ÍNDICE

Idea de Negocio o de Proyecto_____________________________________________________4

1. NECESIDAD._______________________________________________________________________4
1.1. Frustraciones del Cliente._______________________________________________________________5

2. ANÁLISIS._________________________________________________________________________9
2.1. Interno.______________________________________________________________________________9
2.1.1. Recursos_______________________________________________________________________10
2.1.2. DAFO__________________________________________________________________________12
2.1.3. Cadena de Valor._________________________________________________________________13
2.1.4. Ventajas Competitivas______________________________________________________________17
2.2. Externo._____________________________________________________________________________17
2.2.1. PESTEL_________________________________________________________________________17
2.2.2. PORTER________________________________________________________________________18

3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL._______________________________________________________18
3.1.1. Misión_________________________________________________________________________19
3.1.2. Visión____________________________________________________________________________19
3.1.3. Valores___________________________________________________________________________19
3.2. Objectives SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time- Bound)._______________19
3.3. Tipos de Estrategias:_________________________________________________________________19

4. CONCEPTO DEL MODELO.__________________________________________________________21

4.1. Modelo de Negocio.___________________________________________________________________21
4.1.1. Propuesta de Valor.______________________________________________________________22
4.1.2. Perfil del Cliente.________________________________________________________________23

5. ENTREGABLES.___________________________________________________________________24
5.1. Productos:__________________________________________________________________________24
5.2. Servicio:____________________________________________________________________________24

6. CUESTIONARIO (ENCUESTA)__________________________________________________________18
6.1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO (ENCUESTA)___________________________22
Tamaño del Mercado Potencial___________________________________________________________39
SEGMENTOS DE MERCADO____________________________________________________________________39

6.2 HÁBITO DE CONSUMO APARENTE DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE MERCADO
(Según encuesta).____________________________________________________________________40
CONSUMO MENSUAL APARENTE DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE MERCADO._______________42
CONSUMO PROMEDIO UNITARIO DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE MERCADO (Según encuesta)
____________________________________________________________________________________________42
NÚMERO DE CLIENTES POTENCIALES___________________________________________________________43

6.3 DEMANDA POTENCIAL DEL PRODUCTO O SERVCIO____________________________________43

6.4PARTICIPACIÓN DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO________________________________44
6.5 LA NECESIDAD DEL CLIENTE (ESTUDIO DE MERCADO)________________________________45
DEFINICIÓN DE LA NECESIDAD DEL CLIENTE (Trabajo del cliente)___________________________________45
FRUSTRACIONES__________________________________________________________________________45
ALEGRÍAS________________________________________________________________________________45
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO A OFRECER______________________________________________45
ALIVIADOR DE FRUSTRACIONES_____________________________________________________________45
CREADOR DE ALEGRÍAS____________________________________________________________________46

1
6.6 CONSIDERACIONES DE DISTRIBUCIÓN_______________________________________________46
MEDIOS DE PUBLICIDAD______________________________________________________________________47

6.7 LA MARCA________________________________________________________________________49
6.8 ETIQUETA (ESPECIFICACIONES TÉCNICAS)___________________________________________49
6.9 EMPAQUE (ESPECIFICACIONES TÉCNICAS)___________________________________________49
6.10 FIJACIÓN DE PRECIOS____________________________________________________________50
7.1.OBJETIVOS________________________________________________________________________56
7.1.1. OBJETIVO A CORTO PLAZO_____________________________________________________________56
7.1.2. OBJETIVO A MEDIANO PLANZO_________________________________________________________56
7.1.3. OBJETIVO A LARGO PLAZO_____________________________________________________________56

7.2. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO_________________________________________________56

7.2.1. ASPECTOS ESENCIALES PARA LLEVAR A CABO EL PRODUCTO O SERVICIO________________________56
7.2.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/ SERVICIO_________________________________________________57
7.2.2.i. FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/ SERVICIO__________________________________________58
7.2.3. DISEÑO (DIBUJO TÉCNICO, BOCETO O FOTOGRAFÍA) DEL PRODUCTO___________________________58
7.2.4. DESCRICIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN O DE LAS ACTIVIDADES QUE IMPILCAN EL SERVICIO____59
7.2.4.i. DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO DE PRODUCCIÓN O DE LAS ACTIVIDADES QUE IMPLICAN
EL SERVICIO______________________________________________________________________________59
[Link]. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN O DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA BRINDAR EL SERVICIO________________________________________________________________60

7.3. EQUIPOS E INSTALACIONES________________________________________________________61

7.3.1. TECNOLÓGICAS NECESARIAS PARA EL NEGOCIO____________________________________________61
7.3.1.i. ADQUISICIÓN DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS POR ÁREA, PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA 61

7.4. MATERIA PRIMA________________________________________________________________63

7.4.1. LISTA DE PRODUCTOS A FABRICAR O VENDER_____________________________________________63
7.4.2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES__________________________________________________________64

7.5. CAPACIDAD INSTALADA___________________________________________________________64

1.5. LOCALIZACIÓN: Descripción_______________________________________________________65
6.1.1. MAPA DE MACROLOCALIZACIÓN, EN DONDE SE UBICARÁ EL NEGOCIO_________________________65

1.6. ASPECTOS SOCIO-ECONÓMICOS DE LA LOCALIDAD____________________________________65

1.7. ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE LA LOCALIDAD___________________________________66
1.8. MICROLOCALIZACIÓN____________________________________________________________67
1.8.1. CROCIS DE MAPA DE MICROLOCALIZACIÓN EN DONDE SE UBICARÁ EL PROYECTO_________________67

1.9. FACTORES QUE CONDICIONAN LA MEJOR UBICACIÓN PARA ESTE PROYECTO_______________67

1.10. TAMAÑO Y CAPACIDAD DEL PROYECTO______________________________________________67
1.10.1. DISTRIBUCIÓN Y DISEÑO DE LAS INSTALACIONES____________________________________67
[Link]. PLANO DE AMBIENTES DEL PROYECTO___________________________________________________69
[Link]. PLANO DE CAPACIDAD INSTALADA DEL PROYECTO__________________________________________69

7.6 RECURSOS HUMANOS____________________________________________________________70

7.6.1 REQUERIMIENTO DE PERSONAL___________________________________________________________70
7.6.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL NEGOCIO_______________________________________________75

2
3
 Idea de Negocio o de Proyecto

1. NECESIDAD.

Para implementar el proyecto de Cooperativa de Procesamiento de Granos Básicos es fundamental

identificar en detalle las necesidades de las diversas áreas del proyecto.

Sus principales Necesidades serian:

 El Diagnóstico y Análisis: Teniendo en cuenta la necesidad de la población, podremos detallar un

estudio de viabilidad, evaluación del mercado objetivo, análisis de la demanda y competencia directa
e indirecta para los granos básicos procesados.

 La Formación Técnica y Operativa: Los estudios que demuestren el procedimiento adecuado, la

gestión operativa y el seguimiento de mejora continua para la optimización del producto, incluyendo
un manejo prodigioso de la administración de nuestra cooperativa en donde se toquen los aspectos
legales, financieros y operativos.

 La Infraestructura y el Equipamiento: La adquisición de las maquinarias necesarias para el

procesamiento, el transporte para la recolección de materiales y de la distribución de los productos
procesados de la cooperativa, el equipo de seguridad para cada uno de los involucrados en el
departamento operativo.

 El Financiamiento: El capital inicial que aportan los miembros de la cooperativa y el apoyo

financiero que nos brinda el gobierno, así como las estrategias para asegurar el Flujo de Caja
durante los primeros meses de operación.

 El Apoyo Técnico y Aseguramiento de Expertos: En el procedimiento de la materia prima al

producto final, el desarrollo legal sobre la Constitución de la Cooperativa y cumplimiento de
normativas sanitaria y comerciales, serán gestionadas por el Ingeniero Industrial que dirige el
departamento operativo y Auditores Externos, que por medio una inspección aleatoria, brindarán
un apoyo fundamental para la apertura y seguimiento del proyecto.

 La Evaluación y Monitoreo: Los indicadores de desempeño del sistema de monitoreo y los informes
de retroalimentación que son los mecanismos para recopilar los datos y realizar ajustes necesarios
para una posible estrategia de proyecto.

4
 Los Aspectos Ambientales: La gestión de residuos que son los sistemas para manejar las mermas
generadas durante el procesamiento y la conservación de los recursos, de tal forma reutilizarlos y
darles un uso apropiado, para conservar el ecosistema del occidente.

 Implementación de Puestos de Trabajo: La población requiere de remuneraciones constantes,

trabajos recompensados por sus acciones y tener un seguro de vida que les de tranquilidad para sus
familias, al implementar la cooperativa les abrirá puertas a las personas con mayor escasez
económico.

Todas estas son necesidades cruciales para que el proyecto se necesite cubrir de manera íntegra, ya que
esto asegurará, no sólo la viabilidad del proyecto, sino también su sostenibilidad a largo plazo y su
impacto positivo para los departamentos occidentales, sobre todo las comunidades urbanas.

1.1. Frustraciones del Cliente.

Las frustraciones de los clientes (Supermercados, Tiendas Locales, entre otros), los miembros de la
cooperativa y los propios consumidores, tienden a ser una aglomeración de problemas y se deben
desarrollar estrategias efectivas que destruyan por completo las frustraciones.

La falta de capacitación y conocimiento de la cooperativa, puede ser una frustración interna, así como
los recursos insuficientes por la mala utilización, la parte de los recursos financieros y materiales que
involucran la producción, también los problemas de infraestructura como las instalaciones inadecuadas
o equipos de seguridad y producción obsoletos que pueden dificultar el proceso de producción y como
en cualquier proyecto los conflictos internos pueden causar frustración, desacuerdo y conflicto entre la
cooperativa, afectando el funcionamiento de los departamentos.

Mirándolo desde el punto de vista de los consumidores, la calidad inconsistente tiende a caer en la
insatisfacción de los clientes, si la calidad de los productos no cumple con sus expectativa, así como los
precios elevados, que pueden considerar que los precios de los granos básicos son demasiado altos en
comparación con diferentes productos similares, esto nos lleva a desconocimiento o rechazo de nuestra
mercadería, ya que los consumidores pueden desconocer los productos y sus beneficios, lo que
alimenta su incertidumbre a comprarlo y por último los problemas de acceso a los puntos de venta,
claramente al ser una cooperativa nueva, los consumidores pueden tener dificultades para acceder a los
productos debido a la red de distribución.

1.1.1. Riesgos.

 Riesgos Financieros.

Costos de la materia prima y el mantenimiento de las máquinas, ya que podrían atrasar el desarrollo de
nuestros productos en cuestión.

5
 Riesgos de Calidad.

Inconsistencias en la calidad de la materia prima recibida o al ser procesados pueden afectar la

reputación y las ventas.

 Riesgos Regulatorios.

Cambios en las regulaciones gubernamentales y económicas que pueden afectar las operaciones de la
cooperativa.

 Riesgos de Mercado.

Irregularidad en la demanda del mercado y la competencia que pueden afectar las ventas, siendo el
responsable el departamento de Marketing y Publicidad.

 Riesgos Operacionales.

Problemas con la cadena de suministro y almacén, fallos en el equipo de producción y distribución,

deterioro de máquinas y equipos de seguridad en la producción, retrasos en el canal de distribución,
desastres naturales no controlados, incorrecta administración de los recursos materiales y desacuerdos
entre los miembros de la cooperativa.

1.1.2. Obstáculos.

 Puntos de Venta.

El mayor obstáculo será un manejo inadecuado de las redes de distribución, los clientes que son
personas jurídicas, tales como supermercados, tiendas locales, formales e informales, podrían ya no
colaborar con nosotros por no suministrar los productos en el tiempo y forma.

 Limitación de la Infraestructura y Maquinaria.

De la mano con los puntos de venta, si la mercadería no se mueve los productos en stock permanecerán
inmóviles, se deteriorarán por el poco tiempo, nuestra producción y mantenimiento dependerá de la
rentabilidad financiera que impactará en el occidente de Nicaragua

 Acceso Limitado al Mercado Popular.

Todo dependerá de nuestra presentación y a través de nuestros estudios de mercado identificaremos

los puntos que podrían estar a nuestro favor. Sin embargo, si las expectativas son demasiado altas
tendremos que satisfacerlas para posicionarnos en el Mercado Popular.

6
  Conflictos Internos en la Cooperativa.

Disputas y desacuerdos entre los miembros pueden afectar la cohesión y el funcionamiento de la

cooperativa, retrasando las ventas primordiales hacia nuestros principales clientes.

1.1.3. Tareas no Resueltas.

[Link]. De categoría Funcional.

 Investigación y Diagnóstico.

Estudio Detallado de Viabilidad: Aunque se haya realizado una investigación preliminar, puede ser
necesario un estudio más detallado para identificar los granos básicos más demandados y las
comunidades más adecuadas para iniciar las cooperativas.

 Infraestructura y Equipamiento.

Identificación de Proveedores y Adquisición de Equipos: Aún puede estar pendiente la identificación de

proveedores fiables y la adquisición del equipamiento necesario.

 Comercialización y Ventas.

Desarrollo de Estrategias de Marketing: Finalizar y poner en marcha estrategias de marketing

específicas para los insumos que la población más adquiere.

 Monitoreo y Evaluación.

Implementación de Sistemas de Monitoreo: Establecer sistemas para el monitoreo continuo del

desempeño del proyecto y la calidad de los productos. Controlar los pasos que deba realizarse para
cumplir los objetivos será claves para el cumplimiento de nuestra misión y visión.

[Link]. De categoría Social.

Capacitación y Educación

Desarrollo de Programas de Capacitación Continuas: Establecer un calendario de capacitación continuo

para asegurar que los miembros de la cooperativa mantengan y actualicen sus habilidades y
conocimientos, la retroalimentación es clave para un funcionamiento excelente para tener eficientes
colaboradores.

7
Formación en Gestión Empresarial: Ofrecer una formación de gestión empresarial, incluyendo aspectos
financieros, legales y administrativos.

[Link]. De categoría Emocional

Comunicación y Participación Comunitaria

Promoción de la Participación Comunitaria: Fomentar la participación activa de la comunidad y

comunicar de manera efectiva los beneficios del proyecto.

Mecanismos de Resolución de Conflictos: Implementar mecanismos para resolver conflictos internos

dentro de las cooperativas.

