M1 l1 vision, mision y valores

Hoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan

estratégico de respaldo, pues la turbulencia de los mercados, la incertidumbre y
la inestabilidad hoy más que nunca demandan la necesidad de definir con
exactitud qué quiere lograrse.

El texto plantea que, en contextos de crisis o incertidumbre (como la pandemia),

las organizaciones deben priorizar la empatía por sobre la rigidez de las normas.
La autora, Silvia Leal, destaca que las empresas que lograron adaptarse mejor
fueron aquellas que pusieron a las personas en el centro, flexibilizando procesos
y escuchando activamente a sus equipos.

Se pone como ejemplo a Decathlon, que tomó decisiones desde una lógica
humana, como donar equipamiento a hospitales, y eso fortaleció su vínculo con
la comunidad. La clave no fue seguir el manual, sino actuar con sensibilidad y
compromiso social.

La autora propone que el liderazgo actual necesita "menos reglas" y más

cercanía, comprensión y adaptabilidad. Escuchar, confiar y empatizar se vuelven
esenciales para construir organizaciones más humanas, resilientes y sostenibles
en el tiempo.

Tal y como plantean Mintzberg y Quinn en su libro, El proceso estratégico

(1997), los cambios en el entorno han sido tantos y tan constantes que hoy
estamos frente a mercados que se caracterizan por:

●​ Sobredimensionados de oferta.
●​ Consumidores profesionalizados.
●​ Límites diluidos.
●​ Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes.
●​ El comportamiento de los clientes varía.
●​ Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cubren sus
necesidades de distinta manera.

Puedes profundizar algunos de estos cambios en los siguientes artículos,

donde podrás ver el impacto que la tecnología ha generado en distintos
sectores y cómo la inteligencia artificial
El artículo es una entrevista a Juan José Delgado, Chief Digital Officer de Hijos
de Rivera (Estrella Galicia), donde cuenta cómo implementaron inteligencia
artificial (IA), específicamente a través de Alexa, para transformar su forma de
trabajar. El objetivo fue mejorar la toma de decisiones, facilitar el acceso a datos
y fomentar una cultura organizacional basada en información (data driven).

El proyecto es liderado por su laboratorio interno de innovación (tLab), que

trabaja con inteligencia artificial, aumentada y colectiva. Comenzaron
aplicándolo en el área comercial, pero planean expandirlo a otras áreas como
atención al cliente y marketing.

El sistema permite acceder a reportes en tiempo real, análisis personalizados y

toma de decisiones más precisa. Además, se destaca que el cambio cultural es
clave: cuanto más se usa la tecnología, más valor se percibe, y eso impulsa
nuevas demandas de innovación dentro de la empresa.

Finalmente, Delgado señala que la IA no es una moda, sino una disrupción que
llegó para quedarse, y que su mayor aporte es dar más claridad y eficiencia a los
procesos de decisión.

El plan estrategico
Es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un sistema
interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre sí y en diferentes
niveles de la organización con el propósito de alimentar y desarrollar el objetivo
estratégico de la empresa.

Muchos autores se refieren a este tema como una cadena de fines y medios
donde el disparador es la visión o la misión de la empresa
Sistema de planificacion

La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se

planifica desde el inicio de la ciencia, solo que el propósito y enfoque del plan es
lo que ha ido cambiando, adaptándose para dar respuesta a las necesidades del
entorno.

La planificación, como indican Hermida, Serra y Kastika (2005) pasó de un

proceso proferente a un proceso prospectivo.
el punto de partida que deberían definir los socios es qué quieren ser como
empresa en el futuro y cuál es la imagen y la identidad de la empresa que quieren
ser.

Algunos aspectos propios de la planificación:

 ●​ Nace con un objetivo.
●​ Implica decisiones a futuro.
●​ Surge de un proceso.
●​ Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva.
●​ Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como
se hacía antes, sino que es necesario proyectar de tres a cinco años.
●​ No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos
autores, pero genéricamente poseen las siguientes etapas: análisis, formulación,
implementación y retroalimentación

La visión es un objetivo, el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no

debería modificarse. En algún punto, está vinculada a un deseo de ser algo que
perseguimos todos los días sin agotarse.

La misión es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones

de mercado.

Como plantean Robbins, S. y Couter, M. (2015); Kaplan, R. y Norton, D. (2014), la

planificación no puede separarse del control.
Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan para
verificar. ¿De qué nos serviría realizar todo el esfuerzo de un proceso de
planificación si luego no verificaremos cómo se desarrolla?

Por otro lado, ¿qué tipos de controles podríamos establecer si no existe un plan
para seguir o evaluar su desempeño?

En el sistema integrado de planificación y control, podemos ver la relación que

hay entre ellos, cómo se afectan y qué tipos de planes y pasos se desprenden o
cada uno implica.

En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión

empresariales, de donde luego surgen los demás niveles. Cada uno de ellos
posee un sentido y un propósito únicos, pero todas forman parte del mismo
sistema y persiguen el mismo fin, es decir, la visión y la misión de la
organización.
Sistema integrado de planificacion y control

Comenzar un proceso de planificación y control estratégico implica un gran

desafío, pero no hacerlo es un riesgo mayor, donde lo que se pone en juego es la
vida de la organización.

El artículo destaca que la mayoría de los fracasos empresariales no se deben a

factores externos (como la economía o la competencia), sino a errores internos
relacionados con la gestión. Según estudios, el 89% de los fracasos son por
problemas internos como mala planificación financiera, desorganización, y falta
de liderazgo o estrategia.

Leticia Gasca propone que entender las causas del fracaso es como tener una
“vacuna” que ayuda a prevenirlo. Dos claves esenciales son:

1.​ Buena planificación financiera: llevar contabilidad formal y proyecciones

realistas, y reconocer qué conocimientos te faltan para buscar apoyo.​

2.​ Planificación estratégica: definir indicadores de éxito y ejecutar bien,

porque una idea mal ejecutada no sirve de nada, mientras que una
conservadora pero bien llevada puede ser muy rentable.​
En resumen: lo importante no es solo tener una buena idea, sino saber llevarla a
cabo con cabeza y estructura.

M1 l2 consideraciones sobre la
estrategia
Estos elementos son conocidos como las dimensiones de la estrategia

●​ Perspectiva.

posiciona a la empresa en una mirada hacia afuera de la organización. La

perspectiva refleja la manera particular que posee la compañía en su
percepción del mundo que la rodea. Es la idea de negocio que el líder tiene
sobre su empresa. La perspectiva es consistente con el concepto de visión,
ya que no se modifica ni se altera en el tiempo. Podríamos decir que la
perspectiva responde a la pregunta ¿qué organización quiero ser?

Determinar la visión les permitirá ordenar la organización por dentro, definir

qué hacer y qué no hacer

●​ Posición.

Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta

dimensión, la estrategia es la fuerza mediadora entre la empresa y el medio
ambiente. Es el sitio de la empresa en relación con los competidores y las
demás fuerzas del mercado. Este concepto refleja la mirada del cliente y el
valor que él le da a la organización.

●​ Plan.

El plan responde al interrogante: ¿qué haremos para lograr la perspectiva y

posicionamiento deseado? Este qué se refiere a los primeros lineamientos del
plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes internos
de la organización, en todos y cada uno de los sectores de la empresa.
Cuando definimos el plan, involucramos el concepto de misión que
desarrollamos con anterioridad. Así como la perspectiva es consistente con la
visión, el plan lo es con la misión. ​

implica formalizar la estrategia, establecer qué se quiere en el futuro, por qué

la compañía desea ser reconocida y qué hará para lograrlo.

El objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o

estrategias funcionales de la empresa. Por ello, si no hay un objetivo
estratégico claro, se pierde el rumbo de la compañía en el mercado, pues es
este el que marca el rumbo y guía el accionar de la empresa.

La definición de la estrategia es responsabilidad de la alta dirección y muchas

veces es difícil transmitirla al resto de la organización. Por ello, surge siempre
la necesidad de definir los valores que permiten enseñarla, comunicarla y
direccionarla en todas las áreas y decisiones organizacionales. Con esto,
surge la cuarta perspectiva de la estrategia, el patrón.

●​ Patrón de comportamiento.

la estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, no a

través de tecnicismos o frases hechas, sino por el contrario, debe transmitirse
como un modo de actuar, un patrón dentro del comportamiento
organizacional, que sugiere la definición de valores que sustentan la visión, la
misión y el posicionamiento deseado. Es con estos valores que las personas
aprenderán la estrategia y el deber ser de la organización.

La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su

entorno y mercado. La perspectiva es la visión deseada de la organización,
(esto es, qué quiere lograr como empresa en el mercado), mientras que el
posicionamiento busca ubicarse en el mercado, pero desde la perspectiva del
consumidor (es decir, qué lugar quiere ocupar en el mercado y cómo quiere
ser reconocida en este). Perspectiva y posición muestran la mirada externa
de la estrategia.

Ahora, es necesario destacar de dónde surge la definición de la

estrategia, ya que esta es el resultado de un proceso que involucra:

●​ Los deseos de los fundadores.​

●​ El entorno de donde surgen oportunidades y amenazas ​

​
●​ Las competencias distintivas de la empresa, sus habilidades,
capacidades, los aspectos por mejorar y las variables por las que se
diferenciarán de la competencia.

Esta estrategia es una estrategia deliberada porque está planeada y

formalizada. En este proceso no debe menospreciarse el rol del fundador, ya
que él es el primer visionario que se atrevió a desarrollar una idea de negocio
diferente.
í es necesario resaltar que la estrategia de la empresa surge de este proceso
y la dirección no solo define la estrategia y el rumbo de la compañía, sino que
desarrolla el plan de implementación de esta, la estructura, la cultura y el
sistema de control del desempeño. Es en este punto donde nos detendremos.

