimonio
de confianza de la dirección.
En el empowerment es esencial que la dirección proporcione a los empleados la información,
retroalimentación y medios para regular su trabajo, es decir cumplir con los elementos de
autocontrol.
La aplicación de este concepto hace que la dirección necesite redefinir su papel. Por ejemplo un
modelo es:
- La alta dirección debe actuar como formadora y entrenadora. Como formadora: debe crear,
comunicar y apoyar la misión de la organización. Como entrenadora: debe ayudar pero
evitar entrometerse en los problemas diarios de la gerencia media.
- La gerencia media debe manejar su área de responsabilidad y también trabajar como grupo
para integrar todas las partes de la organización. Debe apoyar a la fuerza de trabajo
eliminando los obstáculos.
- La fuerza de trabajo es el principal productor del resultado para los clientes. Debe utilizar el
empoderamiento para determinar como puede hacerse mejor el trabajo, en base al
conocimiento de su labor y a veces a su cercanía con el cliente.
Este concepto puede aplicarse tanto a individuos como a grupos de trabajo.

4.5.2 - Autocontrol

Cuando el trabajo se organiza de tal forma que la persona tiene un dominio total sobre la
realización de los resultados planeados, se dice que la persona está en estado de autocontrol y puede
ser considerada responsable de los resultados. Este concepto es aplicable a cualquier puesto dentro
de la organización.
Para alcanzar un estado de autocontrol las personas deben recibir y tener:
- conocimiento de lo que tienen que hacer,
- conocimiento de su desempeño (la medición de la calidad de sus resultados),
- medios para regular el desempeño si fracasan al cumplir sus objetivos.
- autoridad y capacidad para regular el proceso en caso de que existan cambios.

4.5.3 - Coaching

Es un estilo de dirección con la habilidad para desarrollar al personal y darles empoderamiento en

forma efectiva. Dar guía al personal y retroalimentación constructiva a los empleados para
ayudarlos a aplicar mejor sus talentos y superar sus limitaciones. En este rol, los gerentes responden
preguntas que ayudan a los empleados a alcanzar ellos mismos las solucionas en lugar de decidir o
indicar lo que hay que hacer. Wescott lo define como “una técnica de mejora continua por la cual la
gente recibe aprendizaje individual (uno a uno) a través de demostración y práctica que se
caracteriza por inmediata retroalimentación (feedback) y corrección”.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 24/89

4.6 –Organigrama de una empresa

Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique
la función lo que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la
buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así
como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un
componente organizacional.
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de
organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Un organigrama muestra:
- Elementos (figuras)
- La estructura de la organización
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aún los de menor importancia
- Las comunicaciones y sus vías
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
- Las unidades de categoría especial

El organigrama tiene una doble finalidad:

ü Informativa, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a
ella conozcan, a nivel global, sus características generales.
ü Como Instrumento para realizar análisis estructurales de las particularidades esenciales de la
organización representada.

Los organigramas pueden ser:

ü Verticales (tipo clásico)- Los niveles jerárquicos se muestran de arriba abajo en una graduación
jerárquica descendente
ü Horizontales (De izquierda a derecha)
ü Circular o concéntrico- Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos
en una distribución de adentro hacia a afuera.

4.6.1 – Ejemplo de un organigrama de una empresa

Organigrama de Equipos Industriales S.R.L.

Dirección

Contaduría Administración Gerente Técnico Calidad

Técnicos Asistente del

Gerente Técnico

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 25/89

 Unidad funcional Responsabilidades
Dirección - Dirección general de la empresa
- Comercialización de los productos y servicios
- Proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de la calidad,
- Asegurar la disponibilidad de recursos

Gerente Técnico - Supervisión de técnicos

- Atención al cliente
- Planificación de visitas de los técnicos
- Autorización de reparaciones a realizar
- Registro del historial de trabajos realizado en equipos de clientes
Técnicos - Mantenimiento preventivo y correctivo en la empresa y en equipos
comercializados a los clientes
Administración - Recepción de pedidos de los clientes
- Mantenimiento de stock
- Facturación
- Cobranza
- Pagos
Calidad - Actividades de Gestión y Control de Calidad

4.6 - Bibliografía
- Total Quality Management, Lennart Sandholm, ISBN 91-44-01164-4, 2000.
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Manual de Calidad, 5º. Ed , Juram, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-
3006-5, 2001.
- Norma UNIT-ISO 9001:2008
- Norma UNIT- ISO 9004:2009
- Norma ISO 9000:2005
- Motomura, O., Harvard Business Review, Nov 2009, p. 69.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 26/89

 Anexo 4.1

Requisitos de la Norma UNIT-ISO 9001:2008, capítulo 5

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con y la mejora continua de su
eficacia.
a) comunicando la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios
b) estableciendo la política de la calidad
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos

5.2 Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).

5.3 Política de calidad

La alta dirección debe asegurarse que:

a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización,
e) es revisada para su continua adecuación

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios
para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1.a) se establecen en las funciones y los
niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de calidad deben ser medibles y
coherentes con la política de calidad.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que:

a) la planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos
citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de calidad
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de calidad cuando se planifican e implementan
cambios en éste.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y
son comunicadas dentro de la organización.

5.5.2 Representante de la dirección

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 27/89
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que
incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de
cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los
niveles de la organización.

5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación

apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión
debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en
el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección. (véase 4.2.4).

5.6.2 Información de entrada para la revisión

La información de entrada para la revisión debe incluir:

a) los resultados de auditorías,
b) la retroalimentación del cliente,
c) el desempeño con los procesos y la conformidad del producto,
d) el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) las acciones de seguimiento de revisiones de la dirección previas,
f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) las recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 28/89

 Anexo 4.2

Ejemplos de Políticas de Calidad accesibles en Internet

LATU

Misión: Impulsar el desarrollo sustentable del país y su inserción internacional a través de la

innovación y transferencia de soluciones de valor en servicios analíticos, metrológicos,
tecnológicos, de gestión y evaluación de la conformidad de acuerdo a la normativa aplicable.

Visión 2015: Convertir a LATU en un centro de excelencia, que sea percibido como un referente
nacional por la sociedad uruguaya y reconocido internacionalmente por la calidad de los servicios
que brinda, así como también por su modelo organizacional.

Política de Calidad: La organización promueve la mejora continua de la calidad de sus productos,

servicios y gestión interna, mediante la actualización, transparencia y eficiencia de los procesos,
teniendo siempre presente los siguientes principios y valores:
• Integridad, transparencia y confidencialidad
• Orientación al cliente
• Austeridad
• Sustentabilidad económica
• Gestión socialmente responsable
• Mejora continua
• Liderazgo participativo, innovador y creativo
• Trabajo en equipo
• Sentido de pertenencia
• Adaptación al cambio y a la incertidumbre
• Proactividad en la optimización de las competencias
• Creación de valor

COOPERATIVA AGRARIA DE DOLORES

Misión: CADOL es una cooperativa agraria, que defiende los intereses de sus asociados. Se basa
en el compromiso de los mismos y en sus recursos humanos para obtener productos y servicios de
calidad.
Perseguir una rentabilidad que la potencie y la proyecte hacia el futuro. Buscar constantemente la
actualización de la labor como ente regulador de la plaza.
Proporcionar seguridad, sabiendo donde se está parado, estando en el Productor contribuir a
mejorar las condiciones de rentabilidad.

Visión: Al cumplir con nuestra misión seremos más y más productores activos y consecuentes,
redundando en una empresa de nuestra propiedad cada vez más fuerte, pudiendo proyectarla a
un sin número de actividades.

Política de calidad: Estamos dedicados a brindar servicios que utilice el productor y otras
empresas, satisfaciendo sus requerimientos y necesidades. Dichos servicios son dirigidos por
productores socios y ejecutado por funcionarios comprometidos en la contribución de la constante
superación del desempeño del servicio y calidad de los productos junto al Consejo de
Administración, basados en los principios cooperativistas.

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Desempeñamos nuestras actividades dentro del marco legal y reglamentario vigente, respetando y
cumpliendo las disposiciones establecidas.

Es nuestro compromiso respetar el medio ambiente mediante la minimización del impacto

ambiental, así como garantizar la seguridad y la confiabilidad de los servicios que prestamos.

CASEY

Nuestra visión:
Liderar el mercado en la venta de servicios a automotores.
Ser un ejemplo dentro del mercado, logrando una buena rentabilidad, que asegure un
funcionamiento sostenible de la organización.
Ser reconocidos en plaza como la mejor organización en el ramo, por su orientación y sus
resultados.

Nuestra misión:
Dar servicios con una adecuada relación calidad-precio.
Brindar al cliente una confiabilidad total del resultado de los trabajos.
Realizar cada trabajo con responsabilidad, profesionalidad y seriedad, dando la mejor garantía
posible.
Solucionar los problemas que plantea el cliente, aceptándolos como un desafío renovador.

Nuestros principios:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en forma ética.
Responder a sus expectativas dando siempre algo más de lo que esperan.
Satisfacer las necesidades de nuestro personal con salarios acordes y perspectivas de mejoramiento,
en un ámbito laboral adecuado.
Realizar todas las operaciones de la organización en forma idónea, trato correcto y preocupación
por el ser humano (nuestros clientes externos e internos).
Cuidar el medio ambiente, utilizando los sistemas adecuados de reutilización, reciclaje y
disposición de todos los elementos que manejamos.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 30/89

 Capítulo 5 - PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS

5.1 - Participación de las personas

Este principio establece que: La gente a todos los niveles son la esencia de una organización y su
total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.

“Yo conservo seis honestos servidores (ellos me enseñan todo lo que se; sus nombres son Qué y
Por qué y Cuando y Cómo y Donde y Quien” Rudyard Kipling

Las personas son parte del sistema. La contratación, la formación, supervisión, y apoyo a los
trabajadores forman parte del sistema.
Los recursos humanos se diferencian de otros activos –dinero, máquinas, etc.- por varias
características, incluyendo un contenido afectivo que puede ser el multiplicador para conseguir
mejoras continuas a medida que las personas aprenden a trabajar en efectividad. (Juran, 2001).
Es la gente que desde sus puestos de trabajo mueve las organizaciones: maneja las máquinas,
atiende el público, identifica oportunidades de mejora, etc.

Uno de los principales componentes de la gestión total de la calidad es el factor humano. Este
enfoque se recoge en los Premios a la Calidad que dan puntuaciones específicas a elementos
relacionados con los recursos humanos: Planificación y evaluación de los recursos humano;
Sistemas de trabajo de alto rendimiento; Formación, adiestramiento y desarrollo de los empleados,
Bienestar y satisfacción de los empleados, Resultados de los recursos humanos.
De forma similar, la serie de normas ISO 9000 ha recogido estos tópicos ya sea como requisitos de
certificación o como guía para la mejora del desempeño. En el Anexo 5.1 se copian los
requerimientos de la norma UNIT-ISO 9001:2008. En el anexo 5.2 se muestran los elementos que
comprenden el Área de evaluación: Desarrollo de las personas del Premio Nacional de Calidad –
Uruguay.

Paulatinamente, las organizaciones han comenzado a comprender el significado del potencial que
implica el involucramiento de la gente en las actividades de la organización.
Juran habla de organizaciones potenciadas. “En una organización potenciada, los empleados actúan
para responder a las necesidades y oportunidades a las que se enfrentan cada día: servicio al cliente;
seguridad en las operaciones, calidad y valor de los productos y servicios; protección ambiental;
resultados del negocio, y continuas mejoras de procesos, productos y personas. El potencial
completo se desarrolla cuando los empleados ponen en línea sus aspiraciones con los objetivos de
la organización; tienen la autoridad y la oportunidad de maximizar sus aportes; son capaces de de
actuar apropiadamente; están comprometidos con los objetivos de la empresa y tienen los medios
para conseguirlo.” La potenciación se puede representar por una ecuación:

Potenciación= alineación x autoridad x capacidad x compromiso

Alineación. Para que los empleados puedan estar alineados con los objetivos de la organización
deben:
- conocer las necesidades de los clientes y de otros stakeholders,
- conocer, compartir y estar preparado para contribuir con su esfuerzo a las estrategias, fines,
objetivos y planes de la empresa.

Autoridad y oportunidad. Para que los empleados tengan la autoridad y la oportunidad de

maximizar su contribución, la empresa debe organizarse de forma que:
- la autoridad individual, responsabilidad y capacidad sean consistentes.
- Se eliminen las barreras para ejercer con éxito la autoridad,

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 31/89

 - se faciliten las herramientas y el apoyo necesario.

Competencia. Los empleados deben tener la competencia necesaria para cumplir sus metas.

Compromiso. El compromiso es un estado mental que se evidencia cuando el empleado asume

responsabilidades para conseguir el éxito y toma decisiones para conseguirlo. Cuando los
empleados tienen la autoridad y competencia para resolver directamente los problemas del cliente
adquieren un sentido de pertenencia a la organización. Las organizaciones deben ganarse el
compromiso de los empleados, demostrándoles de forma continuada que son miembros valiosos de
la misma y mostrándoles el apropiado reconocimiento y agradecimiento.

Estos cuatro elementos (alineación, autoridad, competencia y compromiso) constituyen un

prerrequisito para obtener buenos resultados mediante la participación de los empleados de una
organización y deberían ser objetivos de la dirección y crear las condiciones para que sean posibles.
Un buen sistema de calidad total precisa de una cultura especial en la organización para poder
trabajar en forma sostenida en la mejora continua.

5.2 - Cultura

La cultura de una organización se refiere a las creencias colectivas, valores, actitudes, maneras,
costumbres, comportamientos y conducta de una organización. Se trata de lo que el sistema
organización establece, fomenta y practica, en cuanto a comunicación, participación de las
personas, estilo de dirección, reconocimientos, etc.
La infraestructura y el ambiente de trabajo también contribuyen a la cultura de una organización ya
que establecen pautas de trabajo. Ejemplos: falta de elementos de protección en el trabajo, equipos
que no funcionan, instalaciones en buen estado, ambiente ordenado y limpio.

5.3 - Teorías de la Motivación

Uno de los elementos para ganarse el compromiso de la gente es la motivación.
Se han desarrollado varias teorías que tratan de explicar porque la gente se motiva. Estas teorías
pueden no ser aplicables a todas las culturas o estratos socioeconómicos. Cada una de ellas explica
parte de la motivación y su conjunto da una idea de l tema que es complejo. Se resumirán algunas
de ellas.

Maslow (1954) postuló que la gente trabaja para satisfacer sus necesidades, pero según un orden
jerárquico de importancia. Hasta que no han sido satisfechas las necesidades del nivel más bajo no
empieza a trabajar para satisfacer una necesidad de un nivel superior, figura 5.1.
Jerarquía de necesidades de MASLOW

Necesidad de:

Auto Alcanzar lo mejor

realización de si mismo

Ser respetado por

Estima los demás y por
uno mismo

Sociales Ser aceptado por

la familia y amigos
Figura 5.1
Seguridad física
Seguridad y económica

Comida, abrigo,
Fisiológicas salud

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En la pirámide se asume que una vez que las necesidades básicas se cumplen se está motivado para
le nivel siguiente. Según Maslow el comportamiento de la gente es motivado por las necesidades no
satisfechas. Las necesidades de la gente tienen un orden jerárquico y la gente necesita satisfacer
primero las necesidades de nivel más bajo para luego querer las de nivel más alto. Las necesidades
de nivel más bajo son de supervivencia, luego seguridad para vivir en el hogar y en el trabajo, luego
pertenecer a un grupo y ser aceptado (círculos de amigos, familiares), luego necesidades del ego,
autorrespeto y respeto de los demás (sentirse bien consigo mismo y que los demás lo aprecien) y
finalmente la autorrealización (creatividad y autoexpresión).

