UNIDAD 1

¿Qué son las organizaciones?

Podríamos decir que son entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podrán alcanzar si los individuos
actuaran de manera independiente.
¿Cuál es su importancia entonces?
• Grupo de personas que trabajan juntos
• En forma estructurada
• Para alcanzar objetivos comunes
Una forma de definirla es como conjunto de actividades (incluye planeación, toma de decisiones, organización, dirección
y control) dirigidas a los recursos de una organización (humanos, financieros, físicos, de información) con el fin de
alcanzar las metas organizacionales de manera eficiente y efectiva.
Elementos que intervienen en una organización social:
• Agentes: individuos y grupos
• Recursos: tangibles (el personal) e intangibles (marca, innovacion, informacion)
• Valores: creencia compartidas por la gente de dentro de la organización, genera la mision, los objetivos y las
metas.

OrganizacionesOrganizaciones
autosuficientes,
PASADOcomplejas, grandes
ACTUALIDAD
familiares, sencillas,
volúmenes, racionales,
persiguen fin único
plurifinalistas

Las empresas son organizaciones con características particulares Administración

Todas las organizaciones sociales tienen características administrativas que les son comunes:
➢ Propósito definido de largo plazo (misión)
➢ División del trabajo con responsabilidades específicas
➢ Estructura jerárquica de autoridad
➢ Estrategias de mediano y largo plazo
➢ Filosofía o ideario de actuación en término de valores
¿Pero qué es una empresa?
“Organización integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada a actividades industriales,
agrícolas, mercantiles o de prestación de servicio generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente
responsabilidad”.
Cuando se habla de responsabilidad se entiende que los emprendedores, accionistas, inversores, asumen por sí mismo el
riesgo.
Las empresas no siempre tienen fines de lucro (como por ejemplo las ONG o las cooperativas).
¿Qué distingue a las empresas?
 1. Dimensión Técnico – Económica: Capacidad de la empresa para producir o prestar servicios (técnica) de
manera eficiente a bajos costos (económica).
2. Dimensión Económica – Financiera: Capacidad de la empresa para crear valor. Las empresas buscar tener
rentabilidad sobre su capital, que se transmite en el lucro.
3. Dimensión Jurídica – Mercantil: Atiende a la forma jurídica que adopta la empresa, y a la estructura
organizativa.
4. Dimensión Social: Las empresas son un conjunto de personas con valores y sus relaciones.
5. Dimensión Funcional: Es el rol de la empresa en el mercado, lo que determina el beneficio que busca obtener.

CRITERIOS ECONÓMICOS DE
Sector CLASIFICACIÓN
SistemaÁmbito
Primari Tamaño
Económic MonoproMultinaci
GrandeProductiv de
o o Median
Secunda duc-tora
Seccione
o actuación
onal
Naciona
Terciarioa s
Pequeñ
rio MultiprodlRegiona
Monopl
a uc-tora lLocal
Cadena
anta
Proyect
Multipla
o
nta

¿Cuándo hablamos de administración a qué hacemos referencia?

El término ADMINISTRACIÓN se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se
lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.
PROCESO: funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes: planificación,
organización, dirección y control.
La organización como sistema
Un SISTEMA es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo
unificado.
Las relaciones entre individuos y grupos que participan en una organización crean expectativas de las conductas de los
individuos que dan como resultado que se desempeñen ciertos papeles.
 LA COMPLEJIDAD DEL FENÓMENO ORGANIZATIVO SE INTERPRETA A PARTIR DE UN CUERPO DE DEFINICIONES
▪ Una organización es un grupo de gente unida en una labor o labores comunes, ligados a determinada porción de
su medio ambiente, manejando juntos algún aparato técnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas.
▪ Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas, para alcanzar fines específicos.
▪ Las organizaciones son unidades en cuya faz se congregan la división interna de los trabajos y de las
responsabilidades, los centros encargados de tomar decisiones, las redes de información y comunicación.
▪ Se trata de entidades o grupos formales generadoras de sus propias reglas internas, con características distintivas,
que actúan en la sociedad para prestar determinados fines y con programas de objetivos expresos para la acción.
Según Hall las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos
específicos sobre una base más o menos continua.
Sin embargo, las organizaciones tienen aspectos que las distinguen entre si, como su orden normativo, la estructura de
autoridad, los modos de sus sistema de comunicaciones, etc. que permiten a las organizaciones trabajar en el logro de
objetivos comunes.
En contraposición a las definiciones universalistas es nuestro desafío entender a las organizaciones como un objeto
dinámico, cuya definición se construye día a día en un actuar de fuerzas convergentes y divergentes, cuyos ejes
centrales son la estabilidad y el cambio, la identidad y la capacidad de renovarse e innovar.
Para Etkin la complejidad se explica alrededor de la diversidad de lógicas y acciones que debe enfrentar una organización:
✓ La ambigüedad y variedad dada las diferentes lógicas que coexisten en la organización (técnica, económica,
política, social).
✓ Dado su accionar en un medio ambiente cambiante y complejo competidores, y en virtud de la complejidad de
los actores que lo conforman (sindicatos, clientes, competencia, proveedores).
✓ En la presencia de “múltiples propósitos, no siempre compatibles que operan tanto en el nivel de la organización
como en las áreas o unidades componentes”.
✓ Por la influencia simultánea de factores políticos, culturales, sociales y económicos que atraviesan la estructura.
Uno de los aspectos a destacar en la definición de las organizaciones es su carácter dialógico, basada en su capaci dad
de sostener el conflicto entre el orden y el desorden, la estabilidad y la inestabilidad, la certeza y la incertidumbre de
manera simultánea y antagónica.
Desde las organizaciones forman un espacio dialógico en el que conviven las tensiones sociales, políticas, ideológicas y
funcionales.
Cada realidad empresarial nace de una idea, una oportunidad reconocida explotada por un emprendedor, o grupo de
emprendedores.
Cada empresa puede manifestarse de diversas formas en sus dimensiones estructurales, y además, desde una perspectiva
evolutiva, la misma empresa puede experimentar “mutaciones” a lo largo de su vida.
HACIA UNA NUEVA DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Basados en las nociones de complejidad organizacional, definiremos a las organizaciones como:
Espacios en los que convive la multiplicidad de perspectivas (posiciones, visiones del mundo y paradigmas),
unificadas por las prácticas, las creencias, y las instituciones que en su conjunto forman el paradigma dominante.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA
Se la considera un ente complejo y multidimensional, que puede adoptar diversas formas, presentar diversas facetas de
interés y ser susceptible de estudio desde diferentes disciplinas y puntos de vista.
Cada empresa puede manifestarse de diversas formas en sus dimensiones estructurales, y además, desde una perspectiva
evolutiva, la misma empresa puede experimentar “mutaciones” a lo largo de su vida.
Se la considera un ente complejo y multidimensional, que puede adoptar diversas formas, presentar diversas facetas de
interés y ser susceptible de estudio desde diferentes disciplinas y puntos de vista.
Es posible distinguir diversos aspectos que definen la composición de las diferentes estructuras que puede adoptar el
sistema empresa, y que pueden denominarse dimensiones estructurales.
PRINCIPALES ASPECTOS O DIMENSIONES ESTRUCTURALES
a) La estructura física:
De acuerdo con la concepción sistémica de la empresa se puede distinguir, entre muchas propuestas de clasificación de
subsistemas, un subsistema físico en el cual se desarrollan las funciones propias de transformación de factores
productivos.
La ESTRUCTURA FÍSICA forma parte del subsistema técnico y comprende aspectos como:
✓ Tareas
✓ Instalaciones
✓ Equipo
✓ Técnicas
✓ Ambiente físico
Estos aspectos pueden ser empleados como criterios de clasificación de empresas
Las tipifica en función del sector económico en el que operan, tamaño, estructura social de producción, ámbito de
competencia.
b) La estructura económica - financiera:
La empresa puede ser considerada un conjunto de bienes, derechos y obligaciones que configuran su patrimonio.
La ESTRUCTURA ECONÓMICA - FINANCIERA se refleja en el Balance de Situación, a través del activo y del pasivo.
Bajo esta perspectiva se habla de estructura económica como el conjunto de bienes y derechos propiedad de la empresa,
lo que contablemente se denomina activo.
Y se habla de estructura financiera, la que está conformada por las fuentes de financiación u orígenes de fondos
financieros de la empresa, llamada pasivo.
Las aplicaciones de estos fondos financieros dan lugar al activo, de modo que el Balance de Situación debe estar
equilibrado.
c) La estructura jurídica:
Toda empresa conlleva el desarrollo de un conjunto de actividades (productivas, comerciales), las cuales implican
relaciones tanto de carácter interno como de carácter externo en su interacción con los agentes del entorno.
La personalidad jurídica de la empresa la convierte en sujeto de derechos y obligaciones.
Bajo un punto de vista jurídico, se pueden encontrar distintas configuraciones que regulen la actividad y las relaciones de
la empresa, dando lugar a diversas formas empresariales.
Estas formas empresariales, y sus características plantean algunas tipologías de empresas
Se pueden establecer de acuerdo a ésta dimensión estructural, la jurídica:
✓ Criterios clasificatorios relacionados con la titularidad de los medios de producción
Según las distintas posibilidades que ofrece la estructura de propiedad de la empresa, la cual puede estar repartida en
una o varias personas, físicas o jurídicas, y con distintos grados de concentración.