Las estrategias pueden clasificarse de diversa manera:

●​ Estrategia deliberada: es la estrategia que se diseñó y planificó, la que

está establecida y formalizada en el plan.​

●​ Estrategia emergente: es la que surge en el proceso de implementación

de la estrategia con el propósito de redireccionar el plan. Recordemos
que la estrategia sucede en el futuro y puede haber variables o
situaciones que no ocurran como fueron previstas y esto implica una
maniobra para redireccionar el plan.​
​
●​ Estrategia resultante: es la estrategia que efectivamente sucedió y se
implementó. Entre el diseño estratégico y la implementación estratégica
hay un gran desafío que implica que el plan se lleve de manera
ordenada. No obstante, en esa planificación intervienen tantas variables
futuras que muchas de ellas pueden cambiar (desde las personas que
no se sumaron al proceso de cambio y no asumieron los objetivos
como era previsto, hasta la reacción del consumidor o competencia de
modo diferente al que fue estipulado). Según Mintzberg y Quinn (1997)
cualquier cambio en la implementación afectará al plan y requerirá,
según el desvío, un mayor o menor ajuste.
Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles:
corporativas, de negocios, competitivas y funcionales.

la estrategia de negocio marca el camino a seguir para crecer. De esta se

desprende la estrategia competitiva, que define qué hará cada empresa en el
sector en el que actúe para enfrentar la competencia.

Las estrategias funcionales son las que cada área de la empresa

implementa. Implican el plan estratégico de cada área; es decir, lo que harán
desde cada área de la empresa para alcanzar la estrategia de negocio.

Por su parte, las estrategias corporativas son desarrolladas por los grupos
empresarios que poseen más de un negocio o más de una unidad estratégica
de negocios, donde lo que definen es qué vínculo o relación tendrán estos.
Las estrategias corporativas pueden clasificarse
en las siguientes categorías:
●​ Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios.
La diversificación relacionada se lleva a cabo cuando una empresa
decide tener todos sus negocios en relación con una misma actividad
(Walt Disney, por ejemplo). Por su parte, la diversificación no
relacionada se presenta cuando las distintas unidades estratégicas que
posee la empresa están en diferentes sectores o mercados y no
mantienen relación entre ellos. ​

●​ Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide

desarrollar diferentes negocios, pero estos son definidos en función de
su proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución
(vertical hacia adelante). La integración horizontal significa que la
empresa crece adquiriendo a su competencia.
Las estrategias de negocios corresponden a aquellas que
asume cada empresa para el desarrollo del negocio.
Porter (1985) se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado, y clasifica
las estrategias de la siguiente manera:

●​ Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea

marcado por la innovación, la calidad, el diseño u otros atributos.​

●​ Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector.​

​
●​ Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se
dirigirá al mercado total, a un segmento o a un nicho.

Las estrategias de crecimiento, como muestran Robbins y Coulter

(2015), se basan en establecer cómo crecerá la empresa:

●​ Penetración.​

●​ Desarrollo de mercado.​

●​ Desarrollo de producto.​
​
●​ Diversificación.
Matriz producto mercado

tenemos las estrategias competitivas. presentan las estrategias de Ries

y Trout y afirman que son las estrategias que la empresa desarrolla para
enfrentar a la competencia. Se clasifican en ofensivas y defensivas.

Las ofensivas:

●​ Ataque frontal: requiere de gran cantidad de recursos de respaldo, ya

que implica atacar al líder con su misma estrategia.

●​ Ataque lateral: consiste en enfocarse en un sector o propuesta donde el

líder no pueda responder utilizando pocos recursos.​

●​ Guerra relámpago: implica entrar sorpresivamente en un nuevo sector,

con el propósito de quitar capacidad de respuesta al líder.​

●​ Minidupla: es una estrategia que no se sugiere, ya que no posee ni

recursos ni estrategia que permitan retar al líder.
Cuando una empresa diseña su plan estratégico, el punto de partida es el
objetivo estratégico (qué se quiere ser como organización) para responder y
abarcar cada una de las perspectivas de Mintzberg y Quinn

Este objetivo se correspondería con una estrategia de diferenciación y

desarrollo de mercado. Puede considerarse como objetivo porque cumple con
los requerimientos básicos.

Ejemplo

Lo importante es determinar qué hará la empresa y qué quiere para el

desarrollo de negocio y que tenga definido un indicador temporal.

M1 L3 diseño de indicadores para

medir el desempeño organizacional
La planificación, como menciona Robbins, S. y Couter, M. (2015), es un proceso
que implica la toma de decisiones por adelantado; en ella, se define y se decide
que se hará en el futuro para alcanzar esa situación deseada.
Todo plan surge con la definición de un objetivo.

Para definir los objetivos, Robbins, S. y Couter, M. en su libro Administración,

sugiere considerar algunos aspectos:
●​ Deben ser expresados en infinitivo.
●​ Deben mostrar un propósito.
●​ Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su
desempeño.
●​ Debe ser claro el plazo objetivo.

solo podremos gestionar lo que se mida.

El objetivo estratégico representa el propósito de la organización. De alguna
manera, podríamos decir que responde a la pregunta: ¿qué quiero lograr, para
cuándo y cómo lo mediré?

EJEMPLO

●​ Aumentar la rentabilidad en un 15 % en el próximo semestre.

●​ Aumentar la cantidad de nuevos clientes en un 10 % para el próximo
semestre.
●​ Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales en un 25 % respecto
del año anterior.
●​ Lograr aumentar en nivel de producción en un 15 % en relación con el año
anterior.

Se puede medir lo cualitativo y lo cuantitativo, por lo que solo debemos saber

qué queremos lograr para poder definir qué computaremos y de qué manera lo
haremos. Esto se realizará a través de indicadores.

Hay indicadores de distintos tipos y naturaleza, e incluso en ocasiones la

empresa deberá diseñar el indicador que le permita medir lo que quiere
gestionar. No podremos gestionar la empresa, ni su desempeño, sino se cuenta
con las herramientas necesarias para medirlo.

Algunos ejemplos de ellos:

●​ Tasa de crecimiento del mercado.
●​ Nivel de rentabilidad actual en relación con el año anterior.
●​ Nivel de liquidez actual en relación con el nivel esperado.
●​ Cantidad de reclamos actuales de nuevos clientes sobre la cantidad de
reclamos totales.
●​ Tiempo de entrega promedio del último trimestre.
 ●​ Nivel de productividad actual versus la productividad del periodo anterior.
●​ Capacidad instalada de la planta.
●​ Nivel de formación de los recursos humanos.
●​ Ausentismo promedio.
●​ Nivel de rotación de la mano de obra.
●​ Satisfacción del cliente.

Metricas vs KPIS
La diferencia principal entre métrica y KPI radica en el contexto. Una métrica es solo
un valor aislado (como ventas o inventario), mientras que un KPI es una métrica con
valor agregado porque se relaciona con un objetivo estratégico (por ejemplo, ventas
actuales comparadas con las del año anterior).

Es decir, un KPI mide rendimiento en función de un objetivo clave.

El autor sugiere la regla [Link] para organizar los indicadores:

●​ 10 KPIs externos (para inversores),​

●​ 20 KPIs para monitoreo del rendimiento general,​

●​ 100 KPIs operacionales para la gestión diaria.

Una buena definición de KPIs permite alinear objetivos, mejorar la ejecución de

estrategias, analizar resultados en tiempo real, comparar información interna y externa,
y tomar decisiones correctivas. Además, se recomienda personalizar los dashboards
según el nivel organizacional (estratégico, táctico, operativo) para facilitar su análisis.

El plan contempla un análisis prospectivo y define los objetivos y las metas por
lograr en el futuro para alcanzar esa posición deseada y buscada.

Sobre el plan estratégico, cada gerente o responsable puede saber qué se espera
de él o a dónde debe llegar, cuál es el momento, cuál es el resultado que debe
generar y cuáles son los indicadores con los que podrá medir la evolución y el
resultado de su función.
El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a
medir y valorar el desempeño de la organización, a verificar que lo ejecutado e
implementado esté sucediendo como fue planificado.

La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que

mutuamente se alimentan y retroalimentan.

Sistema integrado de planificacion y control

El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el

control permite:

●​ Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado.

●​ Detectar si hay desviaciones.
●​ Identificar los responsables y corregir los errores

Esta concepción es la esencia del control de gestión, un modelo integral y

sistémico que contempla la medición y el seguimiento del accionar de la
empresa en su totalidad.

El control de gestión va más allá del control unidimensional o basado en el

presupuesto. El control presupuestario o administrativo supone un sistema
donde la organización puede visualizar, analizar y gestionar la multiplicidad de
indicadores que le permitirán dar cuenta de su situación.

Esto significa que la empresa puede saber cómo está su situación con los
clientes, con sus empleados, con los procesos de trabajo internos, con los
objetivos de mercado, con la capacidad de desarrollo, etcétera, es decir, con
todas y cada una de las dimensiones en las que se desagrega el plan estratégico
en su proceso de implementación.

Las organizaciones son sistemas abiertos, sociales y dinámicos; esto quiere

decir que influyen y se ven afectadas por el entorno, están constituidas por
personas que se vinculan y desarrollan y están en permanente evolución y
adaptación.

EL CMI
Podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa,
aquella que se centra en los indicadores o factores de medición (cuantitativos o
cualitativos) que permitirán dar cuenta del desarrollo de la empresa, del
desempeño de su plan y de su situación de mercado.

Pensar en conducir una empresa en la actualidad, mirando únicamente los

indicadores económicos o financieros y perdiendo de vista el mercado y los
clientes, es un riesgo muy alto que las empresas no deberían correr.

Los negocios deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el

propósito es lograr atraer y fidelizar un grupo de clientes; esta situación será la
que generará la rentabilidad deseada. Esta situación es un tema de enfoque, el
que, al cambiar la mira y visualizar al cliente y su necesidad, permite generar con
él un vínculo permanente y eficiente.

Kaplan, R. y Norton, D. (2014) se refieren a la operativización de la estrategia, es

decir, trasformar la estrategia en términos operativos y, de este modo, poder
realizar un seguimiento de la situación de la empresa.
Objetivos organizacionales de la perspectiva actual

¿Qué pasa si no nos elige y no nos compra? ¿Cuánto tiempo puede estar la
empresa sin ser elegida por el consumidor? ¿Dónde se reflejará esta situación?
La primera cuenta que se verá afectada es Ingreso por Ventas en el Estado de
Resultados, es decir, si nuestro cliente no es leal y no nos elige, porque hay un
competidor directo, indirecto o sustituto que lo hace mejor que nosotros, ¿qué
pasará con nuestros resultados?, ¿tendremos rentabilidad?

Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva
del cliente dentro del resultado generado por la empresa, y es en función de ella
que la organización se organiza, trabaja y se predispone a generar los resultados
esperados.

el CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al accionista,

al cliente y el funcionamiento interno, con el propósito de poder medir el avance
del plan estratégico.