1.1.4. Resultados no Deseados.

En cualquier proyecto, incluidos aquellos relacionados con el desarrollo del sector agroindustrial y la
creación de cooperativas de procesos y distribución de granos básicos, pueden surgir resultados no
deseados. Identificar estos posibles resultados es crucial para prepararse y planificar estrategias de
mitigación.

 Problemas del Precio y la Calidad en las Materias Primas.

Los proveedores se reúsan a realizar negocios con nuestra cooperativa, la pésima calidad que se recibe
y no fue supervisada tanto por los proveedores como la misma cooperativa y los precios exorbitantes.

 Impactos Socio – Económicos Negativos.

La sociedad no recibe una retribución aceptable para comprar nuestra mercadería y las personas
jurídicas desisten a la compra por los bajos recursos de la población.

 Impactos Ambientales Negativos.

Los retrasos que provocarían las fuertes tormentas a las distintas empresas y/o locales, la sequía
disminuiría la producción de ciertas materias primas, los desastres naturales imprevistos (tales como
tornados, terremotos, entre otros) amenazaría con la seguridad de nuestros colaboradores.

 Problemas en los Puntos de Venta y Posicionamiento del Mercado Popular.

La gente, población, el mismo país son los jueces, jurados y verdugos, se tienen que convencer para
poder ganar la aceptación en el mercado, si no logramos ser reconocidos el proyecto caería en picada.

8
 [Link]. Problemas no Deseados.

[Link].1. Sensaciones No Deseadas:

Los productos que no cumplen con la satisfacción del cliente, sea por el precio o la calidad que lo
compone, desarrollaran un conjunto de emociones negativas manchando la marca de nuestra
cooperativa. El sistema de calidad debe de estar en completa disposición para no errar en los procesos.

[Link].2. Problemas Funcionales:

 Departamento de Marketing: Al no darle seguimiento a las campañas de nuestros productos,
involucrando la presentación y estudios de mercado.

 Departamento de Producción: retrasos, accidentes casuales e imprevistos, equipo disfuncional

y maquinaria en total deterioro.

 Departamento de Ventas: Ineficiencia en la comunicación verbal y escrita y la rivalidad dañina

entre compañeros.

 Gerentes: Poco efectivo para liderazgo, errónea Toma de Decisiones, incumplimiento a su deber
como supervisor y jefe de departamento.

 Departamento de Recursos Humanos: Selección incompetente de trabajadores ineficientes.

 Departamento Financiero: Contabilidad maquillada y manejo incorrecto de las entradas y

salidas de efectivo.

[Link].3. Problemas Sociales:

 Ninguna aceptación del mercado popular.

 Afectar la salud de los consumidores.

 Sin ventas el proyecto llegaría a la quiebra en corto tiempo.

[Link].4. Problemas Secundarios:

 Molestia y/o Enojo por adquirir el producto con un precio y calidad no satisfaciente.

 Conflictos dentro de la cooperativa al no cumplir las metas deseadas.

2. ANÁLISIS.

2.1. Interno.
2.1.1. Recursos

9
 Recursos Humanos.
 Personal Directivo y Administrativo.

 Gerente de Proyecto.

 Contador/Financiero.

 Coordinador de Cooperativa/Gerente de Producción.

 Gerente de Recursos Humanos.

 Gerente de Equipo de Marketing y Publicidad.

 Asistente Administrativo.

 Gerente de Ventas.

 Personal Técnico y Operativo.

 Ingenieros Agrónomos.

 Técnicos de Calidad, Salubridad y Seguridad Alimentaria (Contratación

Temporal de Auditoría).

 Operadores de Maquinaria.

 Trabajadores de Planta.

 Equipo de Transporte, Entrega y Reparto.

 Asesores y Consultores.

 Consultores en Gestión de Cooperativas (Contratación Temporal de Auditoría)

 Asesores Legales (Contratación Temporal de Auditoría).

 Formadores y Capacitadores.

 Instructores de Capacitación Técnica.

 Facilitadores de Formación Empresarial.

 Recursos Financieros.
 Capital Inicial.

 Fondos propios de los miembros de la cooperativa.

 Préstamos bancarios.

 Subvenciones gubernamentales.

 Fondos de Operación.

 Capital de trabajo para la compra de materias primas.

 Presupuesto para salarios y beneficios.

 Compra de Maquinaria y equipo de protección.

10
  Fondos para mantenimiento y operación de equipos.

 Fondos de Contingencia.

 Reservas financieras para emergencias y gastos imprevistos.

 Recursos Materiales.
 Maquinaria y Equipos de Procesamiento.

 Equipos de limpieza y clasificación.

 Máquinas de procesamiento (cortadoras, mezcladoras, envasadoras).

 Herramientas y Utensilios

 Instrumentos de medición y control de calidad.

 Utensilios de manipulación y embalaje.

 Suministros y Materias Primas.

 Materias primas agrícolas.

 Material de embalaje y etiquetado.

 Recursos Tecnológicos.
 Software y Sistemas de Gestión.

 Sistemas de gestión empresarial (ERP).

 Software de contabilidad y finanzas.

 Sistemas de gestión de la calidad.

 Equipos Informáticos.

 Computadoras y servidores.

 Redes y equipos de comunicación.

 Equipos de seguridad informática.

 Tecnologías de Procesamiento.

 Innovaciones tecnológicas en procesamiento y conservación de alimentos.

 Recursos de Infraestructura.
 Instalaciones y Espacios Físicos.

 Planta de procesamiento.

 Almacenes y depósitos.

 Oficinas administrativas.

11
  Servicios Públicos.

 Suministro de agua potable.

 Energía eléctrica.

 Servicios de saneamiento.

 Transporte y Logística.

 Vehículos de transporte de materias primas y productos terminados.

 Sistemas de gestión logística.

 Recursos Educativos y de Capacitación.

 Materiales Didácticos.

 Manuales de capacitación técnica y empresarial.

 Guías de procedimientos operativos.

 Programas de Formación.

 Cursos y talleres de formación técnica.

 Programas de desarrollo de habilidades empresariales y de gestión.

2.1.2. DAFO

Argumentar más Fortalezas y Debilidades.

12
2.1.3. Cadena de Valor.
 Actividades de Soporte:
 Aprovisionamientos – Compras:
1. Componentes: La materia prima será conseguida a través de contratos
establecidos con los lugareños que tienen fincas llenas de los cultivos que
deseamos, si no son suficientes se realizarán compras de materia prima en
otras fincas, con el fin de brindarles una remuneración beneficiosa por sus
trabajos de campo.

2. Productos: El producto meta de nuestros procesos de calidad y ensamblaje

dirigido para nuestros clientes potenciales. Se venderán conforme a lo que
desea el cliente, en Sacos, Libras, Quintales, entre otras variaciones.

3. Servicios: Nuestra red de distribución será elaborada con el fin de vender a las
grandes personas jurídicas que están bien posicionadas en el mercado
popular, como objetivo a corto plazo incluiremos nuestra propia sucursal
como punto de venta siendo una Integración Vertical hacia arriba.

 Desarrollo Tecnológico:
1. Investigación y Desarrollo:

2. Diseño de Productos:

 Recursos Humanos:
1. Selección: Los inversionistas serán clave para dirigir la parte administrativa de
la empresa, el encargado de Recursos Humanos realizará entrevistas y examen
psicológico para el ingreso a nuestras instalaciones.

2. Formación: El personal encargado de las operaciones de maquinaria,

Instructores, deben poseer bachillerato, más especialidades para sus áreas, los
Conductores, Asistentes de Constructor y Colaboradores de la Planta es
recomendable que tengan un bachillerato completo, si el caso del personal es
la falta del mismo título se le brindará apoyo para que puedan recibirse como
tales, es a todas luces claro que el puesto del Ingeniero Agrónomo deba tener
su título, el asistente puede ser un estudiante de último año en dicha carrera
profesional.

13
 3. Reciclaje: Las operaciones entre los Colaboradores de Planta serán divididos y
conectarán algunas operaciones con sus compañeros de distintas maquinarias
y almacenaje.

 Infraestructura de la Empresa:
1. Planificación:

I. El financiamiento para adquirir el terreno extiende una suma de U$

625,000.00, la construcción de la misma U$ 235,700.00.

2. Financiación:
I. Los miembros de la cooperativa aportarán una suma del equivalente
de U$ 450,000.00 por miembro, siendo un total de U$ 3,150,000.00.

II. Todos los silos serán aéreos siendo dos el equivalente a 180
Toneladas, con precios de U$ 12,300.00, 2 a 100 Toneladas con precios
de U$ 8,300.00 y 1 de 50 Toneladas de U$ 4,500.00 dicho esto el total a
pagar por los 5 Silos es de U$ 45,700.00.

o [Link]
180-tn/

III. Construcción de la Bodega por la suma en dólares U$ 15,000.00.

IV. La oficina más el parking, un total de U$ 5,000.00.

V. Cemento Hidráulico para el camino de los camiones dentro de la

empresa hasta la salida hacia la carretera, siendo un total de U$
100,000.00.

VI. Muro perimetral será a base de maya generando un total de inversión

de U$ 70,000.00.

 Actividades Primarias:
 Logística Interna:
1. Almacenamiento: Al recibir la cantidad de materia prima, serán dirigidas a 3
Silos dirigidos para los 3 Granos Básicos antes de ser procesados.

2. Materiales y/o Productos: Se procesará la cantidad que se ha propuesto

vender para la aplicación de calidad realizada por los colaboradores y ellos
mismos realizarán el empaquetado de los productos.

14
 3. Recepción de Datos: Información que contienen los movimientos financieros
de la empresa, se almacenan los datos de los clientes, considerados Leads,
para mejorar la conexión de Vendedor-Comprador.

 Operaciones:
1. Fabricación: Proceso que implica la limpieza de los productos que serán
entregados al consumidor final.

2. Prestación de Servicios: Equipo de Entrega y Reparto para beneficio de los

clientes, Departamento de Ventas que brindarán sus servicios ofreciendo toda
la información capacitada sobre los productos.

 Logística Externa:
1. Pedidos: El servicio de Atención al Cliente, parte del departamento de Ventas
que trabajarán a la mano con el Equipo de Entrega y Reparto.

2. Distribución: Según los estudios de mercado y las personas jurídicas que

desean nuestro producto.

3. Entrega: Recibirán unos sacos con nuestro sello, indicando el logo de

4. Almacenaje: Dispondremos de 4 Silos específicamente para las 4 materias

primas que manejará la empresa.

5. Tránsito:

 Marketing y Ventas:
1. Promoción:

I. Descuento por volumen. Se aplicaría un 10% de descuento por la

compra de grandes cantidades de 5 a más Toneladas.

II. Cupones: Esto da a los clientes potenciales una sensación de

exclusividad y gratitud.

III. Reembolsos para aquellos productos que notoriamente se ven

afectados y no generarán ventas, ni consumos para nuestros clientes.

2. Posicionamiento:

15
 I. Estudio de Mercado y sobre las Competencias que perjudicarán la
empresa.

II. Estrategias de Marketing y Publicidad para encontrar a nuestros

clientes potenciales.

III. Personal capacitado con un léxico excelente para nuestros puntos de

venta.

3. Ventas:

I. Desplegar estrategias que involucraron el estudio de realizado por el

departamento de Marketing y Publicidad.

II. Apuntar al público adecuado, los prospectos que nos brindarán el

cumplimiento de nuestras metas.

III. Implementar un seguimiento para mantener el interés que tenemos

con nuestros clientes fieles.

 Servicio Postventa:
1. Servicio:

I. Envíos y entregas a tiempo. Si ocurren percances o retrasos, se

aplicará un descuento por retrasos inesperados.

2. Atención al Cliente:

I. Soporte multicanal: Atención a través de las redes sociales más

posicionadas del país (Facebook, WhatsApp, Twitter, Telegram e
Instagram).

II. Catálogos con mejor acceso a toda nuestra información para brindar
un servicio distinguido.

III. Encuestas para que logremos considerar nuestras debilidades en las

operaciones al ojo del público para retroalimentarnos y lograr una
aceptación del mercado general.

3. Postventa: Nuestra empresa debe garantizar desde el principio un excelente

servicio al cliente como nuestra obligación aún después de que realicen la
compra de los productos, ya que es parte integral de la estrategia de
comercialización.

I. Aceptar las críticas que nos brinden para la mejora continua.

II. Mantener la Lealtad al Cliente.

16
2.1.4. Ventajas Competitivas
 Economías de Escala: Al agrupar recursos y producción, se pueden reducir costos y mejorar
la eficiencia.

 Poder de Negociación: Las cooperativas pueden negociar mejores precios y condiciones con
nuestros proveedores y los distribuidores.

 Acceso a Mercados: Facilitan el acceso a mercados más grandes y diversificados.

 Sostenibilidad y Calidad: Pueden enfocarse en prácticas sostenibles y en la producción de

granos básicos de calidad.

 Empoderamiento Comunitario: Fomentan el desarrollo local y el empoderamiento de los

comunidades.

2.2. Externo.

2.2.1. PESTEL

17
 2.2.2. PORTER

3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Estamos orgullosos del desarrollo de todas nuestras líneas de negocio, lo que se ha conseguido por el
compromiso y esfuerzo de nuestro equipo de colaboradores, guiados por la filosofía de nuestro
fundador: “SEGUIR CRECIENDO”. Tenemos la convicción de que el éxito se construye y consolida
creando relaciones de confianza y de largo plazo con todos los grupos de interés relacionados con
nuestras actividades: Clientes, Proveedores, Colaboradores y Sociedad en General.

Estamos comprometidos con la sostenibilidad y trabajamos diariamente para asegurar que nuestros
colaboradores implementen las mejores prácticas relacionadas con la industria, el cuidado del medio
ambiente, la equidad y la salud de las personas. Creemos que el conocimiento es la base del desarrollo y
la innovación, por lo cual capacitamos a nuestro personal para impulsar su crecimiento personal y
profesional en igualdad de oportunidades.

3.1.1. Misión

18
Ofrecer soluciones integrales a nuestros clientes, con enfoque en la innovación y la sostenibilidad,
suministrando productos de alta calidad basados en nuestra filosofía de servicio permanente.

3.1.2. Visión
Ser reconocidos como una empresa líder, confiable, innovadora e inclusiva en Ecuador y fuera de sus
fronteras, que satisface las necesidades de los grupos de interés bajo un esquema de responsabilidad
social, respeto ambiental y excelencia empresarial.