• Empresarios Individuales, Sociedad y Grupo empresarial, formado por empresas vinculadas.

• Públicas y Privadas.
• Familiares y No Familiares.
✓ Clasificación en función de la forma jurídica de la empresa
Las formas jurídicas se encuentran reguladas por las normativas legales y condicionan las características jurídicas de la
propiedad del capital.
La forma jurídica elegida delimita los derechos, responsabilidades y límites de actuación de los partícipes o socios.

• Persona Física: empresario individual y sociedades civiles.

• Persona Jurídica: sociedades mercantiles.
d) La estructura organizativa:
Toda empresa se compone de un conjunto de individuos que llevan a cabo una serie de tareas en forma estructuradas,
orientadas a un objetivo común. El desarrollo de estas tareas requiere de adecuados mecanismos de coordinación y el
establecimiento de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
La estructura organizativa facilita el desarrollo de las tareas de la empresa para conseguir sus objetivos y conlleva la
existencia de una estructura formal.
La estructura formal es resultado de la ordenación de los elementos y relaciones diversas que la forman. En toda empresa
existe una estructura informal de relaciones espontáneas, no previstas por la estructura formal.
En las empresas se establecen una estructura organizativa marco que las dote de cierta estabilidad. De acuerdo con
Kast y Rosenzweig, dicho marco incorpora como elementos:
1. El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama y descripción de puestos de trabajo).
2. El criterio de diferenciación o asignación de las diversas tareas a departamentos y/o personas.
3. La forma de coordinar dichas tareas previamente separadas (integración).
e) La estructura de propiedad y control:
Hace referencia a la configuración de los fondos propios, así como a la posible distribución de estos en función de los
diferentes partícipes o socios de la empresa.
La ESTRUCTURA DE PROPIEDAD está formada por los propietarios permanentes y temporales de la empresa.
El CONTROL DE LA EMPRESA puede ser directo, a través de la posesión de la mayoría de acciones, o indirecto a través de
la gestión de los derechos de terceros.
 DESAFIOS ADMINISTRATIVOS
La competencia global constituye uno de los aspectos más desafiantes de las últimas décadas.
Los gerentes y las organizaciones, para colocarse y mantenerse a la vanguardia, deben lograr una ventaja competitiva
que sea sustentable (que perdure en el tiempo).
Ventaja competitiva es la capacidad que tiene una organización para superar a otras mediante la producción de bienes o
servicios que les son requeridos, con más eficiencia y eficacia que los demás.
Los cuatro elementos fundamentales de la ventaja competitiva, son obtener superioridad en:
1. Eficiencia: busca una mejor utilización de todos los elementos productivos de los que dispone la compañía
2. Innovación: significa hacer algo creativo que permita mejorar algo ya creado.
3. Calidad: significa estar mejorando constantemente en algo, por más que se piense que ya se alcanzo la
perfección.
4. Respuesta al cliente: implica, sobre todo, identificar y atender las necesidades de los clientes a los que se
pretende dirigir nuestra compañía.
DEFINICION DE ADMINISTRACION
Es la Ciencia que tiene por objeto de estudio a las ORGANIZACIONES

ADMINISTRACIÓN es el conjunto de conocimientos referente a las organizaciones que comprende:

• El análisis teórico a nivel científico del comportamiento de las organizaciones;

• Los procedimientos a aplicar para obtener la mayor eficacia de las distintas áreas de la organización.

En las organizaciones se distinguen dos tipos de funciones: las operativas y las administrativas.
Las operativas están directamente relacionadas con la acción.
Las administrativas quedan comprendidas dentro de un concepto de administración: proceso por el cual se realizan
trabajos por y a través de otras personas.
¿Cómo más puedo definir Administración?
Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, por medio de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente
no se pueden lograr en los organismos sociales. Wilburg Jimenez Castro
Katz dice que la Administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos
organizativos, lo que se logra a partir de cuatro elementos:

• Dirección hacia objetivos

• Por medio de gente
• Mediante técnicas
• Dentro de una organización

PROCESO ADMINISTRATIVO

Planear: Implica que los Administradores piensen con anticipación las acciones que se llevaran a cabo para el logro de
los objetivos de la Organización.

El Planeamiento se realiza utilizando: Planes; Políticas; Pronósticos; Presupuestos

Organizar: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
Organización de una manera tal que puedan lograr los objetivos de manera Eficiente.

El Diseño Organizacional es lo que permite adecuar la Estructura de la organización con sus objetivos y recursos.

Dirigir: Requiere trabajar directamente con las personas para que realicen tareas fundamentales.

Para ello se debe:

• INFLUIR

• MOTIVAR

• COMUNICAR

• SER LIDER
Control: El Administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros lleven al logro de los Objetivos.

PARA ELLO DEBE:

• Establecer normas de desempeño

• Medir el desempeño actual

• Comparar este desempeño con las normas

• Aplicar medidas correctivas si corresponde

PARADIGMAS EN ADMINISTRACION

La noción de paradigmas permite acercarnos a la construcción de “mundos de significados”, de percepción,

pensamiento y de acción insertos en las organizaciones

Destacados autores critican la profusión de teorías que se han reproducido sin un orden y una coherencia
determinada, trataremos de hallar un Orden al caos a partir de la elaboración de un cuadro evolutivo de los
diversos enfoques. Dicha distinción obedece a las rupturas paradigmáticas e históricas, a los saltos evolutivos
producidos entre los aportes de un enfoque y otro.
Son ejemplo de estas rupturas y cambios teóricos:
 • La oposición entre los enfoques mecanicistas y los enfoques humanistas.

• Los enfoques sistémicos cuya objetivo es poder integrar nexos teóricos entre los aspectos particulares, puntos
ciegos o aspectos inconexos de las teorías científicas.
• El paradigma racionalista que propone leer e interpretar a las organizaciones a partir de sus procesos decisorios,
como eje superador de los enfoques anteriores.

• La visión de la organización desde sus idiosincrasias culturales, productora de normas, valores y creencias
compartidas.

• Las teorías medio ambientales que perciben a la organización como un ente sujeto a las contingencias del
entorno.
LOS ADMINISTRADORES O GERENTES

Es el responsable de llevar a cabo las cuatro principales actividades de la Administración.

Un GERENTE es un miembro de la organización que integra y coordina el trabajo de otros.
El trabajo del GERENTE desde toda perspectiva, funciones, roles, habilidades, situaciones diferentes, siempre
comprende las mismas acciones: las de administrar.
1. Según el NIVEL
La amplitud del trabajo de un GERENTE varía según su posición, se diferencia en el grado y énfasis.
2. Según el TIPO DE ORGANIZACIÓN
Cualquiera sea el tipo de organización (pública, privada, con fines de lucro, cooperativa, etc.), siempre debe alcanzar
eficacia y eficiencia.
La principal distinción está en la medición del rendimiento. En las empresas se refleja en el nivel de ganancias obtenido.
3. Según el TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El GERENTE de empresas pequeñas tiene más posibilidades de realizar tareas generales y hacia afuera.
En las grandes organizaciones el GERENTE, está más orientado a tomar decisiones hacia adentro cumpliendo funciones
de alto ejecutivo.
DESTREZAS O HABILIDADES GERENCIALES
El desempeño de cualquier papel gerencial depende de habilidades:

• Las que son competencia que determinan el grado de éxito o eficacia del gerente en el cargo y de la
organización.
• Habilidades para relacionarse con Colegas.

• Habilidades de Liderazgo.

• Habilidades de Resolución de conflictos.

• Habilidades de Procesamiento de Información.

• Habilidades de Toma de Decisiones.

• Habilidades de Asignación de Recursos.

• Habilidades de Emprendedor.
SEGÚN KATZ
Son aptitudes que fueron desarrolladas, y que determinan el grado de éxito o eficacia del gerente en el cargo y de la
organización.

1. Habilidad Conceptual
Capacidad de comprender y lidiar con la complejidad de la organización como un todo y de utilizar el intelecto para
formular estrategias.
Creatividad, planeación, razonamiento abstracto, entendimiento del contexto, son manifestaciones de la habilidad
conceptual.
2. Habilidad Humana
Abarca la comprensión de las personas y sus necesidades, intereses y actitudes.
La capacidad de entender, dirigir y trabajar con personas, expresa la habilidad humana del gerente.
3. Habilidad Técnica
Contempla los conocimientos, métodos y equipos necesarios para realizar las tareas que están dentro de su especialidad.
La habilidad técnica de de un director comercial, por ejemplo, incluye conocer los productos y sus aplicaciones, precios
de venta, canales de distribución, clientes y mercados, etc.
ROLES DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores son recursos.
Las habilidades de los administradores cooperan con la efectividad y eficiencia de las empresas, le otorgan valor a las
organizaciones y se vincula directamente con el desarrollo económico de un país.
HENRY MINTZBERG Y LOS PAPELES GERENCIALES
Mintzberg definió un papel como el conjunto organizado de comportamientos que pertenecen a una función o posición
identificable.
Y agrupó los papeles gerenciales en 3 familias: papeles interpersonales, Papeles de información y papeles de decisión.