Herzberg (1959) propuso que existen factores de satisfacción y de insatisfacción.

Factores motivantes dan satisfacción por lo que se hace, nuevas responsabilidades, nuevos desafíos
oportunidades, reconocimiento, etc. Dan satisfacción pero no estimulan a una mejor actuación, a
La teoría de la Equidad establece que.
Ø Los empleados comparan sus esfuerzos y recompensas con aquellos en similar situación de
trabajo

Ø La equidad existe cuando los empleados perciben que la relación de entradas (esfuerzos) a
salidas (recompensas) son equivalentes a las de otros empleados
Entrada A Entrada B
Salida A ~ Salida B

Siendo: Entradas= lo que aporta la persona al trabajo: conocimiento más habilidades más
características más nivel de esfuerzo realizado, y
Salidas= lo que recibe la persona remuneración más reconocimiento más beneficios, etc.
La inequidad en la relación de entradas y salidas puede sea percibida o real puede desmotivar a la
gente

5.4 - Competencia

Competencia: habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes (ISO 9000:2005)

Competencia: aplicación de conocimiento, habilidades y comportamiento en el desempeño (UNIT-
ISO 10015:1999).

Cuando la serie de normas ISO 9000 cambió en el año 2000 hubo un cambio en uno de los
requerimientos de la ISO 9001 de “entrenamiento” a “competencia”. La norma anterior se había
focalizado en que la organización suministrara entrenamiento a las personas y poco en la
adquisición de conocimiento, habilidades y aptitudes por los individuos. Peter Merrill dice que “la
mayoría de los individuos adquieren su competencia a través de esa terrible cosa llamada
experiencia y no a través de un entrenamiento formal”.
La educación y el entrenamiento provee la estructura de conocimiento inicial para desarrollar
competencia, pero el aprendizaje experimental que sigue es donde se desarrollan las habilidades y
aptitudes. Es necesario entonces que se provea conocimiento, entrenamiento y guía para el
desarrollo del personal.

En la segunda definición aparece la palabra comportamiento y es a través de los comportamientos

(actitudes) que se pueden desarrollar los conocimientos, las habilidades y aptitudes. El
comportamiento muestra la actitud que se toma frente a las diferentes situaciones.
Se identifican 5 factores que combinados constituyen la competencia, figura 5.2:
• Conocimiento
• Experiencia
• Habilidades
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 • Aptitudes
• Actitudes

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES

EXPERIENCIA

COMPETENCIA
APTITUDES
ACTITUDES

Figura 5.2

Conocimiento- educación formal, grados, certificaciones en educación, certificaciones

profesionales, estudios propios (autodidactas)
Experiencia- es el proceso para adquirir el dominio en algunas habilidades o conjunto de
habilidades. Puede lograrse mediante cursos prácticos, talleres o mediante la realización de tareas
(años trabajados aplicando conocimientos y habilidades en un tipo dado de tarea, organización
industria y de mantenerse en posiciones de trabajo dentro de la organización).
Habilidades- Habilidades certificadas, entrenamiento recibido, y dominio demostrado en el uso de
herramientas y equipo pertinente
Aptitudes - Características personales, talento natural, capacidades cualidades innatas, dones,
adaptabilidad al cambio, habilidades naturales manuales, motricidad fina coordinación de sentidos
(vista y manos). Las aptitudes son naturales pero deben cultivarse, desarrollarse.
Actitudes- forma de mostrar puestos sentimientos o pensamientos, disposición, opiniones, ideas,
creencias, condiciones mentales, estado emocional, reacciones, sesgo, inclinaciones, emociones,
temperamento, estructura mental, facilidad para aceptar y adoptar planes y prácticas nuevas o
cambios.

5.4.1 - Descripción de puestos de trabajo

Con los distintos factores que comprenden la competencia se puede definir un cuadro de requisitos
para un determinado puesto de trabajo y documentarlo como un Perfil de cargo o una Descripción
de puesto de trabajo. Estos requisitos constituyen parte de los documentos de descripciones de
cargo en que se definen el cargo y las competencias necesarias para desempeñarlo. Sirven
fundamentalmente de referencia para la contratación de personal nuevo, para que cada empleado
sepa todo lo relacionado a su cargo, para definir necesidades de capacitación y para evaluar el
desempeño de las personas, ver punto 5.11.
Ejemplo de los elementos que e incluyen en una Descripción de puesto de trabajo
• Nombre del puesto:
• Categoría del puesto:
• Depende de: superior inmediato/gerencia
• Supervisa a:
• Responsabilidades principales:
• Requisitos para ocupar el cargo: Competencias necesarias.

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Las competencias necesarias para un puesto de trabajo pueden acompañarse de un gráfico que
muestre la importancia relativa de cada uno de los elementos requeridos para el desempeño del
mismo. Para ello se debe definir una escala y clasificar cada elemento de acuerdo a esa escala y
luego se puede representar mediante un gráfico que puede ser de barras. En la figura 5.3 se muestra
un ejemplo.

Competencias del Vendedor

5
4.5
4
Mínimo requerido

3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Conoc. Técnicos

Simpatía

Comunicación

Liderazgo
Facturación

Informática

Trabajo en
telefónica
Reparaciones

Supervisión
Marketing

Presupuestación

Presencia
Ingeniería

Atención

equipo
grales

Figura 5.3

5.5 - “Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién”

Podemos resumir este principio , volviendo a la frase inicial de Kipling en:

¿Qué? Es necesario que el personal esté comprometido con la organización y sea competente.
Competente en todo lo relativo a su puesto de trabajo y sus relaciones en el puesto y también
aspectos de calidad y de otros sectores. La competencia necesaria conviene que esté descrita para
cada puesto de trabajo en las descripciones de cargo y perfiles del puesto.
¿Por qué? Porque la gente es el motor de las organizaciones y potencia los resultados de las
mismas.
¿Cuándo? Compromiso y competencia a lo largo de la vida laboral. No alcanza solo al principio.
El desarrollo se debe mantener y ofrecer las oportunidades para el crecimiento de las personas.
Necesita de ambas responsabilidades de la empresa y del empleado
¿Cómo? Mediante la motivación, la capacitación y la creación de oportunidades.
¿Dónde? El compromiso se adquiere dentro de la organización. La competencia fuera y dentro de
la organización; pueden ser cursos externos, cursos dentro de la organización, en aulas o
directamente en acción.
¿Quiénes? En un enfoque sistémico deben ser todos, cada uno en su rol debe tener la capacidad de
cumplir su trabajo.

5.6 - Desarrollo del personal

El objetivo del desarrollo del personal es mejorar el desempeño de los empleados en sus puestos
actuales y prepararlos para sus futuros roles y posiciones dentro de la organización. La necesidad
de un desarrollo del personal está directamente asociada a los objetivos de la organización, a los
objetivos individuales y al desempeño de la organización. El desarrollo de los empleados debería

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incluir el involucramiento activo de de ambos empleados y gerentes con un foco en los individuos y
en el desempeño del negocio. Las oportunidades de desarrollo se identifican, a menudo, durante el
proceso de evaluación del desempeño.
En general, entre los años 60 y 90 se consideraba que el desarrollo individual era responsabilidad
de los empleados. Recientemente, se piensa en que es responsabilidad personal con algunos
recursos de sus empleadores. La figura 5.4 es un modelo de la inversión mutua hecha por la
organización y los individuos que conduce al desarrollo del personal.
El círculo interior sugiere que es lo que trae un empleado cuando se lo contrata (experiencia,
aspiraciones, educación, etc.). Estas condiciones iniciales influirán en el crecimiento y desarrollo
posterior del individuo en el tiempo, por ejemplo entrenamiento, feedback, oportunidades de ver
expertos, etc. a medida que el tiempo pasa y los individuos continúan creciendo ciertos mejoradores
de la carrera ocurren como avances, más dinero, crecimiento de auto estima, etc. La inversión de
organización os está sugerida por los factores externos a los círculos concéntricos, los cuales
propician el desarrollo.
En resumen, el comprende mucho más que educación y entrenamiento. Considerando que los
gerentes tal vez no puedan motivar a todos sus empleados, pero si pueden crear un ambiente con
oportunidades y recursos en el cual los empleados se motiven a crecer y desarrollarse.

Ambiente físico Inversiones

Avances

Aumento
Mejora de Apoyo ingresos
Inversiones imagen Participación en organizacional
apropiadas asociaciones Tareas
nuevas y Aumento
variadas Alcance de desafíos
Publicaciones Crecimiento
potencial metas
Alcance de organizac
Experiencias Rotación del
metas Conferencias/ Experiencias de vida trabajo
personales docencia/ de trabajo
coaching Capacidad
Individual
de vida probada
Educación Responsabilidades
Estudios asumidas
Rasgos Aspiraciones Visión del
propios desempeño
personales
Gerencia
Oportunidades de Educación Oportunidades
exitosa
crecimiento formal y de ver expertos
Competencia entrenamiento
aumentada
Objetivos Desempeño y
Aceptación
personales feedback
por pares Cultura de apoyo
Disponibilidad de Mayor organizacional
tecnologías criterio Reconocimiento
avanzadas

Fuente: Wescott, 2006

Figura 5.4

5.7 - Responsabilidades de los gerentes

El rol de los gerentes de las diferentes funciones con respecto a los recursos humanos es que:
- los objetivos de los recursos humanos de cada sector se alineen a los objetivos y metas de la
organización,
- comunicar claramente los requerimiento y especificaciones relacionadas a los recursos
humanos,
- aprender y aplicar habilidades para entrevistar para nuevos trabajos,
- seguir las políticas, procedimientos y guías del sector de recursos humanos,
- aprender y atenerse a las leyes y reglamentaciones del gobierno,

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 36/89

 - atenerse a las guías, temas legales sobres relaciones laborales, salud, seguridad y bienestar
de los empleados,
- asegurar que la calidad de las responsabilidades se basen en las descripciones de cargos en
todos los niveles de la organización,
- aprender y aplicar un estilo gerencial de “coaching”, incluyendo un feedback efectivo sobre
el desempeño y el reconocimiento por el trabajo bien realizado,
- apoyar el desarrollo continuo del personal, crear y mantener un plan de sucesión en los
puestos claves de la organización,
- asegurar que todos los empleados sean tratados en la organización correcta y
equitativamente

5.8 - Formación

Formación: proceso para proporcionar y desarrollar conocimientos, habilidades y comportamientos

con el fin de cumplir con los requisitos (UNIT-ISO 10015:1999).
En la figura 5.5 se muestra el proceso como un diagrama del ciclo de formación de cuatro etapas.

CICLO DE FORMACIÓN

1. Definir las necesidades de formación

4. Evaluar los resultados de la formación Efectuar el seguimiento 2. Diseñar y planificar la formación

3. Provisión de la formación

Fuente: UNIT-ISO 10015:1999

Figura 5.5
Cada organización diseñará la formación para su personal, según las necesidades y los objetivos
que desea cumplir con la capacitación.
En la figura 5.6 se muestra un ejemplo de un modelo de proceso para implementar un
entrenamiento que puede ser parte del proceso de formación.
1) Determinación de necesidades- implica un análisis de necesidades, la determinación de quienes
necesitan participar. Donde están ubicados en la organización, sus horarios, turnos, etc.
2) Diseño y desarrollo del programa- su contenido, definir cual es el objetivo (para corregir una
deficiencia de conocimiento o habilidad, para introducir un nuevo equipo, un instructivo de trabajo,
para saber cómo debe manejar determinada situación, que se espera de su trabajo, etc.) ¿Qué se
espera como salida del entrenamiento? Al terminar el estudiante/operador será capaz de… (lo que
hoy saben y lo que se espera luego del entrenamiento). Las medidas (cómo se medirá la efectividad
del curso); secuencia y métodos de entrega número de clases, tipo, etc.); facilidades recursos
necesarios; medio; instructores; estructura, etc.
3) Desarrollo del curso
4) Evaluación. Análisis de resultados y experiencias para la implementación y mejora en futuros
entrenamientos.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 37/89

 Fase Acciones Flujo
Nec. mandatada Nec. no
Analisis Determinación de Nec. expresada conocidadas
las necesidades

Las necesidades
se evalúan y
analizan

Apoyo gerencial
Diseño del
Desarrollo Diseño y desarrollo
programa
del programa

Evaluación
Implementación Entrega del Entrenamiento
entrenamiento

Salidas
Mejora Evaluación

Resultados

Figura 5.6
5.9 – Ambiente de trabajo

La organización debería proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado que combine los
aspectos humanos y físicos, debería fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar de las
personas que trabajan y los que los visitan (clientes, proveedores, etc.). Según la norma ISO
9004:2009 debería incluir la consideración de:
- métodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participación, para desarrollar
el potencial de las personas de la organización,
- reglas y orientación de seguridad y el uso de equipos de protección,
- ergonomía,
- factores sicológicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrés,
- ubicación del lugar de trabajo,
- instalaciones para las personas de la organización,
- maximización de la eficiencia y la minimización de residuos,
- el calor, la humedad, la iluminación, la circulación de aire y,
- la higiene, la limpieza, el ruido, la vibración y la contaminación.

5.10 – Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es parte de la mejora continua de una organización. Consiste en

comparar el desempeño contra las competencias de un cargo, identificar las debilidades y fortalezas
y crear un plan para mejorar. Las evaluaciones del desempeño son tenidas en cuenta para la
promoción, las decisiones sobre salarios y las acciones disciplinarias.
Para que sean útiles deben ser continuas, basadas en hechos y fundamentadas en la comunicación
clara y establecida de cuales son las competencias (definidas en la descripción del cargo, punto
5.4.1) para cada puesto de trabajo.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 38/89

5.11 - Bibliografía

- Total Quality Management, Lennart Sandholm, ISBN 91-44-01164-4, 2000.

- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Manual de Calidad, 5º. Ed , Juram, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-
3006-5, 2001.
- The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook, R. T. Westcott, 3ª. Ed.,
ASQ, ISBN-13: 978-0-87389-678-8; ISBN-10: 0-87389-678-5, 2006.
- Innovation Generation, Peter Merrill, ASQ Quality Press, ISBN:978-0-87389-734-1, 2008.
- Norma UNIT-ISO 9001:2008
- Norma UNIT- ISO 9004:2009
- Norma ISO 9000:2005
- UNIT-ISO 10015:1999
- Malcolm Baldrige National Quality Award 2008
- Modelo de Mejora Continua, Premio Nacional de Calidad, 2008, INACAL

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 39/89

 Anexo 5.1

Requerimientos de la Norma UNIT-ISO 9001:2008

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o
indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea entro del sistema de gestión de
calidad.

6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
conformidad con los requisitos del producto
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consiente de la pertinencia e importancia de sus actividades
y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase
4.2.4)

Anexo 5.2
Premio Nacional de Calidad - Uruguay

Área de evaluación: Desarrollo de las personas

• Educación y capacitación permanente, con procesos planificados y sistemáticos para:

Ø detectar las necesidades de capacitación,

Ø la puesta en práctica de los planes específicos y
Ø para la evaluación de la eficacia del proceso de enseñanza

• Involucramiento y participación

• Reconocimiento

• Calidad de vida en el trabajo

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 40/89

 Capítulo 6 - ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

6.1 - ¿Por qué Gestión por Procesos?