Suponer que un plan no requiere seguimiento es dejar la visión y la misión en un

estadio de deseo o sueño. No poder demostrar o evaluar dónde se está o en qué
situación se encuentra la empresa es correr el riesgo de desaparecer.
El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que
permiten dar cuenta, desde diferente lugar, de la situación y del avance del plan.
Estas dimensiones son:

1.​ La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el

desempeño integral de la organización.
2.​ La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones
del cliente frente a nuestro producto o servicio.
3.​ La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno
de la empresa y en el nivel de eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta
directamente a las dos anteriores.
4.​ La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la
capacidad que la empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus
clientes y accionistas.

Cada una de las perspectivas mira el plan desde un lugar específico, pero
siempre considerando que este es un sistema que mantiene y posee
interrelación

Siguiendo a los autores antes mencionados y fundadores del modelo, el CMI

permite a la empresa:
1.​ Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles
organizacionales.
 2.​ Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y
evaluar la situación de los objetivos organizacionales.
3.​ Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar,
rediseñar y reajustar la estrategia.
4.​ Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información
dentro de la organización
5.​ El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos
los indicadores necesarios que permitirán medir el avance del plan: no
podremos gestionar sin medir, como tampoco seremos capaces de
evaluar sin planificación ni control.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton, es una

herramienta de gestión estratégica que busca alinear todas las áreas de una
empresa hacia la consecución de sus objetivos estratégicos, a mediano y largo
plazo. Evalúa el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas:
financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.

En contextos de crisis, como el actual, donde la incertidumbre y la falta de

liquidez dominan, el CMI se vuelve más útil que nunca. Permite no solo controlar
el presente, sino también rediseñar estrategias con foco en la supervivencia
empresarial, la solvencia económica y la estabilidad financiera.

El artículo destaca que el éxito del CMI radica en:

●​ La claridad de los objetivos.

 ●​ La selección adecuada de indicadores.
●​ La capacidad de detectar desviaciones y tomar decisiones correctivas.
●​ La integración de mapas estratégicos y mapas de riesgo que anticipen
escenarios adversos.

En resumen, el CMI no es solo una herramienta de control, sino una guía para la
toma de decisiones estratégicas, especialmente valiosa en tiempos de crisis, ya
que ayuda a enfocar los recursos en lo esencial, mantener la cohesión interna y
adaptarse al nuevo entorno económico.

“La implantación de un sistema de inteligencia de negocio”

El artículo explica que muchos proyectos de Business Intelligence (BI) fracasan

porque se los trata solo como herramientas de visualización, sin integrarlos en el
modelo de gestión de la empresa. Para que tengan éxito, deben convertirse en
sistemas de apoyo a la toma de decisiones y estar alineados con la estrategia
empresarial.

El proceso de implantación debe contemplar tres pilares:

1.​ Expectativas claras: Saber para qué se quiere el BI. Si solo se busca
mostrar datos, el sistema será limitado. Si se busca gestionar mejor, el
impacto será real.
2.​ Funcionalidades orientadas a la gestión: El BI debe ir más allá de mostrar
datos; debe permitir planificar, establecer objetivos, analizar, tomar
decisiones y hacer seguimiento.
3.​ Gestión del proyecto de BI como un proceso estratégico: Hay que definir
una estrategia, formar a los usuarios, involucrarlos gradualmente y
monitorear los resultados para asegurarse de que el sistema transforme la
gestión.

El autor concluye que implantar un BI exitoso requiere un cambio cultural y

organizacional, no solo tecnológico. El objetivo no es solo acceder más rápido a
los datos, sino mejorar cómo se decide en la empresa.
M1 L4 perspectivas del CMI
Kaplan y Norton (2014) establecen que el punto de partida en el diseño del CMI
es la definición de la situación estratégica de la empresa, ya que es la estrategia
la que marcará el rumbo del negocio y del plan.

El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan

estratégico y les permite a todos los involucrados en el proceso conocer la
situación. Por ese motivo, muchos autores lo consideran un modelo de
seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la
organización en su mercado.

Todos y cada uno de estos objetivos son importantes para que la empresa logre
su objetivo estratégico, pero cada uno, según sea su naturaleza, se enfoca en
diferentes especificidades y funciones; por ello, el CMI considera cuatro
perspectivas en las que pueden incluirse, vincularse y agruparse los indicadores
según su naturaleza.
Recordemos que el CMI es un sistema integral de control de gestión. Solo para
comprender cada dimensión es que las analizaremos por separado.

Perspectivas
●​ Financiera, que mide los resultados de la empresa.
●​ Clientes, que mide la satisfacción y lealtad del cliente.
●​ Procesos internos, que se enfoca en los procesos que permiten brindar el
producto o servicio.
●​ Aprendizaje, que mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro
de la empresa.
Cuadro de mando integral

Perspectiva financiera
Quizá de todas las perspectivas es la más relacionada con el sistema de control
tradicional que basaba la gestión en el control presupuestario.

El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva financiera, los

indicadores que se definan para cada objetivo deberían permitir mostrar la
situación económica y financiera de la empresa, su rentabilidad, su margen,
etcétera.

Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan
mostrar:
●​ Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.
●​ Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.
●​ La utilización de los activos y las inversiones.
●​ El riesgo.
Kaplan y Norton, en su libro Cuadro de mando integral (2014), establecen que los
indicadores de esta perspectiva deben estar vinculados con los demás objetivos
e indicadores que se desarrollen en las otras dimensiones; es decir, si la empresa
es eficiente en su desempeño en el mercado y sus procesos internos, los
indicadores financieros deberían reflejar esta situación.

El artículo destaca la importancia de implementar soluciones de Performance

Management (PM) para mejorar la gestión en tiempos de crisis. Estas
soluciones permiten transformar el rol del director financiero: de ser un
proveedor de información, pasa a ser un actor clave en la toma de decisiones,
gestionando información del pasado, presente y futuro.

Los sistemas de Performance Management deben:

●​ Estar integrados con los sistemas analíticos y de gestión de la empresa

(contabilidad, presupuestos, cuadros de mando, análisis de costes).​

●​ Permitir la planificación, seguimiento y proyección futura (rolling forecast,

escenarios, simulaciones).​

●​ Ofrecer datos claros sobre rentabilidad, costes, clientes, productos,

procesos y recursos.​

●​ Facilitar una toma de decisiones basada en datos, no solo en proyecciones

estáticas, permitiendo anticiparse al mercado

El Performance Management se convierte así en la base de la estrategia,

ayudando a analizar el impacto de decisiones y optimizar recursos en un entorno
cambiante y competitivo.

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en el mercado y, desde la visión del cliente, contempla
cuáles son los segmentos en que opera la empresa, el nivel de satisfacción que
hay, el posicionamiento de la compañía, el valor agregado, etcétera.
 ●​ La cantidad de cliente.
●​ El nivel de satisfacción.
●​ La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etcétera.

Cada estrategia marca el rumbo y el posicionamiento deseados para el cliente y

de esto dependerá cuáles son los indicadores que debamos gestionar.
EJEMPLO
●​ Aumentar el nivel de satisfacción del cliente un 15 % para el próximo año.
●​ Penetrar el mercado para alcanzar el 35 % de participación en el año.
●​ Disminuir la rotación de clientes en un 10 % para el próximo año.
●​ Aumentar la participación de mercado al 15 % en el segmento clientes
particulares para el cierre del ejercicio.

El documento sobre Gestión Estratégica de Clientes analiza cómo las empresas

deben orientar su estrategia comercial para construir relaciones sólidas, duraderas
y rentables con los clientes, en lugar de limitarse a vender productos o servicios de
manera aislada.

Los puntos clave son:

●​ El cliente como centro de la estrategia: Las empresas exitosas entienden que

su principal activo es su cartera de clientes, y trabajan en segmentarlos,
entender sus necesidades y personalizar sus ofertas.
●​ Segmentación y análisis: Se propone clasificar a los clientes por valor
(potenciales, estratégicos, prioritarios) y adaptar las estrategias comerciales
y de comunicación en función de esa clasificación.
●​ Fidelización y valor a largo plazo: En vez de enfocarse en ventas únicas, se
busca construir relaciones de largo plazo que aumenten el valor de vida del
cliente (Customer Lifetime Value).
●​ Tecnología y CRM: Las herramientas de CRM (Customer Relationship
Management) son esenciales para gestionar la información del cliente, hacer
seguimiento y optimizar la comunicación.​

●​ Medición y mejora continua: Se recomienda establecer indicadores clave

(KPIs) para evaluar el desempeño en la gestión de clientes, como la
 satisfacción, la retención, la rentabilidad por segmento y la tasa de
abandono.

El enfoque propuesto ayuda a las empresas a alinearse mejor con las expectativas
del mercado, a diferenciarse de la competencia y a generar una base sólida de
clientes fieles y satisfechos, que a su vez impulsan el crecimiento sostenible.

Perspectivas de los procesos internos

Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del negocio,
establece las políticas y marca el accionar de toda la compañía. Es imposible
pensar o gestionar exitosamente una empresa que no esté alineada a su plan
estratégico.

La estrategia marca la trayectoria del negocio. Este camino o posición deseada

se ve implementada por el funcionamiento interno de la organización.

En este proceso, la dirección juega un papel determinante. Por un lado, es la

que logra llegar a la gente, comunicar el plan y alinear los equipos; por el otro, es
la que diseña el conjunto de los procesos internos organizacionales que darán
soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito esperado.

Este es el sentido de esta perspectiva del CMI: una vez que sabemos cuáles son
los desafíos financieros y la perspectiva de los clientes, el propósito siguiente es
establecer el sistema de procesos integrados que permitan a la organización
alcanzar esa posición deseada.

Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por

procesos, que supone y concibe a la organización como un sistema integrado de
recursos, personas y funciones que interactúan y operan en relación con un
resultado esperado (el resultado del proceso)

Esta visión es superadora de la visión funcional que divide a la empresa en

áreas claves según su conocimiento o saberes (marketing, recursos humanos,
finanzas, administración, etc.). En la visión por procesos, se analiza la empresa
según el resultado final que deba generar este, independientemente de las áreas
involucradas.

Los siguientes son algunos objetivos e indicadores vinculados a esta

perspectiva:
●​ Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta de los reclamos de clientes en el
próximo año
●​ Analizar los procesos y proponer mejoras que permitan aumentar su eficiencia
en un 25 % por semestre.
●​ Disminuir la cantidad de pedidos no entregados a cero para el próximo bimestre.

Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes. Kaplan y

Norton, en su libro Cuadro de mando integral (2014), identifican tres procesos
principales que deben contemplarse:
●​ Innovación.
●​ Operaciones.
●​ Servicio de posventa.

Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas

maneras, generar valor, transformar las ideas en productos o servicios y luego
tomar el feedback del consumo del cliente.

Perspectiva de aprendizaje
Esta perspectiva se desprende de la anterior y lleva a la organización a una
concepción moderna, bautizada por Senge (1995), en su libro La quinta disciplina,
como la organización de aprendizaje.

En el siguiente artículo, podrás profundizar sobre el concepto de organizaciones

inteligentes, e identificar las barreras más comunes en el aprendizaje
organizacional.

El artículo destaca cómo la experiencia del cliente (CX) se ha convertido en un

factor clave para el éxito empresarial, especialmente en un mercado cada vez
más competitivo y cambiante como el argentino.
Se resalta el concepto de "Factor Wow" o "efecto sorpresa", donde empresas
como Amazon o Apple marcan la diferencia superando las expectativas del
cliente. Para lograrlo, es clave tener procesos sin fisuras, rapidez, trato humano,
foco en detalles y una cultura organizacional orientada al cliente. En Argentina, la
mitad de los consumidores siente que las marcas no se preocupan por brindar
una buena experiencia, aunque el 91% de los líderes empresariales reconoce su
importancia.

Algunos puntos clave:

●​ CX y tecnología: La tecnología es la base para personalizar, anticipar

problemas y entender al cliente en tiempo real. La omnicanalidad
(coherencia entre canales) es fundamental.
●​ Nuevas métricas de experiencia: Se utilizan herramientas como NPS (Net
Promoter Score), Customer Effort Score y Customer Satisfaction Score
para medir la satisfacción y optimizar procesos.
●​ Employee Experience (EX): La experiencia del cliente empieza con la
experiencia del empleado. Empresas como American Express, La Caja o
Flow trabajan en programas que involucran a sus equipos para mejorar la
CX.
●​ Desafíos del mercado: El proceso de compra es más digital y rápido, lo
que exige adaptarse a nuevas demandas, integrar datos y trabajar en
equipo.
●​ Claves para una CX exitosa: Estructuras modernas, compromiso desde el
CEO hasta los empleados, análisis de datos, visión integrada y trabajo
interdisciplinario

En resumen, la experiencia del cliente es el nuevo diferencial competitivo, pero

requiere esfuerzo, cultura, tecnología y una mirada integral del negocio.

Esta perspectiva es la última que plantea el CMI, pero no por ello la menos
importante. Es aquí donde se evalúa la capacidad de las personas y de la
empresa en asumir nuevas metas, objetivos desafiantes e incluso a veces
nuevos paradigmas. Es la perspectiva del aprendizaje la que le permitirá a la
empresa medir y desarrollar su capacidad de adaptación. Recordemos que las
organizaciones son sistemas abiertos en permanente interacción con el medio y
requieren, por ello, poder adaptarse.
En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos
indicadores (cuantitativos o cualitativos) que nos permitan medir esta capacidad
de la organización. Kaplan y Norton (2014) plantean que son tres las variables
sobre las que debemos enfocarnos para alcanzar esto:

●​ Las personas (empleados).

●​ Los sistemas de información.
●​ La equiparación de la organización.

Algunos ejemplos de objetivos sobre esta perspectiva son:

​ Disminuir la rotación del personal a 3,7 años para fines del próximo
periodo.
​ Alcanzar el primer puesto en Great Place to Work el próximo año.
​ Aumentar en un 15 % el nivel de satisfacción laboral para el próximo
periodo.
Como plantean Hill y Jones (2015), este sirve para llevar un seguimiento de la
implementación del proyecto, pues, como ya sabemos, sin plan, no hay control
que sirva, y sin control, no hay plan que valga la pena.

Las cuatro perspectivas del CMI plantean una mirada integral y sistémica de la
organización que involucra los objetivos de los accionistas, la necesidad de los
clientes, el funcionamiento y los procesos internos desarrollados para logarlo y
la capacidad de aprendizaje de la empresa.

En cada una de estas perspectivas, lo importante es encontrar el indicador que

permita medir aquel factor o aspecto crítico para la concreción del plan.

Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, y la cantidad y la

naturaleza de estos dependerán del plan estratégico de la empresa.
CMI con objetivos e indicadores de medicion

Si la empresa logra sus objetivos en la perspectiva del aprendizaje, contará con

personas más comprometidas y capaces. Esto se traducirá en los niveles
productivos y en las propuestas de mejoras, que le permitirán a la empresa
alcanzar mayores y mejores niveles de producción, que podrán colocarse en el
mercado

La planificación y el control, según lo planteado por Robbins y Couter (2015),

son un proceso continuo e integrado que contiene los objetivos del plan y la
ejecución, el seguimiento y los ajustes de este.
el CMI es una herramienta muy útil y necesaria para la toma de decisión, porque
permite la mirada y la concepción de la organización en su totalidad,
identificando las situaciones posibles de desvíos y la necesidad de tomar una
decisión e implementar un plan de ajuste.

M2 l1 pensamiento estrategico y
toma de decision
Pensamiento sistematico
El pensamiento sistémico es una habilidad. Senge (2005) sostiene que pensar
sistémicamente está vinculado con la habilidad de poder mirar el bosque sin
perder de vista cada árbol.

Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el

planeamiento estratégico y los niveles gerenciales. Es una competencia y una
disciplina que puede entrenarse y desarrollarse.
Peter Senge (2005) establece que pensar sistémicamente es un modo
particular de analizar, ver, descubrir e interpretar la organización, sus
subsistemas y el comportamiento que en ella se desarrolla.

La organización es un sistema abierto, social y dinámico, es decir, todas sus

partes intervienen, se afectan entre ellas en busca de un resultado común,
influencian y reciben influencia del entorno y están en permanente evolución.

Para que el plan tenga éxito, todas y cada una de las áreas de la empresa deben
gestionarse promoviendo el objetivo estratégico.

Kastika (2002), en su libro Desorganización creativa. Organización innovadora,

compara el pensamiento lineal con el sistémico:
-​ pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y
encadenadas, mientras que el pensamiento sistémico comprende la
realidad como un todo resultante de la interacción y la influencia de todas
las partes del sistema.
Siguiendo a Senge (2005), el pensamiento sistémico se caracteriza por lo
siguiente:
●​ Ve las totalidades y no las partes.
●​ Implica un modelo circular y no lineal.
●​ Requiere de enfoques más complejos y de interrelaciones.
●​ Permite abordar realidades desde un todo.
●​ Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal.

El enfoque sistémico propone ver el mundo de forma integral, entendiendo las

interrelaciones entre las partes y los procesos, en lugar de analizar elementos aislados.
Según Peter Senge, en La Quinta Disciplina, este pensamiento permite reconocer
patrones y estructuras subyacentes, simplificando la comprensión de fenómenos
complejos.

La autora, inspirada en su sobrina Amapola armando un rompecabezas, destaca la

importancia de mirar el conjunto y no solo los detalles. El pensamiento sistémico ayuda
a visualizar patrones de cambio, facilita la toma de decisiones y promueve una visión
más clara de los desafíos que enfrentan las organizaciones en contextos globales.
Además, señala que esta forma de pensar está latente en las personas, aunque
muchas veces es reprimida por una educación lineal y fragmentada.

Por último, invita a redescubrir la vida como un sistema en constante interacción, donde
las relaciones humanas también son parte fundamental del proceso.

El pensamiento sistémico, según Juan Carlos Osorio Gómez, es un cambio de

paradigma que nos invita a abandonar el enfoque reduccionista y lineal, para
comprender la realidad de manera global, viendo las relaciones e interacciones
entre los elementos de un sistema y cómo estos generan comportamientos
colectivos que no pueden explicarse aislando las partes.
Este enfoque busca que comprendamos los sistemas como un todo dinámico,
donde los resultados emergen de las interacciones y retroalimentaciones entre
sus componentes. Esto significa reconocer que nuestras decisiones y acciones
tienen efectos que se propagan a lo largo del tiempo y espacio, muchas veces de
formas inesperadas.

Los principales desafíos que propone Osorio son:

●​ Superar la tentación de buscar soluciones rápidas y aisladas, entendiendo

que estas pueden ser paliativas y generar problemas mayores a largo
plazo.​

●​ Aprender a identificar patrones de comportamiento, bucles de

retroalimentación (refuerzo y compensación) y estructuras subyacentes,
para anticipar consecuencias y tomar decisiones más efectivas.​

●​ Aceptar que los cambios pequeños, aplicados en los puntos de

apalancamiento del sistema, pueden generar grandes transformaciones,
aunque estos puntos no siempre sean evidentes.​

●​ Desarrollar la paciencia y la capacidad de observar la dinámica del

sistema a lo largo del tiempo, dejando de lado la inmediatez.​

●​ Reconocer que los efectos de nuestras decisiones no siempre serán

inmediatos ni estarán próximos en el espacio.​

●​ Afrontar la complejidad, aceptando que los problemas no tienen

soluciones únicas ni definitivas, y que muchas veces debemos equilibrar
metas aparentemente opuestas

El pensamiento sistémico implica, en definitiva, entrenar nuestra mente para ver

conexiones, aceptar la incertidumbre, y actuar con una visión más amplia y
responsable, sabiendo que formamos parte de un sistema mayor en constante
interacción.
Problemas y toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso por el cual se define el rumbo y el desarrollo
de una organización. Decidir consiste en elegir entre diversas alternativas para
llegar al curso de acción adecuada para resolver un problema. Toda decisión
surge de un problema por resolver.

Por problema, según Puchol (2017), entendemos a toda situación diferente a la

esperada o planeada. Estamos frente a un problema cuando algo que sucede no es lo
esperado.

Según Robbins y Couter (2015), hay dos grandes tipos de problemas:

➔​ Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se
originan y cuáles son los caminos o las herramientas para resolverlos.
➔​ Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su
naturaleza, impacto ni cómo resolverlos. Estos problemas son los que ponen en
mayor evidencia las habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser
desconocidos y llenos de incertidumbre, en la decisión que se tome inciden
enormemente las características del decisor, su tolerancia al riesgo, la visión de
mercado que tenga, su capacidad creativa, etcétera.

Los problemas programados o estructurados → Decisiones tácticas y

operativas.
Los problemas no programables o no estructurados → Decisiones estratégicas.