1. FUNCIONES INTERPERSONALES
• DIRECTIVA: El administrador desempeña funciones como cabeza de unidad: atiende visitantes, clientes,
proveedores y asumen los aciertos y fracasos de la Organización
• LIDER: Tienen función de líder porque son responsables de las acciones de sus subordinados

• ENLACE: Al igual que los políticos los administradores deben aprender a trabajar tanto dentro como fuera de la
Organización con personas que puedan ayudarle a lograr los objetivos de la misma.
2. FUNCIONES DE INFORMACIÓN
• SEGUIMIENTO: Los administradores deben buscar información tanto dentro como fuera de la Organización
preguntando a sus subordinados y también entre sus contactos.
 • DIVULGACIÓN: En este rol distribuyen información importante entre sus subordinados que se obtiene en las
Juntas de Personal o través de Memorándum
• VOCERO: Los administradores también transmiten información a los superiores y afuera de la Organización
cuando tienen que representarla ante funcionarios, contratistas, proveedores o clientes
3. FUNCIONES DE DECISIÓN
• EMPRENDEDOR: Es cuando tienen iniciativa y originan el cambio por voluntad propia sin esperar que se lo pidan

• MANEJO DE PROBLEMAS: Las dificultades que surgen en la Organización son infinitas desde índole financiero
pasando por las huelgas y es el administrador quien debe solucionar estos problemas pensando en analítico y
conceptual

• NEGOCIACIONES: Un jefe de producción puede negociar con un proveedor, el presidente de la compañía con
una empresa consultora. Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar y deben ser
mediadores cuando surgen fricciones.
ROSEMARY STEWART Y LAS ELECCIONES GERENCIALES
Rosemary Stewart desarrolló la noción de que los cargos difieren entre sí tanto por su naturaleza intrínseca como por el
hecho de que, al desempeñarlos, los ocupantes eligen qué hacer y cómo hacerlo.
En el esquema de Stewart los cargos gerenciales tienen tres dimensiones:
• Decisiones: Factores internos o externos a la organización que limitan lo que el ocupante del cargo puede hacer.
Legislación, economía

• Exigencias: Tareas que los ocupantes de cualquier cargo gerencial debe desempeñar necesariamente porque
constituyen una parte intrínseca de su naturaleza.

• Restricciones: Actividades que el ocupante del cargo puede realizar sin estar obligado. Oportunidades para
efectuar tareas diferentes de las de los demás.

A diferencia de Mintzberg, no intenta interpretar el contenido de los cargos gerenciales. No dice cuál es el trabajo sino
cómo se lo puede estudiar.

FRED LUTHANS Y EL DESEMPEÑO DEL GERENTE

En 1988 Fred Luthans y Rosenkrantz Stuart observaron y registraron los comportamientos y las actividades de 450
directivos. Concluyeron que las actividades que desempeñan los gerentes son:

• Administración tradicional

• Comunicación
• Administración de recursos humanos

• Trabajo en red
PRINCIPIOS DE ANDREW GROVE
Para Andrew Grove que un gerente logre un alto desempeño en su trabajo tiene que ver con 3 principios: Producción,
Trabajo en equipo y Desempeño Individual

• Producción– todo elemento produce algún producto. Esta perspectiva proporciona una forma sistémica de
administrar. La Producción define los resultados del administrador

• Desempeño individual – un equipo solo trabaja bien cuando todos se empeñan lo máximo. El desempeño de
una persona depende de sus habilidades y motivaciones. La tarea del gerente es motivar y entrenar a su equipo
para obtener el máximo de los resultados.

• Trabajo en Equipo – dentro de las organizaciones, las tareas no son realizadas individualmente, sino en equipos.
Los resultados del administrador son los de las unidades organizacionales que son su responsabilidad. Siendo el
dependiente de su equipo, Grove recomienda que los administradores se concentren en las siguientes
actividades:
✓ Dedicar tiempo para las actividades de planeamiento;
✓ Dedicarse personalmente como aprovechamiento de oportunidades de problemas severos como, por
ejemplo, quejas de consumidores
✓ Evitar desperdicios o efectos negativos sobre actividades importantes
✓ Compartir su conocimiento; delegar y acompañar
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO
El desempeño administrativo de un gerente puede medirse a partir de 2 conceptos

• EFICIENCIA: Es “hacer correctamente las cosas”. Es lograr los resultados que se correspondan con los insumos
minimizando los costos de los recursos

• EFICACIA: Es “hacer las cosas correctas”. Es la capacidad de escoger y alcanzar los objetivos apropiados, es la
clave del éxito de la Organización
COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Conjunto de Conocimientos, Habilidades, Comportamientos y Actitudes que necesita un gerente para ser efectivo en la
administración de la organización. Le permiten armonizar y coordinar los movimientos de la organización.
¿Cuáles son las Competencias Administrativas?

• Competencia en la COMUNICACIÓN: capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia información que
lleva a un entendimiento con otros.

• Competencia para la PLANEACIÓN y la ADMINISTRACIÓN: decidir cuáles tareas necesitan hacerse, determinar
cómo pueden hacerse, asignar recursos para que se hagan y vigilar el progreso hasta asegurar que se concreten.

• Competencia en el TRABAJO EN EQUIPO: realizar tareas a través de grupos pequeños de personas que son
responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinación.

• Competencia en la ACCIÓN ESTRATÉGICA: entender la misión y valores generales de la organización y asegurar

que las acciones de los empleados se correspondan con ellos.

• Competencia para la GLOBALIZACIÓN: llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización basándose en los
recursos humanos, financieros, de información y materiales de múltiples países, y servir a mercados que
abarcan múltiples culturas.

• Competencia en el manejo PERSONAL: tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y más allá,
entendiendo que las dificultades y lo que no sale bien es de uno (no culpa de los otros).

ACUERDOS DE COMERCIO GLOBALES (ALIANZAS REGIONALES) Y ORGANIZACIONES GLOBALES

 • La Organización Mundial del Comercio (OMC): consecuencia del GATT (Acuerdo General Sobre Aranceles y
Comercio), que solamente se encargaba de fijar aranceles de comercio exterior que regían en cada uno de los
países. Representa acuerdos negociados respecto al comercio y asuntos vinculados entre los países participantes,
y su abarcamiento es mucho más amplio que el GATT

• Tratado de Libre Comercio de America del Norte (EEUU-Canadá y México): creó una zona de libre comercio
tripartito eliminando barreras como aranceles cuotas y licencias. Siempre dentro de volúmenes de precios fijados.

• MERCOSUR: tiende a lograr una zona de libre comercio avanzando hasta el grado de la Unión Europea.

• Unión Europea (UE): reúne veinticinco países en la comunidad. Tiene como meta crear un solo mercado entre los
países miembros, eliminando barreras comerciales y estableciendo libre movimiento de bienes, personas,
servicios y capital.
La ventaja de los bloques es que permiten la negociación con el resto de los bloques internacionales, eliminando la
negociación individualizada por país.
Muchos de estos acuerdos sirven solamente como libre tránsito entre las fronteras de los países.
ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

• Estrategia de Exportación: implica mantener instalaciones dentro de un país de origen y enviar bienes y
servicios al exterior para su venta.

• Estrategia de Franquicias: una empresa madre le concede a otras, o a personas físicas, el derecho de usar su
nombre registrado (marca) y producir y vender sus bienes o servicios.

• Estrategia de Licencias: implica que una empresa de un país le da a otra empresa u empresas, nacional o
extranjera, el derecho de usar una patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción o producto a
cambio del pago de una regalía o cuota.

• Estrategia Multinacional: implica ajustar productos, servicios y prácticas a países o regiones individuales (Joint
Ventures).

• Estrategia de Alianzas: acuerdo entre dos o más organizaciones para unir recursos físicos, financieros y/o
humanos para lograr metas comunes. Las Alianzas Estratégicas Globales son empresas conjuntas que involucran
acciones emprendidas de manera internacional.

• Estrategia Global: resalta la consistencia, estandarización y el bajo costo relativo a nivel mundial. Normalmente
es producto de los acuerdos que se realizan, de acuerdo a los precios y volúmenes fijados.

UNIDAD 2

Los egipcios utilizaron las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control al momento de
construir las pirámides.

Alejandro Magno utilizó una organización de personal para coordinar sus campañas militares.

El Imperio Romano desarrolló una estructura organizacional bien definida que facilitó la comunicación y el control.

PIONEROS DE LA ADMINISTRACION

El estudio de la Administración comenzó a mediados del siglo XIX con Robert Owen, quien consideró que los trabajadores
merecían respeto.

Implementó mejores condiciones de trabajo. Entendía que esa mejora redundaría en mejores rendimientos y por lo tanto
en mayor producción.
Babbage enfocó su atención sobre la eficiencia de la producción, puso énfasis en la división del trabajo, y como
matemático usó a esa ciencia en favor de la eficiencia de las instalaciones y en el uso de los materiales.

Influencia de la Revolución Industrial

1. PRIMERA FASE: mecanización de la industria y de la agricultura.

2. SEGUNDA FASE: aplicación de la fuerza motriz a la industria.
3. TERCERA FASE: desarrollo del sistema fabril.
4. CUARTA FASE: aceleración de los transportes y de las comunicaciones.