Porque las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Gestión por Procesos es
la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo éstos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una Entrada para conseguir
un resultado, y una Salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Proceso:
Un proceso de empresa es la organización lógica de personas, materiales, energía, equipamiento e
información en actividades de trabajo diseñadas para producir un resultado requerido (producto o
servicio).

“3.4.1 Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
entradas en salidas” (ISO 9000:2005)
Proceso: Un proceso de empresa es la organización lógica de personas, materiales, energía,
equipamiento e información en actividades de trabajo diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio). Manual de Calidad - J. Juran 2001
En la figura 6.1 se muestra un esquema de los elementos que intervienen en un proceso.

Entradas Proceso Salidas Procesos:

- están orientados a metas
Proveedores Clientes - son de transformación
- agregan valor
- tienen clientes
- tienen proveedores
- usan recursos

Procesos se evalúan por:

Gente Métodos Materiales Equipos - eficacia
- eficiencia
Tiempo - adaptabilidad

Figura 6.1
El modelo de organización empresarial occidental ha evolucionado, por motivos históricos, hacia
una jerarquía de departamentos especializados por funciones. La dirección de la gestión, las metas
y las medidas se han desplegado de arriba abajo a través de la jerarquía vertical como se muestra en
la figura 6.2.

Figura 6.2
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 41/89
En este modelo cada elemento funcional (silos) de un proceso es incumbencia de un departamento,
cuyo directivo es responsable del funcionamiento de ese elemento. Nadie es responsable del
proceso entero. Surgen muchos problemas del conflicto entre las demandas individuales de los
departamentos y las demandas de los principales procesos de la organización.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se organizan las funciones por
departamentos, con lo que se aparecen fronteras organizacionales dentro de los procesos. La
presencia de silos funcionales facilita la competencia entre departamentos y la generación de
conflictos entre ellos.
Sin embargo, los procesos que justifican la existencia de la organización fluyen horizontalmente
cruzando la organización a través de los departamentos funcionales (clientes, compras, producción,
ventas, expedición, facturación, etc.). La experiencia demuestra que el éxito en el logro de las
metas depende en gran manera de procesos de empresa transversales, largos y complejos, como la
planificación del producto, su desarrollo, la facturación, las compras, los materiales, la distribución,
etc., como se aprecia en la figura 6.3.

Gestión de procesos

Funciones
I/D Operaciones Ventas RH Adm/
Finanzas

Planificación estratégica
Innovación/Desarrollo de productos
Procesos Generación de órdenes Satisfacción
que cruzan Cumplimiento de órdenes de clientes
funciones Gestión de la gente
Servicio a los clientes

Figura 6.3

La implementación de herramientas como la Gestión por Procesos provee de oportunidades

valiosas, como ser proveer una visión clara y general de la organización permitiendo una efectiva
coordinación de las actividades. El propósito es cambiar de una organización gestionada por
funciones, enfocada en óptimos locales, a una organización gestionada por procesos que busque el
óptimo global.
Entre las primeras empresas que percibieron los beneficios de la identificación y gestión de los
procesos está IBM en los primeros años de la década de los 80. Otras empresas que empezaron a
aplicar el concepto de gestión de proceso en los 80, fueron Ford, Motorola, Hewlett-Packard. En
todas las empresas se puso énfasis en los procesos multifuncionales y transversales. La aplicación
de esta metodología de gestión de procesos dio como resultado la ruptura de las barreras
funcionales dentro de los procesos. En cada caso se estableció una nueva estructura permanente de
gestión de los procesos objetivo o claves.

Una de las principales ventajas del enfoque en procesos comparado con otros enfoques radica en la
gestión y el control de las interacciones entre diferentes procesos y las interfases ente las jerarquías
funcionales de la organización. El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal
cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las
metas principales de la organización (ISO, 2008, Orientación sobre el concepto y uso de “Enfoque
en procesos” para los sistemas de gestión). En la figura 6.4 se muestra como cambian los vínculos
entre los departamentos de una organización de una organización funcional (A) a una organización
con un enfoque basado en procesos (B).

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 42/89

 A B
Fuente:

Figura 6.4. Ejemplo de vínculos de los procesos a través de los departamentos de una organización

6.2 - Tipos de Procesos

Se pueden distinguir tres tipos de procesos:

Procesos estratégicos o de la dirección: son los procesos que orientan y dirigen los procesos claves
y de soporte.
Procesos claves o del negocio: son los procesos que constituyen la razón de ser de la empresa o
unidad, el objetivo principal de actividad
Procesos de soporte: son los procesos que apoyan a uno o más de los procesos claves

En la figura 6.5, se indican ejemplo de actividades que se desarrollan en cada tipo de proceso. Esas
actividades serán de una importancia diferente según el tamaño y el rubro a que la empresa se
dedique.

Entender Desarrollar Desarrollar, Gestión de Gestión de

Dirección mercados estrategia y comunicar la planes y procesos
planes visión y los
y clientes metas y recursos
valores

Necesidades Conseguir Producir y

Valor para
de clientes Desarrollar Vender Captar órdenes de entregar Servir los clientes
productos productos clientes clientes productos y clientes
Negocio servicios

Servicios Servicios Servicios Servicios

Apoyo legales finacieros Suministros de de Recursos
transporte información humanos

Fuente: Robert Gardner, 2004

Figura 6.5

6.3 - El significado de gestión de procesos

Las diferentes empresas tienen diferentes visiones del significado y aplicación del enfoque de
procesos

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 43/89

En general, tres objetivos pueden identificarse:
- crear una organización orientada a procesos y gestionar la organización en base a la estructura
de las operaciones,
- hacer que los empleados sean concientes de su rol en los procesos y entonces lograr que las
actividades estén orientadas a los procesos,
- usar la información de los procesos en las operaciones de la organización como una base para la
mejora de las actividades.
Usualmente el trabajo en procesos es una combinación de estos 3 elementos que están incluidos en
diverso grado.
Adoptar una orientación en proceso puede significar:

- Como mínimo, que la organización invertirá en definir cuales son sus procesos críticos y
adoptar las medidas apropiadas para caracterizar su desempeño,

- En una aproximación completa será realinear la organización entera y las responsabilidades

alrededor de un enfoque de procesos.

La gestión por procesos incluye un núcleo de rasgos comunes, independiente de la metodología

utilizada:
- una orientación consciente hacia los clientes y sus necesidades,
- un enfoque específico en los pocos procesos transversales claves que afectan las
necesidades de los clientes,
- un patrón claro de propiedad (responsable de cada proceso clave),
- un equipo multifuncional responsable de realizar el proceso,
- la aplicación a nivel del proceso de los procesos de gestión de calidad: Planificación de la
Calidad, Control de Calidad y Mejora Continua.

La estructura de una gestión por procesos se muestra en la figura 6.6.

DUEÑO DEL
PROCESO

EQUIPO DEL
PROCESO

PROCESO PRINCIPAL

DUEÑO DE DUEÑO
DUEÑODE
DE DUEÑO DE
SUBPROCESO SUBPROCESO
SUBPROCESO SUBPROCESO

Figura 6.6

6.4 - Dueño del proceso

Hay muchos procesos que involucran más de una función o departamento. Esto es usualmente el
caso con los procesos principales. Hay entonces un serio riesgo de que nadie sienta responsabilidad
de la forma en que el proceso total se comporte y que resultados alcance.
Para reducir este riesgo de suboptimización se deberán asignar dueños personales para los procesos
principales. Cada dueño de proceso tendrá la responsabilidad total de su proceso.
Las tareas del dueño del proceso incluyen:
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 44/89
- Administrar el proceso
- Definir el proceso (con relación a otros procesos)
- Identificar sub-procesos e indicar quien es responsable por ellos
- Dejar claro cuales serán las salidas del proceso ( necesidades y requerimientos a ser cumplidas)
- Planificar el proceso para alcanzar los resultados deseados
- Establecer indicadores y controles del proceso
- Hacer el seguimiento para asegurarse que el proceso provee los resultados deseados
- Mejorar el proceso
- Gestionar los empleados que están involucrados en el proceso.

Naturalmente, el dueño del proceso desempeñará esas tareas en estrecho contacto con las funciones
y departamentos involucrados. Esto puede ser hecho estableciendo responsabilidades por los sub-
procesos, asignando dueños de sub-procesos dentro de cada proceso principal y estableciendo la
cooperación entre ellos. Los dueños de subprocesos estarán organizados en grupos de proceso
(equipo del proceso), lo cual servirá como grupo de gestión para cada proceso principal.
Deberían ser elegidos entre quienes están bien informados y ya están involucrados con el proceso.
Los más apropiados serán los que posean buenas habilidades de liderazgo y preferentemente tengan
un nivel establecido de jerarquía dentro de la organización.

6.5 - Equipo del proceso

En la estructura de gestión por procesos, cada proceso tiene un equipo de desarrollo. Es un grupo
que trabaja junto para conducir el desarrollo y mejora del proceso. Incluye los individuos que
conocen las diferentes partes del proceso. Gente que trabaja dentro del proceso y gente que está
familiarizada con las funciones en la práctica. Es importante incluir además representantes de los
que son receptores (clientes) y a su vez proveedores de otros procesos. Esto es fácil con los clientes
internos. Esto es bastante efectivo porque incluye los miembros de las distintas áreas relacionadas.
Las habilidades y experiencias del grupo son factores decisivos en el buen desempeño del equipo
del proceso.
Ventajas de trabajar en el equipo de proceso:

- El grupo tiene una comprensión mejor del proceso entero.

- El grupo accede al conocimiento y experiencia de todos los miembros
- La interrelación estimula ideas valiosas sobre las causas de problemas y la propuesta de
soluciones
- Los miembros del equipo adquieren mejor comprensión del trabajo de cada uno
- Los miembros del equipo aprenden y desarrollan competencia juntos.

Los que trabajan en equipo tienen naturalmente una responsabilidad compartida por el éxito de su
trabajo y por alcanzar los resultados. Involucra varias obligaciones:
- entrenarse en trabajo de mejora,
- tomar parte de las reuniones del grupo,
- participar activamente en las ideas,
- adoptar una orientación positiva y constructiva,
- asegurar que el trabajo se conduzca hacia los resultados.

6.6 - La organización matriz

La mayoría de las organizaciones no tienen una gestión puramente por procesos o una gestión
puramente funcional sino que combinan en cierto grado los dos tipos de gestión. Este tipo de
gestión combinada se llama organización matriz. Cuando las operaciones están organizadas en la

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 45/89

forma de matriz que incluyen funciones y procesos y es importante definir las responsabilidades y
autoridad de las actividades respectivas de la organización muy claramente.
Los procesos normalmente incluyen la responsabilidad primaria y la autoridad para desempeñar y
llevar a cabo el trabajo, mejorar las actividades, establecer y comunicar objetivos relevantes para
las actividades, etc.
Las funciones retienen la responsabilidad y autoridad primaria para obtener recursos, desarrollar
competencia y entrenar al personal, etc.
El equipo del proceso constituido por integrantes de las funciones es uno de los elementos claves
para el buen funcionamiento de una organización matriz.

6.7 - Factores críticos para el éxito de la gestión de calidad por procesos

Son factores críticos:

Ø Liderazgo desde la cima de la organización.

Ø Dirección que comunica la visión, metas estratégicas y objetivos claves del negocio a toda la
organización.
Ø Visión compartida por toda la organización.
Ø Empleados con responsabilidad y autoridad para actuar.
Ø Conocimientos prácticos en la gestión de cambio
Ø Mejora continua.
Ø Habilidades extendidas en la gestión de proyectos.
Ø Promoción por la dirección de la importancia, impacto y éxito del esfuerzo de la gestión de
calidad por procesos.
Ø Es obligación de la alta dirección promocionar los tres objetivos: enfoque al cliente, orientación
al proceso participación de todos los empleados.

6.8 - Pasos para la Gestión por procesos

1. Identificar los clientes y sus necesidades

2. Definir los servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos incluyendo todos (estratégicos, claves y de apoyo).
4. Describir los procesos
4.1. Objetivo: Descripción breve y concisa del objetivo del proceso.
4.2. Propietario: Responsable del proceso.
4.3. Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso.
4.4. Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
4.5. Cliente: Para quién hacemos el proceso.
4.6. Proveedor: Quién abastece al proceso.
4.7. Inicio: Primera actividad del proceso.
4.8. Fin: Qué es lo último que se hace.
5. Diagramar los procesos y mapa de procesos.
6. Análisis de datos y mejora del proceso

6.9 - Medidas de los procesos

- Medidas de la Eficacia: Medidas con respecto a cumplir con la satisfacción de los clientes,
cumplir especificaciones, etc.
Eficacia (diccionario): “producir o capaz de producir un efecto deseado”
Eficacia (ISO 9000:2005):“grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados”
-
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 46/89
- Medidas de la Eficiencia: indicadores del desempeño del proceso. Costos, duración del ciclo,
productividad laboral, rendimiento, etc.
Eficiencia (diccionario): “Actuar o producir eficazmente con un mínimo de desperdicio, de
costo o de esfuerzo innecesario”
Eficiencia (ISO 9000:2005): “relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”

- Flexibilidad, adaptabilidad o robustez: la facultad de acomodarse a los cambios,

manteniendo la eficacia y la eficiencia en el tiempo.

6.10 - Ventajas del enfoque en procesos

- En las comunicaciones e información,
- Comprensión del rol de cada uno,
- Coparticipación en los temas inter-departamentales,
- Costos menores y ciclos de tiempo más cortos a través del uso de recursos más efectivos,
- Mejores resultados, consistentes y predecibles,
- Focalizar y priorizar las oportunidades de mejora.

6.11 - Bibliografía

- Total Quality Management, Lennart Sandholm, ISBN 91-44-01164-4, 2000.

- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Manual de Calidad, 5º. Ed., Juran, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-
3006-5, 2001.
- The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook, R. T. Westcott, 3ª. Ed.,
ASQ Quality Press, ISBN-13: 978-0-87389-678-8; ISBN-10: 0-87389-678-5, 2006.
- The Process-Focused Organization. Robert Gardner, ASQ Quality Press, ISBN: 0-87389-627-0,
2004.
- ISO, 2008, Orientación sobre el concepto y uso de “Enfoque en procesos” Para los sistemas de
gestión. Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de las normas ISO 9000,
Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, Octubre 2008.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 47/89

 Capítulo 7 - ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

7.1 - Introducción

El enfoque conocido como pensamiento sistémico se ha aplicado en muchas áreas del

conocimiento. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los últimos 60 años. Ha resultado ser útil aplicado en el
campo de la calidad. En este caso se habla de sistemas de calidad o sistemas de gestión de calidad.
El sistema de calidad comprende todas las actividades que influyen sobre al calidad. El
pensamiento sistémico muestra que relaciones tienen esas actividades entre ellas. El sistema de
calidad forma una red de procedimientos que deberían ser seguidos en las actividades que influyen
en la calidad de bienes y servicios.

Este principio de gestión de calidad establece que:

Identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
efectividad y eficiencia en que la organización alcanza sus objetivos.

7.2 - ¿Qué es un sistema?

"Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación". L. Von Bertalanffy (1968):

“3.2.1 sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.” (ISO
9000:2000)
Un sistema es cualquier conjunto de componentes que puede ser visto como trabajando juntos para
los objetivos globales de un todo. (Thomas H. Athey)

Los sistemas tienen un objetivo; tienen un límite que engloba sus componentes y los separa del
entorno del sistema; reciben entradas y actúan sobre éstas; crean salidas o resultados, los cuales se
suponen que tienen valor mayor que las sumas de las entradas. Los sistemas reales intercambian
con su entorno energía, información y, en la mayor parte de los casos, también materia. Figura 7.1.

