Tema 4: Integración del proyecto

4.1 Gestionar la Integración del proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto e incluso las
características de unificación, consolidación, comunicación e interrelación. Estas acciones deberían
aplicarse desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. Esta integración incluye:

• Asignación de recursos,
• Equilibrio de demandas que compiten entre sí,
• Examen de enfoques alternativos,
• Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto, y
• Gestión de las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto son:

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto—Es el proceso de desarrollar un documento que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad
para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto—Es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.
• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto—Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.
• Gestionar el Conocimiento del Proyecto—Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear
nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje
organizacional.
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto—Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e
informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan
para la dirección del proyecto.
• Realizar el Control Integrado de Cambios—Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio,
aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones.
• Cerrar el Proyecto o Fase—Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o
contrato.

4.2 Acta de constitución del proyecto

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y

confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto.

Documenta la información de alto nivel acerca del proyecto y del producto, servicio o resultado que el
proyecto pretende satisfacer, tal como:

• El propósito del proyecto;

• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados;
• Los requisitos de alto nivel;
• La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables claves;
• El riesgo general del proyecto;
 • El resumen del cronograma de hitos;
• Los recursos financieros preaprobados;
• La lista de interesados clave;
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en que consiste el éxito del proyecto, quien
decide si el proyecto tiene éxito y quien firma la aprobación del proyecto);
• Los criterios de salida del proyecto (es decir, que condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o
cancelar el proyecto o fase);
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad y
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución
del proyecto.

A un alto nivel, el acta de constitución del proyecto asegura una comprensión común por parte de los
interesados de los entregables clave, los hitos y los roles y responsabilidades de todos los involucrados
en el proyecto.

4.3 Plan para la dirección del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la producción de un
documento comprehensivo que define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se
realizara el trabajo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto varía en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto.

El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada. Cada plan
componente se describe hasta el nivel que lo requiera el proyecto específico. El plan para la dirección del
proyecto debería ser lo suficientemente robusto para responder al entorno siempre cambiante del
proyecto. Esta agilidad puede dar lugar a información más precisa conforme avanza el proyecto.

Deberían definirse las líneas base del plan para la dirección del proyecto; es decir, es necesario definir al
menos las referencias del proyecto en cuanto al alcance, tiempo y costo, de modo que la ejecución del
proyecto pueda ser medida y comparada con esas referencias y que se pueda gestionar el desempeño.
Antes de definir las líneas base, el plan para la dirección del proyecto puede actualizarse tantas veces
como sea necesario. No se requiere ningún proceso formal en ese momento. Sin embargo, una vez que
las líneas base del mismo han sido definidas, el plan para la dirección del proyecto solo podrá ser
modificado a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. En consecuencia, siempre que
se solicite un cambio, se generarán y decidirán solicitudes de cambio. Esto resulta en un plan para la
dirección del proyecto que se elabora progresivamente por medio de actualizaciones controladas y
aprobadas que se extienden hasta el cierre del proyecto.

Reuniones
Para este proceso, las reuniones se utilizan para analizar el enfoque del proyecto, determinar el modo
en que se ejecutara el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto y establecer la manera en que se
monitoreara y controlara el proyecto.

La reunión de lanzamiento del proyecto normalmente está asociada al final de la planificación y al

comienzo de la ejecución. Su propósito es comunicar los objetivos del proyecto, lograr el compromiso
del equipo para el proyecto y explicar los roles y responsabilidades de cada interesado. El lanzamiento
puede ocurrir en diferentes momentos dependiendo de las características del proyecto:

• Para proyectos pequeños, generalmente existe un único equipo que realiza la planificación y la
ejecución. En este caso, el lanzamiento ocurre poco después de la iniciación, en el Grupo de
Procesos de Planificación, porque el equipo está involucrado en la planificación.
• En proyectos grandes, un equipo de dirección del proyecto normalmente realiza la mayor parte de
la planificación y el resto del equipo del proyecto es incorporado una vez finalizada la planificación
inicial, al comienzo del desarrollo/implementación. En esta ocasión, la reunión de lanzamiento
tiene lugar con procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.