La Segunda Revolución Industrial coexistente a la segunda fase, provoca la aparición de la fabricación del acero,
perfeccionamiento del dínamo, invención del motor de combustión interna.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

VARIABLE en la que pone énfasis Principales enfoques Años

En las tareas Racionalización del trabajo en el nivel operacional 1903

Se ocupa de mejorar el desempeño de los trabajadores en lo individual.

ENFOQUE MICROSCOPICO Y MECANICISTA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (TAYLOR)

Selección Plan de
científica del incentivos
trabajador
salariales

Determinació Supervisió Máxima

Estudios de Estándar de
n del método
tiempos y producción n funcional eficiencia
de trabajo
movimientos

Ley de la
Condiciones
fatiga
ambientales
de trabajo

Mayores
ganancias y
mayores
salarios

En síntesis, Taylor aportó los Cuatro Principios de la Administración Científica

• Ciencia del puesto de trabajo: se debe estudiar el trabajo y desarrollar métodos científicos para llevarlo a cabo
sustituyendo la improvisación.
• Selección científica de los empleados y su entrenamiento con base en el método científico de trabajo.
• El administrador debe acompañar, controlar y cooperar con el empleado: para lograr alto desempeño.
• El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración: de tal manera que aquel ejecute y
ésta planee, coordine y controle.

Apreciación crítica de la administración científica

• Se limitó a las tareas y a los factores relacionados con los cargos y las funciones.
• Superespecialización del operario.
• Visión microscópica del hombre: lo desconoce cómo ser social.
• Falta de comprobación científica.
• Enfoque incompleto de la organización.
• Limitaciones del campo de aplicación: fábrica.
• Enfoque prescriptivo y normativo.

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

VARIABLE en la que
Principales enfoques Años
pone énfasis
Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones del
En la estructura 1916
administrador
Se enfoca en la administración de la organización como un todo.

ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO (FAYOL)- ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL

División del
trabajo

Especializa
ción
Eficiencia
Principios Organización
generales de la formal máxima
administración Unidad de
mando

Amplitud
de control

Fayol se destaca por tres aportes a la teoría administrativa:

1. Identificó las seis áreas funcionales que toda empresa debe presentar; técnica, comercial, financiera, seguridad,
contable y administrativa.
2. Determinó que la función administrativa, definida como prever, organizar, mandar y dirigir, coordinar y controlar,
no es exclusiva de la alta dirección. Introdujo ´la diferencia entre autoridad de línea y de staff.
3. Estableció los 14 principios de la administración:
1) División del trabajo
2) Autoridad y responsabilidad
3) Disciplina
4) Unidad de mando
5) Unidad de dirección
6) Subordinación de intereses particulares al interés general
7) Remuneración del personal
8) Centralización
9) Cadena de mando, jerarquía, cadena escalar
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad del personal
13) Iniciativa
14) Espíritu de equipo
En síntesis:

• Define las funciones administrativas.

• División del trabajo. Jerarquía. Autoridad. Equidad.
• Estructura clara. Profesionalización de las funciones gerenciales.
• Tiene un enfoque interno. Pero, enfatiza en extenso el comportamiento racional de los gerentes.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA

• Enfoque simplificado de la organización formal: la organización en términos lógicos, formales, rígidos.

• Ausencia de trabajos experimentales.
• Ultra racionalismo en la concepción de la administración: administración como conjunto de principios.
• Teoría de la máquina.
• Enfoque incompleto de la organización: solo atiende la organización formal.
• Enfoque de sistema cerrado.

Resumen general

La perspectiva clásica tuvo dos vertientes:

1. La Administración Científica enfocada en los empleados y en las formas de manejar su productividad. Su principal
pensador: Taylor.
2. La Teoría Clásica se enfocaba en la organización como un todo y en las formas de hacerla más eficiente y eficaz.
Su principal pensador: Fayol.

Contribuciones

• La perspectiva clásica estableció la base para los avances posteriores en la teoría administrativa.
• Identificó importantes procesos, funciones y habilidades administrativas que aún son reconocidas.
• Enfocó la atención en la administración como un tema válido de investigación científica.

Limitaciones

• Es solo apropiada para organizaciones estables y simples del pasado.

• Describió procedimientos universales que no son apropiados en algunos entornos.
• Veían a los empleados como herramientas más que como recursos.

TEORIA NEO CLASICA

VARIABLE en la que pone Principales Años

énfasis enfoques
En la estructura Organización 1954
formal.
EL ENFOQUE NEOCLÁSICO PRETENDE RETOMAR LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS CLÁSICOS Y DESARROLLARLOS PARA COMPRENDER MEJOR
LAS LEYES ADMINISTRATIVAS Y CONSTRUIR LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN .

Algunos de los autores más conocidos son Peter Drucker, Harold Koontz, George Terry, Alfred Chandler.

Los Principios Fundamentales de la Organización son

✓ La División del Trabajo y la Especialización.

✓ La Jerarquía es un orden de niveles de autoridad.
✓ La Autoridad que es simplemente el derecho de mandar, se deriva del puesto, no de la persona que lo ocupa.
✓ La Responsabilidad que es el deber de realizar la tarea asignada.
✓ Delegar, proceso de asignar tareas y transferir la autoridad a posiciones inferiores.

NEOCLASICOS

Campo Industrial:

• Henry Gantt: Enfatizó la necesidad de capacitar los obreros atendiendo a su psicología. Manifestó la necesidad
de emplear métodos cuantitativos para medición de resultados.
 • Henry Ford: Desarrolló la producción en serie; cadena de montaje; producción masiva. El incremento de la
producción obligó al enfoque “de ventas”´. Trasladó a las ventas los principios de Taylor.
• Leon Pratt Alford: Fue un ordenador de las ideas de Taylor y Gantt. No centra su idea en el trabajo de línea del
operario, sino que considera los aspectos psicológicos de la relación laboral.

Campo Administrativo:

• John Von Neumann: Caracterización de la “dirección” como proceso social, identificando el problema de la
motivación.

También aportó la “Teoría de la “decisión”. Estudió el proceso decisional. El Objetivo de la Teoría de las
Decisiones es, ante una toma de decisión, aportar racionalmente los elementos que permitan achicar la
probabilidad de riesgo.

• James D. Mooney: Aportó cuatro grupos de principios:

✓ DE COORDINACIÓN: Autoridad y jefatura bien definidas.
✓ DE ESCALONAMIENTO: jerarquía cargos – labores.
✓ FUNCIONALES: tareas separadas según su naturaleza.
✓ DE RELACIÓN PLANA MAYOR – LINEA: Línea es autoridad y plana mayor es staff.

Características de la Teoría Neoclásica

• Énfasis en la práctica de la administración: destaca aspectos prácticos de la administración con búsqueda de

resultados concretos.

• Énfasis en los objetivos y en los resultados: las organizaciones tienen sentido por los valores que buscan y el
alcance que tienen de ellos.

• Énfasis en los principios generales de la administración: normas de comportamiento administrativo sin la rigidez
de los principios clásicos.

Escuelas Clásicas Escuelas Neoclásicas

Administración Administración Administración Administración

Científica General Científica General
F. Taylor H. Fayol Gantt-Ford- Mooney-
Alford Newmann
Consideración
de la FORMAL FORMAL FORMAL FORMAL
organización

Autoridad DERECHO DE DERECHO DE DERECHO DE DERECHO DE

MANDAR MANDAR MANDAR MANDAR

BASADA EN LA BASADA EN BASADA EN IDENTIFICA EL

Motivación REMUNERA- LA LA PROBLEMA DE
MOTIVACIÓN
CIÓN REMUNERA- REMUNERA-
CIÓN CIÓN BASADA EN LA
REMUNERACIÓN

Conflicto LO IGNORA LO IGNORA LO IGNORA LO IGNORA

Modelo MECANICISTA (Teoría de la Máquina)

 PERSPECTIVA CONDUCTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Esta corriente enfatiza las actitudes y conductas individuales y los procesos de grupos.

Los obreros no calificados aumentaron en gran medida su capacidad para influir en las decisiones gerenciales por medio
de su organización y afiliación a sindicatos.

Después de la gran depresión y de la segunda guerra mundial los gerentes comenzaron a reconocer que las personas
tienen necesidades, cuentan valores y desean respeto.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Después de la gran depresión y de la segunda guerra mundial los gerentes comenzaron a reconocer que las personas
tienen necesidades, cuentan valores y desean respeto.

VARIABLE en la
Teoría Administrativa Principales enfoques Años
que pone énfasis

Teoría de las Organización informal. Motivación, liderazgo,

1932
Relaciones Humanas comunicaciones y dinámica de grupo
En las personas
Teoría del Estilos de administración. Teoría de las decisiones.
1953
Comportamiento Integración de los objetivos organizacionales e
1957
Organizacional individuales

Tiene sus orígenes en:

• La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de conceptos rígidos y mecanicistas.

• El desarrollo de las ciencias humanas.