Objetivos

Entorno

Entradas
Salidas
Proceso
Principales
Primarias
Secundarias
Circunstanciales
Ganancia metodológica

Estructura

Medio
ambiente
Figura 7.1

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 48/89

7.3 - Tipos de sistemas

Pueden distinguirse los sistemas por tipo, como:

• Mecánicos
• Biológicos
• Sociales
- Personas
- Familias
- Sociedad
- Organizaciones

7.4 - Enfoque de sistemas en las organizaciones

Existen diferentes combinaciones de sistemas de distinto tipo. En las empresas se encuentran

combinaciones de los tres tipos. Esto hace que entender y gestionar estos sistemas tan complejos no
resulte fácil.
Según W. Deming para la dirección de una organización el sistema consiste en:
• Estilo de gestión
• Los empleados (la dirección y los demás)
• Las personas del país (su experiencia, su educación, el desempleo)
• El gobierno (impuestos, informes, tarifas, impedimentos al comercio y a la industria, cupos
para la importación y la exportación)
• Gobiernos extranjeros (cupos para la importación y la exportación, manipulación de la
moneda)
• Clientes
• Accionistas
• Bancos
• Limitaciones ambientales.

La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad de la ciencia para tratar
problemas complejos. El método científico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutación,
fracasa ante fenómenos muy complejos.
El problema de la complejidad se hace muy evidente en las ciencias sociales, que deben tratar con
un gran número de factores humanos, económicos, tecnológicos y naturales fuertemente
interconectados. Tal es el caso de la gestión de las empresas que encaran la organización,
planificación, control, resolución de problemas, toma de decisiones, etc.
Entonces, el enfoque de sistémico pretende abordar el problema de la complejidad a través de una
forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo
científico.
La esencia del enfoque sistémico radica en un cambio de enfoque, un cambio en la forma de pensar.
- ver las interrelaciones en lugar de cadenas lineales de causa-efecto, y
- ver procesos de cambio en lugar de instantáneas.

“La gestión de sistemas utiliza una filosofía holística que considera cuidadosamente:
- Entradas
- Procesos
- Gente
- Actividades
- Herramientas
- Procedimientos
... Y como interactúan unos con otros para producir el desempeño global de salida del sistema
entero. (William Dettmer)
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 49/89
Este concepto lleva a que los esfuerzos por optimizar una parte del sistema no siempre conducirán a
un mejoramiento global de los resultados del sistema. Es más si no se piensa en términos del
sistema el resultado puede ser la suboptimización.
Muchas veces se descomponen problemas complejos en partes más pequeñas para estudiarlos
separadamente y luego de resueltos se piensa que el sistema obtendrá su capacidad máxima como
un todo. En algunos casos este enfoque puede dar resultado, pero muchas veces los problemas
surgen de las interrelaciones de algunas o todas las partes cuando trabajan en conjunto y el estudio
de las partes por separado no muestra las interacciones e interrelaciones.

7.5 - Ventajas del pensamiento sistémico aplicado a una organización

Algunas de las ventajas que surgen cuando se piensa en una organización como un sistema son:
- Las relaciones entre sistemas se comprenden más fácilmente. Esto es especialmente
importante en la comprensión y gestión de las relaciones de las cadenas de suministro.
- Como el concepto atraviesa toda la organización, ocasiona que todos los empleados piensen
en las interrelaciones dentro de su organización, así como fuera de ella con las partes
interesadas externas (clientes, proveedores, inversionistas, oficinas reguladoras, comunidad,
etc.)
- La organización se encuentra mejor posicionada para asumir nuevos enfoque o herramientas
con menor resistencia al cambio.

7.6 - Teoría de restricciones

Una teoría que estudia los sistemas es la teoría de restricciones. La teoría de restricciones (en inglés
Theory of Constraints o TOC) es una filosofía administrativa desarrollada por Eliyahu Goldratt,
que podría describirse como la aplicación del método científico a los problemas que se plantean en
la administración de organizaciones complejas.
La teoría de las restricciones indica que todos los sistemas son similares a cadenas o a redes de
cadenas. Cada cadena consta de eslabones de diferente capacidad o resistencia, figura 7.2.
Cadena Fuerza Red de
secuencial cadenas

Tensión

Figura 7.2. Fuente: William Dettmer, 2004

En toda cadena independiente hay un eslabón, y sólo uno que presenta menor resistencia que los
demás: el eslabón más débil. Éste limita o define el rendimiento máximo de la cadena, es decir, el
eslabón más débil constituye la restricción del rendimiento o resultado del sistema. Si se toman
medidas para que el eslabón más débil gane resistencia, es decir para eliminar la restricción, será
otro eslabón el que pasará a ser el más débil.
El eslabón más débil únicamente puede definirse como tal teniendo en cuenta el rendimiento
exigido a toda la cadena. Si en una cadena el eslabón más débil tiene una resistencia de 12ton

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 50/89

cuando apliquemos un peso mayor la cadena se romperá y resultará muy fácil identificar el eslabón
débil. Sin embargo si nunca se utiliza la cadena para objetos con más de 12 ton, el eslabón más
débil no constituirá una limitación al sistema. Por tanto, para determinar donde puede encontrarse
la restricción de un sistema es esencial que se lo exija.
Según esta teoría la capacidad del sistema se puede mejorar cuando se elimine la restricción, es
decir cuando se haya mejorado el eslabón más débil de la cadena. Mejorar los otros eslabones no
solucionará los problemas del sistema hasta que el eslabón más débil se mejore. Si se mejoran otros
eslabones sin mejorar el eslabón más débil, el sistema sigue suboptimizado. El resultado de mayor
impacto es aquél en que se mejora el eslabón más débil y la cadena obtendrá un mayor rendimiento.

7.7 - Pensamiento sistémico de Peter Senge

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver el todo, una estructura para ver patrones e
interrelaciones. Es especialmente importante ver el mundo como un todo que se vuelve más y más
complejo. Según Peter Senge, el pensamiento sistémico o 5ª. Disciplina es la piedra angular de las
organizaciones que aprenden. Un análisis de pensamiento sistémico revela estas leyes que ayudan a
interpretar mejor el enfoque sistémico:

1) Los problemas de hoy resultan de las soluciones de ayer. A menudo se indaga en las causas
de los problemas y parecen a luz las soluciones que se han tomado en el pasado.

2) Cuanto más se presiona más presiona el sistema. Cuanto más se quiere mejorar las cosas más
esfuerzo se requiere. A veces se hacen intervenciones bien intencionadas que provocan una
respuesta del sistema que compensa la intervención. (Retroalimentación compensadora").
Cuando se ejerce presión sobre un sistema puede ser por intervención agresiva o para contener
la presión que el sistema presenta.

3) El comportamiento mejora antes de empeorar. Las intervenciones sobre el sistema, medidas

que se adoptan fácilmente (de bajo apalancamiento) serían menos seductoras sino existiese una
etapa de buenos resultados a corto plazo que entusiasma. Pero luego de ese corto período en que
el problema parece estar resuelto, reaparece el problema y a veces peor que en la situación
inicial. Puede tardar meses o años, tal vez la persona que tomó la decisión fácil ya no esté en
ese lugar de trabajo y el problema se le presente a otra persona.

4) El camino más fácil lleva al mismo lugar. En general, las personas se sienten cómodas
aplicando soluciones conocidas típicas, diciendo que siempre han funcionado mientras los
problemas subsisten o empeoran. Se da al problema la solución tradicional, se resiste a cambiar
de paradigma y se continúa el statu quo.

5) La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces no solo la solución no funciona sino que
se vuelve adictiva y peligrosa. El desplazamiento de la carga útil a corto plazo se torna adictivo.

6) Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una tasa de crecimiento óptimo ya
sean sistemas naturales como empresariales. Esta tasa es menor a la del crecimiento posible. El
ritmo de crecimiento no planificado y más alto que el crecimiento óptimo satura el sistema y
éste no puede reaccionar efectivamente.

7) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Habitualmente, cuando se

advierten los efectos, es decir síntomas que muestran la existencia de problemas se busca cerca
en el tiempo y espacio. Sin embargo las causas pueden estar no donde ocurre el problema sino
en otro sector o departamento de la organización.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 51/89

8) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. Lo que dice el pensamiento sistémico que
atacar un problema se reduce a identificar la zona donde con poco esfuerzo se obtienen una
mejora significativa y duradera.

9) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Por ej. Bajo costo y calidad.
En general se piensa que la calidad cuesta más porque necesita materiales más caros,
componentes más caros, etc. pero las mejoras en los procesos laborales básicos traen aparejado
evitar repetición de tareas, disminuir las inspecciones, reducir las quejas y garantías, lo que
aumenta la lealtad de los clientes y reduce gastos de servicio, garantía o publicidad por
ejemplo.

10) Dividir un elefante por a la mitad no genera dos elefantes. La educación en general, enseña
a que si se tiene un problema y se lo divide se puede resolviendo las partes solucionar el
problema. De esa forma, se pierde la visión de conjunto, las interacciones entre las partes, y no
se visualizan las zonas de mayor apalancamiento (aquellas en que con poco esfuerzo se
obtienen resultados de alto impacto).

7.8 - La influencia del enfoque sistémico sobre los demás principios de gestión de calidad

Los principios de gestión de calidad están relacionados entre sí. La interpretación de cada uno de
los demás principios de gestión de calidad se debe hacer aplicando un enfoque sistémico.
En muchos sistemas hacer lo obvio no produce el resultado obvio y esperado. A veces los
pronósticos, los análisis y los planes estratégicos fallan. ¿Por qué? Las herramientas convencionales
están diseñadas para manejar situaciones complejas con algunas variables, mientras que en las
organizaciones existen innumerables variables que resultan en una complejidad dinámica. Cuando
una misma acción tiene efectos drásticamente diferentes a corto y largo plazo hay complejidad
dinámica.
Los demás principios analizados bajo estos conceptos de conjunto, de interrelaciones dentro del
sistema y conjugados con el carácter dinámico permite una mejor interpretación y mejor aplicación
de los principios de calidad en las organizaciones.

7.9 - Bibliografía

- Total Quality Management, Lennart Sandholm , ISBN 91-44-01164-4, 2000.

- La Quinta Disciplina, Peter Senge, Ediciones Granica, ISBN: 950-641-0136-0, 1992.
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo, Mc
Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Breaking the Contraints to World-Class Performance, William Dettmer, ASQ Quality Press,
ISBN: 0-87389-437-5, 1998.
- The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook , Russell T. Westcott,
ASQ Quality Press, ISBN-10:0-87389-678-5, ISBN-13:978-0-87389-678-8, 2006.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 52/89

 Capítulo 8 - MEJORA CONTINUA

8.1 - Mejora continua

Este principio de gestión de calidad establece que: La mejora continua del desempeño de toda la
organización debe ser un objetivo permanente de la organización.

El concepto de mejora continua se originó en empresas americanas (National Cash Register,

Lincoln Electric Company), en el año 1894. Gradualmente cambió desde mejora en el ambiente del
lugar de trabajo a hacer énfasis en la mejora de la productividad y simplificación del trabajo. Las
compañías japonesas comenzaron a desarrollar la mejora continua a partir de los 50 (Toshiba,
Toyota)

¿Qué es mejora?
“Mejora de la calidad: parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad. (ISO 9000:2005)
Nota -Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la
eficiencia o la trazabilidad.
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos.”
(ISO 9000:2005)

Se pueden distinguir diferentes clases de cambios beneficiosos para aumentar la capacidad, según
se apliquen, figura 8.1:
Ø A las características del producto para cambiar o agregar nuevas características con el fin de
aumentar la satisfacción del cliente.
Ø A las deficiencias del producto- éstas pueden ser de desperdicio crónico o esporádico.

Mejor Calidad Mayores ventas y parte del mercado

de Diseño Ventas $xxxx
(características) Mayor precio de venta y margen de ganancia

Calidad mejorada:
adecuado al uso,
Reducción de desperdicios y residuos
mejor valor para - Costos variables $xxx
los clientes
Productividad mejorada

Producciones mas limpias y ciclos de tiempo - Costos fijos $xxx

Mejor calidad más cortos
de entrega y
Reducción de mano de obra, materiales y costos
Ganancia $xxx
reducción de
de energía
deficiencias

Menores gastos de generales de administración

Reducción del número de retornos, fallas de

campo, llamadas de clientes, y quejas

Reducción del Nº de reclamos por garantía

Figura 8.1

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 53/89

A los resultados finales de ambos casos se les llama "mejora de la calidad". Sin embargo los
procesos para asegurar los resultados son diferentes en los dos casos. El abordaje del tema es
diferente.
En el primer caso se empieza con la fijación de nuevas metas u objetivos. Para cumplir con esas
metas se requiere varias clases de planificación, incluyendo la planificación de la calidad. Existen
varios pasos: identificar los clientes, las necesidades de los clientes, desarrollar las características
del producto para satisfacer esas necesidades, diseño del producto, etc.
En el caso de las deficiencias los objetivos del producto ya están establecidos y también están
dispuestos los procesos para cumplir esos objetivos. Sin embargo los productos resultantes sean
bienes o servicios no cumplen los objetivos. Algunos lo hacen y otros no. Entonces el
planteamiento consiste en mejorar los procesos de la organización como compras, ventas,
planificación, producción, etc. Habrá que identificar las causas de los problemas que generan
deficiencias y aplicar medidas para eliminar las causas.
Se debe atender a ambas clases de mejora de la calidad.

El mejoramiento continuo llamado kaisen por los japoneses ha adquirido un amplio significado, por
ejemplo puede interpretarse como los esfuerzos continuos realizados para actuar sobre los
problemas crónicos y esporádicos y perfeccionar el proceso
- En los problemas crónicos el mejoramiento continuo significa el logro cada vez de mejores
niveles de desempeño, figura 8.2,
- En los problemas esporádicos significa tomar acciones correctivas sobre ellos,
- En el perfeccionamiento del proceso alude a tomar ciertas medidas para por ejemplo reducir
la variabilidad en torno a un valor objetivo.
Pérdidas

Desviación esporádica del

nivel histórico

Nivel de aceptación histórico

Diferencia entre niveles de

aceptación que causa el
desperdicio crónico

Nivel de aceptación mejorado

tiempo

Ref: Método Juran, Gryna, Chua, Defeo, 2007

Figura 8.2

En el anexo 9.1 se transcriben los requerimientos de la norma UNIT-ISO 9001:2008 en el capítulo

8 Medición, análisis y mejora.
Los problemas esporádicos generalmente se resuelven mediante herramientas de Control de
Calidad, el propósito es mantener un determinado nivel de calidad que se considera aceptable.
Cuando existen desviaciones se actúa para corregir.
En el caso de los problemas crónicos se trata de disminuir el nivel de errores o deficiencias
considerado históricamente como aceptable, y el propósito es obtener un nuevo nivel de aceptación
con menor número de errores o deficiencias que el nivel histórico.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 54/89

Para algunos autores como Sandholm o Juran, la reducción de los problemas crónicos representa
una mejora de la calidad genuina. La resolución de problemas esporádicos conduce a mantener el
status-quo.
Reducir los problemas crónicos tiene en general mayores efectos en términos financieros que
reducir problemas esporádicos.
Generalmente son más fáciles de resolver los problemas esporádicos que los crónicos. Los primeros
son más obvios y no requieren una investigación muy extensa. En el caso de los crónicos analizar,
encontrar las causas de los problemas y las opciones de mejora es a menudo, una tarea que requiere
mayor trabajo.