3.1.3. Valores
Una gestión empresarial responsable y exitosa se rige bajo una serie de valores corporativos destinados
a orientar el comportamiento de todos nuestros colaboradores.

3.2. Objectives SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time- Bound).

Posicionar nuestro proyecto en las opciones más escogidas por los clientes jurídicos (Empresas
Privadas o del Estado) en Nicaragua, logrando recuperar la inversión en menos de 5 años para
reinvertirlas en futuras infraestructuras ubicadas en departamentos de regiones centrales y Orientales,
ya que, de tal forma podremos expandir nuestro catálogo de productos, proporcionando a partir de su
comienzo hasta el periodo de 9 años una variedad exorbitante de Granos Básicos para el alcance del
Salario Básico del Nicaragüense.

3.3. Tipos de Estrategias:

3.3.1. Consolidación.
 Sostenibilidad en los primeros años de vida que tiene la empresa con constante comunicación en
las ventas generadas, manteniendo nuestra imagen siempre a la vista de los consumidores.

 Expansión Geográfica, alcanzando nuevos clientes de diferentes regiones realizando los estudios
antes de introducirnos al municipio o departamento.

 Fidelización de Clientes: Implementando programas de fidelización que recompensen la lealtad y

brinden una experiencia excepcional al cliente, escuchar activamente sus comentarios y ajustar las
ofertas según sus necesidades y preferencias.

I. Conocer a nuestros Clientes.

II. Segmentar a los Clientes.

III. Ofrecer Calidad y Valor.

IV. Crear vínculos emocionales a través de los valores de la empresa.

V. Escoger y diseñar el programa de fidelización con los factores anteriores.

19
 VI. Implementar y Comunicar el programa al personal.

VII. Medir y mejorar, identificando la Insatisfacción del Cliente.

3.3.2. Expansión.
 Penetración de Mercado: Los productos que se presentan, deben de mantenerse en los mercados
actuales en los que van dirigidos, inclusive se pueden presentar los productos a clientes
potenciales de otras marcas para reemplazarlas y ser el nuevo distribuidor.

 Desarrollo de Mercado: Los productos actuales de la empresa pueden ser distribuidos a mercados
nuevos, es decir, emprendimientos de la población, restaurantes, ventas locales, distribuidoras en
sectores rurales, entre otros.

 Desarrollo de Productos: De la mano con el objetivo antes mencionado, implementar un catálogo

más amplio y ofrecer el nuevo producto a los mercados tradicionales a los que ya están
acostumbrado a nuestro producto inicial.

3.3.3. Diversificación.
[Link]. Diversificación Horizontal.
Se añadirán productos complementarios que brinden una mejor selección de mercadería ofrecida,
siendo el mercado de Frutas como Objetivos a Largo Plazo.

[Link]. Diversificación Vertical.

Conseguir un campo extenso donde podremos cultivar nuestra propia materia prima y siendo nosotros
uno de los proveedores que nos brindará mayor productividad, ofreciendo en grandes cantidades o
promoviendo la estrategia de ofertar productos en Nuevos y distintos Mercados.

3.3.4. Integración Vertical.

[Link]. Hacia Adelante.
Implementar sucursales donde brindemos el servicio más directo en ciudades urbanas, siendo los
Clientes como Personas Naturales y Jurídicas.

[Link]. Hacia Atrás.

El objetivo del proyecto es ayudar a la población para adquirir productos de calidad al alcance del
Bolsillo, a través de los granos básicos que generan las granjas de la población, siendo una integración
vertical hacia atrás, capacitar y mejorar a nuestros proveedores de escasos recursos con maquinaria y

20
herramienta que aceleren su rentabilidad, optimizando cada proceso productivo y de la misma forma
optimizar el campo que se había propuesto como Estrategia de Diversificación Vertical.

3.3.5. Reestructuración.
 Analizar la Situación Actual: El comprender en ¿Cómo se encuentra la empresa? Es el objetivo
principal de la Reestructuración para identificar el factor que determine el fallo o declive de
ingresos.

 Saneamiento: Mantener el proyecto en constante movimiento financiero y productivo, intentando

recuperar su rentabilidad, mientras se implementa la reestructuración del proyecto. Esto involucra
el redefinir la estrategia competitiva, cambio del equipo directivo y reducción de costos.

 Reestructuración: Implementar la estrategia de saneamiento en el factor que influía en los

movimientos de ingresos y egresos, sea el abandono de la estrategia de mercado ha cierto
departamento o liquidar una sucursal que no brinda crecimiento.

3.4. Patrones de Modelos de Negocio.

3.4.1. Desagregación
 Relaciones con los Clientes: Nuestro fin es encontrar nuevos clientes y establecer
relaciones con ellos a través de los servicios posventa, la mejora continua que comunica
nuestro interés como proyecto, velar la salud y economía de nuestros clientes. La
implementación de nuestros productos, serán apreciados por las comunidades urbanas y
rurales, por la relación Precio y Calidad en beneficio de la población. Nuestro futuro
objetivo será el incremento de la productividad, siendo una Integración Vertical, como
antes comunicada.

Tipo de Cooperativa:
Cooperativa Mixta

Descripción: Combina elementos de los modelos de productores, trabajadores y consumidores.

Características:

 Los miembros pueden ser productores, trabajadores y consumidores, todos con participación en la
toma de decisiones.

 Promueve la integración y la cooperación entre diferentes partes de la cadena de valor.

 Flexibilidad en la estructura organizativa y en la distribución de beneficios.

4. CONCEPTO DEL MODELO.

4.1. Modelo de Negocio.

21
4.1.1. Propuesta de Valor.

22
 4.1.2. Perfil del Cliente.

[Link]. Comprador de Valor.

Proporcionar un servicio de atención al cliente excepcional antes, durante y después de la venta.

Interactuar con los clientes en redes sociales ofreciendo promociones y descuentos exclusivos,
hacerles encuesta para medir la satisfacción del cliente e implementar las sugerencias. De esta
manera el cliente se sentirá importante para la empresa, dando paso a su fidelidad.

[Link]. Cocreador de Valor.

Se seleccionará a los clientes más fuertes y se les brindará un recorrido por la planta, al culminar el
recorrido se les impartirá una capacitación sobre los productos y la manera de almacenamiento

23
brindándoles un certificado que abale una plus valía a su negocio y creando un vínculo entre clientes y
empresa que nos abrirá a nuevos clientes y proveedores.

5. ENTREGABLES.
5.1. Productos:
 Frijol.
 Maíz.
 Arroz.

5.2. Servicio:
5.2.1. Servicios de Procesamiento y Distribución:
 Clasificación, selección y empaque de productos agrícolas.
 Transporte y logística de productos agrícolas.
 Almacenamiento y conservación en frío.
 Servicios de comercialización y venta.

5.2.2. Servicios de capacitación e investigación:

 Cursos y talleres de capacitación para productores.
 Investigación y desarrollo de nuevas técnicas tecnológicas.
 Servicios de implementación y transferencia de tecnología.

5.2.3. Servicios a Posventa.

 Brindar un programa de fidelización con los clientes, que beneficien la conexión Cliente-Vendedor.

24
ESTUDIO DE
MERCADO

25
6. CUESTIONARIO (ENCUESTA)
*Nota: A continuación, se presenta por medio de ejemplos, la declaración de las preguntas
para el cuestionario.

Enunciado de
Edad
pregunta 1
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada Rangos ✘ Likert múltiple
pregunta
Enunciado de Menor de 18 18 – 25 anos 41 – 50 anos 26 - 40 anos
respuesta 41 -50 anos 51 - mas

Enunciado de
Departamento / Dirección
pregunta 2
Selección
Tipo de
Abierta ✘ Cerrada Rangos ✘ Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Chinandega ✘ _________________ León __________________
respuesta

Enunciado de
Estado Civil
pregunta 3
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta

Enunciado de
Soltero/Soltera Casado/Casada Viudo/Viuda
respuesta

Enunciado de
Ocupación
pregunta 4
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada Rangos ✘ Likert múltiple
pregunta
Enunciado de Trabajador/Trabajadora Emprendedor/Emprendedora
respuesta Desempleado

Enunciado de
Ingreso Mensual
pregunta 5
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada Rangos ✘ Likert múltiple
pregunta
Enunciado de C$ 0.00 – C$ 8,333.33 C$ 8,333.33 – C$ 16,666.67 C$ 16,666.67 – C$ 25,000.00
respuesta C$ 25,000.00 – C$ 35,000.00 C$ 35,000.00 a más

26
Enunciado de
Nivel Educativo
pregunta 6
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada Rangos ✘ Likert múltiple
pregunta
Enunciado de Sin estudios Bachiller Técnico Licenciado Máster
respuesta Doctorado

Enunciado de
¿Qué tipo de grano compras con más frecuencia?
pregunta 7
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada Rangos Likert múltiple
pregunta ✘

Enunciado de Arroz Frijoles Maíz Trigo Otros

respuesta

Enunciado de
¿Cada cuanto realiza compras de productos Procesados?
pregunta 8
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Diario Semanal Quincenal Catorcenal Mensual
respuesta

Enunciado de
¿Cuáles son las tiendas o supermercados que frecuenta comprar?
pregunta 9
Selección
Tipo de
Abierta ✘ Cerrada Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de
¿Compra productos procesados por Salud o Satisfacción?
pregunta 10
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Satisfacción Salud Ambas
respuesta

Enunciado de
¿Compra productos procesados por Salud o Satisfacción?
pregunta 11
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta

27
Enunciado de
Satisfacción Salud Ambas
respuesta

Enunciado de
¿Cómo califica la calidad de los productos que compra?
pregunta 12
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Pésima Mala Regular Buena Excelente
respuesta

Enunciado de
¿Cuál empresa considera tener una mejor posición en Nicaragua?
pregunta 13
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de Con la empresa escogida con anterioridad, ¿cree que esta tiene una falla que
pregunta 14 deba remediar?
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de ¿Qué factores son más importantes para ti al elegir granos básicos? (puedes
pregunta 15 seleccionar más de uno)
Selección
Tipo de
Abierta ✘ Cerrada Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de ¿Has notado cambios en los precios de los granos básicos en los últimos
pregunta 16 meses?
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Sí, han subido Sí, han bajado No, se han mantenido estables
respuesta

Enunciado de ¿Qué tan satisfecho estás con la variedad de granos básicos disponibles en los
pregunta 17 lugares donde compras?

28
 Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho
respuesta

Enunciado de ¿Qué opinión tiene sobre la creación de una cooperativa para la producción y
pregunta 18 distribución de granos básicos en su región?
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
• Muy favorable Favorable Neutral Desfavorable Muy desfavorable
respuesta

Enunciado de ¿Qué ventajas cree que tendría comprar a través de la cooperativa?

pregunta 19 (Seleccione todas las que apliquen)
Selección
Tipo de
Abierta ✘ Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de ¿Qué desventajas ve en comprar a través de la cooperativa? (Seleccione

pregunta 20 todas las que apliquen)
Selección
Tipo de
Abierta ✘ Cerrada Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
respuesta

Enunciado de ¿Estaría dispuesto/a a comprar granos básicos directamente de la

pregunta 21 cooperativa?
Selección
Tipo de
Abierta Cerrada ✘ Rangos Likert múltiple
pregunta
Enunciado de
Sí No Neutral No estoy seguro
respuesta

29
6.1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO (ENCUESTA)
Resultado de la pregunta 1 (Edad)

Análisis del resultado de la pregunta 1 (Edad)

Predominio del Grupo 18 – 25 años: Este grupo representa la mayoría de los encuestados,
con un 66%. Esto puede indicar que la encuesta se realizó en un entorno donde predominan
las personas jóvenes, principalmente comunitarios.
Menor Presencia de los Menores de 18: Con un 16%, este grupo es el segundo más grande.
Esto sugiere que hay una presencia significativa de adolescentes, pero no tan predominante
como los jóvenes adultos.
Presencia Moderada de los Adultos Jóvenes (26 – 40 años): Este grupo tiene una
representación del 12%. Aunque no es tan grande como el grupo de 18 – 25 años, sigue siendo
una parte importante de la muestra.
Baja Representación de Adultos Mayores (41 – 50 años): Con solo el 8%, este grupo es el
menos representado en la encuesta. Esto podría indicar una menor participación de personas
de mediana edad, o que el entorno de la encuesta no es común para este grupo etario.

Resultado de la pregunta 2 (Departamento/Direccion)

30
Análisis del resultado de la pregunta 2 (Departamento/Direccion)
Predominio de Chinandega: La mayoría de los encuestados, 420 en total, provienen de
Chinandega, lo que representa una gran mayoría.
León: Solo 40 encuestados provienen de León, lo que es una minoría significativa en
comparación con Chinandega.
Otros: Hay muy pocas menciones de otras ubicaciones específicas, cada una con 10
encuestados aproximadamente.
Resultado de la pregunta 4 (Ocupación)

An álisis
de la

pregunta 4 (Ocupación)
Trabajador/Trabajadora: La mayoría de los encuestados, 320 en total, se identifican como
trabajadores o trabajadoras, lo que representa una gran mayoría.
Desempleado: 120 encuestados se identifican como desempleados.
Emprendedor/Emprendedora: 70 encuestados se identifican como emprendedores o
emprendedoras.
La mayoría de los encuestados son trabajadores o trabajadoras, con una menor cantidad de
personas desempleadas y aún menos de emprendedores o emprendedoras. Esto nos indica

31
que la población objetivo de la encuesta está mayormente compuesta por personas con
empleo.

Resultados de la Pregunta 5 (Ingreso Mensual)

Análisis de la Pregunta 5 (Ingresos Mensual)

C$ 0.00 – C$ 8,333.33: Este es el rango más común, con 240 encuestados en este grupo. La
mayoría de los participantes tienen ingresos en el rango más bajo.
C$ 8,333.34 – C$ 16,666.66: El segundo rango más común, con 180 encuestados. Una
proporción significativa de los participantes se encuentra en este rango intermedio.

C$ 16,666.67 – C$ 25,000.00: 60 encuestados se encuentran en este rango, lo que representa

una minoría.
C$ 25,000.01 – C$ 35,000.00: Solo 8 encuestado se encuentra en este rango, indicando que
es muy poco común entre los participantes.
C$ 35,000.01 a más: También hay 5 encuestado en este rango, similar al rango anterior en
términos de frecuencia.
La mayoría de los encuestados tienen ingresos mensuales bajos (C$ 0.00 – C$ 8,333.33), con
una cantidad significativa también en el rango de ingresos medios bajos (C$ 8,333.34 – C$
16,666.66). Los ingresos más altos son poco comunes entre los participantes de la encuesta.