LOS ESTUDIOS DE GEORGE ELTON MAYO

En el año 1927, Elton Mayo se propuso estudiar, junto a un grupo de colaboradores, la relación existente entre las
características ambientales y la productividad de los trabajadores.
Al principio del experimento, se procedió a dividir al personal de la Western Electric Company en dos grupos
principales:

• Por una parte, estaban los grupos experimentales, cuyos integrantes eran sometidos a variaciones deliberadas
en la iluminación ambiental.
• En segundo lugar, se crearon los grupos de control, para cuyos miembros la iluminación permanecía siempre en
un nivel constante.

Con el paso del tiempo pudo constatarse que, al mejorar las condiciones lumínicas en el lugar de trabajo, se alcanzaban
incrementos en la productividad de los empleados. Lo curioso es que, cuando la iluminación empeoraba, la
productividad aumentaba también.

Por otra parte, la producción también mejoraba en los grupos de control, a pesar de que sus integrantes no
experimentaban cambios en las condiciones de iluminación.
En las siguientes etapas del experimento, se decidió separar a un pequeño grupo de empleados. Estos trabajadores
fueron objeto de ciertas variaciones en sus condiciones laborales, entre las que destacaban los aumentos en los
salarios, la introducción de periodos de descanso o el acortamiento de la jornada laboral.
A su vez, los investigadores fingían ser sus supervisores (quienes, entre otras cosas, ahora permitían decidir al grupo
sobre sus periodos de descanso, y se les pedía su opinión acerca de las diversas propuestas de cambio).
Los experimentos permitieron a Mayo y a su equipo determinar qué aspectos tales como los incentivos económicos no
eran la causa fundamental que explicaba los incrementos en la productividad.
Se descubrió, pues, que los empleados estaban inclinados a poner más empeño en su trabajo cuando creían que la
gerencia se interesaba por su bienestar.
APRECIACION CRÍTICA A LAS RELACIONES HUMANAS

• Oposición cerrada a la teoría clásica: factores decisivos estudiados por las Teorías Clásicas no fueron atendidos
por ésta otra.
• Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: consideran indeseable el conflicto,
promueven la armonía obviándolo.
• Concepción ingenua y romántica del operario: imaginan un trabajador feliz, productivo e integrado.
• Parcialidad en las conclusiones: se limita a la organización informal.

EVOLUCION CONCEPTUAL DE LA TEORIA CLASICA Y DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Características y
TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
premisas
Ingeniería humana: adaptación del hombre a Ciencia social aplicada: adaptación del hombre a
Enfoque básico
la máquina y viceversa la organización
Económico racional: maximizador de Racional-emocional: motivado por sentimientos y
Modelo de hombre
ventajas financieras criterios débilmente racionales

Comportamiento Animal aislado: atomismo tayloriano, actúa Animal social: participación grupal, actúa como
de la persona como individuo miembro de grupo social

Comportamiento
No estandarizable: las diferencias individuales
funcional de la Estandarizable: la mejor manera para todos
justifican métodos diferentes
persona

Características y
TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
premisas
Financiero (material): mayor
Incentivos Psicológico: apoyo, elogio, consideración
remuneración por mayor producción

Fisiológica: estudios de tiempos y Psicológica: rutina, monotonía, ausencia de

Fatiga
movimientos y pautas de descansos creatividad, subutilización de aptitudes

Grupo: relaciones humanas, relaciones entre

Unidad de análisis Cargo: tarea, tiempos y movimientos
cargos

Representación Organigrama: relaciones entre órganos Sociograma: relaciones percibidas, deseadas,

gráfica y funciones rechazadas y reales entre las personas

CORRIENTE SOCIOLOGICA

Leonard Sayles clasifica los grupos en:

• APÁTICOS: no responden ostensiblemente a los cambios.

• CONSERVADORES: actúan en conjunto intentando mantener la situación sin modificaciones (no implica
inacción).
 • ESTRATÉGICOS: generan acción conjunta planificando racionalmente la tarea a realizar.
• ERRÁTICOS: se observan grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias (pueden pasar de la
inactividad a la sobreacción).

Detecta que, en general tiene escaso efecto tratar de operar de manera individual sobre uno o varios miembros de un
grupo.

PSICOLOGIA INDUSTRIAL

Munsterberg:

Enuncia la predisposición a los accidentes identificados a través de test que permiten medir coordinación muscular –
estabilidad emocional – inteligencia.

SOCIOLOGIA INDUSTRIAL

Mary Parker Follet:

Pensaba que la administración es un proceso continuo dinámico y que si se ha resuelto un problema, es probable que el
método usado para resolverlo haya generado nuevos problemas.

Elaboró cuatro principios de coordinación para que aplicaran los gerentes:

1. La coordinación se logra mejor cuando las personas responsables de tomar una decisión están en contacto
directo.
2. Es esencial la coordinación durante las primeras etapas de la planeación y puesta en práctica de un proyecto.
3. La coordinación debe abordar todos los factores en una situación.
4. La coordinación debe funcionar de manera continua.

Follet consideraba que las personas más cercanas a la acción podían tomar las mejores decisiones.

Al aumentar la comunicación entre los gerentes y con los empleados, estos gerentes pueden tomar mejores decisiones
que aquellos que están más arriba.

Mejorar la relación laboral con los empleados implicaba involucrarlos en la toma de decisión.

Lewin:

Clasifica la jefatura en: autoritario, democrático y liberal.

Barnard:

Propuso la Teoría de la Aceptación de la Autoridad, luego incorporada en la Escuela Teoría de la Organización.

Sostiene que los empleados tienen libre albedrío y por tanto eligen si siguen las órdenes de la administración.

PSICOLOGIA Y RECURSOS HUMANOS

Abraham Maslow clasificó las necesidades en jerarquías:

• Fisiológicas
• Seguridad
• Pertenencia
• Autoestima
• Autorrealización
Teorías X e Y de Mc. Gregor

TEORIA X TEORIA Y
• Los empleados son, por excelencia • Los empleados son creativos y debe
perezosos y deben ser dirigidos. confiárseles responsabilidades.
• Punto de vista pesimista y negativo de • Punto de vista positivo de los
los trabajadores, consistente con los trabajadores, representa las premisas
puntos de vista de la administración que hacen los defensores de las
científica. relaciones humanas.
• Son rígidos • Se les puede confiar
responsabilidades
Factores higiénicos y motivadores de Herzberg.
HIGIENICOS MOTIVADORES
• Sueldo y beneficios empresariales • Logros
• Ambiente físico • Reconocimiento
• Supresión • Independencia laboral
• Estatus • Responsabilidad
• Seguridad laboral • Promoción
• Crecimiento Producen satisfacción.
• Madurez
• Consolidación
• Áreas
Su ausencia puede generar insatisfacción.

Berne estableció tres estados del ego (análisis transaccional):

• NIÑO: espontáneo
• PADRE: conducta aprendida, estereotipada
• ADULTO: equilibrado

EVALUACION CRÍTICA DE LAS ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO

• Énfasis en las personas: transfiere el enfoque de los aspectos estructurales y estáticos de la organización para los
aspectos conductistas y dinámicos.
• Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: pasa de la preocupación por prescribir como tratar los problemas
administrativos, a la preocupación por explicar únicamente.
• Relatividad de las teorías de la motivación: existen dudas en su validez de acuerdo a teorías modernas basan
solo en satisfacer necesidades.

EN SINTESIS:

Resumen general

La perspectiva conductual se enfoca en el comportamiento del empleado en un contexto organizacional.

El resultado contemporáneo de la perspectiva conductual de la administración se constituye sobre una base

interdisciplinaria y reconoce las complejidades del comportamiento humano.

Sus principales pensadores: Mayo, Maslow, Mc Gregor, Parker Follet.

Contribuciones

• Proporcionó conocimientos importantes de la motivación, dinámica de grupo y otros procesos interpersonales en

la organización.
• Se enfocó en la atención administrativa sobre estos mismos procesos.
• Desarrolló la hipótesis de que los empleados son recursos valiosos.

Limitaciones

• La complejidad del comportamiento individual dificulta el pronóstico de ese comportamiento.

• Muchos conceptos conductuales no se han puesto en uso debido a la renuencia de algunos gerentes.

UNIDAD 3
OBJETIVOS
Los objetivos son resultados deseados. Son los fines, propósitos, intenciones o estados futuros que las personas y las
organizaciones pretenden alcanzar mediante la aplicación de esfuerzos y recursos.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse
el interés primario y qué es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Los objetivos se pretenden alcanzar mediante la aplicación de esfuerzos y recursos, transitando a través del camino
previsto en los planes. Los objetivos indican la meta a la que se pretende llegar en el futuro.