Matriz de urgencia
Puchol (2017) propone en su libro una matriz que permite valorar las decisiones
según dos criterios fundamentales:

●​ Urgencia
●​ importancia

URGENCIA IMPORTANCIA

Grande Escasa
 Resolver inmediatamente
Delegar al nivel más bajo
al nivel adecuado,
Grande posible, indicando que se
dedicando todo el tiempo
resuelva inmediatamente.
que sea preciso.

●​ Aparcar
momentáneamente
●​ Aparcar.
pero sin olvidar que
●​ Delegar a una persona
hay que resolverlo
en formación para que le
necesariamente al
sirva de
nivel adecuado y
[Link]
dedicándole el
Escasa del tema.
tiempo que sea
●​ Eventualmente,
menester.
introducir en el archivo
●​ Eventualmente se
circular (papelera)
puede delegar,
siempre que se
cuente con la
persona adecuada.

Esta matriz permite dar orden y prioridad a la cantidad de decisiones que deben
tomarse en la organización.

Por supuesto, las decisiones importantes deberían ser las que marcan el rumbo
y la preocupación de los dirigentes,

La matriz de urgencia/importancia permite ordenar y dar prioridad de resolución a

las decisiones.
Las decisiones estratégicas son importantes, porque afectan a toda la
organización y determinan el éxito o el fracaso de un negocio, es decir, es
imperioso que la empresa trabaje en identificar los motivos por los que tiene
problemas en el mercado, ya que, si no lo hace, terminará perdiendo su negocio.
El gran desafío surge en que no siempre hay tiempo para dedicarse a pensar en
lo importante y las empresas actúan de manera reactiva trabajando sobre lo
urgente, acentuando los inconvenientes y agravando la situación.
Tipos de decisiones
Hay tantas decisiones por tomar que priorizarlas pasa a ser otra decisión más.
Definidos el orden y el criterio de prioridades, podemos también analizar a qué
tipo de decisión nos enfrentamos.

La envergadura de las decisiones dependen del problema que se resuelva y

estos difieren en función de las siguientes situaciones:

●​ La envergadura del desvío o la brecha.

●​ El impacto que la decisión posea en el plan original.
●​ El nivel en que se dé el problema.
●​ El nivel de incertidumbre de la información.
●​ La especificidad del problema.
●​ El plazo que implican los problemas, entre otros.

las decisiones se toman en diversas condiciones y resuelven distintos

problemas, y la combinación de estas variables generan diversos tipos de
decisiones.
Riesgo:

No se conocen con exactitud el problema, las posibles soluciones ni sus impactos y

tampoco se cuenta con la información necesaria para poder estimar la probabilidad de
ocurrencia de las posibles soluciones. Estas decisiones son influidas por opiniones y
habilidades personales y hacen que ocurran como probabilidad subjetiva.

Certidumbre:

Se conoce el problema, sus impactos y las posibles soluciones a tal punto que
muchas veces está formalizada la solución al desvío del plan. En estas
decisiones, la solución está diseñada, solo hay que ajustar e implementar.

Según Hellriegel y Slocum (1998), las decisiones dentro de una empresa

pueden clasificarse:

Según el nivel en el que nos encontramos:

●​ Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la naturaleza del negocio;
definen el rumbo de la organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el
 logro de su visión y misión. Son decisiones de largo plazo que afectan e
involucran a toda la organización.
●​ Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los niveles medios hacen a la
interpretación de los objetivos de la organización y a la definición de las metas
precisas para el cumplimiento de estos. Son los planes de acción para alcanzar
la visión y la misión de la organización. Son la definición de las planificaciones
funcionales (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) de los
objetivos y las metas de los sectores.
●​ Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que involucran etapas y
procesos organizacionales específicos. Estas decisiones tomadas por los
colaboradores operativos hacen a las actividades y a los pasos de los procesos
cotidianos de la organización.

Según el tipo de problema:

●​ Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la identificación y el
diagnóstico de problemas no conocidos e inusuales. Requieren el desarrollo de
soluciones innovadoras y creativas que surgen de un proceso decisorio
diferente: el proceso creativo.
●​ Decisiones adaptativas: soluciones a problemas moderadamente inusuales,
parcialmente conocidos y de soluciones probables poco conocidas.
●​ Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de problemas y
soluciones relativamente definidos y conocidos.

Según el plazo que involucran:

●​ Largo: son decisiones que involucran más de tres o cinco años. Actualmente,
con la velocidad de permanencia de los cambios, los plazos se achican cada vez
más. Hoy pensar en largo plazo abarca un horizonte de tres a más años.
●​ Mediano: decisiones que impactan en un periodo de tiempo menor (p. ej.: un año
o un año y medio). Dependerá siempre del negocio y de la situación que
analicemos.
●​ Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización, que
afectan a los puestos más operativos de la empresa.
Según la especificidad:
●​ Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al cliente externo y que
están a cargo del gerente comercial o de marketing.
 ●​ Decisiones de recursos humanos: son las decisiones vinculadas al cliente
interno y que están a cargo del gerente de recursos humanos.
●​ Decisiones de finanzas: son las decisiones vinculadas a la gestión de la liquidez
y la rentabilidad de la empresa, que están a cargo del gerente administrativo y
financiero.
●​ Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas con los procesos
productivos de la empresa a cargo del gerente de producción.

Según cual sea la naturaleza y la situación de la empresa, serán las áreas o las
funciones específicas que en ella se desarrollen.

Tipos de decisiones en la organziacion

Dirigir es tomar decisiones, es conducir y guiar a la organización hacia su

objetivo estratégico.
Los niveles gerenciales poseen mayores desafíos, ya que sus decisiones
involucran el largo plazo, problemas desconocidos y mayor incertidumbre.

Es justamente en la resolución de estos problemas donde mayor incidencia (y

necesidad o requerimiento) hay de las habilidades humanas de quien toma la
decisión. Frente a estos problemas, mayor riesgo se asume, la visión y la
interpretación del mercado es crítica y atrevernos a cambiar viejos modelos
puede resultar en nuevos modelos exitosos.
Resumen del artículo: "Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las
organizaciones"

El artículo destaca la importancia del pensamiento sistémico y estratégico para

la toma de decisiones en las organizaciones. Mientras el pensamiento lineal se
enfoca en resolver problemas de forma automática y aislada, el pensamiento
sistémico considera al sistema como un todo, entendiendo las interacciones
entre sus partes y los efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo.

El pensamiento sistémico permite analizar problemas desde una perspectiva

global, evitando enfocarse solo en lo evidente o en la parte afectada, como suele
pasar en el pensamiento lineal. Por ejemplo, si las ventas bajan, el pensamiento
sistémico invita a analizar causas más amplias: problemas de calidad, cambios
en el mercado o el contexto competitivo, y no limitarse solo a motivar o capacitar
al equipo de ventas.

El enfoque estratégico, por su parte, implica comprender el contexto, tener una

visión de futuro y definir cómo llegar a los objetivos. La combinación de
pensamiento sistémico y estratégico es clave para lograr resultados
extraordinarios, sostenibles y equilibrados (RESE), ya que permite identificar los
puntos de apalancamiento que generan cambios significativos, y actuar sobre
las verdaderas causas, no solo los síntomas.

En síntesis, pensar sistémicamente y estratégicamente permite superar

soluciones superficiales y tomar decisiones más efectivas, considerando la
totalidad del sistema, sus interacciones y su evolución en el tiempo.

M2 l2 analisis de problemas y
brechas en los indicadores de
desempeño
Según Robbins y Couter (2015), cada vez que se presenta un problema, nos
enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones.
​ 1.
 ​ Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver que
hacer
​ 2
​ Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones,
sino que solo optamos. Podemos referirnos a decisiones cuando
verdaderamente hemos analizado, considerado y valorado la mayor cantidad de
alternativas para la solución de un problema.
​ 3
​ Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar
habilidades humanas, las propias y las del equipo que gestiona. No solo
debemos manejar nuestras habilidades, sino también debemos cambiarlas
según el momento del proceso en que nos encontremos y potenciar las del
equipo.

Proceso de toma de decisiones

La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es
analizar y comprender el problema, la causa que lo genera.

Puchol plantea un proceso de toma de decisión que desglosa la etapa de

análisis de problemas en aspectos previos y necesarios para poder determinar
cuál es el desvío que debe atenderse.

●​ Disponer de información.
●​ Selección datos.
●​ Definir el problema.
●​ Establecer objetivos.
●​ Generar soluciones alternativas.
●​ Valorar cada posible solución.
●​ Comunicar la decisión.
●​ Controlar la decisión.
●​ Inspeccionar los resultados.
●​ Introducir medidas correctivas

Estas son las etapas en que se desarrolla el proceso de toma de decisiones.

Este es un proceso continuo que se realimenta y está en permanente
funcionamiento.
Analisis del problema
Disponer de información:
Esta etapa consiste en recabar la información necesaria para poder comprender cuál es
la naturaleza o la causa del desvío. En esta etapa, debe presentarse especial atención
en identificar las variables involucradas en el problema para poder reunir la información
sobre ellas.
Selección datos:
En la actualidad, la información está al acceso de todos y es excesiva, entonces, es
crítico poder distinguir qué información es necesaria y fidedigna y cuál no.
Definir el problema:
Es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su impacto,
naturaleza y situaciones que genera en la organización.

Es fundamental que pueda analizarse el problema objetivamente, reconociendo

sus manifestaciones reales independiente de las percepciones de quien lo
analiza. Muchas veces el ser dueño del problema nos impide ver la realidad y,
como consecuencia, encontrar la solución acertada.

Propone como alternativa iniciar el proceso con un mapa mental de la situación,

en donde pueden verse de manera gráfica las variables involucradas y la relación
y el vínculo que hay entre ellas.
Según Kastika (2002), en esta fase de análisis del problema, se necesita un
pensamiento clarificador, explicativo y verificador, que sea capaz de ejemplificar,
buscar datos y hacer experimentos de comprobación.
Kastika (2002) sostiene que encontrar la causa de un problema es el origen
necesario para encontrar la solución. Difícilmente podamos resolver el problema
si no atacamos aquello que lo genera.