32
Resultados de la Pregunta 6 (Nivel Educativo)

Análisis de la Pregunta 6 (Nivel Educativo)

Bachiller: La mayoría de los encuestados (210 personas) tiene el nivel educativo de
bachillerato. Esto indica que la mayor parte de la muestra ha completado la educación
secundaria.
Técnico: El segundo grupo más numeroso es el de técnicos, con 160 personas. Esto sugiere
que una parte significativa de los encuestados ha recibido formación técnica o vocacional.
Licenciado: 100 encuestados tienen un título de licenciatura. Este es un grupo considerable
que ha completado la educación superior.
Máster: Solo 10 personas en la muestra tienen un título de máster, lo que indica que este es el
nivel educativo menos común entre los encuestados.
La mayoría de los participantes tiene un nivel educativo de bachillerato, seguido por un

número significativo de personas con formación técnica. Un número menor ha completado

estudios de licenciatura, y muy pocos han alcanzado un nivel educativo de máster.
Resultados de la Pregunta 7 (¿Qué tipo de grano compras con más frecuencia?)

Análisis de la Pregunta 7 (¿Qué tipo de grano compras con más frecuencia?)

33
Arroz: Es el grano más comprado, con una abrumadora mayoría de 400 personas indicando
su preferencia por este grano.
Frijoles: 60 personas mencionaron que compran frijoles con frecuencia.

Trigo: Solo 10 persona indicó que compra trigo.

Otros: 20 personas indicaron que compran otros tipos de granos.

Resultados de la Pregunta 8 (¿Cada cuanto realiza compras de productos Procesados?)

Análisis de la Pregunta 8 (¿Cada cuanto realiza compras de productos Procesados?)

Quincenal: La frecuencia más común para la compra de productos procesados es cada
quincena, con 190 personas.
Semanal: 140 personas compran productos procesados semanalmente.
Diario: 80 personas realizan compras de productos procesados diariamente.
Mensual: 80 personas compran productos procesados mensualmente.
La mayoría de los encuestados prefieren comprar arroz, con una frecuencia de compra
quincenal siendo la más común para productos procesados.
Resultados de la Pregunta 9 (Cuáles son las tiendas o supermercados que frecuenta
comprar)

34
Análisis de la Pregunta 9 (Cuáles son las tiendas o supermercados que frecuenta
comprar)
SuperMercado: Es el sector con más elección de todos los encuestados con un total del 33%
Pali: Los encuestados suelen comprar dentro de pali una de los puntos de venta mas marcado
dentro del territorio con un total del 17%
Maxi Pali: Uno de los sectores con poca influencia solamente contando con el 8%
La Colonia: La colonia cuenta con el 17%
Mercado Central: Los mercados centrales por lo general es donde se encuentra mayor
variedad de productos para al parecer los encuestados cuando es referente a productos
procesados prefieren otras opciones viéndose reflejadas en las encuestas con el 17%
Pulperías: Los locales más cercas por lo general son de segundo plano y no son considerados
como grandes competidores, por los precios que manejan, pero no dejan de ser una fuente
viables de compra para los encuestados con el 8 %

Resultados de la Pregunta 10 (¿Compra productos procesados por Salud o Satisfacción?)

8% 17%
SuperMercado
Pali
Maxi Pali
33% 17% La colonia
Mercado Central
Pulperias
8%
17%

35
Análisis de la Pregunta 10 (¿Compra productos procesados por Salud o Satisfacción?)
Salud: Total: 160 encuestados
Proporción: Aproximadamente el 31.4% del total de encuestados.
Distribución: Representa una proporción significativa de los encuestados, quienes priorizan la
salud.
Satisfacción: Total: 190 encuestados
Proporción: Aproximadamente el 37.3% del total de encuestados.
Distribución: Este es el grupo más común. La mayoría de los encuestados priorizan la
satisfacción.
Ambas: Total: 130 encuestados
Proporción: Aproximadamente el 25.5% del total de encuestados.
Distribución: Una proporción considerable de los encuestados valoran tanto la salud como la
satisfacción.

6%

31%
25% Salud
Satisfaccion
Ambas
Ninguna

37%
Ninguna: Total: 30 encuestados
Proporción: Aproximadamente el 5.9% del total de encuestados.
Distribución: Este es el grupo menos común. Solo una pequeña parte de los encuestados no
priorizan ni la salud ni la satisfacción.

Resultados de la Pregunta 11 (¿Cómo califica la calidad de los productos que compra?)

36
Análisis de la Pregunta 11 (¿Cómo califica la calidad de los productos que compra?)
Calificación Excelente (6%)
Un pequeño porcentaje de los encuestados considera que los productos son de calidad
superior. Este grupo puede ser un indicador de que la cooperativa tiene potencial para
destacar en ciertos aspectos, y estos puntos fuertes deben ser identificados y potenciados.
Calificación Buena (68.6%)
La
4% 4%
6%
Camanica
Agricorp
11% 45% La colonia
El faisan
Pali
13% Walmart
Otros Competidores
17%

mayoría de los encuestados califica los productos como buenos. Esta es una indicación
positiva de que la calidad de los productos de la cooperativa cumple con las expectativas de la
mayoría de los consumidores. Sin embargo, hay margen para mejorar y convertir estas
calificaciones de "buena" a "excelente".
Calificación Regular (25.5%)
Un quinto de los encuestados considera que los productos son de calidad regular. Esto
muestra áreas específicas que necesitan atención y mejora para aumentar la satisfacción del
cliente.

Resultados de la Pregunta 12 (¿Cuál empresa considera tener una mejor posición en

Nicaragua?)

37
Análisis de la Pregunta 12 (¿Cuál empresa considera tener una mejor posición en
Nicaragua?)
Camanica (42%)
Este competidor es mencionado con mayor frecuencia, lo que indica que es visto como el
principal rival en el mercado. La cooperativa debe investigar más a fondo sus estrategias de
mercado y calidad de productos para comprender por qué es percibido como un competidor
fuerte
Agricorp (16%)
Agricorp también es un competidor significativo, mencionado en varias ocasiones. Esto
sugiere que tienen una presencia notable en el mercado y podrían estar ofreciendo productos
o servicios que la cooperativa debería considerar al desarrollar sus propias estrategias.
La Colonia (12%) y El Faisán (10%)
Ambas empresas también son vistas como competidores importantes. La presencia de estas
empresas podría influir en las decisiones de compra de los consumidores, por lo que la
cooperativa debe evaluar cómo diferenciarse de ellas.
Pali (6%) y Walmart (4%)
Estas grandes cadenas de supermercados también representan competencia. Su
infraestructura y capacidad de distribución son factores a tener en cuenta.
Otros Competidores (Menos del 4%)
Los competidores restantes, aunque mencionados menos frecuentemente, no deben ser
ignorados. Pueden tener nichos específicos o ventajas competitivas en ciertas áreas que la
cooperativa debería investigar.

La cooperativa se enfrenta a una competencia diversificada, con Caminica destacándose

como el principal competidor. Agricorp, La Colonia, y El Faisán también representan
amenazas significativas. La presencia de grandes cadenas como Pali y Walmart añade una
capa de complejidad a la competencia debido a su vasta red de distribución y capacidad de
influencia en el mercado.

38
Resultados de la Pregunta 13 (Con la empresa escogida con anterioridad, ¿cree que esta
tiene una falla que deba remediar?)

Análisis de la Pregunta 13 (Con la empresa escogida con anterioridad, ¿cree que esta
tiene una falla que deba remediar?)
No respondieron (38%)
2% 2% El
2% 2% No respondieron
38%
2% No no
4% Precios Altos
Atencion al Cliente
10% 37% Productos Quimicos
Productos No saludables
Disponibilidad en otros
departamentos
12%
Impuestos
Calidad
Marketing y Publicidad
Conflictos Internos
29%
supieron cómo responder nuestra encuesta respecto a la pregunta anterior.
No (30%)
La mención de "No" sugiere que un número significativo de encuestados no percibe fallas
evidentes en algunos competidores, lo que podría indicar que ciertos competidores están
cumpliendo con las expectativas de los consumidores.
Precios Altos (12%)
Los precios altos son una falla notable para algunos competidores. Esto representa una
oportunidad para la cooperativa de posicionarse como una alternativa más asequible.
Atención al Cliente (10%)
La atención al cliente deficiente es otra falla mencionada. La cooperativa podría enfocarse en
brindar un servicio al cliente superior para ganar ventaja competitiva.
Productos Químicos (4%) y Productos No Saludables (2%)
La preocupación por productos químicos y productos no saludables sugiere que algunos
consumidores están buscando opciones más naturales y saludables. La cooperativa puede
capitalizar esta preferencia ofreciendo productos orgánicos o con menos aditivos químicos.
Disponibilidad en Otros Departamentos (2%)

39
La falta de disponibilidad en otros departamentos indica que la distribución de algunos
competidores puede ser limitada. La cooperativa debería considerar estrategias de
distribución más amplias para cubrir áreas desatendidas.
Impuestos (2%)
Los impuestos son mencionados como una falla, lo cual puede reflejar costos adicionales para
los consumidores. La cooperativa debe asegurarse de que su estructura de precios sea
competitiva, considerando todos los costos adicionales.
Calidad (2%)
La percepción de baja calidad es una falla crítica. La cooperativa debe mantener altos
estándares de calidad para atraer a los consumidores insatisfechos con la competencia.
Marketing y Publicidad (2%)
Problemas en marketing y publicidad indican que algunos competidores no están

comunicando efectivamente sus valores o productos. La cooperativa puede mejorar su

visibilidad a través de campañas de marketing bien dirigidas.
Conflictos Internos (2%)
La mención de conflictos internos sugiere problemas de gestión dentro de los competidores.
La cooperativa debe mantener una administración interna sólida para evitar estos problemas.
Resultados de la Pregunta 14 (¿Qué factores son más importantes para ti al elegir granos
básicos? (puedes seleccionar más de uno))

Análisis de la Pregunta 14 (¿Qué factores son más importantes para ti al elegir granos
básicos? (puedes seleccionar más de uno))
Marca (42%)
La marca es el factor más destacado según los encuestados. Esto sugiere que las marcas
establecidas tienen una fuerte presencia y reconocimiento en el mercado. La cooperativa debe
considerar la creación de una marca sólida y reconocible para competir eficazmente.

40
Calidad (26%)
La calidad del producto es un factor importante para muchos consumidores. La cooperativa
debe asegurarse de que sus productos mantengan altos estándares de calidad para atraer y
retener a los clientes.
Precio (18%)
El precio es un factor clave para una proporción significativa de consumidores. La cooperativa
puede atraer a estos consumidores ofreciendo precios competitivos o mejores que los de los
competidores.
Origen (local, orgánico, etc.) (14%)
El origen del producto, incluyendo aspectos como ser local u orgánico, es valorado por algunos

consumidores. La cooperativa puede destacarse al ofrecer productos locales y orgánicos,

capitalizando en la demanda de productos más sostenibles y saludables.
Disponibilidad (8%)
La disponibilidad es menos mencionada, pero aún relevante. Asegurar que los productos estén
siempre disponibles puede diferenciar a la cooperativa de competidores que puedan tener
problemas de abastecimiento.
El análisis de los factores destacables muestra que la marca y la calidad son los aspectos más
valorados por los consumidores. El precio también juega un papel importante, seguido por el
origen del producto y la disponibilidad.
Resultados de la Pregunta 15 (¿Has notado cambios en los precios de los granos básicos
en los últimos meses?)

Análisis de la Pregunta 15 (¿Has notado cambios en los precios de los granos básicos en
los últimos meses?)
Sí, han subido (86%)
La gran mayoría de los encuestados percibe que los precios de los competidores han subido.
Esto puede ser una oportunidad para la cooperativa de posicionarse como una opción más
económica y atraer a consumidores sensibles al precio.

41
No, se han mantenido estables (12%)
Una pequeña proporción de encuestados percibe que los precios de los competidores se han

mantenido estables. Esto indica que algunos competidores pueden no haber ajustado sus
precios recientemente, lo cual puede ser una estrategia de retención de clientes.
Sí, han bajado (2%)
Un número muy reducido de encuestados percibe que los precios han bajado. Esto es una
excepción y no representa una tendencia significativa en el mercado.
Resultados de la Pregunta 16 (¿Qué tan satisfecho estás con la variedad de granos
básicos disponibles en los lugares donde compras?)

Análisis de la Pregunta 16 (¿Qué tan satisfecho estás con la variedad de granos básicos
disponibles en los lugares donde compras?)
Muy satisfecho (13.7%)
Una minoría significativa de los encuestados se muestra muy satisfecha con los competidores
existentes. Esto sugiere que ciertos competidores están cumpliendo con las expectativas de un
segmento específico de clientes.
Satisfecho (37.3%)
Un grupo considerable de encuestados está satisfecho con los competidores. Este grupo
podría ser más difícil de captar para la cooperativa, ya que sus necesidades y expectativas ya
están siendo cubiertas adecuadamente.
Neutral (50%)
La mitad de los encuestados se muestra neutral respecto a los competidores. Este segmento
representa una gran oportunidad para la cooperativa, ya que estos clientes podrían ser más
susceptibles de cambiar a una nueva opción si se les ofrece una propuesta de valor
convincente.
El análisis muestra que la mayoría de los encuestados tiene una percepción neutral o
satisfecha respecto a los competidores existentes. Sin embargo, hay una oportunidad
significativa para la cooperativa de atraer a aquellos clientes que se encuentran en un estado

42
neutral, ofreciendo una mejor experiencia o valores adicionales que no están recibiendo
actualmente.
Resultados de la Pregunta 17 (¿Estás dispuesto a pagar más por granos básicos
orgánicos?)

Análisis de la Pregunta 17 (¿Estás dispuesto a pagar más por granos básicos orgánicos?)
Sí (70.6%)
La mayoría de los encuestados está dispuesta a pagar más por productos de mayor calidad.
Esto indica una fuerte preferencia por productos de alta calidad, incluso si son más caros. Este
segmento de mercado valora la calidad sobre el precio y está dispuesto a invertir más en
productos que cumplan con sus expectativas.
No (29.4%)
Un segmento significativo prefiere no pagar más por mayor calidad. Estos clientes pueden
estar más enfocados en el precio y buscar opciones más económicas, aunque esto signifique

comprometer la calidad.
Resultados de la Pregunta 18 (¿Qué opinión tiene sobre la creación de una cooperativa
para la producción y distribución de granos básicos en su región?)