• FIN: es un estado de cosas deseado que se pretende alcanzar. El FIN es una imagen futura.
• MEDIOS: son los recursos (materiales, humanos, intelectuales, etc.) necesarios para alcanzar el fin.
Los FINES se relacionan con la EFICACIA.
Los MEDIOS se relacionan con la EFICIENCIA.
La organización actúa como coalición en la búsqueda de sus fines. Hay una actitud cooperativa y no confrontativa.
Hay fines personales, fines grupales y los fines institucionales.
La especificidad de los fines que se fijan, se alcanza a medida que cada gerente aplica su propio conjunto de
interpretaciones y juicios. Cuanta mayor claridad tenga el gerente al momento de fijarlo, más específico será el fin, ya
que tendrá más elementos para transformarlo en específico.
Cuando el enfoque es descendente, el resultado final será que los objetivos pierdan claridad y especificidad en la
medida que van descendiendo en los niveles operativos. Esto se resuelve mediante la interpretación de los mandos
medianos, que transforman esos objetivos fijados por los superiores, en otros objetivos más realizables a corto plazo
(no son específicamente los objetivos superiores pero son una traducción de los mismos específicamente para las
distintas áreas de la organización).
CUESTIONES A CONSIDERAR DURANTE LA FIJACION DE FINES
Son aquellas que afectan la fijacion de los objetivos. Si son obviadas, pueden traer efectos secundaris como dificultar la
realizacion de los objetivos planteados, o incluso al no cumplimiento de los mismos.
• Racionalidad limitada de la organización: el ser humano tiene racionalidad limitada tanto cuando actúa
individualmente como cuando lo hace en grupo ya que no tiene la información necesaria. La organización, por
estar formada por hombres, sufre de esa racionalidad limitada e impide obtener resultados óptimos.
• Secuencialidad de los fines y cadenas medio-a-fin: un fin sigue a otro, por lo tanto, hay fines que constituyen
los medios para alcanzar otros fines, por lo que se estructuran secuencialmente.
• Objetivos en conflicto y suboptimización: frecuentemente un objetivo puede dificultar o impedir la consecución
de otro u otros. Cuando hay un choque entre objetivos, las partes deben tratar de alcanzar un sacrificio mínimo
 del conjunto. Lo que se busca es desechar resultados máximos y alcanzar resultados compatibles y
satisfactorios, aunque no óptimos.
• No neutralidad de los medios: en la pretensión de alcanzar ciertos fines, frecuentemente no se considera que
los medios no son neutros, sino que suele tener consecuencias secundarias o colaterales desfavorables en el
objetivo fijado.
• Distinguir entre objetivos establecidos y reales: los objetivos establecidos son las declaraciones de lo que se
desea alcanzar, aunque muchas veces por cuestiones ajenas no se pueden alcanzar. Los objetivos reales son
aquellos que buscamos cumplir, los que realmente se pueden cumplir.
CATEGORIA DE OBJETIVOS

Se puede categorizar a los objetivos en tres grandes grupos:

1. Misión: es la razon de ser la organización. Define para que esta la organización y cuales son sus principales
valores. No se modifica ya que es perdurable en el tiempo. Si se modifica la mision, la organización cambia
totalmente.
2. Objetivo: son aquellos fines que trata de alcanzar la organización. Se determinan dentro de una dimension
temporal(en el largo, mediano o corto plazo), y tratan entre ellos buscar satisfacer la mision de la organización.
3. Metas: tienen la caracteristica de estar fijdada dentro de un marco temporal y de ser cuantificables. Las metas
se subordinan a un objetivo.

VISION
La visión de una empresa es una manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo
que pretende convertirse en el largo plazo.
VECTOR DE FIJACION DE OBJETIVOS O FINES
Es un vector (primera bisectriz del primer
cuadrante), donde se encuentran la coordenada
del nivel organizacional (determina los distintos
niveles jerárquicos) y la coordenada de la
generalidad de la propuesta (indica la
especificidad de la propuesta).
 DEFINICION DE LOS DISTINTOS FINES ORGANIZACIONALES

• POLITICAS: son lineamientos generales basadas en los objetivos de la organización. Funcionan como guías
orientadoras para el logro de los objetivos. Son definidas en la Alta Gerencia.
• ESTRATEGIAS: Definen los cursos de acción a seguir en el mediano a largo plazo para poder alcanzar los
objetivos. Se adaptan a las políticas y son adaptables a las circunstancias. Se definen en el nivel de Gerencia
Superior.
Tienen relación con los OBJETIVOS.
• PROGRAMAS: Son de acciones secuenciales predefinidas para llevar a cabo las estrategias. Son flexibles. Se
definen en el nivel de jefatura o supervisión. Pueden incluir un conjunto integrado de planes menores.
• PROCEDIMIENTOS: Actividades concretas, reguladas por manuales, tendientes a lograr una meta. Modo de
ejecutar los programas. Establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas. Son altamente flexibles. Se
definen a nivel operativo.
Tienen relación con las METAS
Los objetivos organizacionales pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales (cúpula de la
jerarquía), hasta los objetivos operativos que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (base de la jerarquía).
Como consecuencia de la jerarquía de objetivos surge el desglose de los mismos.
DESGLOCE DE LOS OBJETIVOS
Une las coordenadas. Por un lado la amplitud (cuanto abarca) y por otro la especificación (el nivel de detalle).

• DIRECTRICES: Principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Sirven para establecer los medios
adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones.
• METAS: Son objetivos por alcanzar a corto plazo.
• METODOS: Determinan planes prescriptos para el desempeño de una tarea específica.
• NORMAS: Son un manual de procedimientos; abarcan una acción determinada, por lo tanto su amplitud es muy
baja, y tienen un alto grado de especificación.

CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS OBJETIVOS

• CUANTIFICABLES: Deben ser factibles de medirse. Deben recoger la información de la forma más precisa posible.
• REALIZABLES: Deben poder conseguirse. Deben percibirse como alcanzables y realistas aunque sean exigentes.
• CLAROS Y DETERMINADOS: Deben poder definirse de manera que lo entiendan todos los miembros de la
organización.
 • CENTRADO EN LOS RESULTADOS: Deben orientarse a obtener máximos resultados.
Un objetivo es un estado futuro que se desea convertir en realidad, un resultado específico que se pretende alcanzar en
un período determinado.
Mientras la misión define cuál es el negocio y la visión plantea lo que pretende ser, los objetivos indican los resultados
que se desea alcanzar en un determinado plazo.
Herramienta para definir Objetivos: Regla SMART
Specific/especifico: lo que se busca es que el objetivo no sea ambiguo, tiene que especificarse de manera clara lo que se
busca lograr con el objetivo.
Measurable/medible: implica que el objetivo que se desarrolle debe ser tangible, es decir, permitir saber si se logró,
pero no de manera subjetiva. Tiene que haber una medición que acompañe para permitir conocer el logro del objetivo.
Achievable/alcanzable: el objetivo debe ser realista, implica que debe asegurarse que sea alcanzable, por mas retador
que sea conseguirlo.
Relevant/relevante: el objetivo debe ser relevante para la organización o la persona que lo tiene que lograr. La
organización o la persona tiene que saber que tendrá de bueno ese objetivo una vez alcanzado.
Time Bound/fecha de compromiso: el objetivo tiene que estar amarrado a una fecha de finalización, lo que permite
conseguir un cierto grado de compromiso y responsabilidad para su cumplimiento.
ETAPAS DEL PROCESO DE FIJACION DE LOS OBJETIVOS
1. ETAPA DE NEGOCIACIÓN O REGATEO
En esta etapa se fijan las condiciones generales del acuerdo, con las obligaciones y derechos de cada uno de los
participantes.
Cada participante de la negociación busca obtener sus propios beneficios, lo cual hace dificultoso el proceso. Por lo
tanto cada participante deberá ceder una porción de lo que realmente busca, a los fines de obtener beneficios
generales.
Los participantes de la negociación rara vez tienen fuerzas simétricas, generalmente unos son más fuertes que otros.
2. ETAPA DE FORMALIZACIÓN
Se estabilizan los objetivos de la negociación, a través de instrumentos formales que permiten dejar enmarcado el
acuerdo:
* Manuales de organización. * Organigramas. * Contratos. * Estatutos. * Presupuestos. * Otros
Si la etapa de negociación fue imprecisa, habrá dificultades en la etapa de formalización, ya que los objetivos fijados son
inestables.
En esta etapa puede darse el fenómeno de laxitud organizacional entendiéndose por tal al relajamiento de la
organización por falta de competitividad, lo que la hace más vulnerable frente a las amenazas del contexto.
3. ETAPA DE ADAPTACIÓN A LA EXPERIENCIA
Es una adecuación de los objetivos de acuerdo a lo que va sucediendo. Se redefinen los objetivos en base a la experiencia
adquirida. (feed back)
De esta manera la organización aprende y mejora su rendimiento.
En base a la experiencia produce los cambios y adaptaciones necesarias para seguir siendo competitivos.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Objetivos generales o institucionales:van definiendo la mision de la organización, y los objetivos a largo y mediano
plazo. Son validos para todos los integrantes de la organización.
Objetivos grupales: subordinan a los objetivos generales.
Objetivos individuales: que se subordinan a los grupales y a los generales.