Metodo cartesiano
este método consiste en profundizar en el desvío desde diferentes perspectivas,
sometiéndolo a las siguientes preguntas:
●​ ¿Por qué pasa?
●​ ¿Cómo se da?
●​ ¿Cuándo se genera?
●​ ¿Quién lo siente o gestiona?
●​ ¿Dónde acontece?
●​ ¿Para qué se presenta?
●​ ¿Cuáles son las causas y síntomas del problema?
●​ ¿Cuáles son los límites reales del problema y los determinados por nuestros
propios paradigmas?
●​ ¿Cuáles son las diferentes manifestaciones del problema?

Puchol (2017) propone la herramienta que se muestra a continuación para

recopilar la información.

El problema de participación de mercado se genera en los clientes, por lo tanto,

para poder encontrar la causa del problema es a ellos a quienes debe consultarse;
por ello, la empresa contrató una consultora que realizó distintas acciones con el
propósito de conocer qué pasa con el consumo. La consultora presentó la
siguiente tabla:
Pareto o ley 80/20
El diagrama de Pareto o la ley 80/20 supone que los efectos y sus causas tienen
una relación 20/80, es decir que el 80 % de los efectos corresponden o son
generados por el 20 % de las causas.
Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y
enfocarse en las causas centrales que ocasionan el 80 % de los desvíos.

Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos en relaciona con su

participación relativa, facilitando definir en cuáles centrarse con prioridad, pero
no distingue los síntomas de las causas (para ello, puede utilizarse la espina de
pescado o diagrama de Ishikawa).

Espina de pescado o diagrama causa-efecto

(ishikawa)

El propósito de la herramienta es analizar los efectos del problema ordenados en

distintas categorías hasta alcanzar sus causas principales.
●​ Mano de obra.
●​ Métodos.
●​ Mantenimiento.
●​ Maquinarias.
●​ Materiales.
●​ Medio ambiente.
Diagrama causa-efecto o Ishikawa

Es importante poner en evidencia que el análisis de problemas muchas veces se

ve limitado o influido por las creencias personales y organizacionales, por ello, en
esta etapa debe buscarse la mayor objetividad posible y atreverse a pensar fuera
de los límites del problema.

En el diagnóstico organizacional sucede lo mismo: nuestros juicios, creencias y

valores afectan nuestra percepción y el sentido del problema que analizamos. Al
momento de diagnosticar, debes tratar de asumir diferentes roles, lograr la
mayor objetividad posible, ser consciente de tus juicios y argumentar
efectivamente cada conclusión que presente, ya que esto disminuye el riesgo de
miopía en el análisis del problema.

se propone un listado de consideraciones para aplicar a la hora de diagnosticar:

​ 1. Analizar el problema, no las personas involucradas.
​ 2
​ Intentar asumir diversos roles. Definir los roles de todas las partes
involucradas y asumir cada una de ellas para analizar la problemática3
​ 3
​ Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar argumentar con
hechos reales las conclusiones.
​ 4
​ Mirar el problema sistémicamente.
​ 5
​ Pensar más allá de los límites del problema que la mente percibe.
 ​ 6.
​ Identificar los límites reales del problema

Barreras cognitivas en el análisis de problemas

Estas son creencias o distorsiones que nos limitan para ver la realidad con
claridad:

1.​ Prejuicios: Creencias firmes sin base, que impiden reflexionar y aprender,
porque seleccionamos solo la información que confirma lo que creemos.​

2.​ Superstición: Creencias injustificadas que no se basan en la realidad,

difíciles de cambiar aunque haya evidencia en contra.​

3.​ Dogmatismo: Sostener una creencia a pesar de que los hechos la

desmienten, buscando justificarla a toda costa.​

4.​ Fanatismo: Suma de prejuicio, superstición y dogmatismo, con la defensa

de una "verdad absoluta" que no admite dudas ni matices.​

5.​ Creencias tóxicas: Inferencias arbitrarias, generalizaciones, exageraciones

o minimizaciones, pensamientos dicotómicos ("todo o nada") que afectan
negativamente las decisiones.​

Estas barreras se mantienen porque no se reflexiona, no se conversa ni se

cuestiona. Muchas veces, por miedo a represalias, los empleados prefieren
callarse y no exponer ideas distintas.

🏢 Barreras organizacionales en el aprendizaje colectivo

En las organizaciones, estos problemas se amplifican porque:

●​ No se fomenta la reflexión colectiva: Falta de espacios para hablar de

modelos mentales y creencias.​
 ●​ Miedo a hablar: Cultura del miedo que desalienta a las personas a
compartir ideas o cuestionar.​

●​ Creencias tóxicas compartidas: Ideas erróneas que se convierten en

normas no escritas (endoculturación).​

●​ Falta de liderazgo abierto: Líderes que no escuchan, no aceptan críticas ni

promueven el diálogo.

Un ejemplo que menciona el artículo es el caso de un jefe que invita a su equipo

a reflexionar en un yate, pero nadie se anima a hablar por miedo. Esto refleja una
cultura de miedo que bloquea el aprendizaje.

🌿 Maneras de abordar un problema

Cuando enfrentamos un problema, podemos:

1.​ Identificar y analizar las variables clave: No todas las variables son
iguales; hay que enfocarse en las más relevantes.​

2.​ Elegir una perspectiva de análisis: Por ejemplo:

○​ Un ingeniero analiza números.
○​ Un abogado piensa en marcos legales.
○​ Un gerente puede usar intuición y experiencia.
3.​ Aplicar modelos de decisión:​

○​ Modelo clásico: Ideal, asume toda la información disponible (raro en

la realidad).
○​ Modelo administrativo: Más realista, con información limitada,
riesgo, incertidumbre y racionalidad acotada.
4.​ Considerar la intuición y la experiencia: A veces no hay tiempo para
análisis largos, y se decide con base en corazonadas.​

5.​ Tener en cuenta los errores comunes:​

 ○​ Sesgos cognitivos: hipótesis previas, ilusión de control, compromiso
con decisiones erróneas.
○​ Subjetividad: cada persona tiene su propio marco mental, valores y
percepción.
○​ Presiones internas: grupos de poder, conflictos de intereses.
6.​ Usar herramientas matemáticas: Modelos como programación lineal,
entera, no lineal, o por objetivos, aunque tienen limitaciones.

🧩 Variables y actores que influyen en la toma de decisiones

1.​ El individuo decisor:
○​ Su percepción (locus de control, valores, emociones).
○​ Sus sesgos y creencias.
○​ Sus capacidades analíticas.
2.​ Grupos de poder:
○​ La coalición dominante (gerentes, directivos) suele imponer
objetivos.
○​ Grupos informales: generan cultura, normas y valores, aunque no
estén en el organigrama.
3.​ El contexto:
○​ Factores externos: mercado, competencia, leyes.
○​ Factores internos: cultura organizacional, recursos, estructura.​

4.​ Los equipos:

○​ Diversos, con distintas perspectivas, ayudan a evitar el pensamiento
grupal.
○​ Mejoran la innovación, la motivación y el desempeño.​

5.​ El poder:
○​ Puede distorsionar decisiones si se priorizan intereses de un grupo
sobre el bien común.
○​ Es importante escuchar a todas las partes (clientes, empleados,
proveedores).
2. Identificar y definir el objetivo:
Según Puchol (2017), los objetivos tienen sentido:

●​ si todos los involucrados los conocen;

●​ si se expresa en términos de resultados, no de actividades
●​ si son claros y entendibles
●​ si son coherentes con los demás objetivos de la organización;
●​ si son ambiciosos pero alcanzables;
●​ si son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);
●​ si son medibles, alcanzables y desafiantes.

3. Generar posibles alternativas:

Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están
claramente definidas. Por lo general, según Robbins y Couter (2015), las
primeras alternativas que surgen son las habituales o conocidas, por lo que el
desafío de esta etapa está en plantear y diseñar nuevas soluciones.

En esta etapa, se necesita un pensamiento amplio, creativo, valiente y capaz de ir

más allá de lo obvio. Kastika (2002) sostiene que la creatividad y la innovación
son las principales habilidades que se requieren al momento de generar
alternativas de solución.
4. Seleccionar las alternativas. Decisión:
el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las
alternativas y valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al
problema original. La selección entre alternativas implica su valoración y su
ponderación.
1.​ Facilidad de implementación (elegiremos la solución más fácilmente
aplicable).
2.​ Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos riesgosa).
3.​ Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).
4.​ Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).
5.​ Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).
6.​ Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y controlar).
Obligatorios:
Son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración.
Valorables:
Son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún aspecto
específico (por ejemplo, el plazo).
Deseables:
Son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si estuviesen
(por ejemplo, asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.).
La selección y valoración de los criterios dependerá de la situación y la realidad de

la empresa.

Estos son algunos ejemplos de criterios, pero pueden considerarse otros según
cuales sea la realidad de la empresa. Lo importante es acordar con qué criterio se
valorará, qué escala se utilizará y qué significado posee cada uno.
Matriz de valoración de alternativas

5. Implementar la solución:
Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la ejecución de la decisión sea en la forma
en que se planificó y previó. Es común que, en ocasiones, la decisión escogida implique
modificaciones en el accionar habitual, y estas, por el desconocimiento de lo nuevo, generan
resistencia.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

●​ Definir el objetivo.
●​ Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables.
●​ Comunicar la evolución y los logros obtenidos.

6. Seguimiento. Evaluar la solución:

Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos.
Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión transcurrió el tiempo y
este periodo puede o no haber afectado el plan, su ejecución e incluso el
objetivo original.
La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como
propósito medir los resultados de la decisión escogida. De lo contrario, nunca se
sabrá si el problema fue efectivamente resuelto o no.

El proceso decisorio incluye seis etapas con particularidades y requerimientos

diversos. Según Kastika (2002), hay etapas que requieren la capacidad de
análisis divergente, la creatividad y la flexibilidad, mientras que otras, e85n
cambio, demandan un pensamiento convergente, objetivo y lógico.

M2 l3 gestion de la innovacion y la
creatividad en busca de nuevas
soluciones
Los entornos cambian permanentemente y esto exige, como plantea Puchol (2017),
que los directivos de las empresas gestionen, promuevan y decidan con creatividad
e innovación.

La creatividad y la innovación, son habilidades que van de la mano. Por

naturaleza, el ser humano las posee (en mayor o menor grado de desarrollo), y
estas pueden ser potenciadas, entrenadas y perfeccionadas. Pueden entrenarse
y mejorarse.