A menudo las empresas se acostumbran a la existencia de deficiencias y los aceptan. Para Juran, la
falta de prioridad de la alta dirección para resolver los problemas de calidad puede deberse al
proceso de pensamiento de los altos directivos:
1) Algunos dan prioridad al aumento de las ventas y consideran la reducción de costos como una
tarea de segunda.
2) Los altos directivos en general no son conscientes del volumen del desperdicio crónico. Los
instrumentos que están a disposición de la alta dirección para medir el desempeño ponen énfasis
en medidas del rendimiento como ventas, beneficios, flujo de caja, etc., pero no en el volumen
de desperdicio crónico y de las oportunidades de mejora asociadas. Los informes están
elaborados comúnmente en el lenguaje del dinero.

Una idea de la magnitud del desperdicio que puede ocurrir en las empresas: Taiichi Ohno encontró
que del total de actividades que se realizan en una empresa sólo alrededor del 25% aportan valor
para el cliente, el 50% generan desperdicio y el resto son tareas secundarias, figura 8.3.

ACTIVIDADES DEL TRABAJO TRADICIONAL

TS
Desperdicio
D
Agrega valor al cliente

TAV Secundario

Ref.: Taiichi Ohno, Toyota Production System, 1988

Figura 8.3
8.2 - La mejora de la calidad se extiende a todos los parámetros

Entre los parámetros que se pueden mejorar, en forma individual o combinada, se pueden
enumerar:
Ø Productividad. Se refiere a la mejora del rendimiento por persona en un tiempo dado,
Ø Duración del ciclo. Se refiere a la reducción del tiempo requerido para llevar a cabo los
procesos, especialmente aquellos que comprenden varios pasos y sectores.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 55/89
Ø Seguridad personal. Se refiere a mejorar diseños a prueba de fallas, protección del operario en
su puesto de trabajo, manipulación segura de insumos o productos tóxicos, etc.
Ø Medio ambiente. Orientados a reducir los residuos industriales y las emisiones gaseosas, etc.

8.3 - La mejora continua como un proceso sistemático

En este enfoque la mejora tiene lugar proyecto a proyecto. Se establece una secuencia de
actividades que comienzan con la verificación de la necesidad del proyecto
- Obtener información
- Seleccionar proyectos y organizar equipos de proyectos
- Diagnóstico de causas
- Proponer soluciones
- Decidir sobre las medidas alternativas
- Llevar a cabo las medidas
- Hacer el seguimiento de los resultados

Juran distingue dos etapas: el viaje del diagnóstico y el viaje del remedio. El viaje del diagnóstico
comprende: entender los síntomas, identificar las causas y efectos y las causas raíz. El viaje del
remedio: comprende la selección de alternativas, la eliminación las causas, hacer los cambios y
luego el seguimiento para conocer si se optimizaron los costos, la aceptabilidad, etc.

8.4 - El ciclo PDCA

Walter Shewhart presentó en los años 20 un modelo general de proceso para la resolución de
problemas que se basa en un ciclo con 4 etapas que se pueden repetir para continuar con la mejora
de la calidad, figura 8.4. Este ciclo conocido como PDCA (Plan-Do-Check-Act) fue difundido por
W. Deming en Japón a partir de los años 50, razón por la cual se encuentra en la bibliografía
también como ciclo de Deming.

Figura 8.4
Este ciclo de mejora continua fue incorporado en la serie de normas ISO 9000 y se puede sintetizar
en:

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 56/89

 Ø Planifique: Establezca los objetivos de la calidad y los procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente, los requisitos legales y reglamentarios y
las políticas de la organización.
Ø Haga: Implemente los procesos, haga la asignación de recursos, la aplicación, la formación
y la documentación que sea apropiada.
Ø Control: Verifique mediante el seguimiento y la medición de los procesos y productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informe sobre los
resultados.
Ø Actúe: si funciona el cambio institucionalícelo/estandarice, sino trate nuevamente. Continúe
con el ciclo para mejorar el sistema según las necesidades. Tome las acciones para mejorar
continuamente el desempeño del proceso.

Cada vez que se completa un ciclo se ha logrado un nivel mayor de conocimientos. Constituye una
metodología dinámica que se puede aplicar dentro de cada uno de los procesos de la organización y
a través de sus interacciones. Se puede lograr mantener y mejorar el desempeño de los procesos
aplicando el concepto del ciclo PDCA a todos los niveles de la organización. Esto aplica por igual a
todos los procesos, desde los procesos estratégicos de alto nivel a las actividades de operación
simples.
El ciclo fue adoptado e incorporado en el modelo de gestión de procesos de la norma ISO 9001,
figura 8.5.

Fuente: Norma ISO 9001

Figura 8.5

8.5 - Fuentes de propuestas de proyectos de mejora

Se pueden identificar oportunidades de mejora en:

Ø Los sistemas organizados de datos: encuestas, estadísticas de productos defectuosos, resultados
de ensayos, etc.
Ø Los estudios especiales: costos de mala calidad, auditorías, benchmarking, etc.
Ø Las relaciones con los clientes: quejas, reacciones, entrevistas, etc.
Ø Proyectos de los trabajadores: sugerencias, estudios, etc.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 57/89
Ø Proyectos conjuntos con clientes: intercambio de información, problemas comunes, etc.

8.6 - La continuidad del proceso de mejora

La actual competencia en los mercados requiere que se mantenga un ritmo constante del proceso de
mejora. Varios autores están de acuerdo (Sandholm, Gryna, De Feo) en que para mantener el
enfoque de mejora, ésta necesita establecer una infraestructura dentro de la organización que la
haga posible. La infraestructura incluye formalizar un proceso para proponer y seleccionar
proyectos; formar equipos de mejoramiento, y proporcionar la capacitación y el apoyo de la
dirección para los equipos.
Las personas que integren equipos de mejora deben ser elegidas sobre la base de sus habilidades
individuales para tratar con los problemas en cuestión. La experiencia de trabajo muestra que
trabajar junto como un equipo es una mejor forma de resolver problemas que hacerlo
individualmente, especialmente cuando son diferentes sectores los afectados por un problema. El
grado de habilidades y experiencia que posee el equipo es el factor crítico que determina los
resultados (rapidez, identificación de causas, etc.).
Beneficios del trabajo en equipo:
- un equipo encuentra más fácil las soluciones para resolver problemas complejos y grandes
- un equipo tiene una mejor comprensión del proceso global en cuestión,
- un equipo tiene acceso a la experiencia y habilidades de todos los miembros,
- la interacción dentro de un equipo genera ideas valiosas sobre las cusas de los problemas y
sobre las propuestas para resolverlos,
- los miembros de un equipo aprenden de cada uno de ellos,
- los miembros de un equipo desarrollan su competencia y habilidades juntas.

8.7 - Herramientas para la mejora continua

Prácticamente se pueden utilizar todas las herramientas de calidad y de análisis de sistemas.

En el anexo 8.1 y 8.2 se dan ejemplos de herramientas para la estrategia de resolución de problemas
y para la estrategia de la mejora.

8.8 - Algunas metodologías de Mejora Continua

8.8.1 - Lean

El término inglés “lean” no tiene un término único equivalente en español ya que se traduce por
delgado, magro, esbelto, ágil, despojado de lo innecesario, razón por la cual se encuentra la mayo-
ría de las veces sin traducir en los libros. Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los
desperdicios. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se
reducen.
Lean Production o Lean Manufacturing comenzó con el significado de organizar y gestionar varias
operaciones de producción –desde los proveedores a la entrega- con requerimiento de menor perso-
nal y menores tiempos, dinero y materiales para fabricar productos con mayor calidad cuando los
clientes los demandan. En la medida que los fabricantes se dieron cuenta de los beneficios de lean
en la planta de producción lo incorporaron a todos los procesos del negocio que impactaban el pro-
ducto, incluyendo también las compras, contaduría, ventas, servicio al cliente, distribución y logís-
tica.
La expansión de lean ocasionó relaciones más estrechas con proveedores y clientes finales. Requi-
rió de asociación con otras partes interesadas fuera de la organización y compartir el compromiso
con los procesos y con los esfuerzos de mejora de esos procesos.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 58/89
El esfuerzo de eliminar todo el desperdicio a través de toda la cadena de suministro se conoce co-
mo “lean enterprise”.
El enfoque Lean o pensamiento Lean se basa en la reducción del desperdicio en todas las activida-
des de la organización. En forma general se pueden identificar ocho tipos de desperdicio (Vincent,
2009):
1) Sobre procesamiento: Por ejemplo cuando las tolerancias son más estrictas o un grado de cali-
dad más alto de materiales del necesario
2) Movimientos: Flexiones, inflexiones, vueltas, levantamientos de peso que sean innecesarios du-
rante la realización de las actividades.
3) Inventario: Exceso de inventario en partes almacenadas, piezas y documentación por encima de
lo requerido.
4) Transporte: Movimientos de gente, productos e información que son excesivos y pueden simpli-
ficarse.
5) Esperas: Tiempos de espera por componentes, repuestos, materias primas, información, instruc-
ciones o equipos.
6) Capacidades: La sub-utilización de capacidad de equipos, la delegación de tareas a operarios
con un entrenamiento inadecuado u otro uso desproporcionado de la capacidad de un proceso.
7) Defectos: La ocurrencia de niveles altos de no conformidades que ocasiona re-trabajos, dese-
chos, documentación incorrecta.
8) Sobre producción: La fabricación de más artículos de lo que es inmediatamente requerido.

El enfoque Lean utiliza diferentes técnicas y herramientas, como por ejemplo, el mapa de la
corriente de creación de valor, identificar y eliminar las etapas que no crean valor agregado.
.
Los principios del pensamiento Lean son:
1) Identificación de los factores que crean valor. Analizar la propuesta de valor actual y cual es
la que se debe ofrecer al cliente. Establecer como estrategia de negocios que la propuesta de
valor se alinee a la estrategia de negocios.
2) Identificación de la secuencia de actividades llamadas la corriente de valor, involucrando a
la gente alrededor de los procesos. Hacer el mapa de flujos de información, actividades y
materiales. Identificar las oportunidades de mejora.
3) Perfeccionar el proceso y alcanzar maestría en los procesos, en la mejora en el desarrollo de
las personas.

Los beneficios de esta metodología son:

- Transformación de la cultura de la organización,
- Focalización en la estrategia de negocios en los clientes,
- Entrenamiento permanente en el diseños de procesos,
- Entrenamiento permanente en la resolución de problemas,
- Desarrollo de la gente.

8.8.2 - Six Sigma

Six Sigma es una filosofía de calidad, un programa de mejora que utiliza una colección de técnicas
para reducir la variación de los procesos. En un enfoque macro, es una estrategia de calidad que
busca la mejora continua en todos los procesos de la empresa, a través de una metodología con
fuerte énfasis en métodos cuantitativos.
La filosofía parte de la creencia que se puede producir productos o servicios libres de defectos.
Un proceso puede ser medido por alguna característica de calidad a la cual se le pueden definir
límites de especificación. La característica de calidad elegida (peso, volumen, dureza, etc.), para un
proceso en control estadístico se puede definir por su valor medio y su desviación standard (µ,s ).
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 59/89
Estadísticamente en un proceso centrado en los límites de especificación, el número de defectuosos
depende de la variabilidad. Es decir del número de veces que la s del proceso entra entre los límites
de especificación.
En la metodología Six Sigma se aspira a que entre los límites de especificación haya 12s , de forma
que si el proceso se sale esporádicamente de control y ocurre un corrimiento de la media, el nivel
de defectuosos se mantenga en un nivel aceptablemente bajo. Si LSE-LIE= 12σ (Cp=2) y se
adopta por convención como máximo corrimiento posible para la media del proceso 1.5s a partir de
la especificación nominal, el número de defectos para este corrimiento será de 3.4partes por millón,
figura 8.6.
La mayoría de las empresas operan con procesos de menor capacidad Cp =1 a 1.33, con lo cual
existe mucho margen para trabajar y mejorar. La metodología se inició en Motorola en los años 80
y se ha extendido e Europa y Estados Unidos siendo muy utilizada.

Figura 8.6
La metodología sigue una serie de pasos conocidos como DMAIC:
- Definir los requerimientos del cliente y de la organización
- Medir aquello que es crítico para la calidad, en le mapa de procesos, las mediciones
del sistema y determinar el nivel aceptable
- Analizar para desarrollar una línea base de capacidad del proceso
- Mejorar el proceso
- Controlar el sistema en el proceso establecido

8.8.3 - Lean-Six Sigma

Combina las dos metodologías antes mencionadas y las cuatro claves del modelo son, figura 8.7:
Ø La meta es deleitar a los clientes- entregando el servicio de la más alta calidad en el menor
tiempo,
Ø Alcanzar las metas mejorando los procesos para lo cual hay que eliminar los defectos (todo
aquello inaceptable para el cliente) y focalizarse en como el trabajo fluye a través del
proceso,
Ø La gente que trabaja en las diferentes áreas del proceso utiliza el trabajo en equipo ,
comparte ideas para poder resolver los problemas,
Ø Todas las decisiones se basan en datos.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 60/89

 Lean Six Sigma

Consumidores Procesos
Deleitados Mejorados

Variación - Defectos

Flujo del proceso

Velocidad
Calidad Equipo de
Trabajo

Datos y Hechos

Figura 8.7

8.9 - Bibliografía
- Total Quality Management, Lennart Sandholm, ISBN 91-44-01164-4, 2000.
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Manual de Calidad, 5º. Ed , Juran, J.M., Blanton Godfrey, A.,Mc Graw Hill, ISBN: 84-481-
3006-5, 2001.
- The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook, R. T. Westcott, 3ª. Ed.,
ASQ, ISBN-13: 978-0-87389-678-8; ISBN-10: 0-87389-678-5, 2006.
- Norma UNIT-ISO 9001:2008
- Norma UNIT- ISO 9004:2009
- Norma ISO 9000:2005
- Vincent, C. Quality Progress, March 2009, pp. 16-23.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 61/89

 Anexo 8.1

Estrategia de resolución de problemas

Pasos Herramienta

Documente - Lista de chequeo

el problema - Diagrama de Pareto
- Gráfico de control
- Gráfico de tiempo/ corrida
- Análisis Es/No Es

Identifique las - "5 Por qué"

Causas raíces potenciales - Diagramas causa-efecto
- Tormenta de ideas
- Gráfico de dispersión
- Estratificación
- Arbol de la realidad actual (ARA)

Elija la mejor solución - Diagrama de interrelaciones

- Simulación
- Diagrama de afinidad
- Ärbol de la realidad futura (ARF)
- Diag. Resolución de conflictos (DRC)

Implemente/ensaye - Diseño de experimentos

la solución - Ärbol de la realidad futura (ARF)
- Ärbol de transición (AT)

Mida los resultados - Lista de chequeo

- Diagrama de Pareto
- Gráfico de control
- Gráfico de tiempo/ corrida

¿Resuelto
No el
problema?