Para establecer objetivos, los gerentes, deben considerar cinco pasos:

1.- Revisar la misión o propósito de la organización, para asegurar que los objetivos se adecuen a ella.
2.- Evaluar los recursos disponibles, que permita alcanzar los objetivos reales.
3.- Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras personas, ya que los objetivos deben
reflejar resultados deseados.
4.- Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban concretarlos, de modo que todos los
miembros de la organización los conozcan y sean de aplicación obligatoria
5.- Revisar los resultados y corroborar si han sido logrados. Mediante un monitoreo se podrá realizar correcciones si fuera
necesario.
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
 RACIONALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Racionalidad significa adecuar los medios utilizados a los objetivos y fines que se desean alcanzar.
Se persiguen resultados satisfactorios y no óptimos.
Racionalidad se logra elaborando reglas y normas que dirijan el comportamiento de los miembros a lograr la eficiencia.
Se toman en cuenta los objetivos de la organización y no los individuales.
El hecho de que una organización sea racional no implica necesariamente que todos sus miembros actúen en forma
racional en lo referente a sus propias aspiraciones y objetivos.
Existe una racionalidad organizacional esto es, toda organización se comporta en forma racional, que se vincula con los
medios, métodos y procesos que utiliza para alcanzar sus fines.
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
• Eficiencia: valor de recursos empleados para producir, o prestar, cada unidad de producto. Si los costos
aumentan, la eficiencia disminuye.
• Efectividad: grado en que se realizan los fines.
 MEDICION DE LA EFECTIVIDAD Y LA EFICIENCIA
En general, la medición de ambos conceptos será más fácil cuando se trata de productos tangibles.
En el caso de los servicios, la medición es más complicada ya que se hace necesario definir muy claramente al servicio que
se ha de medir.
COMPARACION DE LA EFECTIVIDAD Y LA EFICIENCIA
La situación es similar al de la medición, según se trate de productos tangibles o intangibles.
Asimismo es preciso homogeneizar previamente los productos que se quiere comparar. Este puede ser un trabajo
complejo si se trata de productos intangibles.
COMPATIBILIDAD ENTRE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS INDIVIDUALES
Todo objetivo de la organización funciona como una imagen.
Cuando se alcanza un objetivo, éste deja de ser la imagen que orienta a la organización y se incorpora a ella como algo
real y actual.
Las organizaciones están compuestas por personas que tienen objetivos individuales y buscan alcanzarlos.
La cooperación es el elemento esencial de la organización.
Cada persona está dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en la medida que también alcance sus objetivos
individuales.
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó negativamente algo que es de su interés o que está a
punto de afectarlo.
El CONFLICTO puede ser descripto como aquellas situaciones en que varios miembros de la organización mantienen
posiciones o criterios contrarios entre sí, pudiendo derivar en un resultado indeseable de la actividad organizacional.
Esta definición, por lo amplia, abarca distintos tipos de conflicto:
1. Incompatibilidad de metas.
2. Diferencias sobre la interpretación de los hechos.
3. Desacuerdos entre los comportamientos
4. Otros.
En cada organización están presentes diferentes grupos que tratan de competir para conseguir sus propios objetivos.

Cada uno de los grupos tiene su propio poder de negociación e intenta defender sus intereses. Directivos,
accionistas, clientes, proveedores, etc., todos participan de una lucha de intereses en pos de sus objetivos, que
generan conflicto.

Las distintas escuelas del pensamiento administrativo tuvieron diferentes posiciones respecto al conflicto
organizacional:

ENFOQUE TRADICIONAL (Esc. Clásica): Las personas deben adaptarse a la organización. Niegan el conflicto.
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS Y ESTRUCTURALISTA: considera que el conflicto es un hecho natural en todos
los grupos y organizaciones. Como el conflicto es inevitable, debe ser aceptado.
ENFOQUE INTERACCIONISTA (ESC. TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES, DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA): estimula
conflicto sobre la base que un grupo armonioso, apacible y cooperador es propenso a volverse apático a las necesidades
de cambio.
Alienta a los líderes a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto.
Establece dos clases de conflicto:
Conflicto funcional: apoya las metas del grupo y mejora su desempeño.
Conflicto disfuncional: perjudica el desempeño del grupo.
ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES FUENTES DE CONFLICTO
• Conflicto en la asignación de recursos.
• El resultado financiero frente al estratégico.
• Relación accionistas-directivos.
NIVELES DE MAGNITUD DEL CONFLICTO
El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar limitado a un área.
Así existen varios niveles de conflicto:

Para solucionar el conflicto originado por los multiobjetivos de una empresa se debe considerar:
• Intentar establecer un sistema de priorización de los objetivos múltiples planteados.
• Estudiar si los objetivos son compatibles con los condicionantes externos de la empresa.
• Analizar y medir la realización de los objetivos tanto a nivel cuantitativo como a nivel temporal.
Según lo señala Peiró, los resultados más comunes del conflicto pueden distinguirse desde:
Un aspecto positivo:

• Puede incrementar la motivación y el dinamismo en el desempeño de cada una de las partes.

• Puede incrementar la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista que se crean.
• Entre grupos tiende a incrementarse la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios.
• Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funcionamiento.
Un aspecto negativo:
• Costo personal elevado con producción de tensión y estrés entre los miembros implicados.
• Frustración y hostilidad.
• Distribución de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones.
• Reducción de coordinación, colaboración, cohesión, comunicación y producción.
 ENFOQUE DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL (SEGÚN CHRIS ARGYRIS)

LA GESTION DEL CONFLICTO

Thomas-Kilmann concluyen que para evaluar el comportamiento de la persona en situaciones conflictivas cabe señalar
cinco posibilidades alternativas de comportamiento de las partes en fricción:
1) COMPETICION
• Es firme y no coopera.
• Propio de la persona que persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro.
• Hace uso de cualquier tipo de poder para obtener lo que se ha propuesto.
2) ACOMODACION
• Persona flexible y cooperadora.
• Pasa por alto sus propios intereses para dar satisfacción a los de los demás.
• La acomodación puede tomar la forma de generosidad o de obediencia a las órdenes aún cuando se preferiría no
hacerlo.

3) EVITACION
• Persona flexible pero que no coopera.
• No persigue de manera inmediata ni sus propios fines ni los del otro.
• No se enfrenta al conflicto.
• La evitación puede tomar la forma de dejar diplomáticamente de lado una cuestión, postergarla, o retirarse si
constituye una amenaza.
4) COLABORACION
• Es firme y cooperador.
• La colaboración supone un esfuerzo por trabajar con el otro a fin de hallar una solución que satisfaga los deseos
de ambas partes.
5) COMPROMISO
• Modalidad intermedia entre la competición y la colaboración.
• Consiste en encontrar una solución expeditiva y aceptable, aunque sea parcialmente, para ambas partes.
• Cede más que lo que compite, sin embargo no tanto como lo haría quien opta por la acomodación.
• Enfrenta la cuestión más de lo que lo haría quien elige la evitación, pero la explora con menos profundidad de
quien prefiere la colaboración.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
La Administración por Objetivos – APO – es un enfoque que intenta usufructuar las ventajas de la participación en la
definición de los objetivos organizacionales.
El management transforma los recursos (disponibles o a generar) en beneficios (para los clientes y para la organización)
Enfoque de Peter Drucker
La APO surgió como un método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones de crecimiento
rápido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y control.
La APO es una respuesta generalizada para resolver de manera participativa, el problema de establecer objetivos y un
procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Según Peter Drucker, la APO es un proceso de 5 pasos:
1. Buscar el objetivo: formular la lista de objetivos generales sobre las necesidades potenciales
2. Determinar el objetivo: formular la lista de objetivos específicos a través de las personas de la organización
3. Justificar el valor del objetivo: se determina el grado de cumplimiento que pueden tener las personas en el
objetivo en un tiempo determinado
4. Implantar el objetivo: en él se elaboran los planes de acción para llevar a cabo el objetivo
5. Controlar el objetivo: se determinan las desviaciones encontradas para luego corregirlas
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo, basada en el principio
de que para alcanzar los resultados, la organización necesita previamente definir en qué negocio actúa y a donde pretende
llegar; es decir debe tener un objetivo concreto.
Las diferencias de la APO respecto al establecimiento tradicional de objetivos se pueden sintetizar:
❖ Se pasa de objetivos de carácter general o estratégico a objetivos específicos para unidades de negocio,
departamentos o equipos de trabajo.
❖ La toma de decisiones no la realizan aisladamente los gerentes, sino que se trata de una toma de decisiones en
colaboración entre gerentes y empleados.
❖ Los objetivos se establecen para un período de tiempo explícito.
❖ Se establece un sistema de retroalimentación sobre el desempeño, de forma que en función de los resultados
alcanzados y los objetivos previstos se decide sobre la conveniencia o no de revisar los objetivos iniciales.
❖ Los objetivos no se utilizan para controlar a los empleados sino para motivarlos. Los empleados trabajan para
lograr los objetivos que ellos mismos ayudaron a establecer.
❖ Estudios empíricos han mostrado que la APO puede contribuir a que aumente el desempeño de los empleados y
a que se incremente la productividad de la organización a través de sus impactos sobre la motivación de los
empleados.
La Administración por Objetivos es un acuerdo entre los niveles superiores y los subordinados, con el propósito de:
1. Definir metas comunes
2. Definir las respectivas áreas de responsabilidad en cuanto a los resultados
3. Evaluar los resultados
Consiste en institucionalizar el proceso de negociación – formalización –adaptación integrando los distintos niveles de la
organización.
¿Qué es la Administración por Objetivos?
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados.
En la APO cada puesto define sus objetivos en términos de resultados por lograr (no de actividades), que sean coherentes,
prioritarios, específicos, desafiantes y tendientes a la mejora permanente.
Las mencionadas acciones se llevan a cabo mediante un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación.
En la APO cada puesto define sus objetivos en términos de resultados por lograr (no de actividades), que sean
coherentes, prioritarios, específicos, desafiantes y tendientes a la mejora permanente.
La APO fomenta la autogestión, integrando y concentrando los esfuerzos de los miembros de la organización en el logro
de las metas comunes.

