6/5/2021 Instituto de Educación Superior N°9-009 "TUPUNGATO" [Clases]

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Clase 7: Dirección

Bienvenidos a la séptima clase virtual de Administración

En esta clase estudiaremos la función de Dirección, la Motivación Humana, el Liderazgo, los grupos, comités y
equipos, comunicación.

Dirección
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las
metas organizacionales y de grupo. Como mostrará el análisis de esta función, es en esta área que las ciencias
del comportamiento hacen su principal contribución a la administración. En su examen del conocimiento
pertinente a la dirección, la quinta parte del libro se enfocará en los factores humanos, la motivación, el
liderazgo y la comunicación.

En este capítulo el análisis se concentra en diversos factores humanos. Administrar requiere la creación y el
mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos
integrados. Asimismo, es importante conocer y aprovechar los factores humanos y de motivación, pero eso no
significa que los administradores deban convertirse en psiquiatras improvisados: su labor no es la de manipular
a las personas, sino la de identificar qué las motiva

Motivación
Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que llevan a
cabo los gerentes. Los gerentes exitosos, como Ángel Lorenzo, entienden que lo que los motiva personalmente
puede tener un efecto leve o nulo en los demás. Sólo porque usted está motivado por formar parte de un equipo
de trabajo unido no debe suponer que todo mundo lo está. O el hecho de que usted está motivado por un
trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los gerentes eficaces que desean que sus empleados
contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y
qué los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de esos
empleados.

Motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para
lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la
motivación se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos
a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque está en el
comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definición muestra tres
elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades.

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. Una persona

motivada se esfuerza mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de
esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo
se canalice en una dirección que beneficie a la organización.

Por lo tanto, debemos considerar la calidad del esfuerzo, así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia
los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por

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último, abordaremos la motivación como un proceso de satisfacción de necesidades. Necesidad es un estado

interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un
individuo reduce realizando esfuerzo. Como estamos interesados en el comportamiento laboral, este esfuerzo
de reducción de la tensión se debe dirigir hacia los objetivos organizacionales. Por lo tanto, en nuestra
definición de motivación, está inherente el requisito de que las necesidades del individuo deben ser compatibles
con los objetivos de la organización. Cuando no concuerdan, los individuos pueden realizar grandes niveles de
esfuerzo que sean contrarios a los intereses de la organización. Incidentalmente, esto no es tan raro, ya que
muchos empleados dedican mucho tiempo a platicar con amigos en el trabajo para satisfacer su necesidad
social. Hay un gran nivel de esfuerzo, pero poco se logra en el trabajo.

Proceso de motivación

Teorías de la Motivación

Existen diferentes puntos de vista y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llamó sus series de
supuestos sobre las personas teoría X y teoría Y. La teoría de Maslow sostiene que las necesidades humanas
conforman una jerarquía que va desde las necesidades inferiores (fisiológicas) hasta las superiores (de
autorrealización). La teoría ERG de Alderfer, que sólo tiene tres categorías (la de Maslow tiene cinco), sugiere
que puede motivarse a una persona en más de una categoría al mismo tiempo. Según la teoría de los dos
factores de Herzberg, existen dos series de factores de motivación: en una están los insatisfactores,
relacionados con el contexto del puesto (circunstancias y condiciones) y cuya ausencia ocasiona
insatisfacción, y en otra están los satisfactores, o motivadores, relacionados con el contenido del trabajo.

La teoría de las expectativas de la motivación de Vroom sugiere que las personas son motivadas a alcanzar una
meta si creen que ésta merece la pena y si sus actividades los ayudarán a alcanzarla. El modelo de Porter y
Lawler tiene muchas variables; en esencia, el desempeño está en función de la capacidad, la percepción de la
tarea requerida y el esfuerzo, este último se ve influido por el valor de las recompensas y la probabilidad
percibida del esfuerzo-recompensa; el logro del desempeño, a su vez, está relacionado con recompensas y
satisfacción.