Los proyectos de fases múltiples normalmente incluyen una reunión de lanzamiento al comienzo de cada
fase. Las necesidades del proyecto determinan que componentes del plan para la dirección del proyecto
son necesarios. Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:

• Planes de gestión subsidiarios:

o Plan de gestión del alcance. Establece el modo en que el alcance será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y validado.
o Plan de gestión de los requisitos. Establece como se analizarán, documentaran y gestionaran
los requisitos.
o Plan de gestión del cronograma. Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
o Plan de gestión de los costos. Establece la forma en que se planificaran, estructuraran y
controlaran los costos.
o Plan de gestión de la calidad. Establece la forma en que las políticas, metodologías y estándares
de calidad de una organización se implementaran en el proyecto.
o Plan de gestión de los recursos. Proporciona una guía sobre cómo se deberían categorizar,
asignar, gestionar y liberar los recursos del proyecto.
o Plan de gestión de las comunicaciones. Establece como, cuando y por medio de quien se
administrará y difundirá la información del proyecto.
o Plan de gestión de los riesgos. Establece el modo en que se estructuraran y se llevaran a cabo
las actividades de gestión de riesgos.
o Plan de gestión de las adquisiciones. Establece como el equipo del proyecto adquirirá bienes y
servicios desde fuera de la organización ejecutante.
o Plan de involucramiento de los interesados. Establece como se involucrará a los interesados en
las decisiones y la ejecución del proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.
• Líneas base:
o Línea base del alcance. Versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que se utiliza como una base
de comparación.
o Línea base del cronograma. Versión aprobada del modelo de programación que se utiliza como
base de comparación con los resultados reales.
o Línea base de costos. Versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo que
se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
• Componentes adicionales. La mayoría de los componentes del plan para la dirección del proyecto
se producen como salidas de otros procesos, aunque algunos se producen durante este proceso.
Los componentes desarrollados como parte de este proceso dependerán del proyecto, sin
embargo, a menudo incluyen, entre otros:
o Plan de gestión de cambios. Describe el modo en que se autorizaran e incorporaran
formalmente las solicitudes de cambio a lo largo del proyecto.
 o Plan de gestión de la configuración. Describe la manera en que la información sobre los
elementos del proyecto, así como cuales elementos, serán registrados y actualizados de modo
que el producto, servicio o resultado del proyecto se mantenga consistente y/u operativo.
o Línea base para la medición del desempeño. Un plan integrado a nivel de alcance-cronograma-
costo para el trabajo del proyecto, con el cual se compara la ejecución del proyecto para medir
y gestionar el desempeño.
o Ciclo de vida del proyecto. Describe la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde
su inicio hasta su cierre.
o Enfoque de desarrollo. Describe el enfoque de desarrollo del producto, servicio o resultado, tal
como un modelo predictivo, iterativo, ágil o hibrido.
o Revisiones de la gestión. Identifica los puntos del proyecto en que el director del proyecto y los
interesados relevantes revisaran el avance del proyecto para determinar si el desempeño es el
esperado, o si son necesarias acciones preventivas o correctivas.

4.4 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e
implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del proyecto, mejorando
así la probabilidad de éxito del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el desempeño de las
actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la organización que
existen en el proyecto.

Durante la ejecución del proyecto se recopilan los datos de desempeño del trabajo y se comunican a los
procesos de control aplicables para su análisis. El análisis de los datos de desempeño del trabajo
proporciona información relativa al estado de completitud de los entregables y otros detalles relevantes
sobre el desempeño del proyecto.

Documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre
otros:

• Registro de cambios. El registro de cambios contiene el estado de todas las solicitudes de cambio.
• Registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas se utilizan para mejorar el desempeño
del proyecto y para evitar repetir errores. El registro ayuda a identificar donde establecer reglas o
guías para que las acciones del equipo estén alineadas.
• Lista de hitos. La lista de hitos muestra las fechas programadas para hitos específicos.
• Comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones del proyecto incluyen informes de desempeño,
el estado de los entregables y demás información generada por el proyecto.
• Cronograma del proyecto. El cronograma incluye al menos la lista de actividades de trabajo, sus
duraciones, recursos y fechas planificadas de inicio y finalización.
• Matriz de trazabilidad de requisitos. La matriz de trazabilidad de requisitos vincula los requisitos
del producto con los entregables que los satisfacen y ayuda a centrarse en los resultados finales.
• Registro de riesgos. El registro de riesgos proporciona información sobre las amenazas y
oportunidades que podrían tener impacto en la ejecución del proyecto.
• Informe de riesgos. El informe de riesgos proporciona información sobre las fuentes de riesgo
general del proyecto, junto con información resumida sobre los riesgos individuales identificados
en el proyecto.
Entregables
Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio
que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Por lo general, los entregables son
los resultados del proyecto y pueden incluir componentes del plan para la dirección del proyecto.