Análisis de la Pregunta 18 (¿Qué opinión tiene sobre la creación de una cooperativa para
la producción y distribución de granos básicos en su región?)
Favorable: 23 respuestas

43
Muy favorable: 18 respuestas
Neutral: 9 respuestas

La mayoría de las opiniones son positivas, con un 46% calificadas como "Favorable" y un 36%
como "Muy favorable". Esto indica que una gran proporción de las personas tienen una
opinión positiva o muy positiva sobre el proyecto.
Un 18% de respuestas neutrales sugiere que hay una minoría que no tiene una opinión
claramente positiva ni negativa.
Resultados de la Pregunta 19 (¿Qué ventajas cree que tendría comprar a través de la
cooperativa? (Seleccione todas las que apliquen))

Análisis de la Pregunta 19 (¿Qué ventajas cree que tendría comprar a través de la

cooperativa? (Seleccione todas las que apliquen))
Precios Más Bajos: Es la ventaja más frecuentemente mencionada, con un 40% de las
respuestas. Esto indica que hay un fuerte enfoque en ofrecer productos a precios más
competitivos como un atractivo principal del proyecto.
Mejor Calidad: Con un 34% de las menciones, la alta calidad de los productos también es una
ventaja significativa percibida por los participantes. Esto sugiere que la calidad superior es
una consideración importante para la propuesta de valor del proyecto.
Apoyo a productores locales: Aunque menos mencionada que las anteriores, con un 16%, el
apoyo a productores locales aún es valorado como una ventaja importante que puede resonar
positivamente en el mercado, especialmente entre consumidores conscientes de la comunidad
y la sostenibilidad.
Productos más frescos y Transparencia en la producción: Ambas mencionadas en menor
medida (2% cada una), estas ventajas, aunque menos destacadas en las respuestas, aún
representan aspectos positivos que pueden contribuir a la percepción favorable del proyecto.

44
Resultados de la Pregunta 20 (¿Qué desventajas ve en comprar a través de la
cooperativa? (Seleccione todas las que apliquen))

Análisis de la Pregunta 20 (¿Qué desventajas ve en comprar a través de la cooperativa?

(Seleccione todas las que apliquen))
Dificultad de acceso: 29% (140 menciones)
Desconocimiento del origen del producto: 29% (140 menciones)
Mayor Costo: 29% (140 menciones)
Falta de variedad: 13% (60 menciones)
Dificultad de acceso, Desconocimiento del origen del producto y Mayor Costo son las
principales razones de insatisfacción, cada una mencionada el 29% de las veces. Esto sugiere
que la accesibilidad, la transparencia en la procedencia de los productos y el precio son áreas
críticas que necesitan atención para mejorar la percepción del proyecto.
Falta de variedad, aunque menos frecuente en comparación con los otros aspectos (13%),
también es una preocupación mencionada. Esto indica que la variedad de productos
disponibles puede ser un factor limitante que contribuye a la insatisfacción entre los
consumidores.

45
Resultados de la Pregunta 21 (¿Estaría dispuesto/a a comprar granos básicos
directamente de la cooperativa?)

Análisis de la Pregunta 21 (¿Estaría dispuesto/a a comprar granos básicos directamente

de la cooperativa?)
El 55% de las respuestas indican disposición positiva ("Sí") para realizar una compra directa
relacionada con el proyecto. Esto es alentador y sugiere un interés potencialmente alto entre
los encuestados.
El 40% de respuestas de "No estoy seguro/a" sugieren una falta de certeza entre algunos
encuestados, lo cual podría reflejar la necesidad de más información o claridad sobre el
proyecto para tomar una decisión.
Solo el 5% menciona "Abstinencia", lo que indica que una minoría muestra una clara falta de
interés en participar en una compra directa relacionada con el proyecto.

TAMAÑO DEL MERCADO

Estimación de la Demanda
Identificación del Mercado Objetivo: Supongamos que la cooperativa está orientada a
consumidores en una ciudad con una población de aproximadamente 29055 personas.
Segmentación del Mercado:
Supongamos que el 20% de los hogares en esta ciudad prefieren consumir productos
orgánicos debido a sus beneficios para la salud y el medio ambiente.
Esto nos da un mercado objetivo inicial de 5,801 hogares (29,055 personas * 20% de hogares).
Consumo Estimado:
Si cada hogar compra en promedio C$ 1,350 al mes en productos de nuestra cooperativa, la
demanda mensual total sería de C$7,831,350 (5,801 hogares * C$1,350).
Participación de Mercado

46
Actualmente hay cierta competencia de mercado en esta área y juntas capturan
aproximadamente el 60% del mercado de productos agrícolas procesados.
Estimación de la Participación de Mercado Potencial:
Si la cooperativa planea capturar el 20% del mercado restante (40% del mercado total - 60%
capturado por la competencia), su participación de mercado proyectada sería del 12% (20%
de 40%).
Tamaño del Mercado Potencial:
Multiplicamos la demanda mensual total estimada (C$ 7,831,350) por la participación de
mercado proyectada (12%).

Tamaño del Mercado= C$7,831,350×0.12= C$ 939,762.

Según estos cálculos, el tamaño del mercado potencial para la cooperativa Agro-Terra R.L en
esta ciudad específica sería de aproximadamente C$ 939,762.00 al mes en ventas. Este es un
número estimado basado en datos sobre la población, la demanda de productos de la
cooperativa y la participación de mercado proyectada.

SEGMENTOS DE MERCADO
*Nota: Realizar una ficha por cada segmento de mercado
Tabla [Link].
SEGMENTO 1

SEGMENTO DE MERCADO PARA “AGRO-TERRA, R. L.”

DESCRIPCIÓN DEL SEGMENTO para Consumidores Finales
El segmento de mercado elegido es el de Trabajadores Activos, departamento de
Chinandega, cuya edad fluctúa entre 18 y 25 años; 33.33% son mujeres y 66.67% hombres;
95% pertenecen al Departamento de Chinandega y 5% al Departamento de León, la
frecuencia de compras que realizan diariamente es el 8%, Mensualmente el 13%.,
Quincenalmente el 13% y Semanalmente el 22%.
CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO
 Los trabajadores activos ganan un salario considerable para la adquisición de los
granos básicos en Chinandega, sin embargo, solo los que poseen un salario mayor al
básico completa los requisitos necesarios para la compra de Canasta Básica.
 Los hombres de 18 a 25 años, tienen mejores capacidades para la adquisición de
granos básicos.
 Más del 90% que fueron encuestados en ese rango de edad pertenecen al
Departamento de Chinandega.
 Frecuencia que los trabajadores realizan sus compras la mayoría lo hace
semanalmente, no obstante los Desempleados y Empleadores aplican su compras
los días quincenales, dando entender que de los 51 encuestados el 37% realiza sus
compras Quincenalmente.

Tabla [Link].
SEGMENTO 2

SEGMENTO DE MERCADO PARA “EL NOMBRE DEL PROYECTO O EMPRESA”

DESCRIPCIÓN DEL SEGMENTO

47
 Se ha escogido el Segmento de Mercado para las entidades Jurídicas de mayor consumo por
los encuestados, siendo éstos los Tres más mencionados, La Colonia, Supermercado Selecto
y el Pali, dichas entidades jurídicas poseen granos básicos de mejor consumo, siendo el
maíz de la Colonia, Arroz del Supermercado Selecto y el Frijol por el Pali, dichas entidades
tienen beneficios, sin embargo las desventajas como el precio en que poseen es muy
notoria, la calidad de algunas marcas han sido incluso difamadas, marcando la entidad
jurídica. Nuestra manera de resolver la problemática de las masas.
CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO
 La Colonia, es el más popular de los tres. Tiene una aceptación del 24% de los
Encuestados.
 La preferencia en los granos básicos es vital para realizar las campañas dirigidas en
los sectores-

6.2 HÁBITO DE CONSUMO APARENTE DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE

MERCADO (Según encuesta).
*Nota. Seguir el siguiente ejemplo, por cada segmento de mercado:
Tabla 1.2.1
Consumo aparente de “X” del Segmento 1

PERIODICIDAD
Mayor
Número de
Ocupación de
SEGMENT Encuestado DÍ SEMAN QUINCEN ME BIM TRIM
las Personas
O s que A A A S . .
Encuestadas
Consumen
más veces.
Desempleados 6 ☐ ☐ ☒ ☐ ☐ ☐
Trabajadores 11 ☐ ☒ ☐ ☐ ☐ ☐
1
Emprendedore
6 ☐ ☐ ☒ ☐ ☐ ☐
s
*Nota: De una muestra de 51 clientes potenciales, el consumo diario, Mensual, Bimestral y
Trimestral, no es adecuado realizar sus compras, los consumidores finales optan por
quincenas o semanas.
Figura 1.2.1
Consumo aparente de “X” del segmento 1

48
Nota:
Trabajador/Trabajadora

14% Diario
Mensual
Emprendedor/Emprendedora
38% Quincenal
24% Semanal

24%
11% Diario
22%
Mensual
Quincenal
Semanal

67%

Desempleado

15% Diario
23%
Mensual
Quincenal
Semanal
15%
46%

Predominan las compras quincenales en los Emprendedores con un 67% y Desempleados con
un 46%, sin embargo, como anteriormente se había mencionado que el
Trabajador/Trabajadora realiza compra Semanales de un 38%.

PERIODICIDAD de Mayor Consumo

Productos
Personas
SEGMENTO Más DÍA SEMANA QUINCENA MES BIM. TRIM.
Jurídicas
Vendidos

49
 La Colonia Maíz ☐ ☐ ☐ ☒ ☐ ☐
El Pali Frijoles ☐ ☒ ☐ ☐ ☐ ☐
2
Supermercado
Arroz ☒ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Selecto

CONSUMO MENSUAL APARENTE DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE MERCADO.

Mayor
Número de OPORTUNIDA TOTAL DE
Ocupación de las
Encuestados D UNIDADES
SEGMENTO Personas PERIODICIDAD
que DE CONSUMO CONSUMIDA
Encuestadas
Consumen MENSUAL S
más veces.
Desempleados 6 Quincenal 2 12
1 Trabajadores 11 Semanal 4 44
Emprendedores 6 Quincenal 2 12
TOTAL DE UNIDADES CONSUMIDAS DEL PRODUCTO “Arroz, Frijoles y Maíz” 68
*Nota: De una muestra de 362 clientes potenciales, 12 no consumen el producto.

CONSUMO PROMEDIO UNITARIO DEL PRODUCTO ACTUAL POR SEGMENTO DE MERCADO

(Según encuesta)

CANTIDAD DE PERSONAS PROMEDIO

HÁBITO DE
ENCUESTADAS QUE DE UNIDADES
CONSUMO
CONSUMEN EL PRODUCTO CONSUMIDAS
51 6-11-6 7.67

En un total de 51 personas encuestadas, se obtiene un promedio de 7.67 unidades consumidas

mensualmente.

NÚMERO DE CLIENTES POTENCIALES

n= Tamaño de la muestra poblacional a obtener.

50
N= Tamaño de la población total.
σ= Valor constante que equivale a 0.5
Z= Nivel de confianza (95%)
e=Índice aceptable de error (Generalmente se encuentra entre 1% al 9%); 5% (0.5) es el valor
estándar usado en investigaciones.

POBLACIÓN MUESTRA
(N) (n)
29,050 51

Los Clientes Potenciales son mínimos, sin embargo se había hecho un cálculo de mercado
potencial. Multiplicamos la demanda mensual total estimada (C$ 7,831,350) por la
participación de mercado proyectada (12%).
Tamaño del Mercado= C$7,831,350×0.12= C$ 939,762 Mensuales.

Análisis:
Según el resultado de la encuesta, de una muestra de 51 personas (Población de 29,050), 27
consumen el producto a razón de 7.67 unidades al mes. Esto quiere decir que el 53% consume
dicho producto. Haciendo una relación con la población (29,050), quiere decir que, por cada
51 personas, 27 consumen el producto. Constituyendo este el número de clientes potenciales.

6.3 DEMANDA POTENCIAL DEL PRODUCTO O SERVCIO

Según el informe de la evolución del Índice de Mensual de la Actividad Económica (IMAE) de
julio del 2022 del Banco Central de Nicaragua; recuperado de: [Link]

SECTOR INCREMENTO
Hoteles y restaurantes 24.4 %
Transporte y comunicaciones 8.6 %
Explotación de minas y canteras 6.0 %
Comercio 9.0 %
Intermediación financiera y servicios conexos 5.3 %
Industria e infraestructura 4.9 %
Agricultura 3.6 %
Sector pecuario -4.6 %
Pesca y acuicultura -2.6 %
Construcción -1.8 %

Análisis: Según el Índice Mensual de la Actividad Económica (IMAE) de julio del 2022,
publicado por el Banco Central de Nicaragua, el sector comercio muestra una tendencia de

51
crecimiento del 4.9% para los próximos meses. Por lo tanto, se supone que, la demanda de
este producto incremente a razón de un 4.9% para el siguiente mes; es decir que, de 1,100
Sacos de Arroz como unidades probablemente habrá un comportamiento de demanda de
1,153 Sacos de Arroz.

6.4PARTICIPACIÓN DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO

Implementaremos una entrada a los sectores donde más se comercializan los granos básicos
según los encuestados, por lo tanto, nosotros realizaremos campañas asociadas con las
Distribuidoras Selva y Selecto, Supermercado La Colonia y el Maxi Pali, con el beneficio de ser
reconocido por la población Chinandegana.
La presentación de los nuevos sacos, el precio que beneficiará económicamente al Minorista y
propiamente la Consumidor Final.
Se desarrollará un catálogo más amplio, implementando el sector de las Frutas, como objetivo
de Largo Plazo.
Promocionar nuestra marca a través de las redes sociales, pancartas y anuncios televisivos.

La oportunidad de ser los proveedores de los competidores existentes, al obtener el visto

bueno de la población a través de los competidores, nos convertiremos en la 1ra opción al ser
adquirida en los primeros meses.