La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa recibida por
sus aportaciones en comparación con las recompensas de los demás. La teoría del reforzamiento de Skinner
sugiere que a las personas las motiva que las elogien por un comportamiento deseable; por tanto, deben
participar en el establecimiento de sus metas y recibir realimentación regular con reconocimiento y elogio. Las
metas pueden motivar si son alcanzables y cuantificadas, y si las personas que tienen que alcanzarlas las
comprenden y aceptan. La teoría de McClelland se basa en las necesidades de poder, afiliación y logro.

Esta es una breve síntesis de las teorías de la motivación humana lo que debe ser profundizado con la lectura
de la bibliografía de la materia.

Técnicas de Motivación

Dinero: Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por
pieza (pagado por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de pago,
bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las
personas por su desempeño, el dinero es importante. Como algunos autores señalan, el dinero a menudo
es más que valor monetario: también significa estatus, poder u otras cosas.

Otras consideraciones sobre las recompensas: implícitas en la mayoría de las teorías de la motivación
están las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las intrínsecas pueden incluir una sensación de logro o
hasta de autorrealización; las extrínsecas incluyen beneficios, reconocimiento, símbolos de estatus y, por
supuesto, dinero. Algunos planes de compensación pueden no proporcionar un fuerte incentivo, como el
salario por hora, semanal o hasta anual; en cambio, los planes de incentivos pueden basarse en trabajo
por pieza, comisión por ventas, pago por méritos, planes de bonos, reparto de utilidades o ganancias (p.
ej., ganancia por productividad) y opciones de acciones.

Participación: es involucrar a una persona en una cuestión que le afecta con el fin de que contribuyan con
conocimientos valiosos para el éxito de la empresa. Existe una creciente percepción y empleo de una
técnica que ha recibido fuerte apoyo de las teorías e investigaciones de la motivación: la participación.

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Son pocas las veces que no se motiva a las personas cuando se les consulta sobre una acción que las
afecta, es decir, cuando se las hace ser parte del acto; además, la mayoría de quienes están en el centro
de una operación tienen conocimiento de los problemas y su solución. En consecuencia, el tipo de
participación correcta rinde motivación y conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

Calidad de la vida laboral: uno de los enfoques más interesantes de la motivación es el programa de la
Calidad de Vida Laboral (CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo
prometedor en el panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con
un fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración.

Liderazgo
Aunque algunas personas utilizan los términos capacidad de dirigir y liderazgo como sinónimos, ambos deben
diferenciarse; de hecho, puede haber líderes de grupos completamente desorganizados, pero sólo puede haber
administradores, como aquí se conciben, en las estructuras organizadas donde se crean esas funciones.
Distinguir el liderazgo de la capacidad de dirigir tiene importantes ventajas analíticas: permite diferenciarlo para
su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestión más general de dirigir. El liderazgo es un
aspecto importante de la administración.

La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposición de

las personas a seguirla es lo que hace de una persona un líder; más aún,
los individuos tienden a seguir a quienes ven que proporcionan un medio
para lograr sus deseos, anhelos y necesidades. Liderazgo y motivación
están muy interconectados. Al entender la motivación podemos apreciar
mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los
líderes no sólo responden a las motivaciones de los subordinados, sino
que también las incitan o desalientan mediante el clima organizacional
que desarrollan, y estos dos factores son importantes tanto para el
liderazgo como para la capacidad de dirigir.

El liderazgo se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen
con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.

En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan
con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza
refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo alcance los
objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.

Comportamiento y estilos de liderazgo

Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Nos enfocaremos en:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrícula gerencial.

El liderazgo basado en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cómo los
líderes emplean su autoridad. Se consideraba que éstos aplicaban tres estilos básicos: el líder autocrático
ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos; el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no
emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con
los subordinados antes de hacerlo.

El líder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para establecer metas y
los medios para lograrlas, y consideran su función como facilitadores de las operaciones de los seguidores al
proporcionarles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del grupo.

Grid gerencial de Black y Mouton

Identifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la
producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que
se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la producción.

En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en un gran interés en las
personas y bajo interés en la producción.
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En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran interés en la producción y escaso interés en las
personas, los líderes que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organización, se sirven de su poder para presionarlos a
cumplir cuotas de producción.