La creatividad es la habilidad de poder ver, mirar e interpretar la realidad de una manera

diferente, mientras que la innovación es hacer o crear algo de un modo distinto.
Los hemisferios cerebrales
Puchol (2017) presenta la incidencia de los dos hemisferios cerebrales, que
influyen y afectan el proceso decisorio.
Muestra Puchol (2017) en su libro, cada hemisferio del cerebro se distingue por
diferentes habilidades y características.
El hemisferio izquierdo
➔​ Ordenado.
➔​ Analítico.
➔​ Preciso.
➔​ Lineal.
➔​ Maneja la palabra y el lenguaje.
➔​ Lógico.
➔​ Numérico.

Hemisferio derecho
●​ Apasionado.
●​ Creativo.
●​ Libre.
●​ Intenso.
●​ Movedizo.
●​ Actúa por sensaciones y emociones.
●​ Imaginación.
Quizá te preguntes qué tienen que ver los hemisferios cerebrales con esta materia y el
proceso decisorio: lo cierto es que son de gran necesidad para tomar decisiones y, por
sobre todo, para poder gestionar las empresas del futuro.

El proceso creativo
¿Qué sucedería si los productores más importantes no renovaran sus licencias?, ¿sus
producciones son suficientes para garantizar la continuidad de su éxito? Te proponemos que
leas el siguiente artículo del 12 de noviembre de 2019 de la revista Forbes.
Sin duda, la empresa está frente a un problema no programable, que requiere una
decisión estratégica y principalmente prepararse para asumir un proceso diferente.
¿Qué harías si fueras uno de los directores de Netflix?, ¿cómo te sientes con lo inusual
o incierto?,

Las decisiones innovadoras requieren procesos innovadores de decisión.

Pensar y resolver todos los problemas bajo el proceso racional de toma de decisión
nos llevaría siempre a soluciones operativas
Aportes de la convergencia y divergencia en el
proceso creativo
Para las decisiones innovadoras o estratégicas que resuelven problemas no
programables, se requiere un nuevo proceso, que combine, la convergencia y la
divergencia con el propósito de lograr la mejor decisión posible.
●​ La convergencia hace referencia a la valoración, la selección y el juicio sobre las ideas.
●​ La divergencia, por el contrario, es fluidez, cantidad y generación de ideas.

analizaremos cuáles son los pasos involucrados en el proceso creativo-innovador, que

está compuesto por cinco etapas diseñadas para trabajar en análisis-generación
(divergencia) y valoración de ideas (convergencia).

1.​ Preparación: análisis exhaustivo de un problema para identificar todas sus

partes, con datos objetivos e ideas.
2.​ Concentración: consiste en la identificación precisa de un problema y su posible
solución.
3.​ Incubación: implica la inconsciente organización interna de la información
recopilada.
4.​ Iluminación: es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento.
5.​ Verificación: es la puesta a prueba de la solución.

Etapas del proceso creativo

1.​ Preparación.
2.​ Incubación.
3.​ Iluminación.
 4.​ Verificación.

Pensar creativamente es hacerlo aplicando convergencia y divergencia, ya que el

proceso creativo-innovador que permitirá decidir requiere de ambas habilidades: la
divergencia, para crear, fluir e imaginar sin límites personales u organizacionales; la
convergencia, para valorar y seleccionar las mejores alternativas congruentes al
negocio y su estrategia.
Proceso racional de toma de decisiones
Necesidad de convergencia y divergencia en el proceso racional de toma de
decisiones

Aplicar este modelo o manera de pensar en las organizaciones nos es tarea

sencilla, ya que requiere quebrar paradigmas, asumir nuevos desafíos, maneras,
modos de actuar y decidir, y son las personas quienes deben desarrollarlo.

Puchol (2017) propone una gran cantidad de herramientas para potenciar la

divergencia y convergencia, es decir, el proceso creativo-innovador. Para la
generación de ideas, algunas de ellas son:
 Los seis sombreros para pensar

Técnica de De Bono(2014): propone que quienes decidan asuman diferentes roles, con
el propósito de lograr una mirada lateral e integral del problema. De Bono (2014) vincula
cada sombrero con un color que implica un rol. El sombrero blanco se relaciona con los
datos y las cifras; el rojo es la intuición, los sentimientos y las emociones; el negro
representa el juicio reflexivo, la prudencia y debe ser siempre lógico, no emocional, nos
advierte de los peligros; el amarillo busca el lado positivo de cada idea, muestra o
busca oportunidades; el verde es el sombrero de la creatividad; y el azul es el que regula
el proceso completo de reflexión y el que decide qué sombrero debemos ponernos en
cada momento dado.
Ahora, el desafío será asumir el rol que propone cada sombrero. Para ello, te
proponemos que armes la siguiente tabla con argumentos que plantearías según cada
sombrero en el análisis del problema de Netflix que venimos trabajando. Toma el
listado de ideas que desarrollaste en el brainstorming y luego selecciona aquellas tres
que crees que mejor se adapta a la empresa y a su situación. Luego, asume el rol de
cada sombrero y al menos define dos argumentos por sombrero.
El paso de un sombrero a otro te permitirá cambiar tu enfoque en el análisis de la
alternativa. Cuando termines, el proceso tendrá lo que De Bono llama pensamiento
lateral (2014) ya cada posible solución tendrá una mirada integral de su situación.

En la etapa de generación de ideas y de divergencia, es vital contar con equipos

o grupos de personas que intervengan el proceso.
El analisis de problemas
La técnica de las preguntas o de los cinco por qué
Como plantea Kastika (2002), consiste en preguntar sobre el problema: ¿por qué
sucede lo que se presenta?, ¿por qué en este escenario?, ¿por qué con esta magnitud?
etcétera.
Las preguntas de Osborn
Que presenta Puchol (2017):
●​ ¿Qué otros usos podrían tener?, ¿qué nuevos usos hay para los existentes?,
¿otros usos si se modifica?
●​ ¿Adaptar?, ¿se parece algo a esto?, ¿sugiere otras ideas?, ¿qué cosas
semejantes se han dado en el pasado?, ¿qué podría copiarse?, ¿a quién puedo
emular?
●​ ¿Modificar?, ¿darle nueva forma?, ¿cambiar su sentido, su color, su movimiento,
su sonido, su olor, su forma, su aspecto?, ¿hacer otros cambios?
●​ ¿Agrandar?, ¿qué se puede añadir?, ¿más tiempo?, ¿mayor frecuencia?, ¿más
fuerte?, ¿más alto?, ¿más largo?, ¿más grueso?, ¿añadir un valor suplementario?,
¿aumentar el número de ingredientes?, ¿duplicarlo?, ¿multiplicarlo?, ¿exagerarlo?
●​ ¿Disminuir?, ¿qué se le puede quitar?, ¿qué se debe hacer más pequeño?, ¿más
condensado?, ¿hacerlo en miniatura?, ¿más bajo?, ¿más corto?, ¿más ligero?,
¿qué se puede suprimir?, ¿cómo hacerlo más aerodinámico?, ¿cómo dividirlo en
piezas?, ¿cómo rebajarlo de categoría?
●​ ¿Sustituir?, ¿a quién poner en su lugar?, ¿qué poner en su lugar?, ¿qué otros
ingredientes?, ¿qué otros materiales?, ¿otros procedimientos?, ¿otras fuentes de
energía?, ¿en otro lugar?, ¿diferente forma de resolverlo?, ¿distinto tono de voz?
●​ ¿Reordenar?, ¿intercambiar los componentes?, ¿otros modelos?, ¿un orden
diferente?, ¿otra secuencia?, ¿otro orden entre la causa y el efecto?, ¿cambiar el
aspecto?, ¿cambiar el orden temporal?
●​ ¿Invertir?, ¿trasponer lo positivo y lo negativo?, ¿considerar lo opuesto?, ¿darle la
vuelta?, ¿colocar lo de arriba abajo?, ¿intercambiar los papeles?, ¿cambiar de
posición?, ¿y si trocásemos el orden de desarrollo?, ¿y si presentásemos otra
cara?
●​ ¿Combinar?, ¿por qué no intentar una mezcla, una aleación, un conjunto, una
combinación?, ¿enlazar las unidades?, ¿los fines?, ¿los incentivos?, ¿las ideas?

Si queremos empresas creativas e innovadoras, necesitaremos que las

personas que en ellas se desempeñan lo sean.
📍 Resumen Express: "La gestión del conocimiento para la innovación"
Este texto explica cómo gestionar el conocimiento dentro de una organización
es clave para innovar. ¿Por qué? Porque la innovación no nace de la nada: es el
resultado de usar el conocimiento disponible de forma estratégica.

💡 Puntos clave:
●​ El conocimiento se genera, se comparte y se transforma dentro de la
empresa.​

●​ Hay que crear una cultura que fomente la colaboración, la creatividad y la

confianza.​

●​ Las empresas que gestionan bien su conocimiento pueden adaptarse

mejor al cambio, encontrar soluciones originales y ser más competitivas.​

●​ Se habla de herramientas como redes de aprendizaje, comunidades de

práctica y sistemas de información para facilitar esta gestión.

🎯 En resumen: Innovar es imposible sin gestionar el conocimiento. Si las

personas no comparten lo que saben, no se aprende nada nuevo, y sin
aprendizaje, no hay innovación.

Nuestra percepción interpreta la información y nuestras emociones nos afectan

en el proceso. Tomar decisiones estratégicas, entonces, implica poder asumir
estos desafíos:
●​ Potenciar la divergencia.
●​ Quebrar paradigmas.
●​ Atreverse a cambiar.
M2 l4 escenarios futuros e incidencia
Escenarios futuros e incidencia de la tecnologia
en los modelos de negocio y gestion
Estos cambios hacen que sea imposible gestionar las empresas como se lo
hacía antes. El gran desafío actual radica en comprender cómo la tecnología
impacta o podría impactar en cada una de estas variables del negocio.

Resumen del artículo: "La escasez de habilidades digitales en la esfera ejecutiva

es universal"

El artículo muestra que las empresas tienen problemas para encontrar líderes
que sepan de verdad sobre tecnología. Hay una falta de talento con experiencia
digital y, al mismo tiempo, muchas compañías siguen funcionando con modelos
anticuados que no ayudan a adaptarse a los cambios de la era digital.