Si
Normalice - Diagrama de flujo
- Procedimeintos
- Entrenamiento

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 Anexo 8.2
Estrategia de mejora de procesos
Pasos Herramienta
Describa el - Diagrama de flujo
proceso

Recoja datos el proceso - Lista de chequeo

clave y la medida de las - Lista de datos
salidas - Inspección

Estime la estabilidad - Gráfico de control

del proceso - Gráfico de tiempo/ corrida

Estabezca la causa - Estrategia de resolución

especial de variación del problema

Evalue la capacidad - Histograma

del proceso - Cp, Cpk
- Ciclos de tiempo

Analice las causas - Diagrama de Pareto

comunes de variación - Inferencia estadística
- Estratificación
- Desagregación

Estudio relaciones - Diagrama causa-efecto

causa-efecto - Diseño de experimentos
- Diagrama de dispersión
- ARA

Planifique e implemente - ARF, APR, AT

los cambios

Mida los resultados - Lista de chequeo

- Diagrama de Pareto
- Gráfico de control
- Gráfico de tiempo/ corrida
- Inspección
- Otros adecuados

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 Capítulo 9 - ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

9.1 - Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Este principio de calidad establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y
de la información.
Cuando se trabaja en calidad es importante hacer un seguimiento para asegurarse que todo funciona
apropiadamente. Para obtener una visión confiable del estado de la calidad se deben recoger datos y
procesarlos para ilustrar la situación real. La información obtenida se utiliza como base la toma de
decisiones y para llevar adelante mejoras.
La toma de decisiones en base a opiniones tiene un riesgo serio de que los resultados pueden no ser
buenos. Si las decisiones y acciones se toman en base hechos los resultados seguramente serán
mejores.

9.2 – Diferentes niveles de la gestión del conocimiento

Como se dijo en el capítulo anterior los instrumentos que están a disposición de la alta dirección
para medir el desempeño ponen énfasis en medidas del rendimiento como ventas, beneficios, flujo
de caja, etc., muchas veces se enfocan sólo en los indicadores financieros. Pero los indicadores
financieros solos no alcanzan porque no generan: valor para los clientes, valor de capital
intelectual, calidad de servicio, innovación ni tecnología.

Hacer el seguimiento de una actividad significa “sentir el pulso”. Las mediciones significan recoger
datos y analizarlos para ganar conocimiento.
Según Peter Merrill se puede diferenciar entre datos, información y conocimiento:
Datos
- los datos son números o hechos,

Información - la información surge de los patrones o modelos que se derivan del

estudio de los datos
Conocimiento
- el conocimiento es la información interpretada.

Esto es aplicable a nivel individual u organizacional. El sistema de gestión de una organización

crea conocimiento y también crea competencia organizacional que se alcanza a través del flujo de
conocimiento entre la gente.
Datos- los datos pueden estar:
a) Almacenados tal cual
b) Procesados: ordenados, clasificados, analizados, resumidos, validados.
Lógicamente en la situación b), los datos tendrán mayor valor y utilidad.
Información- la información se caracteriza porque:
a) Su significado está basado en la interpretación que le da el usuario
b) Adquiere valor cuando se difunde
c) Se puede integrar al conocimiento previo (reglas, políticas, procedimientos, etc.) y
enriquecerse.
d) Construye nuevo conocimiento
Conocimiento- el conocimiento puede ser:
a) Conocimiento tácito: consiste de todo lo que se sabe técnicas y procesos que son parte de la
experiencia de los individuos o de la organización. Generalmente no está registrado y No
hay garantía que se trasmita en el futuro.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 64/89

 b) Conocimiento explícito: es el conocimiento registrado, codificado y trasmitido entre los
individuos de la organización (procesos, procedimientos, normas, etc.)

La Sabiduría surge del conocimiento colectivo, construido de la experiencia, valores y fuentes

expertas. Da la capacidad para explotar el uso del conocimiento para la toma de decisiones
En las organizaciones se dispone de muchos datos que deberán convertirse en información y en
conocimiento que pueda ser utilizado como un recurso. La sustentabilidad de las organizaciones
dependerá de que se logre alcanzar las etapas de conocimiento explícito y de sabiduría.

9.3 – La transferencia del conocimiento en las organizaciones

La transferencia de conocimiento rápida (TCR) consiste en el descubrimiento, el aprendizaje, la

creación y reutilización de los conocimientos que a la larga se convierte en capital intelectual, co-
nocimiento que puede ser convertido en valor y en ganancias. La organización se ve beneficiada
porque se consigue prevenir la producción de los defectos, reducir los desperdicios y proporcionar
mejores productos y servicios a los clientes más rápidamente. TCR combina la gestión del cono-
cimiento y la mejora sistemática en un marco integral que consiste de una cultura del conocimiento
(English, Baker, 2006).
Se propicia una cultura del conocimiento cuando una organización emplea un sistema de alinear las
políticas de recursos humanos, tácticas, procesos y prácticas que asegure que el conocimiento se
crea, capturada, utiliza y reutiliza para alcanzar superiores resultados de la organización como una
ventaja sustentable. Las cuatro fases de RKT son, figura 9.1:
1) Búsqueda de e implementación de las mejores prácticas.
2) Aprender, comprender y compartir.
3) Crear capital intelectual.
4) Convertir el conocimiento en valor y en ganancias.

El conocimiento Se usan las mejores prácticas

que existe se usa

Los equipos
Gente y equipos 1)Búsqueda e implementación realizan las tareas
están asignados de las mejores prácticas. y obtienen
a tareas resultados

Cultura del
2) Aprender, Los equipos
4) Convertir en valor conocimiento:
comprender y relacionan las
El conocimiento se y ganancias acciones con los
compartir.
usa y reusa en nuevos (uso/reuso) - Organización de
resultados
y diferenctes aprendizaje
- Enfoque en procesos

Gente y equipos Se extrae

aplican el conocimiento de
3) Crear capital intelectual.
conocimiento en la experiencia
su actividad
El conocimiento se
El conocimiento se pasa en transfiere al sistema
una forma utilizable por otros que lo usa

Fuente: M. English, W. Baker, Q.P., Feb 2006

Figura 9.1

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 65/89

Una mejor práctica es un proceso, entrada, salida, etapa o competencia que satisface completamen-
te a los clientes, produce resultados superiores en al menos una operación, da tanta seguridad como
otra alternativa y es adaptable a las otras partes del proceso. Las organizaciones necesitan hacer
más que importar, extraer y compartir conocimiento (fases 1 y 2). Necesitan crear su propio cono-
cimiento, su capital intelectual (fase 3) para poder convertir ese conocimiento en valor y ganancias
para la empresa.
La figura 9.2 muestra cuan importante es el capital humano en la creación del capital intelectual de
las organizaciones.

La importancia del Capital Humano para el Capital Intelectual

de una organización

Capital
Experiencia Know how Habilidades Creatividad
humano

Capacidad de proveer soluciones a los clientes y la fuente de

creación de nuevo conocimiento para la empresa

Datos Información Conocimiento Sabiduría

- Programas - Metodologías - Propiedad intelectual,

Activos - Procesos - Documentos (patentes, derechos de
Intelectuales - Diseños - Bases de datos autor, marcas de fábrica,
- Dibujos secreto comercial

Fuente: M. English, W. Baker, Q.P., Feb 2006

Figura 9.2

9.4 – La obtención de los datos, las mediciones

Los datos (mediciones) constituyen la materia prima para la información y el conocimiento. Las
mediciones se realizan con diferentes objetivos, (figura 9.3.), por ejemplo:
• Medir cumplimiento con las especificaciones,
• Medir el desempeño,
• Medir la satisfacción de los clientes.
Desempeño
Desempeño Cumplimiento Cumplimiento Satisfacción

Producto/ Producto/
Proveedor Organización Clientes
servicio servicio

Desempeño

Procesos

Fuente: Peter Merill, 2008

Áreas para mediciones

Figura 9.3

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 66/89

9.5 - ¿Qué medir?

La medición es básica para los tres procesos operacionales de la calidad (planificación, control y
mejora de la calidad) y la administración estratégica, que son los conductores de la medición:

• Planificación de la calidad -permiten cuantificar las necesidades de los clientes y las

capacidades de los productos y procesos.
• Control de la Calidad- proporciona retroalimentación y advertencias tempranas para la
prevención de problemas
• Mejora de la calidad - pueden usarse para motivar a las personas, para comparar y ordenar
por prioridades las oportunidades de mejoras y ayudar en el diagnóstico de causas.
• Administración estratégica de la calidad- proporciona entradas para establecer los
objetivos y luego aporta los datos para la revisión del desempeño.

En la figura 9.4 se muestran los conductores de las mediciones.

Los resultados del análisis de la información pueden ser utilizados por la organización para
determinar:

- la satisfacción del cliente,

- el nivel de satisfacción de las otras partes interesadas,
- la eficacia y eficiencia de sus procesos,
- la conformidad con los requisitos del producto,
- las características y tendencias de los procesos y de los productos,
- la información sobre los proveedores,
- el éxito de sus objetivos de mejora del desempeño,
- la economía de la calidad, el desempeño financiero y el relacionado con los mercados,
- los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y la competitividad.
Planeación, revisión y
Participación reconocimiento del
del empleado Misión desempeño

Balance

Evaluación Planificación
comparativa Evaluación de
estratégica
la calidad

Administración de los procesos

del negocio
Planificación operativa de la
calidad
Mejora de la calidad

Estandarización de la mejor práctica

Calidad en la rutina diaria

Fuente: Método Juran, 2007

Figura 9.4

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 67/89

Para desarrollar mediciones efectivas para la calidad se deben seguir algunos principios:
1) Definir el propósito y el uso que se hará en la medición.
2) Enfatizar las mediciones relacionadas con los clientes, tanto externos como internos.
3) Enfocarse en mediciones que sean útiles, no sólo en las que son fáciles de recopilar.
4) Buscar la participación de todos los niveles, tanto de la planeación como de la
implementación de las mediciones.
5) Intentar realizar las mediciones lo más cercanamente posible a las actividades que
impactarán, porque facilita el diagnóstico y la toma de decisiones.
6) Buscar no sólo los indicadores tradicionales, sino también aquellos que sean claves para la
gestión.
7) Definir de antemano los planes para la recopilación de información, el almacenamiento de
datos, el análisis y la presentación de las mediciones.
8) Buscar la simplicidad en el registro, análisis y presentación de la información.
9) Facilitar las evaluaciones periódicas de la exactitud, integridad y utilidad de las mediciones.
Las mediciones que no se usan finalmente se ignoran.
10) Darse cuenta que las mediciones por si solas no pueden hacer mejoras en los productos y los
procesos.
En el anexo 9.1 se transcriben los requerimientos de la norma UNIT-ISO 9001:2008 en el capítulo
8 Medición, análisis y mejora.

9.6 - Calidad de la información y su utilización

Obviamente de la calidad de las mediciones dependerá el éxito de las decisiones y acciones que se
tomen basadas en esa información. Se debe asegurar que los datos y la información sean
suficientemente exactos y confiables
Existen numerosos elementos que influyen en la calidad de la información. A continuación se
enumeran algunos de ellos:
- los datos deben ser tomados por personal competente para esa tarea,
- cuando se utilizan equipos de medición, éstos deben estar calibrados,
- deben utilizarse métodos apropiados para la medición en cuestión,
- los datos deben estar documentados en forma sistemática,
- la información debe estar ordenada y ser procesada,
- la interpretación de la información puede hacerse a través de alguna de las herramientas de
calidad,
- si es posible se deben utilizar métodos estadísticos para al interpretación de la información,
teniendo en cuenta la incertidumbre de las mediciones,
- es conveniente el uso de indicadores para realizar el seguimiento de forma de que la
información esté asociada a un determinado contexto o marco conceptual.

Por último es necesario que los datos estén al alcance de quienes los necesitan.

9.7 – Incertidumbre de las mediciones

Cuando se realizan mediciones es necesario tener en cuenta la incertidumbre de los resultados. La

incertidumbre de una medida es un parámetro, asociado al resultado de una medida, que caracteriza
la dispersión de los valores que podrían ser razonablemente asignados al mensurando. Indica:
− la calidad de la medición
− el grado de conocimiento del mensurando

La Incertidumbre del resultado de una medida atribuida a un mensurando se expresa mediante un

intervalo de cobertura. Se estima que existe una cierta probabilidad de que el valor del mensurando
esté dentro de ese intervalo, por ejemplo una probabilidad del 95%
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 68/89
 Ejemplo: medición de un voltaje

Valor de fuente
de referencia Valor medido

2.50voltios 2.60± 0.02voltios con

95% de Intervalo de cobertura

Incertidumbre

Error
Todas las actividades de calidad basadas en mediciones son afectadas por la incertidumbre:
Inspecciones, Gráficos de control, Calibraciones/verificaciones, Test de hipótesis, Intervalos de
confianza, Diseño experimentos, etc. En la figura 9.5 se muestran los límites de especificación de
una característica de calidad y 10 de resultados de ensayos (mediciones) con sus respectivas
incertidumbres.

DECISIONES ACEPTACION RECHAZO

LSE

LIE

1y2 3y4 5y6 7y8 9 y 10

Resultado Incertidumbre expandida

del ensayo

Figura 9.5

Algunos de estos resultados 1,2,9 y 10, no ofrecen duda frente a decisiones de aceptación/rechazo,
sin embargo 3,4,5,67 y 8 no son de fácil interpretación. La relación R (R= Intervalo de
especificación/Incertidumbre de la medida), debe cumplir ciertos requerimientos para dar seguridad
a los datos.
Se recomienda que R debe ser mayor a 3, y preferiblemente mayor a 10.
Para la evaluación de la incertidumbre de las mediciones se deben considerar las posibles fuentes
de incertidumbre que incluyen:
• definición incompleta o imperfecta del mensurando
• muestreo- la muestra medida puede no ser representativa del mensurando definido
• conocimiento inadecuado de los efectos de las condiciones ambientales en el procedimiento
de medida o medida imperfecta de las condiciones ambientales
• sesgo personal en la lectura de instrumentos analógicos
• resolución del instrumento o discriminación en el umbral
• valores asignados a standards de medida y materiales de referencia
• valores de constantes y otros parámetros obtenidos de fuentes externas y usados en la
reducción de datos y algoritmos
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 69/89
• aproximaciones y suposiciones incorporadas en métodos de medida y procedimientos; y
• variaciones en observaciones repetidas del mensurando bajo aparentes condiciones idénticas
(desviación standard).

9.8 - Bibliografía
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph Defeo,
Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.
- Innovation Generation, Peter Merrill, ASQ Quality Press, ISBN:978-0-87389-734-1, 2008.
- Norma UNIT-ISO 9001:2008
- Norma UNIT- ISO 9004:2009
- English, M. J., Baker Jr., H., Quality Progress, Fe. 2006, pp. 41-48.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 70/89

 Anexo 9.1

Requerimientos de la norma UNIT-ISO 9001:2008

8 Medición análisis y mejora

8.1Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora necesarios para:
a) demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad. Este debe comprender la
determinación de los métodos aplicables incluyendo las técnicas estadísticas. Y el alcance de su
utilización.

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización
debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos
para obtener y utilizar dicha información.

8.2.2 Auditoría Interna

La organización debe llevar a cabo auditorias internas a intervalos planificados para determinar si
el sistema de gestión de calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1) con los requisitos de esta Norma
internacional y con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por la
organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia
de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben
definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección
de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del
proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los
requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer los registros e informar los
resultados.
Debe mantenerse los registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan
las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para
eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben
incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación
(véase 8.5.2).