Al centro de la matriz (punto 5-5) los líderes quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los
trabajadores y las metas de productividad de la organización.

En el extremo superior derecho (punto 9-9) el líder genera relaciones de confianza y respeto mediante la
introducción de un interés común en los propósitos de la organización.

Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Teoría que se enfoca en los seguidores y para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto,
que depende de la madurez de los seguidores. La Madurez se refiere a la medida en que las personas tienen
habilidad y disposición de cumplir con una tarea específica.

Los autores sostiene que no existe un liderazgo único si no que debe adaptarse a un conjunto de variables
situacionales, para se eficaz.

De tal manera si el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea: el líder debe dar instrucciones específicas
y claras. En cambio si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a realizar la tarea: el líder tiene que exhibir una
notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad y también a las relaciones para
convencer al subordinado de los deseos del líder. Si es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que
recurrir a un estilo de apoyo y participación. Y finalmente, Si el seguidor es capaz y está dispuesto a hacer las
cosas, el líder no tiene que hacer mucho.

Finalmente, esta teoría solo considera como variable situacional a la madurez de los subordinados o
seguidores, pero debemos incluir en el análisis otros factores situacionales muy importantes que afecta al
liderazgo como el clima, el ambiente laboral, las condiciones de trabajo, etc

Comités, grupos y equipos

Un comité es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encarga algún asunto; pueden ser de línea o
staff, formales o informales, y permanentes o temporales. Se utilizan para obtener deliberación y opiniones de
grupo, prevenir que una persona acumule demasiada autoridad y presentar los puntos de vista de diferentes
grupos. Los comités también se utilizan para coordinar departamentos, planes y políticas, así como para
compartir información. En ocasiones un gerente puede no tener toda la autoridad necesaria para decidir,
entonces la autoridad se consolida a partir de comités; más aún, éstos a menudo aumentan la motivación al
permitir que las personas participen en el proceso de toma de decisiones.

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Los comités también tienen desventajas: pueden ser costosos, generar compromisos
bajo el mínimo común denominador y no óptimos, ocasionar discusiones que
conduzcan a indecisiones y tender a ser autodestructivos si una persona domina las
reuniones; otra desventaja es que su responsabilidad se divide, sin que alguien se
sienta responsable de una decisión, además un pequeño grupo de miembros del
comité puede insistir en que se acepte un punto de vista injustificado, contra la
voluntad de la mayoría.

La operación efectiva de un comité requiere determinar su autoridad, elegir un tamaño

apropiado, seleccionar a los miembros con cuidado, utilizarlo sólo para el asunto
indicado, designar una persona adecuada para presidirlo, elaborar y hacer circular minutas y sólo emplearlo
cuando sus beneficios exceden sus costos.

Las experimentaciones muestran el efecto de la presión del grupo hacia la conformidad. Un grupo de enfoque
es un tipo especial de grupo que genera respuestas de clientes, del público o los empleados. Antes de que una
organización utilice acciones de grupo, debe considerar sus ventajas y desventajas. El comité es un tipo de
grupo, otro es el equipo; el equipo es una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias que
están comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son
mutuamente responsables.

No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontró que los siguientes
enfoques pueden ser útiles:

1. Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias para lograr el
propósito, deben estar convencidos de que éste merece la pena, es significativo y urgente.
2. Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funcionales o técnicas, para resolver
problemas y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas.
3. El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y
discusiones con base en hechos y la contribución de todos.
4. Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.
5. Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentación positiva y las
recompensas.

Existen distintos tipos de equipos, en el equipo de autogestión, los miembros tienen una variedad de
habilidades necesarias para desarrollar tareas relativamente completas. En la administración virtual los
miembros del equipo no están en el mismo sitio, no se reportan al mismo superior y pueden no trabajar para la
misma organización. Con el amplio uso de comités, grupos y equipos, puede surgir el conflicto interpersonal e
intergrupal, y también se debe enfrentar el conflicto entre organizaciones y entre las organizaciones y su
ambiente.