🔑 Puntos clave:
●​ Las empresas necesitan líderes digitales que comprendan cómo la
tecnología puede transformar los negocios.​

●​ La cultura organizacional tiene que cambiar: fomentar la colaboración,

creatividad, diversidad e innovación.​

●​ Recursos Humanos es clave en este proceso: deben planificar el talento,

trabajar con marketing, entender los datos y ayudar a la transformación
digital.​

●​ El cliente es el corazón del negocio, y ahora la personalización es el centro

de todo: ya no sirven las soluciones generales.​

●​ Hay una generación nueva de líderes que valora la colaboración, la

inteligencia emocional y el propósito. Quieren trabajar, pero de otra forma
🎯 Conclusión: La transformación digital es urgente, pero no se logra sin talento
adecuado, cultura de innovación y liderazgo digital. Las empresas que entiendan
esto podrán sobrevivir y adaptarse; las que no, van a quedar atrás.

Para poder definir el rumbo de la empresa y determinar su plan estratégico y su

modelo de negocios, necesitamos proyectar ese futuro. Describir o establecer
ese escenario probable o deseable.

Impacto de la tecnología en la forma de hacer negocios

Los escenarios son modelos proyectados de los futuros posibles a los que se
enfrentará la organización o el negocio, frente a los cuales es posible estimar o
contemplar efectos o consecuencias posibles que permitirán analizar
oportunidades y amenazas.

Estos escenarios no son determinantes, es decir, no se pueden considerar como

definitivos, ya que son aproximaciones y estimaciones probabilísticas de los
hechos que podrían suceder a futuro en el entorno del negocio.

📌 Resumen: "Un análisis filosófico de las técnicas de construcción de

escenarios"

Este artículo analiza críticamente las técnicas de construcción de escenarios (o

"scenario planning") usadas en empresas, gobiernos y hasta en temas de salud.
El autor plantea que, aunque parecen herramientas útiles para anticipar el futuro,
en realidad son dispositivos de control que mezclan ciencia e imaginación para
influir en decisiones, incluso políticas o estratégicas.

💡 Ideas clave:
 ●​ Los escenarios son historias de futuros posibles que ayudan a gestionar
la incertidumbre, pero no son neutrales: están diseñados para hacer que
ciertas ideas o valores se conviertan en realidad.​

●​ Se mezclan filosofías como Deleuze (diferencia), Derrida (différance) y

Agamben (poder destituyente) para explicar que los escenarios no solo
representan el futuro, sino que lo crean activamente.​

●​ Los escenarios son como un teatro: organizan roles, espacios y tiempos, y

tienen el poder de influir en la política, la economía y hasta la ciencia.​

●​ Hay un riesgo: las mejores ideas filosóficas pueden ser capturadas por
estas máquinas de control, y lo que parecía liberador (como pensar
diferente) termina siendo usado para controlar.

🎯 Conclusión: El escenario no es una simple herramienta de planificación, es un

dispositivo de poder que mezcla ciencia, política y ficción. Hay que pensar
nuevas formas de hacer filosofía para no quedar atrapados en estas lógicas de
control.

Entonces, si buscamos proyectar y tomar las decisiones estratégicas del futuro

de un negocio hoy, deberíamos preguntarnos cómo pensamos que será hacer
ese negocio en el futuro. La tecnología ha influido abruptamente en la manera
de hacer negocios.
La tecnología puede generar cambios y trasformaciones en diversos variables:

●​ Los consumidores hoy consumen, se relacionan y poseen hábitos diferentes.

Por ello, hay que estudiarlos, entender cómo se comportan, analizar la
información que generan y comprenderlos en su proceso de toma de decisiones.
●​ La competencia está cambiando y comienza a surgir de sectores que no
precisamente son la competencia o los competidores actuales. En la actualidad
con el uso o la intervención de la tecnología, hay nuevas maneras de cubrir
necesidades.
●​ La información, en la era digital y de la información, el gran desafío es saber qué
información utilizar, cómo buscarla y potenciarla. Hoy la tecnología y el
desarrollo de big data facilita la información para la toma de decisiones.
Sobre esto, Arnal (2015) plantea que hay básicamente dos grandes maneras de
trasformar los negocios estratégicamente para ser exitosos en el futuro. Para
lograrlos, debemos analizarlos desde una perspectiva global y sistémica.

Hay que transformar la manera de hacer negocios, y hay dos caminos para
hacerlo:
1.​ El más simple: es analizar la modificación digital que la tecnología puede
hacer en el negocio. Es decir, cómo podemos aprovechar la tecnología para
nuestro negocio​
En esta línea, podemos encontrar las siguientes situaciones:
●​ Un nuevo canal de ventas: consiste en el uso de la tecnología para
desarrollar un nuevo sistema de distribución, el e-commerce. Muchas son
las empresas que han iniciado por esta estrategia, y muchas más las que
hoy se están sumando en este proceso (por ejemplo, Dafiti, Zappos,
Amazon, entre otras). El beneficio es utilizar el canal digital para llegar al
cliente, como una opción más o como único canal.
●​ Modelos de suscripción: consiste en consumir un servicio de manera
ilimitada a cambio de una suscripción. Los clientes pagan por el derecho
a uso: no importa cuánto lo utilice, solo se paga por la accesibilidad a
poder hacerlo. Este es un paradigma nuevo que surgió con la aparición de
Netflix, y actualmente hay muchas marcas que utilizan la tecnología para
desarrollar este sistema de venta.
●​ Pago bajo demanda: utilizan las plataformas digitales para escalar el
consumo bajo demanda, donde se paga por lo que se consume. El gran
beneficio que permite es la escalabilidad. El consumidor paga por lo que
utiliza.
●​ Publicidad: es uno de los más utilizados, que permite soportar o financiar
otros negocios. Va más allá de publicitar en las páginas: consiste
fundamentalmente en generar sinergia y agregar valor al consumidor.

2.​ El enfoque que busca generar un nuevo modelo de negocio digital, es decir,
cómo creamos un negocio innovador y disruptivo:
●​ Modelo fremium (free-premium): ofrece una experiencia del producto o
servicio gratuita y otra que es paga. Estadísticamente, se ve reflejado que
solo el 2 % de los clientes paga y son los que soportan el negocio. Por
ejemplo, en Skype, la mayoría de los usuarios lo utilizan gratis, pero hay un
grupo de consumidores que pagan para tener otros tipos de servicios.
 ●​ Crowdsourcing: se trata de una colaboración abierta entre personas que
no forman parte de la misma empresa, es decir, son grandes grupos de
personas que, por medio de una plataforma, interactúan en busca de
soluciones para una determinada situación, donde se participa
voluntariamente y se obtiene una gran diversidad de información.
Supongamos, por ejemplo, que una heladería quiera conocer cuáles son
las preferencias en combinaciones de sabores innovadores de sus
clientes, por lo tanto, consulta es su página cuál sería la combinación
ideal. Entonces, sus seguidores se suman a la respondiendo y valorando
sus opiniones. Con esto, la empresa se nutre de los datos necesarios para
diseñar la nueva oferta. Este modelo permite a la empresa, o a los
emprendedores, alcanzar a muchas personas de su público objetivo, para
nutrirse de la información, tarea y/o dinero que necesita.
●​ Nuevas monedas de cambio: es el negocio realizado por medio de
transacciones, no de dinero, intercambios de intereses o por el incentivo
de consumo de producto o servicio. El consumidor paga con otra moneda,
no dinero, ya sea puntos, productos, etc.
●​ Modelo de precio dinámico: este modelo es posible gracias a la
tecnología y consiste en ofertar los productos de la empresa a diferentes
precios en distintas horas. En otras palabras, se puede ofrecer y variar el
valor del producto según la franja horaria en la que se utiliza. Por ejemplo,
las tarifas de Uber son mayores en horas pico o días de lluvia, por lo que
el consumidor debe saber que el precio de Uber cambia según cuál sea la
situación de consumo.
●​ Economía del compartir: este concepto surgió principalmente con las
nuevas generaciones, que están más dispuestas a compartir o alquilar
diferentes servicios o productos en lugar de comprarlos. Son plataformas
que permiten hacer intercambios sin necesidad de adquirir un bien o
servicio. Una marca que surgió bajo este modelo es Airbnb, los
propietarios ofrecen el uso de su propiedad por un tiempo determinado,
mientras ellos no la utilizan.

El modelo de negocios y la evolucion de la tecno

Los negocios exitosos hoy no lo serán mañana si seguimos pensándolos y
gestionándolos como hasta ahora. Si deseamos tener éxito en el futuro,
debemos pensar, imaginar y proyectar cómo será el consumo hacia adelante y
cuáles serán los cambios más importantes para el mercado o sector en el que
nos desempeñamos.

Como futuros gerentes de empresas, debemos analizar, reflexionar y proyectar

los cambios que podrán aprovecharse en:
La organización:

Dentro de la organización, la tecnología actualmente está gestando y promoviendo

cambios que no solo permiten que personas trabajen a miles de kilómetros
interconectados, sino también que puedan nutrirse de sistemas de información más
eficientes y procesos de trabajo más productivos.

Los clientes:

Los hábitos, las maneras y los estilos de consumo cambian día a día y las nuevas
generaciones consumen, comparan y demandan de manera diferente y, en este
aspecto, la tecnología puede proponer grandes transformaciones.
La competencia:
Los competidores actuales no serán precisamente los competidores del mañana. La
tecnología permite y propone desarrollar nuevos productos o servicios. Comprender
qué necesidad se satisface posibilita proyectar trasformaciones en la oferta.

📌 Resumen:

Este artículo habla sobre cómo la digitalización, especialmente la inteligencia

artificial (IA), está transformando la experiencia del cliente en las empresas.

🔑 Puntos clave:

●​ La IA es vista como una herramienta clave para mejorar la experiencia de

cliente: permite personalizar, agilizar procesos, mejorar la atención y reducir
costos.​

●​ Tecnologías como chatbots, machine learning, NLP (procesamiento de

lenguaje natural), RPA (automatización robótica de procesos) y la analítica
predictiva son las más aplicadas.​
 ●​ La nube (cloud) es esencial para habilitar esta transformación digital: sin
ella, no se pueden aprovechar bien las herramientas de IA.​

●​ En España, el mercado de cloud pública crece, pero aún hay mucho por
recorrer en transformación digital, sobre todo en grandes empresas y
pymes.​

●​ Telefónica se presenta como ejemplo y socio ideal para ayudar a las

empresas a transformarse digitalmente.

🎯 Conclusión: Las empresas deben adaptarse rápido a la era digital, integrando

tecnologías de IA y nube para mejorar la experiencia de cliente y ser competitivas.
Esto implica retos tecnológicos, organizativos y culturales, pero es clave para
sobrevivir y destacar.