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del sistema de gestión de calidad. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar
que se cumple con los requisitos del mismo. Esto debe hacerse en las etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1).Se
debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 71/89
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autorizan(n) la liberación del producto al cliente
(véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta
que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos
que sean aprobadas de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el
cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del
producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe
establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y
autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o
más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada,
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales de la no conformidad cuando
se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener los registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de la no conformidad y de
cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

8.4 Análisis de datos

La organización de debe determinar, recopilar y analizar datos apropiados para demostrar la

idoneidad y eficacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar dónde puede realizarse la
mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de los datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente véase 8.2.1),
b) la conformidad con los requisitos del producto,
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) los proveedores (véase 7.4).

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones preventivas y correctivas y la revisión por la
dirección.

8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades, con
objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no
vuelvan a ocurrir.
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 72/89
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.24), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Acción preventiva

La organización debe determinar las acciones para eliminar las causas de las no conformidades
potenciales, para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.24), y
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 73/89

 Capítulo 10 - RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

10.1 - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
(interdependientes = dependencia recíproca).
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su
desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente
competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se
integran y no reconocen la forma como se sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para
mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en
la cadena.

La norma ISO 9004:2009 habla de “proveedores y aliados” y dice que los aliados pueden ser
proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones tecnológicas y financieras,
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas. Los aliados
pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se haya acordado y definido en una
alianza.
Proveedores y aliados influirán conjuntamente con la organización en la cadena de suministro de un
producto.

10.2 - Cadena de suministro

Cadena de suministro: es el grupo de organizaciones y procesos de un producto que va desde su

fuente inicial de recursos hasta producto terminado que es entregado al cliente. Dependiendo del
producto esta cadena puede ser muy larga y tener muchos enlaces con ella. Una definición de
proceso es un grupo de actividades que juntas crean valor para el cliente. Esta definición es muy
apropiada para la gestión de una cadena de suministro. Es importante entender como y donde se
ajusta la organización en la cadena de suministro y luego se podrá visualizar el impacto de otros
clientes y proveedores en el negocio, figura 10.1.

Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente

Fuente: Schoenfeldt, 2008

Figura 10.1
Es importante definir cual es la actividad de la organización en la cadena de suministro que integra
y como su rol afecta el desempeño de la misma. Igualmente cuales son sus proveedores inmediatos
y estos a su vez que proveedores tienen.
Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener
conocimiento explicito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los flujos de productos, información, dinero y decisiones.
En la figura 10.2 se muestra un ejemplo simplificado de una cadena de suministro de una lata de
soda. Están definidos los miembros de la cadena primarios y la estructura que los interrelaciona.

10.2.1 - Los Miembros de la cadena

Cada miembro de una cadena de suministro actúa en los tres roles de cliente, productor y
proveedor. Se incluyen en la cadena todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 74/89

o indirectamente desde el punto de origen de los insumos hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
• Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
• Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la
cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de
Información, etc.

El Cliente quiere un
refresco y va al
comercio Industria
química

Industria química
Supermercado, Productor de
quiosco, etc Plástico

Fabricante de Distribuidor en
cajas o packing comercios Productor de Productor de
latas Pinturas

Fabricante de
papel o cartón Fábrica de Fundición de
refrescos aluminio

Industria de la
madera Minería de
bauxita

Fuente: Schoenfeldt, 2008

Figura 10.2
Este principio de beneficio mutuo en las relaciones cliente-proveedor está estrechamente
relacionado a los conceptos que están incluidos en el principio de orientación al cliente, enfoque
sistémico y enfoque en procesos y la forma en que un miembro de la cadena tenga en cuenta estos
principios se trasmitirá como un beneficio o un riesgo para el resto de sus miembros.

10.2.2 - La Estructura de la cadena

La estructura se refiere a los proveedores y clientes en cada rama de suministro. En esta figura se
advierten 14 entidades relacionadas en varias ramas. Este ejemplo muestra una estructura sencilla,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a
relacionar.

10.2.3 - Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales,
información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con
otras organizaciones en forma permanente.
Es fácil visualizar con el ejemplo como la ineficiencia de un proveedor influye en el éxito de la
cadena de suministro. La gran mayoría de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan
el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver
con más de una organización.

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 75/89

10.3 – Selección y evaluación de los proveedores

Para asegurar al cliente el cumplimiento en la cadena de suministro, se debe seleccionar, evaluar y

clasificar a los proveedores. Es necesario que exista una metodología que incluya: la selección,
evaluación y clasificación de proveedores.
Se deberían considerar temas como:
− Su contribución a las actividades de la organización para generar valor para la organización
y las partes interesadas,
− El potencial de mejorar continuamente su capacidad,
− Los riesgos asociados a las relaciones con el proveedor.

10.4 - Bibliografía
- A Practical Application of Supply Chain Management Principles, Thomas Schoenfeldt, ASQ
Press, ISBN: 978-0-87389-736-5, 2008.
- Supply Chain Council-, Latino America [Link]
- Norma UNIT- ISO 9004:2009

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 76/89

 Capítulo 11 – SERIE DE NORMAS ISO 9000

11.1 - Serie de Normas ISO 9000

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas de sistemas de calidad. Las normas de sistemas de
calidad tratan de los sistemas de gestión usados por las organizaciones para diseñar, producir,
entregar y dar soporte a sus productos. El sistema de gestión (gerenciamiento) constituye el
dominio de las normas ISO 9000. Se aplican a todos los sectores industriales y económicos, a todos
los productos y todos los tamaños de organización.
Las normas ISO 9000 es una designación global para una serie de normas de sistemas de calidad
que la organización ISO publicó por primera vez en 1987. Primera versión. En 1990 el Comité
ISO/TC 176 elaboró un plan para la revisión que se preveía en dos etapas.
• 1ª revisión en 1994 sin grandes cambios.
• 2ª revisión más profunda que dio lugar a la versión 2000. Esta revisión tuvo cambios
estructurales y estratégicos importantes. La versión 2000 fue aprobada en diciembre/2000.
El comité 176 continuó trabajando y en el 2005, se aprobó una nueva versión de la ISO 9000, en
noviembre de 2008 se aprobó una nueva versión de la ISO 9001 y en noviembre de 2009 se aprobó
una nueva versión de la ISO 9004.
Actualmente las normas consideradas de la familia ISO 9000 son
- ISO 9000: 2005 Quality management Systems – Fundamentals and vocabulary.
- ISO 9001: 2008 Quality management Systems – Requirements.
- ISO 9004: 2009 Managing for the sustained success of an organization – A quality
management approach.
En Uruguay el Instituto Uruguayo de Normas Técnicas ha aprobado las versiones como:
Ø Norma UNIT-ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y
vocabulario.
Ø Norma UNIT-ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.
Ø Norma UNIT-ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Un
enfoque de gestión de la calidad
Además la norma UNIT-ISO 19011: 2002 “Directrices para Auditorías de Sistemas de Gestión de
la Calidad y/o Ambiental”, acompaña esta serie.

11.2 - Correspondencia de las normas actuales con las anteriores

Se muestra en la figura 11.1.

Figura 11.1

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 77/89

11.3 - Transición en la certificación

ISO (International Organization for Standardization) y el IAF (Foro Internacional de Acreditación)

se han puesto de acuerdo sobre un plan de ejecución para garantizar una transición sin tropiezos de
certificación con la norma ISO 9001:2008, la versión de normas más reciente del mundo y más
ampliamente utilizadas para sistemas de gestión de calidad. Los detalles del plan se indican en un
comunicado conjunto de las dos organizaciones.
Al igual que todas las normas ISO (más de 17 000), ISO 9001 es revisada periódicamente para
asegurarse de que se mantiene en el estado de la técnica y para confirmar, revocar o revisar el
documento.
ISO 9001:2008, reemplazará a la versión de la norma del año 2000 que es utilizada por las
empresas y organizaciones del sector público en 170 países. Aunque la certificación no es un
requisito, alrededor de un millón de organizaciones han sido auditadas y certificadas por los
organismos de certificación con la norma ISO 9001:2000.
La certificación ISO 9001 se utiliza con frecuencia en los sectores público y privado para aumentar
la confianza en los productos y servicios proporcionados por organizaciones certificadas, entre los
socios en los negocios a las relaciones comerciales, en la selección de los proveedores en las
cadenas de suministro y en el derecho a la licitación para la los contratos de adquisición.
El plan de ejecución acordado en relación con la certificación acreditado, por lo tanto, es el
siguiente:
La certificación de conformidad con la norma ISO 9001:2008 y/o sus equivalentes nacionales sólo
se emitirán después de la publicación oficial de la norma ISO 9001:2008.
La validez de la certificación ISO 9001:2000. Un año después de la publicación de la norma ISO
9001:2008 todas las certificaciones emitidas (nuevas certificaciones o recertificationes) será con la
norma ISO 9001:2008. Veinticuatro meses después de la publicación de la norma ISO 9001:2008,
cualquier certificación expedida con la norma ISO 9001:2000 no será válido.

11.4 - Diferencias entre las versiones 2008 y la 2000 de la norma ISO 9001

El Comité Técnico ISO/TC 176, de gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, que es

responsable de la familia ISO 9000 de las normas, preparó una serie de documentos de apoyo para
explicar cuales son las diferencias entre la norma ISO 9001:2008 y la versión del año 2000, por qué
y lo que significa para los usuarios. Además aparece en la misma norma un anexo para visualizar
las diferencias.
Se ha reconocido que la norma ISO 9001:2008 no introduce nuevos requisitos. ISO 9001:2008 sólo
introduce aclaraciones a los actuales requisitos de la norma ISO 9001:2000 sobre la base de ocho
años de experiencia de la aplicación de la norma en todo el mundo. Asimismo, introduce cambios
destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004

11.5 – La nueva norma ISO 9004:2009

En el caso de la ISO 9004 se trata de una revisión completa con cambios mayores, tiene una estruc-
tura diferente que al ISO 9001 y un alcance diferente, tal como lo refleja el nuevo título de la nor-
ma: Gestión para el éxito sostenido de una organización – Un enfoque de gestión de la calidad.
La nueva edición de la norma ISO9004:2009 que acaba de publicarse, es una norma nueva desde la
perspectiva de la mejora y el éxito en los negocios, pretende ser una guía para el éxito sostenible de
cualquier organización con un enfoque a la calidad. Proporciona a las organizaciones un modelo de
"éxito sostenido" en el complejo de hoy, exigente y siempre cambiante medio ambiente
“3.1 éxito sostenido
(organización) resultado de la capacidad de una organización para lograr y mantener sus objetivos a
largo plazo.
3.2 entorno de la organización

Gestión de Calidad 2010- Facultad de Ingeniería- Nora Meneces- pág. 78/89

combinación de factores internos y externos que pueden afectar al logro de los objetivos de una
organización y a su comportamiento hacia las partes interesadas”, (ISO 9004:2009).

La nueva versión de la ISO 9004 se basa en la premisa de que la satisfacción de los clientes puede
conducir al éxito de las organizaciones, pero para sostener dicho éxito se debe ir algo más lejos, y
satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, a largo plazo y de un modo
equilibrado.

Recomienda la aplicación de los 8 principios de gestión de la calidad para alcanzar éxito sostenido
de la organización, por medio de un sistema de procesos gestionados en forma proactiva que tome
en cuenta:

• Los aspectos sociales y éticos,

• La Misión, Visión y Valores de la Organización como conductores de la estrategia, de los
procesos, de las prácticas y de la comunicación,
• La adaptabilidad/agilidad (habilidad para responder a las oportunidades de cambio y ame-
nazas)
• La Gestión del Conocimiento para las personas de la organización, proveedores y aliados,
• La alineación con otros sistemas de gestión
• La gestión de los procesos,
• El seguimiento y la medición del sistema mediante indicadores clave de desempeño, audito-
ría, benchmarking y la autoevaluación,
• La mejora, la innovación y el aprendizaje organizacional.

11.6 - Similitudes y Diferencias entre las normas miembros de la serie ISO 9000

11.6.1 - Generalidades

Las normas de serie ISO 9000 tanto guías como requisitos están escritas en términos de qué
características han de estar presentes en el sistema de gestión de una organización, pero no
prescriben cómo han de aplicarse las características. Es decir cada organización es libre de
determinar su propia estructura de gestión, cada organización determina cómo deben incorporarse
a su sistema las características de calidad definidas en las normas de sistemas de calidad. Todas las
normas ISO 9000 son genéricas en el sentido de que son aplicables a cualquier organización y son
no prescriptivas en el sentido que describen las funciones que deberán o deberían realizarse pero
no prescriben como deben realizarse esas funciones.
Estos dos tipos de normas están separados pero se complementan para la gestión de la calidad.
La norma ISO 9001 es de requisitos. Es el modelo del sistema de calidad que se usa con el
propósito de gestionar la calidad. Puede sutilizarse con fines contractuales o de certificación.
Requisito: una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Puede
referirse a un producto, a un proceso o a un sistema.
La norma ISO 9004 es una guía. Guía: en el sentido de recomendación
Una norma de requisitos se convierte en obligatoria para una empresa u organización cuando:
Ø se cite explícitamente en un contrato entre la organización y el cliente.
Ø la organización busque y gane la certificación/registro por terceros.

El texto de una norma de requisitos está redactado con el verbo deber en presente o futuro “debe”
o “deberá”, lo que indica que los requisitos citados son obligatorios. El texto de una norma guía
está redactado con el verbo deber en condicional “debería”, para indicar que es recomendable no
obligatorio.

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11.6.2 - Eficacia y eficiencia

La norma ISO 9001 establece requerimientos para el sistema de gestión de la calidad y se centra en
la eficacia del mismo para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
La norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos del sistema de
gestión de la calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño
y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia. La norma ISO 9004 no tiene
intenciones de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación.

11.6.3 – Modelos del sistema Gestión de Calidad basado en procesos

En la figura 11.2 se presenta el modelo ampliado del sistema Gestión de Calidad basado en
procesos que incorpora los elementos de las normas ISO 9001 e ISO 9004.

Modelo ampliado del sistema Gestión de Calidad basado en procesos

Flujo de información
Actividades que
aportan valor
Fuente: UNIT-ISO 9004:2009
Figura 11.2

11.7 - Principios de gestión de la calidad

Las Normas ISO 9000:2000 se basan en ocho principios para la gestión de la calidad. Estos
principios pueden ser usados como una estructura para guiar la organización hacia la mejora de su
desempeño y se derivan de la experiencia y conocimientos colectivos de los expertos
internacionales que integran la Comisión ISO Technical Committee ISO/TC 176.
Los 8 principios para la gestión de la calidad están definidos En las normas ISO 9000:2000 e ISO
9004:2009. Los principios son: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación de las personas,
Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistemas para la gestión, Mejora continua, Enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones, y Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

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En el Anexo 11.1, se muestran los títulos de los capítulos para dar una idea del contenido de la
norma ISO 9001:2008.

11.8 – Normas de apoyo a la norma ISO 9001

Para la implementación de un sistema de gestión de calidad según la serie de normas ISO 9000,
existen normas ISO que ayudan y que pueden usarse de referencia para complementar los
conceptos que están involucrados en cada elemento específico, figura 11.3.
Normas de apoyo a la norma ISO

Fuente INLAC

Figura 11.3

11.9 – Atributos de la Serie de normas ISO 9000

La serie de normas ISO 9000:

Ø Representan el consenso universal sobre la metodología a aplicar en la Gestión de la Calidad de
las empresas con el fin de implementar Sistemas de Calidad y mejora continua.
Ø Resumen y condensan las filosofías y herramientas sobre le tema calidad.
Ø Proporcionan un lenguaje común y dan lineamientos a la dirección de la empresa para
implementar un sistema de calidad que le de confianza a elle misma y a sus clientes de su
sistema de trabajo.
Ø El propósito de la serie de normas ISO 9000 es definir una base de pautas para la gestión de
calidad en el mundo empresarial.
Ø Con su aparición, se ha producido en el mundo un tremendo auge de la certificación de los
sistemas de la calidad de las empresas basadas en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 primero y
hasta el año 2000 y luego con la norma ISO 9001. En la figura 11.4 se muestra el crecimiento
en la certificación en el mundo.