Ahora los invito a ver una interesante entrevista a Steve Jobs (Apple) sobre el trabajo en equipo exitoso:

Steve Jobs (Apple) Trabajo en Equipo Exitoso, en Empoder…

Empoder…

[Link]

Comunicación
La comunicación es importante para el funcionamiento interno de la organización y su interacción con el
ambiente externo. Se define como la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando
este último la comprenda. El proceso de comunicación empieza con el emisor, quien codifica una idea que es
enviada de manera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor; éste decodifica el mensaje y obtiene
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la comprensión de lo que el emisor quiere comunicar, lo cual, a su vez, puede ocasionar algún cambio o acción,
aunque el proceso de comunicación puede ser interrumpido por el ruido, que es cualquier cosa que la
entorpezca.

En una organización los gerentes deben tener la información necesaria para hacer bien su trabajo, y ésta puede
fluir no sólo hacia abajo o arriba en la estructura de la organización, sino horizontal o diagonalmente. La
comunicación puede ser escrita, pero hay más información que se comunica de forma oral; además, las
personas se comunican mediante gestos y expresiones faciales. Se dispone de una gran variedad de métodos
de comunicación, por ejemplo, la tecnología puede utilizarse para el teléfono alámbrico e inalámbrico, fax,
correo de voz y electrónico, así como para teleconferencias y videoconferencias.

La comunicación se entorpece con barreras e interrupciones a su proceso. Identificar estas barreras y saber
escuchar facilita no sólo la comprensión, sino también la administración. Este capítulo presenta sugerencias
para mejorar la comunicación oral y escrita, que puede auxiliarse para ello de los medios electrónicos, como lo
ilustran las teleconferencias y la aplicación de las computadoras, dos de los muchos enfoques tanto para
manejar la creciente cantidad de información en las organizaciones como para hacer frente a la tendencia de la
mundialización.

Bueno alumnos que este tema terminamos la función de dirección, que como han visto es muy amplia y nos
hemos introducido a su estudio. Por lo tanto deben ampliar todos los temas con la bibliografía.

Bibliografía Obligatoria:

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRIC, “ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Un enfoque internacional”: 7ª

Edición, México, Mc Graw Hill- [Link] 14, 15, 16 y 17.

Bibliografía Complementaria:

IDALBERTO CHIAVENATO, “ADMINISTRACIÓN Teoría, proceso y práctica”, 3ª Edición, Bogotá, Mc Graw Hill-
2001. Capitulo 12 y 13.

ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY. “ADMINISTRACIÓN”. Octava edición, PEARSON EDUCACIÓN,

México, 2005. Capítulo 15, 16 y 17

Proponer políticas de motivación para el personal de la empresa que se está analizando

Tiempos modernos

Secuencia de trabajo:

Leer la bibliografía indicada y la clase.

Utilizar como herramienta Microsoft Word.
Teniendo en cuenta la empresa elegida en la clase 3:
Diseñar 2 políticas de motivación para el personal de la empresa. Indicando la técnica de
motivación, grupo de personal según la categoría, la metodología de aplicación de los mismo, los
resultados esperados y el costo monetario (estimado) de dichas políticas.
Diseñar el documento con las pautas dadas en la clase 1. Guardar con el
nombre"Politicasdemotivación+apellido"
Enviar en el apartado: Entrega propuesta de motivación para el personal

Importante: Disponen del Foro de dudas y consultas, para compartir el proceso. Los esperamos en ese
espacio.

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Valor de la
Fechas Actividades Criterios de evaluación
actividad

Diseñar 2 políticas de motivación para el

personal de la empresa.
Indicar la técnica de motivación, grupo de
personal según la categoría, la metodología de
aplicación de los mismo, los resultados
Del 27/4 al Propuesta de motivación
esperados y el costo monetario (estimado) de 10
3/5 para el personal
dichas políticas.
El contenido usando las herramientas teóricas
vista en la clase.
Adecuación de la elaboración con la consigna.
Creatividad en el diseño de la propuesta.

¡Adelante estamos próximos a finalizasr el recorrido de Módulo!

Prof. José Luis López

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