Una vez completada la primera versión de un entregable, debería aplicarse el control de cambios. El
control de las múltiples versiones o ediciones de un entregable (p.ej., documentos, software y elementos
constitutivos) es apoyado por herramientas y procedimientos de gestión de la configuración.

Datos de desempeño del trabajo

Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las
actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Los datos se consideran a menudo como
el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer información otros procesos. Los datos se recopilan a
través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control para su posterior análisis.

Entre los ejemplos de datos de desempeño del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores
clave de desempeño (KPIs), las medidas de desempeño técnico, las fechas reales de comienzo y
finalización de las actividades planificadas, los puntos de historia completados, el estado de los
entregables, el número de solicitudes de cambio de avance del cronograma, el número de defectos, los
costos reales incurridos, las duraciones reales, etc.

Registro de incidentes
A lo largo del ciclo de vida de un proyecto, el director del proyecto normalmente enfrentara problemas,
brechas, inconsistencias o conflictos que ocurren de manera inesperada y que requieren alguna acción
para que no impacten el desempeño del proyecto. El registro de incidentes es un documento del
proyecto en el que se registra y da seguimiento a todos los incidentes. Los datos sobre los incidentes
pueden incluir:

• Tipo de incidente,
• Quien planteo el incidente y cuando,
• Descripción,
• Prioridad,
• Quien este asignado al incidente,
• Fecha límite de resolución,
• Estado, y
• Solución final.

El registro de incidentes ayudara al director del proyecto a realizar el seguimiento y la gestión de los
incidentes de manera efectiva, asegurando que sean investigados y resueltos. El registro de incidentes
se crea por primera vez como una salida de este proceso, aunque pueden ocurrir incidentes en cualquier
momento del proyecto. El registro de incidentes se actualiza como resultado de las actividades de
monitoreo y control a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Solicitudes de cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se pueden presentar
solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos del proyecto, el alcance
del proyecto o del producto, el costo o el presupuesto del proyecto, el cronograma del proyecto o la
calidad del proyecto o los resultados del producto. Otras solicitudes de cambio incluyen las acciones
preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto.
Cualquier interesado del proyecto puede solicitar un cambio. Las solicitudes de cambio se procesan para
su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
 Las solicitudes de cambio pueden iniciarse dentro o fuera del proyecto y pueden ser opcionales u
obligatorias (ya sea por ley o por contrato). Las solicitudes de cambio pueden incluir:

• Acción correctiva. Actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva. Actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto este alineado con el plan para la dirección del proyecto.
• Reparación de defectos. Actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto
o de alguno de sus componentes.
• Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como
documentos, planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.

4.5 Gestionar el conocimiento del proyecto

Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos
del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional. Los beneficios clave de este proceso son que el
conocimiento organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y
que el conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la
organización y los futuros proyectos o fases. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

El conocimiento comúnmente se divide en “explicito” (conocimiento que puede codificarse fácilmente

mediante palabras, imágenes y números) y “tácito” (conocimiento que es personal y difícil de expresar
como creencias, percepciones, experiencia y el “saber hacer”). La gestión del conocimiento se ocupa de
gestionar tanto el conocimiento tácito como el explicito con dos propósitos: volver a utilizar el
conocimiento existente y crear nuevo conocimiento. Las actividades clave que sostienen ambos
propósitos son el intercambio de conocimientos y la integración de conocimientos (de conocimientos de
diferentes ámbitos, conocimiento contextual y conocimiento sobre la dirección de proyectos).

Es un error común creer que gestionar el conocimiento solo implica documentarlo para que pueda ser
compartido. Otro error común es creer que gestionar el conocimiento solo implica obtener lecciones
aprendidas al final del proyecto, a fin de utilizarlo en los proyectos futuros. Solo el conocimiento explicito
codificado puede compartirse de esta manera. Sin embargo, el conocimiento explicito codificado carece
de contexto y está abierto a diferentes interpretaciones, de modo que, aunque pueda compartirse
fácilmente, no siempre se comprende o aplica de la manera correcta. El conocimiento tácito tiene
contexto incorporado, pero es muy difícil de codificar. Reside en la mente de expertos individuales o en
grupos y situaciones sociales, y normalmente se comparte a través de conversaciones e interacciones
entre las personas.

