Puntos extra Administración

FODA

La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de

la situación
Actualmente los diseñadores de estrategias se apoyan en diversas matrices que muestran las
relaciones entre variables decisivas, como la matriz del portafolio de empresas del Boston
Consulting Group que se analizará más adelante. Durante muchos años el análisis FODA se ha
utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una
compañía; sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de
estrategias alternativas claras basadas en él.
Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía,
o incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas
distintas.
La matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolio
de empresas, aunque la primera no reemplaza la segunda. Esta matriz ofrece un marco
conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y
oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización.
Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades, así como
oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que
combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar
dichas elecciones se ha propuesto la matriz FODA, donde F representa las fortalezas, O las
oportunidades, D las debilidades y A las amenazas. El modelo FODA inicia con la evaluación de
las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía emprende la planeación
estratégica por una crisis, problema o amenaza percibidos.

Cuatro estrategias alternativas

La tabla 5.1 presenta las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque la
importancia está en las estrategias, en esta discusión pueden hacerse análisis similares para
desarrollar tácticas o planes de acción más detallados). Las estrategias se basan en el análisis
de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas):
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia
mini-mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca
una coinversión, se reduzca o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias) en el
exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en
el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una
compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para
hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras
posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para convertirlas
en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder enfocarse en las
oportunidades.
Dimensión temporal y la matriz FODA
Hasta ahora los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al análisis en un
momento particular; sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: algunos
factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los
diseñadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes momentos (como se
muestra en la figura 5.2); así, se puede empezar con un análisis FODA del pasado, continuar
con uno del presente y, quizá lo más importante, enfocarlo en diferentes periodos (T1, T2, etc.)
del futuro.

Aplicación de la matriz de fusiones FODA para fusiones,

adquisiciones, coinversiones y alianzas
Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA, que también se ha incluido en varios
libros de texto modernos sobre administración estratégica. 19 El concepto de la matriz FODA se
introdujo recientemente para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas.
Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y
debilidades de cada uno, así como sus oportunidades y amenazas; más aún, deben
considerarse sus estrategias alternativas antes de considerar su asociación: estas dos matrices
FODA proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de formalizar lazos.
Por ejemplo, las fortalezas y debilidades complementarias podrían generar una ventaja
competitiva para ambas; además, la repetición y el traslape pueden ocasionar una duplicación
de esfuerzos. Después de evaluar las dos matrices debe desarrollarse una tercera para la
sociedad, lo que tiene importancia especial en adquisiciones y fusiones por la permanencia
relativa de la entidad resultante: preparar las tres matrices FODA puede identificar problemas
potenciales en asociaciones menos rígidas, como una alianza estratégica. La matriz de fusiones
FODA se ilustrará en la sección de conclusiones de la segunda parte, mediante la fusión de
Daimler-Chrysler de 1998.

Estrategia de océano azul: en busca de oportunidades en un mercado

sin oposición.
En el análisis de la matriz FODA se mostró que las compañías podían usar sus fortalezas y
superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Se
sugirió que la estrategia potencial más exitosa era usar las fortalezas de la empresa y
aprovechar las oportunidades.
En el libro La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la
competencia no tiene ninguna importancia (Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested
Market Space and Make the Competition Irrelevant), publicado en 2005, los autores W. Chan
Kim y Renee Mauborgne sugieren
enfocarse de manera específica en oportunidades que exploren aguas sin oposición
(oportunidades) en el océano azul, más que tratar de derrotar a la competencia en la industria
existente, o el océano rojo, como los autores sugieren. El océano rojo puede ilustrarse con la
sangrienta competencia actual en la industria automotriz, en que las compañías tratan de ser
mejores que su competidor al tener, por ejemplo, una menor estructura de costos. En
contraste, la estrategia del océano azul puede ilustrarse
con la subasta en línea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores. Exploremos más a
fondo las diferencias entre las estrategias del océano rojo y el azul.
Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo se dirigen a derrotar a
la competencia en un mercado existente, las compañías tratan de ser mejores que sus
competidores.
En Harvard, Michael Porter sugirió que las compañías deben tomar decisiones estratégicas para
diferenciarse y ofrecer a los clientes algo especial por lo que estén dispuestos a pagar un
precio adicional, o tener una estructura de menor costo, como el jabón Ivory, que se menciona
más adelante en este capítulo.
En contraste, la estrategia de océano azul se enfoca al mercado sin oposición cuando ofrece un
producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el que no hay competidor, lo
que convierte a la competencia en irrelevante, como sugiere el subtítulo del libro La estrategia
del océano azul. Más que competir en una situación de demanda existente, la estrategia del
océano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios.
Además, la compañía exitosa buscará estrategias que se enfoquen en la diferenciación y bajo
costo, como se ilustró con la introducción del auto Lexus, con características que lo
diferenciaban como auto de lujo, pero a un menor precio; así Toyota, su fabricante, creó valor
para el comprador.
La innovación con valor es más que simple innovación: es una estrategia de crear valor para el
cliente ofreciendo algo especial a un costo y que requiere del compromiso de toda la compañía.
Para captar el océano azul y volver irrelevante a la competencia, Kim y Mauborgne introducen
una herramienta de diagnóstico y marco de acción llamada lienzo en la que las compañías
compiten. Estos factores varían de una industria a otra; por ejemplo, en la de las aerolíneas los
factores pueden incluir el precio de transportación aérea, alimentos, amabilidad en el servicio,
etc. Southwest Airlines, exitosa aerolínea de Estados Unidos, califica baja en precios, alimentos
y conexiones en los centros neurálgicos aeroportuarios, pero califica más alto en amabilidad en
el servicio y frecuencia de vuelos que otras aerolíneas; como tenía poca competencia en estos
últimos criterios donde obtenía altas calificaciones, buscó una estrategia de océano azul.
Las compañías que aspiran a una estrategia de océano azul deben procurar cuatro acciones:
1. Identificar y eliminar los factores que quizá no tengan importancia para el comprador.
2. Si la eliminación no es opción, reducir los factores.
3. Elevar o fortalecer los factores que son únicos.
4. Crear factores nuevos o nuevos y únicos que los compradores deseen y los competidores
ignoren.
Esto fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al adoptar una estrategia de
océano azul.
¿Cómo puede aplicarse la estrategia de océano azul al formular una estrategia basada en la
matriz FODA de la anterior tabla 5,1? La estrategia de océano rojo tradicional puede
ejemplificarse con la estrategia FA (fortalezas y amenazas) en la que una compañía usa sus
fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia frente
a frente casi siempre ocasiona un baño de sangre mediante la estrategia de océano rojo. En
contraste, la estrategia FO (fortalezas y oportunidades), en la que una compañía usa sus
fortalezas para aprovechar oportunidades, sería un ejemplo de estrategia de océano azul. Es
cierto que en la matriz FODA se considera el análisis de oportunidades en general, en tanto que
Kim y Mauborgne se enfocan en oportunidades únicas que los competidores ignoran.
Existe otra alternativa de estrategia de océano azul, en concreto, la estrategia DO, en la que
una compañía comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superarlas es buscar
oportunidades únicas. A menudo, una compañía con debilidades puede estar en problemas y
luego sentirse motivada a buscar oportunidades que sus competidores no hayan explotado con
intensidad,
es decir, adoptar una estrategia de océano azul.
En resumen, las compañías que adoptan una estrategia de océano azul pueden buscar las
estrategias FO y DO que se muestran en la tabla 5.1. Si bien es imposible evitar enfrascarse en
la estrategia FA, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estrategia de
océano azul para evitar la confrontación sangrienta resultante de la alternativa FA.