Tabla 1.4.1
Estudio general del producto competidor

Nombre Ventajas competitivas Desventajas % de participación

Faisán. Marca Reconocida. Precios Altos. 30%
Marca No
El Güegüense. Precios Bajos. 10%
Reconocida.
Marca No
Don Julio. Precios Bajos. 10%
Reconocida.
Marca No
Frijoles del Sur. Precios Bajos. 15%
Reconocida.
Maíz la Costeña. Marca Reconocida. Precios Altos. 17.5%
Maíz MASECA. Marca Reconocida. Precios Altos. 17.5%
*Nota: Los datos pueden extraerse de las encuestas.

Tabla 1.4.2
Estudio general de la competencia

Nombre del competidor Ubicación Principal ventaja Acciones para posicionarse

Distribuidora El Chinandega. Precios más bajo. Marca.

52
 Selecto.
Pali. El Viejo, Chinandega. Mejor Calidad. Marca.
Productos más
Distribuidora Selva. Chinandega. Calidad.
frescos.
Aceite Real. Chinandega. Mejor Calidad. Marca.
La Colonia. El Viejo, Chinandega. Precios más Bajos. Origen Local Orgánico.
*Nota: Recordar las estrategias competitivas

6.5 LA NECESIDAD DEL CLIENTE (ESTUDIO DE MERCADO)

DEFINICIÓN DE LA NECESIDAD DEL CLIENTE (Trabajo del cliente)

Haga clic o pulse aquí para escribir texto.

FRUSTRACIONES
 Los precios elevados para aquellos que tienen pocos recursos económicos.
 Al ser una Cooperativa nueva, no será tan reconocida para aquellos que ya
consumieron el producto, por lo tanto, no tendrán un fácil acceso en otros
departamentos, sin embargo, esa frustración será satisfecha en un periodo no tan
lejano
 La calidad se compara con otras marcas y la imagen se deteriora, provocando que los
consumidores no desean comprarlo.
ALEGRÍAS
 Adquirir un producto de calidad a un Precio Justo.
 Relación entre Precio, Cantidad y Calidad.
 Promociones y Descuentos Exclusivos.
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO A OFRECER
ALIVIADOR DE FRUSTRACIONES
 Mayor cantidad a Menor Precio.
 La Atención al Cliente ofrece un servicio de respuesta lo suficientemente eficiente para
brindar los productos.
CREADOR DE ALEGRÍAS
 Descuentos.
 Promociones
 Servicio Posventa, aplicando programas de fidelización.

6.6 CONSIDERACIONES DE DISTRIBUCIÓN

53
 Productores,
Proveedores
nosotros
(Campesinos
somos Consumidor
y Granjas de Minoristas
proveedores Final.
Alto
para tiendas
Prestigio.
minoristas

Tabla 1.9.1
Consideraciones de distribución en la posición de Proveedor dentro del canal de distribución.

ITEM DESCRIPCIÓN ESPECIFICACIÓN

TÉCNICA
Camiones: Marca Toyota,
capacidad de soportar
4.5 Toneladas, por un
valor de U$28,900 cada
Maquinaria y Equipo de una, capacidad de
2 Camiones
Preparación para el Proceso almacenar 100Ltrs de
3 Montacargas
de Venta y Distribución Gasolina y recorrer una
distancia de 55Km.
Montacarga: Marca
Nissan, con capacidad de
levantar 1,000Lbrs.
Conductor de Camión 1. C$ 15,600.00
Conductor de Camión 2. C$ 15,600.00
Fuerza de Ventas Gerente de Ventas.
C$30,000.00
Gerente de Marketing y
Publicidad C$30,000.00
Tienda Principal – Planta Tienda de la empresa
Único Punto de Venta Facebook
Los demás son Instagram
Red Social
comunicaciones en Línea WhatsApp
Twitter
Canales participantes Productor ✘

54
 Mayorista ✘

Minorista
Consumidor final
Por cercanía
Conveniencia para el
Por preferencia de compra ✘
Consumidor Final, sobre el
Por tipo de tienda
punto de venta
Por exclusividad ✘

Comisión por porcentaje de ventas

Políticas de venta
Descuento por volumen de compras ✘

Físico ✘
Tipo de canal
Virtual ✘

Diseño del proceso 1 Productor / Minorista / consumidor final

Diseño del proceso 2 como
Productor / consumidor final
Objetivo a Largo Plazo

MEDIOS DE PUBLICIDAD
Los medios de comunicación en línea realizan la conexión con los clientes más útil y eficiente,
los procesos de compras a través de las plataformas, ahorran tiempo y el dinero de las
personas que desean adquirir el producto por ventas en línea.
Animamos a las personas que nos contacten por medio a las redes sociales y les brindaríamos
un mejor acceso al catálogo inicial y futuro que se tendrá en planes venideros.
Primeros en darse cuenta sobre las promociones, descuentos y regalías.
Sistema de Fidelidad aplicaría para los que llenan formularios y encuestas para la
retroalimentación del Proyecto.
Tabla 1.10.1
Tabla de medios publicitarios a utilizar durante un mes

MEDIOS DE DIVULGACIÓN
DETALLE COSTO
TRADICIONAL
05 Pancartas 5 x 10 Metros. C$ 36,800.00 Mensual
Diariamente, durante 30
Spot de Radio C$ 7,000.00
días
MEDIOS DE DIVULGACIÓN
DETALLE COSTO
DIGITAL
CUENTA PROFESIONAL
Es la red social más popular
para publicidad, con
opciones como anuncios de
imagen, videos, historias,
Facebook C$ 1,899.99 Mensual
etc. Permite Segmentación
Detallada y podemos aplicar
un método de Posventa con
nuestros clientes más
efectiva.

55
 CUENTA PROFESIONAL
Plataforma audiovisual, ideal
Instagram para contar historias de la C$ 220.80 Mensual
Marca a través de imágenes
y vídeos.
CUENTA PROFESIONAL
Excelente para promocionar
contenido audiovisual, con
YouTube C$ 11,979.00 Mensual
incluso una remuneración
por las vistas a los vídeos
publicados.
CUENTA PROFESIONAL
Útil para comunicar temas
Twitter C$ 718.80 Mensual
de interés y generar
interacción con el público.
CUENTA PROFESIONAL
Adecuada para crear
Linkedln relaciones laborales y C$ 6,160.20 Mensual
mejorar la reputación de la
Marca.
CUENTA PROFESIONAL
Plataforma visual donde
destacar la creatividad de la
Pinterest marca con fotos del área C$ 1,656.00 Mensual
interna y externa del
proyecto, promoviendo su
infraestructura.

6.7 LA MARCA

56
6.8 ETIQUETA (ESPECIFICACIONES TÉCNICAS)

6.9 EMPAQUE (ESPECIFICACIONES TÉCNICAS)

6.10 FIJACIÓN DE PRECIOS

57
 ARROZ PROCESADO POR SEMANA
Cantidad
Factor consumido Costo Unitario Sub total
Consumida
500qq = 1,100
Materia Prima: Arroz C$ 1,102.31 C$ 551,155.00
Sacos
Maquinaria: Bomba de
46Kwh C$ 9.00 C$ 414.00
Succión.
Maquinaria: Sistema de
20Kwh C$ 9.00 C$ 180.00
Bandas Transportadoras.
Maquinaria: Bomba
58Kwh C$ 9.00 C$ 522.00
Impulsadora.
Maquinaria No.3 70Kwh C$ 9.00 C$ 630.00
Transporte: Montacarga 4 Galones C$ 170 C$ 680.00
Mano de Obra Directa 2 horas C$35/hora C$70.00
COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO C$ 553,651.00
COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO MENSUAL C$ 2,214,604.00

FRIJOLES PROCESADO POR SEMANA

Cantidad
Factor consumido Costo Unitario Sub total
Consumida
Materia Prima: Arroz 400qq = 880 Sacos C$ 950.00 C$ 380,000.00
Maquinaria: Bomba de
46Kwh C$ 9.00 C$ 414.00
Succión.
Maquinaria: Sistema de
20Kwh C$ 9.00 C$ 180.00
Bandas Transportadoras.
Maquinaria: Bomba
58Kwh C$ 9.00 C$ 522.00
Impulsadora.
Maquinaria No.3 70Kwh C$ 9.00 C$ 630.00
Transporte: Montacarga 4 Galones C$ 170 C$ 680.00
Mano de Obra Directa 2 horas C$35/hora C$70.00
COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO C$ 382,496.00
COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO MENSUAL C$ 1,529,984.00

MAÍZ PROCESADO POR SEMANA

Cantidad
Factor consumido Costo Unitario Sub total
Consumida
Materia Prima: Arroz 250qq = 550 Sacos C$ 800.00 C$ 200,000.00
Maquinaria: Bomba de
46Kwh C$ 9.00 C$ 414.00
Succión.
Maquinaria: Sistema de
20Kwh C$ 9.00 C$ 180.00
Bandas Transportadoras.
Maquinaria: Bomba
58Kwh C$ 9.00 C$ 522.00
Impulsadora.
Maquinaria No.3 70Kwh C$ 9.00 C$ 630.00
Transporte: Montacarga 4 Galones C$ 170 C$ 680.00
Mano de Obra Directa 2 horas C$35/hora C$70.00

58
 COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO C$ 202,496.00
COSTO DE FABRICACIÓN POR UNIDAD DE PRODUCTO MENSUAL C$ 809,984.00

ESTIMACIÓN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES POR PRODUCTO

COSTOS FIJOS (CF)
Tabla [Link].1
Tabla de estimación de costos fijos (CF) de la empresa

CONCEPTO COSTO (C$)

Luz 25,000.00
Agua 15,000.00
Sueldos 504,200.00
Publicidad 64,535.80
Internet 1,360.00
Operaciones 4,554,572.00
TOTAL C$ 5,164,667.80

COSTOS VARIABLES POR PRODUCTO (CV)

Tabla [Link].1
Tabla de estimación de costos variables por unidad de producto

CANTIDAD COSTO SUB-TOTAL

CONCEPTO SUB TOTAL
CONSUMIDA UNITARIO MENSUAL
Materia prima A 500qq C$ 1,102.31 551,155.00 C$ 2,204,620.00
Materia prima B 400qq C$ 950.00 380,000.00 1,520,000.00
Materia prima C 250qq C$ 800.00 200,000.00 800,000.00
Energía 46, 20, 58 Y 70 Kwh. C$ 9.00 1,746.00 20,952.00
Maquinaria 4 galones C$ 170.00 2,040.00 2,040.00
Mano de Obra 840.00
2 horas C$ 35xH 210.00
Directa
TOTAL C$4,554,572.00

COSTO TOTAL DEL PRODUCTO (costo de fabricación) O SERVICIO

CV + (CF/ producción esperada) = Costo total unitario(CU)

440 + (37,820/ 540) = 510

MÁRGEN DE UTILIDAD POR PRODUCTO

59
 SELECCIÓN DEL
PORCENTAJE
REQUERIDO
25%
30% ✘

35%

CÁLCULO DEL PRECIO DE VENTA

PV= CT + (CT x %)
PV= 510 + (510 x 30%)
PV= 510 + 153
PV= C$663

CÁLCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

PE= CF / (PV-CU)
PE= 37,820 / (663 – 510)
PE= 37,820/153
PE= 243 unidades

PLAN DE INTRODUCCIÓN AL MERCADO

Ejemplo:

60
PLAN DE VENTAS

61
ESTUDIO DE
PRODUCCIÓN

62
 [Link]

Asegurar el flujo oportuno y correcto del producto para obtener resultados económicos
satisfactorios en término de 5 años
*.
7.1.1. OBJETIVO A CORTO PLAZO

Aumentar la eficiencia del proceso de empaquetado: Optimizar los tiempos de ciclo del
empaquetado, Reducir los errores y reprocesos durante el empaquetado, Implementar
mejoras en los métodos y herramientas de empaquetado.

7.1.2. OBJETIVO A MEDIANO PLANZO

*Implementación de estrategias de mejoramiento de producción, almacenamiento y

distribución.

7.1.3. OBJETIVO A LARGO PLAZO

*Posicionarse como el mejor distribuidor del occidente del país dando reconocimiento masivo
a la marca.
7.2. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
Granos básicos de buena calidad con un margen de adquisición bajo que se acopla a la
dieta del nicaragüense.

7.2.1. ASPECTOS ESENCIALES PARA LLEVAR A CABO EL PRODUCTO

O SERVICIO
*Nota: Para poder explicar las especificaciones del producto o servicio, se debe recopilar la
mayor información respecto a este (Centro Aragonés de Diseño Industrial (CADI), 2009):

INFORMACIÓN A RECOPILAR
ITEM DESCRIPCIÓN
Actividad de la
(Estrategia, políticas y mercado)
Empresa
Al evaluar estos aspectos meticulosamente, nuestra empresa se
Funciones que debe asegura de los productos cumplan con sus objetivos estratégicos y
cumplir el producto distribución de los granos básicos del occidente, y esto enriquece
la experiencia general del producto.
Partes y componentes Estilo, Diseño, Calidad, Marca, Empaquetado y servicios

63
 adicionales
del producto/ servicio
(Servicio de transporte)
El crecimiento productivo en el sector agrícola es considerado
esencial, es decir si los productos del sector agrícola crecen
Normativas
rápidamente como para satisfacer la demanda de alimentos en
relación al crecimiento poblacional
Sacos: El material recomendado para el almacenamiento de
Restricciones o granos en sacos es yute y polipropileno trenzado. Sus ventajas
sugerencias sobre son:
dimensiones/ peso/ • Permitir el intercambio de humedad.
capacidad • Son fáciles de manejar
• Bajo costo.
Mecanización, Transporte, Almacenamiento, Procesamiento todo
en la cosecha.
Aspectos mecánicos/
Sensores y sistemas de monitoreo, Mono fásica eléctricos
eléctricos
Generadores y suministros de energía en los equipos electrónicos
Los secadores de granos.
Inspeccionar semanalmente el estado de tuberías, bandas,
Aspectos de
sistema eléctrico, rodajes, Niveles de aceites lubricantes y grasas
mantenimiento/
para optimizar la eficiencia y alargar la vida útil de la herramienta
repuestos
en uso
Constituyen el primer paso en un mercado ordenado al
proporcionar un lenguaje común para productores, empacadores,
compradores y consumidores;
Aspectos de
Los estándares precisos son indispensables en la solución de las
estandarización con
disputas entre comprador y vendedor;
otras líneas o
Los grados de calidad estandarizados forman la base de las
productos
encuestas de mercado y precios utilizados y publicados por los
servicios de inteligencia de mercado y noticias de mercado, y son
necesarios para una comparación real de los precios.
Proponer un modelo que permite un enfoque más amplio para la
Medios productivos medición de estos indicadores y se señalar las debilidades de las
disponibles metodologías utilizadas en el contexto nacional para medir la
productividad.
Montacargas, selladores útiles para obreros (equipo de
Maquinarias y utilajes
seguridad)
Subcontrataciones
El equipo de Seguridad de la empresa ESE, S.A. de 24Hrs y 12Hrs.
actuales o futuras
Recubrimientos/
U$ 38,000.00 por la pintura completa de la Planta.
pinturas/ tratamientos
Producción anual 24,000qq de Arroz, 19,200qq de Frijoles y 12,000qq de Maíz
Costos
Precio por Mayor, se venderían 20% más que su costo ya
Precio esperado
procesado, es decir: El
*Nota: Ver Figura 2 en Anexos para el estudio.
7.2.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/ SERVICIO

64
Los granos básicos (maíz, frijol y arroz) son la dieta fundamental de la población
nicaragüense, la cultura de sus ciudadanos está muy arraigada a cultivos como el maíz, del
cual se derivan una serie de alimentos típicos de la gastronomía nacional.
El 79% de la producción nacional de granos básicos se encuentra en manos de pequeños y
medianos productores, unos 181 mil productores se dedican al cultivo de estas especies en el
país.