Desde la perspectiva de la organización, la gestión del conocimiento se ocupa de garantizar que las
habilidades, experiencia y pericia del equipo del proyecto y otros interesados se utilicen antes, durante
y después del proyecto.

Documentos del proyecto

Los documentos del proyecto de este proceso incluyen, entre otros:

• Registro de lecciones aprendidas. El registro de lecciones aprendidas proporciona información

sobre prácticas efectivas en la gestión del conocimiento.
• Asignaciones del equipo del proyecto. Las asignaciones del equipo del proyecto proporcionan
información sobre el tipo de competencias y experiencia disponibles en el proyecto y el
conocimiento que puede llegar a faltar.
 • Estructura de desglose de recursos. La estructura de desglose de recursos incluye información
sobre la composición del equipo y puede ayudar a comprender que conocimiento está disponible
como grupo y que conocimiento está faltando.
• Registro de interesados. El registro de interesados contiene detalles sobre los interesados
identificados para ayudar a comprender el conocimiento que pueden tener.

Registro de lecciones aprendidas

El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y la descripción de la situación. El registro
de lecciones aprendidas puede también incluir el impacto, las recomendaciones y las acciones
propuestas relacionadas con la situación. El registro de lecciones aprendidas puede registrar desafíos,
problemas, riesgos y oportunidades realizados, u otro contenido según corresponda.

El registro de lecciones aprendidas se crea como una salida de este proceso tempranamente en el
proyecto. A partir de ahí se usa como una entrada y se actualizara como una salida de muchos procesos
a lo largo del proyecto. Las personas o los equipos involucrados en el trabajo también están involucrados
en capturar las lecciones aprendidas.

El conocimiento puede documentarse usando videos, imágenes, audios u otros medios adecuados que
aseguren la eficiencia de las lecciones capturadas.

Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere a un activo de los procesos de la organización

llamado un repositorio de lecciones aprendidas.

4.6 Continuación del proyecto a desarrollar en las sesiones de clase

Stakeholders del proyecto

En el análisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son tocados por el proyecto, bien
sea directa o indirectamente. No solo definimos quiénes son, también pensamos en sus intereses,
expectativas y necesidades para definir estrategias de intervención que nos permitan tener su apoyo o
plantear acciones contra su oposición (Betancourt, 2017).

Tabla 1: Registro de interesados

Grupos Interés Problemas percibidos Mandatos y recursos
Cliente PSI • Instalación de servicios en el • Demora en el tiempo de • Contratante.
menor tiempo posible. instalación de los • Quejas, reclamos y
• Ejecución de actividades con clientes que solicitan los personalizaciones.
calidad. servicios.
• Satisfacción de los clientes a • Quejas por la calidad o
quien se le instalan los servicios. la estética de los
trabajos realizados.
Empresa de • Retorno de la inversión más • Ninguno • Inversión
la región utilidad esperada. • Acuerdos de nivel
• Aumento de su participación de de servicios.
mercado.
Director de • Implementar con éxito el • Falta de una estructura • Metas
Proyecto proyecto, cumpliendo con las de seguimiento y • KPI’s
expectativas del contratante y la control a los procesos.
Organización.
Ingeniero • Implementar con éxito el • Falta de una estructura • Metas
Residente proyecto, cumpliendo con las de seguimiento y • KPI’s
expectativas del contratante y la control a los procesos.
Organización.
 Coordinador • Implementar con éxito el • Ninguno • Metas
de Proyecto proyecto, cumpliendo con las • KPI’s
expectativas del contratante y la
Organización.
Gestores de • Mejorar su condiciones y • Ninguno • Ninguno
procesos competencias.
• Estabilidad Laboral.
• Mejora sus ingresos económicos.
Técnicos • Mejora sus condiciones y • Mala calidad en los • Ninguno
competencias. productos que generan
• Estabilidad Laboral. quejas y reclamos por
• Mejora sus ingresos económicos. parte de los clientes.

Después de realizar el análisis de los involucrados se define las siguientes estrategias:

Tabla 2: Estrategia
Grupos Estrategias
Cliente PSI Comunicar con el cliente los posibles cambios en la estructura de
seguimiento.
Empresa de la región Informar de los cambios que se adelanten en el proyecto en busca de
cumplir las expectativas.
Director de proyecto Seguimiento a los cambios que se requieran en la estructura de
seguimiento.
Ingeniero Residente Garantizar implementar los cambios, solicitados por el director de proyecto.
Coordinador de Seguimiento estricto a los gestores de procesos.
Proyecto
Gestores de procesos Monitoreo a las actuaciones de los técnicos.
Técnicos Notificar los cambios que vayan surgiendo en el proyecto.