11.10 - ¿Por qué certificar por ISO 9001?

1) Porque se quiere obtener reconocimiento. Si se ha implantado un sistema de calidad basado en

las normas ISO 9000 y quiere comunicarles a sus clientes que su sistema de calidad ha sido
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evaluado y reconocido por un organismo prestigioso. Esto va a aumentar la confianza de sus
clientes en su capacidad para producir bienes y servicios y demuestra su compromiso con la
calidad.
2) Porque trae aparejado otros beneficios: mayor competitividad, posicionar mejor sus productos
en el mercado, reducir el número de auditorías de sus clientes.
3) Porque sus clientes se lo solicitan. A veces los compradores exigen la certificación a sus
proveedores para asegurar la calidad de sus insumos.
4) Porque es una herramienta de gestión. A través de las auditorías internas y del organismo
certificador se logra: detectar las debilidades del sistema de calidad y las oportunidades de mejora;
que las operaciones se vean y mejoren; que el personal se vea motivado al recibir un certificado al
esfuerzo colectivo.
5) Porque colabora con la mejora continua y el sistema de gestión de calidad de la empresa.
6) Es una herramienta de promoción y ventas: ya que la certificación es un argumento comercial
objetivo y demostrable hacen que los clientes perciban mejor a su empresa; dará ventajas sobre los
competidores que no están certificados y si los competidores lo están eliminará la desventaja.

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

Fuente: UNIT onLine ISO 9000- [Link]

Figura 11.4
11.11 - Críticas a las normas ISO 9000
Algunos sostienen que ISO 9000:
Ø es fundamentalmente para firmas exportadoras.
Ø constituye una barrera al comercio.
Ø consume mucho tiempo.
Ø la certificación es costosa.
Ø es difícil de afrontar por pequeñas empresas.
Ø consume muchos recursos humanos.
Ø se opone al libre pensamiento y autoridad de los empleados
Ø está limitado debido a que no todos los países aceptan la certificación ISO.
Ø las unidades de certificación están pobremente reguladas.
Ø son un síntoma de la proliferación de normas.

11.12 - Bibliografía
- [Link]
- [Link]
- Norma UNIT - ISO 9001: 2008
- Norma ISO 9000:2005
- Norma UNIT-ISO 9004:2009
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 Anexo 11.1 – Capítulos de la norma UNIT- ISO 9001: 2008

0 Introducción

0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en procesos.
0.3 Relación con la norma 9004.
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

1 Objeto y campo de aplicación

2. Referencias Formativas

3. Términos y Definiciones

4. Sistema de Gestión de Calidad

4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación:

5. Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección

6. Gestión de los Recursos

6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

7. Realización del Producto

7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de equipos de seguimiento y de medición

8. Medición, Análisis y Mejora

8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Anexo A Correspondencia entre las normas ISO 9001: 2008 y la norma ISO 14000: 2004
Anexo B Cambios entre la norma ISO 9001: 2000 y la norma ISO 9001: 2008

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 Capítulo 12.1 - PREMIOS DE CALIDAD

12.1 - Generalidades

Una evaluación posible y detallada a nivel de toda la empresa depende de criterios establecidos. Un
ejemplo lo constituyen los Premios Nacionales de Calidad. Existen varios premios nacionales o
regionales en distintos países o continentes: Japón, Estados Unidos, Europa, Uruguay, México,
Argentina, Brasil, etc. En general, cada premio constituye un reconocimiento a las organizaciones
por los esfuerzos realizados en al ámbito de la Calidad.
Muchas organizaciones utilizan los criterios de los premios para llevar a cabo auto-evaluaciones sin
someter a consideración solicitudes para competir en el premio, es decir lo utilizan como
herramienta de diagnóstico y de mejora.

12.2 - Premio Nacional de Calidad - Uruguay

12.2.1 - ¿Qué es el Premio Nacional de Calidad en Uruguay?

El Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento anual que hace la República Oriental del
Uruguay a las organizaciones públicas y privadas que se destacan en la implantación del Modelo de
Mejora Continua confeccionado por el Instituto Nacional de Calidad (INACAL), y que a través de
ciertos logros específicos demuestren que están realizando un esfuerzo sistemático, integral,
sostenido y exitoso en procura de la Calidad Total. Es entregado anualmente por el Presidente de la
República en acto público.
El Premio Nacional de Calidad fue creado por el decreto Nº 648/992, del 23 de diciembre de 1992
con el objetivo de reconocer a las organizaciones que se destaquen en la aplicación de procesos de
Calidad, a través de una Gestión de Calidad Total y que constituyan ejemplos para otras
instituciones y de la sociedad en su conjunto.

12.2.2 - Instituto Nacional de Calidad - INACAL

El Instituto Nacional de Calidad (INACAL), es una persona jurídica de derecho público no estatal,
creado por el Artículo 175 de la Ley N º 17930, de fecha 19 de Diciembre de 2005. Su finalidad es
orientar y coordinar las acciones de un Sistema Nacional de Calidad. ([Link]
Tiene las funciones y los cometidos de:
• Modelos de Mejora continua
• Educación en la calidad
• Premio Nacional de Calidad (PNC)
• Educación del usuario
• Centro de Información y Documentación

Compete al INACAL confeccionar los Modelos de Mejora Continua y administrar el Premio

Nacional de Calidad, determinar y aplicar el procedimiento y los criterios tanto para la selección de
las organizaciones participantes como para el otorgamiento de los premios y menciones que
correspondieren, y establecer las condiciones bajo las cuales podrán difundir y hacer uso público de
los mismos.

12.2.3 - ¿Qué objetivos tiene el Premio Nacional de Calidad?

• Promover y estimular el conocimiento y establecimiento de procesos de Calidad Total en las

unidades productivas en el país
• Promover una mayor productividad en las diversas actividades económicas, al incrementar
la eficiencia de los procesos productivos y la calidad de los productos
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 • Fomentar las exportaciones de los productos nacionales, (mejor calidad, mayor nivel de
competitividad y prestigio internacional)
• Reconocer y estimular los esfuerzos integrales hacia la Calidad Total de las organizaciones
nacionales y hacer conocer las estrategias exitosas en la materia.

El PNC utiliza los Modelos de Mejora Continua, para organizaciones grandes y para
organizaciones Pequeñas y Medianas

12.2.4 - Criterios del Modelo de Mejora Continua (MMC)

Los criterios del MMC se orientan a que las organizaciones:

- definan los requisitos clave para lograr la satisfacción de los clientes,
- optimicen la rentabilidad, la productividad y la efectividad.
El MMC no es prescriptivo, sino que indica las áreas que se deberían abarcar en un modelo de
mejora.

12.2.5 - Tres elementos principales del Modelo de Mejora Continua:

• La calidad la define el cliente, las normas y el conocimiento del productor, indispensables

para su logro, no definen por si solas la calidad deseada.
• es relativa y surge de la comparación con los mejores.
• no es resultado de situaciones fortuitas ni esfuerzos aislados, sino un logro a través de
valores, organización y sistemas que la propician.

El Premio Nacional de Calidad se otorgará en base a dos Modelos, según se trate de

Organizaciones Grandes o Pequeñas y Medianas (PYMES).
El Modelo para Organizaciones Grandes es más completo y de mayor rigor técnico. El Modelo para
Organizaciones Pequeñas y Medianas es una simplificación del anterior a fin de facilitar y alentar la
participación de las PYMES en el proceso de premiación. En el cuadro 12.1se resumen las áreas de
evaluación de cada modelo y los puntajes máximos para la evaluación quedan una idea de la
importancia relativa que se le da a cada área o elemento del modelo.

Cuadro 12.1
Áreas de evaluación del Premio Nacional de Calidad -2008
Modelo para Organizaciones grandes Puntaje Modelo para PYMES Puntaje
1 Liderazgo de la alta dirección 90 1 Liderazgo 120
2 Planeamiento 80
3 Desarrollo de las personas 120 2 Desarrollo de las personas 160
4 Enfoque en el cliente externo 110 3 Interés en el cliente externo 170
5 Información y análisis 60
6 Aseguramiento de calidad 120 4 Administración y mejora de procesos 250
7 Impacto en la sociedad y medio 70
ambiente
8 Resultados 350 5 Resultados 300

La evaluación sobre la base al nivel de calidad de los resultados alcanzados y la duración de los
mismos en tres aspectos, figura 12.1:

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- Enfoque: filosofía del diseño de los ENFOQUE
sistemas, principios y conceptos IMPLANTACIÓN

empleados para alcanzar el propósito de

calidad de cada elemento,
- Implantación: nivel de aplicación del
enfoque,
Calidad de los
- Resultados: logros derivados de la resultados:
Duración de los
resultados:
implantación de los enfoques. NIVELES
RESULTADOS TENDENCIAS

Figura 12.1

12.2.6 - Tipos de Reconocimientos otorgados

Los reconocimientos que podrán otorgarse son:

a) el Premio Nacional de Calidad, para aquellas organizaciones que acrediten avances
significativos en todas las áreas de evaluación establecidas en el Modelo de Mejora Continua;
b) Mención Especial en una o más áreas, para aquellas organizaciones que, sin llegar a merecer el
Premio Nacional de Calidad, se destaquen por los avances logrados en algunas o varias de las
mismas; y
c) un Reconocimiento por haber cumplido con todas las etapas del Proceso del Premio Nacional
de Calidad, con consentimiento de la organización a ser reconocida.
Se podrá otorgar hasta dos reconocimientos por cada una de las categorías establecidas en el
artículo 10º del Reglamento del premio, sin exceder un total de ocho.

12.2.7 - Categoría de Premiación en que se participa

El Premio Nacional de Calidad se otorga en las siguientes categorías de organizaciones:

a) públicas, estatales o no;
b) privadas, industriales o agropecuarias grandes;
c) privadas, comerciales grandes;
d) privadas, de servicio grandes;
e) privadas, industriales o agropecuarias medianas y pequeñas;
f) privadas, comerciales medianas y pequeñas; y
g) privadas, de servicio medianas y pequeñas.

12.2.8 - Actores que participan del proceso de evaluación

Los actores que intervienen en el proceso son:
a) INACAL;
b) Asesoría Técnica del INACAL;
c) Evaluadores del Premio Nacional de Calidad;
d) Comisión de Selección de Evaluadores;
e) Consejo de Jueces; y
f) Consejo de Premiación.

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12.3 - Otros Premios de Calidad en Uruguay

En el año 2009, en Uruguay, se estableció un nuevo premio: “Premio a la Calidad de la Atención a

la Ciudadanía” de las siguientes características:.
• Objetivo: impulsar la mejora global de la calidad de atención a la ciudadanía en los
Organismos Públicos, mediante la aplicación de modelos de gestión de calidad y programas
innovadores. (2008)
• Estrategia: basada en un Sistema Integral de Evaluación de la Calidad que fomenta el
reconocimiento a quienes se distinguen por la mejora de los servicios que reciben los
ciudadanos.
• Dirigido a: unidades de la Administración Central, Entes Autónomos y Servicios
Descentralizados (excepto los del dominio comercial e industrial del Estado), Intendencias
Departamentales y autoridades locales; que tengan atención al público en cualquiera de los
canales existentes (presencial, telefónico, correo electrónico y Web).
• Criterios para el otorgamiento del Premio: Se detallan en la imagen de la figura 12.2,
extraída de la página Web accesible en:
[Link]

Figura 12.2

12.4 - Otros Premios de Calidad en otros países

12.4.1 - Premio DEMING (Japón)

Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming en
forma anual a la organización que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen:
- Política y planificación de la compañía
- Operativa de la organización
- Formación en control de calidad y su difusión
- Recolección, transmisión y uso de la información sobre la calidad
- Análisis
- Estandarización
- Control
- Garantía de calidad
- Impacto
- Planes futuros

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12.4.2 - El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige

Fue creado por la Ley Pública 100-107, firmado en ley el 20 de agosto de 1987. Principal apoyo
para el programa proviene de la Fundación para el Malcolm Baldrige National Quality Award,
establecido en 1988.

El Premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que actuó como Secretario de Comercio desde
1981 por su contribución a la excelencia en la gestión a largo plazo la mejora de la eficiencia y la
eficacia del gobierno.
Es gestionado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), una agencia federal no
normativa. Desde su instauración el énfasis de los criterios ha cambiado desde la calidad hasta el
desempeño general de la empresa. Las categorías son:
De las cuales 450 puntos en 1000 están asignados a Resultados.
Las 7 categorías pueden considerarse un sistema, figura 12.3.

Perfil organizacional:
Ambiente, relaciones, retos

2 5
Planeación Enfoque en
estratégica recursos humanos
1
Liderazgo

3 6
Enfoque en Administración de
clientes y mercado procesos

4
Medición, análisis y administración del conocimiento

Fuente: Método Juran, 2007

Figura 12.3

Se otorga en base a los conceptos de alineación (traducción de los objetivos de una organización en
metas, estándares a todos los niveles y procesos de la organización) y los vínculos (interrelaciones
ente las actividades específicas de la dirección relacionadas con la calidad)

12.4.3 - Premio Europeo para la Calidad

Fue creado por la fundación Europea para la Calidad. Utiliza un modelo de excelencia, con algunas
similitudes al Premio Malcolm Baldrige, figura 12.3.

12.4.4 - Premio Iberoamericano de Calidad

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBQ (Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del
Premio Iberoamericano de la Calidad. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y
constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la
gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

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 CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)

AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)

RESULTADOS EN
PERSONAS
LAS PERSONAS

POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS

LIDERAZGO PROCESOS
ESTRATEGIA LOS CLIENTES CLAVE

ALIANZAS Y
RESULTADOS EN
RECURSOS
LA SOCIEDAD

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Fuente: Método Juran, 2007

Figura 12.3

La asociación fue constituida en 1998 e integra la experiencia de otros países con los desarrollos
actuales en la implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros
mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional.
La creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión tiene las ventajas:
- Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio, pueda adoptar éste como suyo.
- El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión puede ser el nexo común entre empresas
iberoamericanas con experiencias exitosas en la implantación de modelos de excelencia en la
gestión.
- Introduce la autoevaluación como el sistema que, en el menor tiempo y con el menor coste,
introduce a la empresa en un sistema de mejora continua.
- Homogeneiza las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades
evaluadoras de la conformidad y sistemas de premios y reconocimientos y centros de estudio,
asociaciones, fundaciones, etc.
- Ofrece la posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos de
manera que se facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en el área
iberoamericana.
Al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. De
momento, existen tres categorías para el premio según el tamaño de las entidades (pequeñas,
medianas y grandes) y dos sectores diferentes: manufacturas y servicios.

12.5 - Bibliografía

- [Link]
- [Link]
- Método Juran- Análisis y planeación de la calidad, Frank Gryna, Richard Chua, Joseph
Defeo, Mc Graw-Hill, ISBN-13: 978-0-07-296662-6, ISBN-10:0-07-296662-9, 2007.

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