7.2.2.i. FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/ SERVICIO

*Nota: Ver Figura 6 de Anexos para el estudio.

PRODUCTO/ SERVICIO “ARROZ”

CARACTERISTICA DETALLE
1. 96/100 En el proceso de Limpieza.  Calidad sobre el precio.
2. Presentación.  Los precios accesibles para el
comercio de los sacos

PRODUCTO “FRIJOLES”
CARACTERÍSTICA DETALLE
1. 80/100 en el proceso de limpieza. Calidad sobre el precio.
2. Presentación. Los precios accesibles para el comercio de
los sacos

PRODUCTO “MAÍZ”
CARACTERÍSTICA DETALLE
1. 93/100 en el proceso de limpieza. Calidad sobre el precio.
2. Presentación. Los precios accesibles para el comercio de
los sacos

7.2.3. DISEÑO (DIBUJO TÉCNICO, BOCETO O FOTOGRAFÍA) DEL

PRODUCTO
*Nota: Ver Figura 7 de Anexos para el Estudio.

65
 7.2.4. DESCRICIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN O DE LAS
ACTIVIDADES QUE IMPILCAN EL SERVICIO

Con el objetivo de estimar los beneficios económicos que se podrían obtener con una gestión
integrada de los riesgos y la prevención en sectores relevantes de la economía en la región, El
sector agrícola desempeña un papel muy importante en el desarrollo económico y social de
Centroamérica como una fuente tradicional de empleo, generadora de alimentos para la
población rural y urbana y productora.

7.2.4.i. DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO DE

PRODUCCIÓN O DE LAS ACTIVIDADES QUE IMPLICAN
EL SERVICIO
TIPO DE ACCIÓN
TRANSPORT

DEMORA
INSPECCIÓ

DISTANCI
OPERACIÓ

ALMACÉN/

TIEMPO EN
A EN DESCRIPCIÓN
MINUTOS
TIENDA

METROS
N
N

20 Metros Transporte de Granos al Silo.

66
 20 Mins. Limpieza de Grano.

20 Mins. Inspección.

40 Mins. Preparación de Maquinaria.

5 MinsxSaco Llenado de Saco.

5 MinsxSaco. Sellado de Saco.

2 MinsxSaco. Etiqueta de Información de Producción

20 Metros Traslado a Bodega

50 Mins. Contabilización de Ingreso a Bodega.

2 Horas. Estibado de Palet.

30Km Entrega de Producto a los Clientes.

5 Mins. Venta de Productos de Almacén.

*Nota: Ver Figura 8 de Anexos para el estudio.

[Link]. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN O DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA BRINDAR EL SERVICIO
PROCESO DE COMPRA A PROVEEDORES

67
 1. Se inicia la operación
2. Se abre el catálogo de proveedores.
3. Se toma la decisión para la adquisición con los proveedores.
4. Procede a la compra con el proveedore Selecto.
5. Se procede a transportar la materia prima.
6. Se termina el Ciclo.

PROCESO DE VENTA

1. Se contactan con los clientes potenciales.

2. Se realiza el proceso para la venta de la mercadería.
3. Se remite una requisa para la salida de producto.
4. El Ingeniero y el Encargado de Almacén realizan la medición de la requisa antes
elaborada.
5. Se procede a la entrega del producto en la zona de despacho de la Bodega.
6. Se termina el proceso de Venta.

7.3. EQUIPOS E INSTALACIONES

7.3.1. TECNOLÓGICAS NECESARIAS PARA EL NEGOCIO
*Nota: Aquí se escribe un resumen sobre las tecnologías necesarias para la buena marcha del
negocio.

7.3.1.i. ADQUISICIÓN DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

POR ÁREA, PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA

7.3.1.i.1. ÁREA DE DISEÑO Y PRODUCCIÓN

HERRAMIENTAS, MOBILIARIO Y EQUIPOS POR ADQUIRIR; CORRESPONDIENTES AL ÁREA DE
DISEÑO Y PRODUCCIÓN

68
 UNIDAD SUB-TOTAL EN COMPRA/
MOBILIARIO/ EQUIPO ESPECIFICACIÓN PROVEEDOR DE CANTIDAD PRECIO UNITARIO SUB-TOTAL CÓRDOBAS. SUBCONT.
MEDIDA
Motor diesel,
capacidad de carga 4.5 $8,000 883,200
Montacarga toneladas Carterpillar 3 3 $24,000
Camion Toyota hino 22 de 4.5t. casa pella 2 2 $28,900 $57,800 2,127,040
Cummins diesel de
$41,905 1,542,104
Generador de Energia 350kA, 280KW Cubas Electric SA 1 1 $41,905
Sello termico de 3
$200.00 22,080
Pistola de sellado bandas Total 3 3 $600.00
Madera de pino
$10.00 11,040
Palet de apilaje tratada de 1x1 Paletworks 30 30 $300.00
banda transportadora
Sistema de bandas plana de velocidad $559.00 61,714
transportadoras ajustable NIMAC 3 3 $1,677.00
Sistema de boquitoqui banda
$10.00 2,208
comunicación satelital ancha Deportes ISA 6 6 $60.00
Bascula dispensadora
$700.00 77,280
Bascula digital de 10kintales NIMAC 3 3 $2,100.00
Bomba impulsadora 2 caballos de fuerza NIMAC 3 3 $450.00 $1,350.00 49,680
Bomba de succion 1caballo de fuerza NIMAC 3 3 $400.00 $1,200.00 44,160
Mangeras de
$575.00 63,480
distribución hule calibre 5 NIMAC 3 3 $1,725.00
Gildan
Activewear $2.80 20,608
Gabachas Gabacha de tela blanca Chinandega SA 200 200 $560.00
Gildan
Activewear $3.00 22,080
Pantalones Pantalo de tela blanca Chinandega SA 200 200 $600.00
Botas de cuero punta
$37.00 272,320
Botas de protección metalica CAT 200 200 $7,400.00
Gildan
Activewear $1.45 10,672
Mallas de cabeza Malla de higiene Chinandega SA 200 200 $290.00
Guantes de latex laboratorios
$0.40 3,680
Guantes blancos bayer 50 250 $100.00
Botas de Hule botas blancas de hule Colono SA 30 30 $10.00 $300.00 11,040
A/C SPLIT LG de 18000btu Punto Frio 4 4 $560.00 $2,240.00 82,432
TOTAL $144,207 C$ 5,306,817.60

7.3.1.i.2. ÁREA DE VENTAS

HERRAMIENTAS, MOBILIARIO Y EQUIPOS POR ADQUIRIR; CORRESPONDIENTES AL ÁREA DE
VENTAS Y ADMINISTRATIVA
UNIDAD SUB-TOTAL COMPRA/
MOBILIARIO/ PRECIO
ESPECIFICACIÓN PROVEEDOR DE CANTIDAD SUB-TOTAL EN SUBCONT.
EQUIPO UNITARIO
MEDIDA CÓRDOBAS
Dell intel core i5, 16RAM, 1T laptops $ 128,800
$500.00
Computadora de almacenamiento center 7 7 $3,500.00
Marcador de entrada
$32.99
y salida Dell biometrico digital SINSA 1 1 $32.99 $1,214
Silla con sistema ergonomico y
$80.00
Sillas ejecutivas soporte lumbar Multimuebles 8 8 $640.00 $23,552
Sillas de espera Sillas metalicas Multimuebles 20 20 $30.00 $600.00 $22,080
Comedor plastico para
$260.00
Comedor 20personas Multimuebles 2 2 $520.00 $19,136
TOTAL 5,293 194,782

69
 7.3.1.i.3. ÁREA DE BODEGA
HERRAMIENTAS, MOBILIARIO Y EQUIPOS POR ADQUIRIR; CORRESPONDIENTES AL ÁREA DE
BODEGA
UNIDAD SUB-TOTAL EN COMPRA/
PRECIO
MOBILIARIO/ EQUIPO ESPECIFICACIÓN PROVEEDOR DE CANTIDAD SUB-TOTAL CÓRDOBAS SUBCONT.
UNITARIO
MEDIDA
Tablet Samsung tab-A8 laptops center 4 4 $150.00 $600.00 22,080

Escritorio Escritorio metalico Multimuebles 8 8 $100.00 $800.00 29,440

TOTAL 1400 51,520

7.3.1.i.4. COSTOS DE ADQUISICIÓN POR ÁREA

DECLARACIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN DE HERRAMIENTAS, MOBILIARIO Y EQUIPOS

POR ÁREA DE LA EMPRESA

ÁREA INVERSIÓN
Diseño y producción 5,306,817.60
Ventas 194,782
Bodega 51,520
TOTAL C$ 5,553,120.00

7.4. MATERIA PRIMA

7.4.1. LISTA DE PRODUCTOS A FABRICAR O VENDER

PRODUCCIÓN
CAPACIDAD CAPACIDAD MENSUAL
NOMBRE PORCENTAJE
TIPO DE DE DE PLANIDICADA
DEL DE
PRODUCT PRODUCCIÓ PRODUCCIÓ ,
PRODUCT FABRICACIÓ
O N DIARIA N MENSUAL SEGÚN
O N MENSUAL
(LOTE) (LOTE) DEMANDA
(LOTE)

Arroz 4 Tn 120 Tn 104 Tn 40%

3.5 Tn 105 Tn 91 Tn
Frijoles
35%

2.5 Tn 75 Tn 65 Tn 25%
Maíz

TOTAL 100%

70
 7.4.2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

- CALIDAD +
MATERIA
PROVEEDOR CUALIDAD 1 2 3 4 5 SELECCIÓN
PRIMA
Maquinaria y Productos
Granjas Don Juan X X
Químicos No Dañinos.
Mano de Obra Artesanal
Arroz El Cultivo de Don Rigo X
y Productos Orgánicos.
Maquinaria y Productos
Aguas Calientes de Telica X
indirectamente Dañinos.
Poca Mano de Obra para
Granjas Don Juan recolectar cultivo y X
pierden eficiencia.
La Mano de Obra es
Frijol abundante y recolectan
El Cultivo de Don Rigo con basta experiencia, X X
entregando la Materia
Prima en tiempo y forma.
Aguas Calientes de Telica No poseen el Cultivo. X
Escaza Mano de Obra con
Granjas Don Juan experiencia en la X
recolecta del maíz.
Posee Selectora de Maíz
El Cultivo de Don Rigo para cortar y limpiar la X
Maíz
materia prima.
Tiene máquina Selectora
de Maíz y tiene un área
Aguas Calientes de Telica X X
de 1 Hectárea que llenan
con facilidad.

7.5. CAPACIDAD INSTALADA

*Nota: Ver Figura A-10 en Anexos para el estudio.
Según la capacidad que pueden generar nuestra infraestructura para realizar el Producto Meta
y almacenarlo, diariamente es capaz de producir 4 Toneladas de Arroz, 3.5 Toneladas de Frijol
y 2.5 Toneladas de Maíz.

MATERIA PRIMA CANTIDAD

Arroz 4.5

71
 Toneladas.
Frijoles 4.0
Toneladas.
Maíz 3.0
Toneladas.
Arroz Procesado 4.0
Toneladas.
Frijoles Procesado 3.5
Toneladas.
Maíz Procesado 2.5 Toneladas

1.1. LOCALIZACIÓN: Descripción

Ubicación Barrio San Benito Chinandega

1.1.1. MAPA DE MACROLOCALIZACIÓN, EN DONDE SE UBICARÁ EL

NEGOCIO

1.2. ASPECTOS SOCIO-ECONÓMICOS DE LA LOCALIDAD

Total de habitantes del municipio
29,055 Habitantes
Densidad poblacional
Urbano Rural
23,244 (80%) 5,811 (20%)
Género
Masculino Femenino

72
 Población Ocupada
100%
Género
Masculino Femenino
40.50% 59.50%
Muestra
51 = 0.18%
Masculino Femenino
59% 41%
Escribir resumen de la tabla:

Según los datos anteriormente investigados el municipio de San Benito muestra una población de
más de 29,000 habitantes, dando a entender que el género predominante es la mujer, en la
muestra realizada para determinar los clientes a los que estamos a punto de dirigir el producto, la
mayor parte de los encuestados son varones los que afirmaron su participación, sin embargo eso
no define que ellos serán nuestros consumidores finales, son los responsables en la aportación de
la misma y el proyecto siempre será dirigido para las personas jurídicas, pero demostrará que estos
valores brindarán la oportunidad de abrir una sucursal propia de la misma Cooperativa como
Objetivo de Largo Plazo.

1.3. ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE LA LOCALIDAD

INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS INFRAESTRUCTURA FÍSICA
COMERCIAL
Agua potable ☒ Pavimentación ☒ Bancos ☐
Luz eléctrica ☒ Drenaje (aguas negras) ☒ Centros comerciales ☐
Líneas telefónicas ☒ Parques ☒ Supermercados ☐
Correo Canchas deportivas Tiendas de
☒ ☒ ☒
conveniencia
Transporte terrestre ☒ Escuelas ☒ Pulperías ☒
Áreas verdes ☒ Distribuidoras ☐
Panteones ☒ Mercados ☐
Iglesias ☒ Industrias ☒
Centros de salud ☐ Negocios varios ☒
*Nota: Se puede agregar a la tabla la infraestructura comercial a fin con el proyecto.
Resumen a partir de los datos seleccionados de la tabla:

Nuestro proyecto definitivamente tiene que tomar los servicios básicos para implementar cada una
de las estrategias de mercado y los procedimientos para el producto final, sobre la infraestructura
física, tanto la pavimentación para el transporte de los vehículos operativos, Drenaje para el
servicio básico del ser humano, la infraestructura comercial aporta el apoyo de nuestro personal.