Restricciones del Proyecto

En el análisis realizado a proyecto de Instalación de Fibra Óptica para Clientes de Negocios y Empresas
en la región, se identifica que no se tiene experiencia ni datos de medición del Cliente PSI hacia la
empresa, se solicitó información de la empresa que manejaba anteriormente el proceso, la cual no es
suministrada por políticas de confidencialidad del contratante.

Grupos de Procesos
La gestión o administración de proyecto se define como el enfoque metódico orientado a estimar,
administrar y cumplir metas u objetivos específicos, tangibles, ponderables, Cuantitativos, alcanzables y
sobre todos aterrizados, dentro de un grupo u organización. El esquema de la dirección de proyectos del
Project Management Intitute, se basa en 5 procesos y 10 áreas de conocimiento, que se agrupa en
siguientes categorías o grupos de procesos:

• Grupo de procesos de iniciación.

• Grupo de procesos de planificación.
• Grupo de procesos de ejecución.
• Grupo de procesos de monitoreo y control.
• Grupo de procesos de cierre.

A continuación, se describen los procesos en cada grupo de procesos y áreas de conocimiento que se
desarrollaran en el proyecto “Instalación de Fibra Óptica para Clientes de Negocios y Empresas en el
departamento de Antioquia”, de acuerdo a la guía para gestión de los proyectos PMBOK®.
 Área del Grupo de Procesos de la dirección de proyectos
conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
4. Integración 4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el plan para la 4.3. Dirigir y gestionar la 4.4. Monitorear y controlar 4.6. Fase de cierre del
acta de constitución dirección del proyecto ejecución del proyecto. el trabajo del proyecto. proyecto.
del proyecto. 4.5. Realizar el control
integrado de cambios.
5. Alcance 5.1. Plan de gestión del 5.5. Validar el alcance.
alcance. 5.6. Controlar el alcance.
5.2. Reunir los requisitos.
5.3. Definir el alcance.
5.4. Crear la estrategia de
descomposición del trabajo.
6. Tiempo 6.1. Plan de gestión del 6.7. Control del calendario
cronograma.
6.2. Definir las actividades.
6.3. Secuencia de actividades.
6.4. Estimar los recursos de la
actividad.
6.5. estimar la duración de la
actividad.
6.6. Desarrollar el cronograma.
7. Costo 7.1. Plan de gestión de costos. 7.4. Control de costos
7.2. Estimación de los costos.
7.3. Determinar el
presupuesto.
8. Calidad 8.1. Plan de gestión de calidad 8.2. Realizar el 8.3. Control de calidad
aseguramiento de la
calidad.
9. Recursos 9.2. Adquirir el grupo del
Humanos proyecto.
9.3. Desarrollo del grupo
del proyecto.
9.4. Gestión del grupo
del proyecto
 10. 10.1. Plan de gestión de las 10.2. Gestión de las 10.3. Control de las
Comunicaciones comunicaciones comunicaciones comunicaciones
11. Riesgos 11.1. Plan de gestión del riesgo. 11.6. Control del riesgo
11.2. Identificación del riesgo.
11.3. Realizar el análisis
cualitativo del riesgo.
11.4. Realizar el análisis
cuantitativo del riesgo.
11.5. Planificar la respuesta a
los riesgos
12. 12.1. Plan de gestión de 12.2. Realizar las 12.3. Control de 12.4. Cerrar las
Abastecimiento adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones

13. Grupos de 13.1. Identificar los 13.2. Plan de gestión de los 13.3. Gestionar el 13.4. Control del manejo
interés grupos de interés grupos de interés compromiso con los de los grupos de interés
(Stakeholder) grupos de interés

4.7 Enlaces de interés

• Escuela Dirección. (2022). Gestión de la integración del Proyecto PMP. https://escueladireccion.com/gestion-de-la-integracion-del-proyecto-pmp/

• Project Management Institute (PMI). 2017. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®).
• Recursos en Project Management. (2024). La integración del proyecto. https://www.recursosenprojectmanagement.com/integracion-del-proyecto/