1.4. MICROLOCALIZACIÓN
Dirección del sitio San Benito
Área del terreno (construcción) en m2 14,500 mts2
Estructuras colindantes del sitio

73
 Norte -
Sur Alipecsa
Este Viviendas
Oeste Viviendas
*Nota: A través de la tabla, se redactará una descripción del sitio donde se instalará el
proyecto.

Haga clic o pulse aquí para escribir texto.

1.4.1. CROCIS DE MAPA DE MICROLOCALIZACIÓN EN DONDE SE UBICARÁ EL

PROYECTO

1.5. FACTORES QUE CONDICIONAN LA MEJOR UBICACIÓN PARA ESTE PROYECTO

*Nota: Aquí se responde por qué es estratégica esta ubicación para el proyecto.

Uno de los factores importante es la ubicación porque está prácticamente está en la carretera
panamericana y el lugar es un amplio para el almacenamiento.

1.6. TAMAÑO Y CAPACIDAD DEL PROYECTO

Nuestro tamaño es de un total de 14,500Mts2, dejando un espacio disponible totalmente
suficiente para el almacenamiento de materia prima en 4 Silos y un Silo de Distribución,
procesamiento de cada uno de los productos por medio a Maquinaria Pesada, inclusive cubre el
área administrativa para los aspectos financieros y de venta.

1.6.1. DISTRIBUCIÓN Y DISEÑO DE LAS INSTALACIONES

*Nota: Para que la distribución y diseño de las instalaciones de un proyecto provean
condiciones de trabajo aceptables, es preciso tomar en cuenta dos especificaciones en
particular: funcionalidad y estética. Estas deben proporcionar y optimizar la distribución
eficiente entre cada una de sus áreas. Dada la magnitud del terreno disponible para la
instalación del este proyecto (nombre del proyecto). A continuación, se proponen las
dimensiones de cada una de sus áreas, que en conjunto permitan la operación más eficiente
para aprovechar mejor los espacios y recursos disponibles; manteniendo a su vez las

74
condiciones óptimas de seguridad en el trabajo, bioseguridad, sostenibilidad y bienestar para
quienes hagan uso de ellas. Todo lo anterior, tomando en consideración las reglas de
normatividad que deben cumplirse para su construcción.
Tabla 1.
Distribución de las instalaciones del proyecto
CAPACIDAD (USUARIOS/
N° NOMBRE DEL AMBIENTE ÁREA (m2)
EQUIPOS)
Oficina 3 oficinas compartidas. 5.10x6Mts2
1 Sala de Capacitación.
1
2 baños.
1 cocina.
Bodega 10 estantes. 73x66Mts2
3 montacargas.
2
1 oficina.
1 baño.
3 Parking de la Oficina 4 vehículos 5.10x3Mts2
Almacenamiento de Materia Silos. 30x15Mts2
4
Prima
Infraestructura del Proyecto. 3 Sistema de Bandas 38x73Mts2
transportadoras.
3 Báscula Digital.
3 Montacargas.
5
3 Bomba Impulsadora.
3 Bomba de Succión.
2 Báscula de Pesaje.
3 Mangueras de Distribución.
Área total 808.2x163Mts2

75
 [Link]. PLANO DE AMBIENTES DEL PROYECTO

[Link]. PLANO DE CAPACIDAD INSTALADA DEL PROYECTO

*Nota: Ver Figura A-11 en Anexos para el estudio.

76
 7.6 RECURSOS HUMANOS
Remuneración
No. Apellido Nombre Cargo Nivel Intelectual
Neta
1 Rodríguez Alonzo Anderson Alfonso Gerente de Proyecto Master. C$ 31,441.67
2 Rodríguez Areas Yomarc Antony Gerente Financiero Master. C$ 28,651.67
3 Rodríguez Palma Russell Ruy Gerente de Producción Master. C$ 30,046.67
4 Rivera Jirón Oscar Alberto Gerente de Recursos Humanos Master. C$ 28,651.67
5 Tórrez Cristhian Adolfo Gerente de Marketing y Publicidad Licenciado. C$ 24,403.33
6 Salazar Vanegas Lesther Ezequiel Asistente Administrativo Licenciado. C$ 22,171.33
7 Rodríguez Hernández Francis Mileydi Gerente de Ventas Licenciada. C$ 24,403.33
8 Acevedo Juan Ingeniero Agrónomo Ingeniero. C$ 20,683.33
9 Urey Verónica Asistente del Ingeniero Agrónomo Ingeniero o Estudiante. C$ 15,475.33
10 Altamirano José Andrés Operador de Máquina No.1 Técnico en Maquinaria Agrícola. C$ 13,581.80
11 Moya Kevin Operador de Máquina No.2 Técnico en Maquinaria Agrícola. C$ 13,581.80
12 Berry Pereira Carlo Ignacio Operador de Máquina No.3 Técnico en Maquinaria Agrícola. C$ 13,581.80
13 Meléndez Kenet Operador de Máquina No.4 Técnico en Maquinaria Agrícola. C$ 13,581.80
14 González Victor Operador de Máquina No.5 Técnico en Maquinaria Agrícola. C$ 13,581.80
15 Narváez Jesser Colaborador de Planta No.1 Bachillerato. C$ 8,364.50
16 Castro Anthony Colaborador de Planta No.2 Bachillerato. C$ 8,364.50
17 Flores Silvio Colaborador de Planta No.3 Bachillerato. C$ 8,364.50
18 Acemer Antonieta Colaborador de Planta No.4 Bachillerato. C$ 8,364.50
19 Martínez Beyner Colaborador de Planta No.5 Bachillerato. C$ 8,364.50
20 Berríos Neliox León Conductor de Camión/Montacarga No.1 Bachillerato. C$ 13,581.80
21 Martínez Kevin Antonio Conductor de Camión/Montacarga No.2 Bachillerato. C$ 13,581.80
22 López Jeffrey Encargado de Bodega Licenciado. C$ 20,683.33
23 Castillo Miguel Asistente de Bodega Licenciado o Estudiante. C$ 15,475.33
24 Maradiaga Félix Estibador No.1 Bachillerato. C$ 8,364.50
25 Hernández Benito Estibador No.2 Bachillerato. C$ 8,364.50
26 Salazar Wiston Estibador No.3 Bachillerato. C$ 8,364.50

7.6.1 REQUERIMIENTO DE PERSONAL

A continuación, se presenta una plantilla que describe el detalle de los puestos necesarios
para llevar a cabo el proyecto.
Detalle de personal, puesto y obligaciones

ÁREA DE REQUERIMIENTOS PARA OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN EL PUESTO PUESTO
Producción Ingeniero Poseer Título. 1. Supervisar el Trabajo
Agrónomo Experiencia de 5 años en de los Operadores de
similares empresas. Máquina y demás
Trabajo en Equipo Colaboradores.
Cualidades de Líder. 2. Realizar estudios de
Excelente manejo del mejora continua en los
Microsoft Office. procesos de limpieza.
3. Mantener a la Junta
Directiva informados con
reportes mensuales.
4. Trabajar en los estudios
de suelos en los campos
que tienen los
proveedores del proyecto.

77
 5. Cumplir con las reglas
del Equipo de Seguridad.
6. Controlar situaciones
internas inesperadas,
tales como accidentes
imprevistos.
SUPERIOR INMEDIATO
Gerente de Producción
SUBORDINADO/S
1. Asistente de Ingeniero Agrónomo
2. Operador de Máquina No.1
3. Operador de Máquina No.2
4. Operador de Máquina No.3
5. Operador de Máquina No.4
6. Operador de Máquina No.5
7. Colaborador de Planta No.1
8. Colaborador de Planta No.2
9. Colaborador de Planta No.3
10. Colaborador de Planta No.4
11. Colaborador de Planta No.5
12. Conductor de Camión/Montacarga No.1
13. Conductor de Camión/Montacarga No.2
CANTIDAD 1 SALARIO C$ 25,000.00 Mensual
CONTRATACIÓ
N INTERNA/ Interna TOTAL C$ 25,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS PARA OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN EL PUESTO PUESTO
Producción Asistente de Poseer o Estudiar por el 1. Realizar los Reportes
Ingeniero Título. diarios, semanales y
Agrónomo Experiencia de 2 Años. mensuales.
Trabajo en Equipo. 2. Mantener informado
Acatar Ordenes de los sobre el estado actual de
Superiores. las máquinas.
Manejo Básico de 3. Recibir y/o entregar
Microsoft Office. documentos del Ingeniero
Agrónomo.
4. Cumplir con las reglas
del Equipo de Seguridad.
SUPERIOR INMEDIATO
Ingeniero Agrónomo.
SUBORDINADO/S
No tiene subordinados.
CANTIDAD 1 SALARIO C$ 18,000.00 Mensuales.
CONTRATACIÓ
N INTERNA/ TOTAL C$ 18,000.00
EXTERNA

78
 ÁREA DE REQUERIMIENTOS PARA OBLIGACIONES DEL
PUESTO
UBICACIÓN EL PUESTO PUESTO
Producción Operador de Técnico en Maquinaria 1. Operar las máquinas
Máquina Agrícola. designadas para la
Bachillerato Completado. limpieza y selección del
Trabajo en Equipo. producto final.
Acatar Ordenes. 2. Cumplir con la cantidad
Trabajo bajo presión. exacta que será destinado
Cumplimiento de a la venta.
Normativas. 3. Realizar reportes por
cualquier deterioro o
desperfecto de máquina.
4. Brindar mantenimiento
a las máquinas, si el
mantenimiento requiere
de un profesional,
reportarlo.
5. Cumplir con las reglas
del Equipo de Seguridad.
SUPERIOR INMEDIATO
Ingeniero Agrónomo.
SUBORDINADO/S
Colaborador de Planta.
CANTIDAD 5 SALARIO C$ 15,600.00 Mensuales
CONTRATACIÓ
N INTERNA/ Interna TOTAL C$ 78,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS PARA OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN EL PUESTO PUESTO
Producción Colaborador de Bachillerato Completado. 1. Asistencia para los
Planta Ganas de Operadores de Máquina.
Autosuperación. 2. Trabajo en Equipo.
Autodidacta con las 3. Cumplir con las reglas
capacitaciones que se del Equipo de Seguridad.
brindarán para el
crecimiento interno.
SUPERIOR INMEDIATO
Operador de Máquina.
SUBORDINADO/S
No tiene subordinados.
CANTIDAD 5 SALARIO C$ 9,000.00 Mensuales
CONTRATACIÓ
N INTERNA/ Interna. TOTAL C$ 45,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS PARA OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN EL PUESTO PUESTO

79
 Producción Conductor de Bachillerato. 1. Operación de los
Camión y Licencia de Conducir, medios de transporte
Conductor de categoría C2 Profesional. para el movimiento de
Monta Cargas Autodidacta para las mercadería.
capacitaciones. 2. Trabajar en Equipo.
Acatar Ordenes de 3. Comunicación
Superiores. constante con
compañeros de trabajo.
4. Respeto adecuado al
manejar los medios de
transporte.
SUPERIOR INMEDIATO
Ingeniero Agrónomo
SUBORDINADO/S
No tiene subordinados.
CANTIDAD 2 SALARIO C$ 15,600.00 Mensuales
CONTRATACIÓ
N INTERNA/ Interna TOTAL C$ 32,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN PARA EL PUESTO PUESTO
Almacén/Bodega Encargado de Licenciatura en 1. Realización de
Bodega Contaduría Pública o Informes del Estado de
Administración de Inventario/Stocks.
Empresas. 2. Manejar el sistema
Actitudes de Líder. actualizado.
Técnico en Auditoría e 3. Controlar situaciones
Inventarios. internas inesperadas,
Experiencia de 4 años tales como accidentes
como encargado de imprevistos.
Bodega. 4. Cumplir con las reglas
Manejo Básico de del Equipo de Seguridad.
Microsoft Office.
SUPERIOR INMEDIATO
Gerente de Ventas
SUBORDINADO/S
Asistente de Bodega.
Estibador No.1
Estibador No.2
Estibador No.3
CANTIDAD 1 SALARIO C$ 25,000.00 Mensual
CONTRATACIÓN
INTERNA/ Interna TOTAL C$ 25,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN PARA EL PUESTO PUESTO

80
Almacén/Bodega Asistente de Poseer o Estudiar por el 1. Realizar los Reportes
Bodega. Título. diarios, semanales y
Experiencia de 2 Años. mensuales.
Trabajo en Equipo. 2. Mantener informado
Acatar Ordenes de los sobre el estado actual de
Superiores. las máquinas.
Manejo Básico de 3. Recibir y/o entregar
Microsoft Office. documentos del
Encargado de Bodega.
4. Cumplir con las reglas
del Equipo de Seguridad.
SUPERIOR INMEDIATO
Encargado de Bodega
SUBORDINADO/S
No tiene subordinados.
CANTIDAD 1 SALARIO C$ 18,000.00 Mensual
CONTRATACIÓN
INTERNA/ Interno TOTAL C$ 18,000.00
EXTERNA

ÁREA DE REQUERIMIENTOS OBLIGACIONES DEL

PUESTO
UBICACIÓN PARA EL PUESTO PUESTO
Almacén/Bodega Estibador Bachillerato Completado. 1. Asistencia para los
Ganas de Operadores de Máquina.
Autosuperación. 2. Trabajo en Equipo.
Autodidacta con las 3. Cumplir con las reglas
capacitaciones que se del Equipo de Seguridad.
brindarán para el
crecimiento interno.
SUPERIOR INMEDIATO
Encargado de Bodega
SUBORDINADO/S
No tienen Subordinados.
CANTIDAD 3 SALARIO C$ 9,000.00 Mensual
CONTRATACIÓN
INTERNA/ Interno TOTAL C$ 27,000.00
EXTERNA

7.6.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL NEGOCIO

GERENTE DE
PROYECTO 81

ASISTENTE DE
55