PROCESO DE LA APO

La Administración Por Objetivos es un estilo de administración muy exigente; constituye un sistema dinámico que busca
integrar la necesidad empresarial de clarificar y lograr sus objetivos de creación de valor, con la necesidad de aportación
profesional y autorrealización personal.
Expresado de otro modo, para establecer objetivos mediante la APO la secuencia sería:
➢ Formular los objetivos generales y las estrategias de la organización.
➢ Asignar los objetivos generales a las unidades divisionales y departamentales.
➢ Los gerentes y todos los miembros de los departamentos establecen objetivos específicos, en concordancia con
los objetivos generales.
➢ Los gerentes y los empleados establecen planes de acción para lograr los objetivos.
➢ Implementación de los planes de acción.
➢ Revisión periódica del progreso de los objetivos y se retroalimenta el proceso.
➢ Establecimiento de recompensas basadas en el desempeño, en función del logro exitoso de los objetivos.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS OBJETIVOS
Para llevar adelante el proceso APO los objetivos han de fijarse acorde a las condiciones siguientes:
1. Deben estar expresados en términos de resultados.
2. Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. Deben ser prioritarios.
3. Deben ser específicos (claros e inequívocos). Deben ser desafiantes (ambiciosos pero alcanzables).
4. Deben tender al mejoramiento permanente.
Desventajas
1. El éxito de la APO requiere de esfuerzo y tiempo considerables.
2. La APO no es de fácil aplicación.
3. Requiere de un clima organizacional propicio.
Ventajas
1. El proceso de la APO por ser participativo conduce a un aumento y mejora de la comunicación entre
administradores y subordinados.
2. Fortalece la relación jefe – administrado y potencia la comprensión.
3. Fomenta el ejercicio de autogestión y favorece a la motivación.
 LAS 3 TRAMPAS QUE RESUELVE LA APO
1. Trampa de la actividad
• Se suele confundir trabajar mucho con ser productivo.
• La actividad es importante, pero más lo es acertar en la toma de decisiones y en su ejecución.
• La APO se concentra en la eficiencia, en lo que producirá mejores resultados.
2. Trampa de la experiencia
• Es frecuente resistirse a los cambios cuando las cosas van bien.
• Para la APO la empresa cambiará si el entorno y el mercado cambian.
• Los objetivos siempre deben incluir objetivos de innovación y de mejora.
3. Trampa de la auto-suficiencia
• Habitualmente los empresarios a los que les fue bien se sienten fuertes y no acuden al trabajo en equipo.
• La APO es un sistema que motiva a los colaboradores con potenciales profesionales no utilizados hasta ese
momento, poniéndose en marcha sus capacidades a partir de allí.
UNIDAD 4
TOMA DE DECISIONES
Aunque la toma de cada decisión implica un alto nivel de riesgo, la actividad diaria de las organizaciones hace necesaria
la toma continua de decisiones, hasta el punto que la peor decisión es la decisión no tomada.
Tomar decisión es la elección racional entre alternativas una vez valoradas.
Si bien la toma de cada decisión implica un alto nivel de riesgo, la actividad diaria de las organizaciones hace necesaria la
toma continua de decisiones, hasta el punto que la peor decisión es la decisión no tomada.
El obstáculo más grande en la toma de decisiones es el miedo ya que la única certeza en la toma de decisiones es,
justamente, la incertidumbre.
ES EL PROCESO PARA IDENTIFICAR Y SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN PARA RESOLVER UN PROBLEMA ESPECÍFICO.
DIFICULTADES EN EL PROCESO

• Incapacidad de reconocer el problema: El problema se ve pero no se lo percibe o simplemente se lo ignora.

• Diferencias de interpretación según el observador: Diferentes personas interpretan el problema de distintas
maneras como así sus soluciones.
• Decisión precipitada: Evaluación prematura e insuficiente de las premisas. Generalmente deciden por impulso
emocional.
• Compromiso prematuro: Se inclina por la primera solución satisfactoria y es incapaz de aceptar otras aunque
sean mejores.
• Confusión entre problemas y síntomas: Los síntomas del problema se atacan, pero el problema persiste porque
sus causas no se eliminaron.
• Evaluación subestimada de la implantación: No se toman en cuenta las implicaciones de la decisión, tan solo se
encuentra la solución teórica pero no cómo ponerla en práctica.
• Confusión entre información y opinión: Muchas veces ante información insuficiente se manifiestan opiniones.
Aquí la intuición predomina sobre la racionalidad.
LA NECESIDAD DE DECIDIR
En el entorno de cambio permanente en el que se desarrolla la gestión empresarial no es posible ser eficaz y eficiente sin
tomar decisiones.
El tiempo es un factor clave en la toma de decisiones; ante un problema hay que decidir a tiempo. El retraso en la toma
de decisiones torna más difícil la solución, sin embargo solo se debe decidir una vez se cuenta con toda la información
posible.
Administrar es sinónimo de tomar decisiones. Toda acción gerencial tiene una naturaleza decisoria.
De acuerdo con Simon el Proceso de Toma de Decisiones tiene tres fases:
 LA TOMA DE DECISION RACIONAL
Es cuando se realiza siguiendo un proceso cuidadoso, analizando una lista completa con todas las alternativas y sus
consecuencias y haciendo la elección óptima.
LA RACIONALIDAD
La racionalidad presupone una regla, la cual explica qué pasos deben seguirse para resolver los problemas.
El comportamiento totalmente racional es utópico. Muchos problemas no pueden resolverse por medio de reglas.
Además es imposible obtener toda la información necesaria. La racionalidad limitada es una simplificación de la realidad.
LA RACIONALIDAD LIMITADA
Dado que en la práctica no se puede ser total y absolutamente racionales, los decididores buscan obtener soluciones
satisfactorias.
El Modelo Administrativo o Conductista de Toma de Decisiones postula que los gerentes, dadas las condiciones en que
toman decisiones, no intentan descubrir todas las alternativas posibles.
Desde la perspectiva señalada los gerentes siguen una estrategia que consiste en buscar soluciones satisfactorias a sus
problemas, mediante el análisis de muestras limitadas de las posibles alternativas, dejando de lado el intento de tomar
decisiones óptimas.
MODELO CLASICO DE TOMA DE DECISIONES
Es un enfoque prescriptivo que indica a los gerentes como deben tomar sus decisiones:

Un PROBLEMA surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.

Esta
do
PROBL
Est
ado
En muchos casos un PROBLEMA puede representar una oportunidad disfrazada.
EXAMEN DE LA PROBLEMÁTICA: incluye

❖ el enfoque de la problemática
❖ la priorización de problemas
❖ la identificación del objetivo
❖ el diagnóstico de la situación
DESARROLLO DE CURSOS DE ACCIÓN: incluye

❖ la concepción de cursos de acción posibles

❖ la evaluación de los cursos de acción concebidos
❖ elección del curso de acción a seguir
IMPLEMENTACIÓN: incluye

❖ la especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo)

❖ la comunicación de la decisión y demás información pertinente
❖ el apoyo del cambio en el comportamiento humano
Un PROBLEMA surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.
En muchos casos un PROBLEMA puede representar una oportunidad disfrazada.
PRIORIZACION DE PROBLEMAS- LEY DE PARETO (REGLA DEL 80-20)

“El 20% de los factores (artículos, rubros, empleados, desperdicios, etc.) componen el 80% de los resultados (ventas en
dinero, valor de los activos, problemas de personal, mayores costos, etc.).
FACTORES LIMITATIVOS O CRITICOS
● Internos (de la organización). Externos (del entorno).
● Subjetivos (basados en sentimientos). Objetivos (basados en información).
● Cuantitativos (basados en datos). Cualitativos (basados en hechos concretos).
 COMPORTAMIENTO DEL GERENTE EN LA TOMA DE DECISIONES
1. EMPRENDEDOR: inicia y propone cambios para mejorar la situación. Busca y descubre oportunidades que le
llevará poner en marcha acciones.
2. GESTOR DE DESAFIOS Y OPORTUNIDADES: afronta y convierte las amenazas en oportunidades diferenciándose
de la competencia en cómo las aborda y resuelve.
3. GESTOR DE RECURSOS: asigna los recursos en el lugar adecuado y bajo la responsabilidad de sus colaboradores.
4. NEGOCIADOR: en sus relaciones con el entorno interno y externo habrá de negociar las influencias, los cambios
y los impactos que producen sus acciones dentro y fuera de la organización.
ELEMENTOS DE LA DECISION
• Tomador de decisiones
• Objetivos (que el tomador de decisiones pretende alcanzar)
• Preferencias (criterios que usa)
• Estrategias (cursos de acción)
• Situación (aspectos del ambiente)
• Resultado
El elemento más importante lo constituye la INFORMACIÓN, que está presente en todo momento.
MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

Los problemas de decisión pueden ser:

Según el estado del entorno:
• Si el entorno es estable el resultado de la decisión es fácilmente predecible.
• Si el entorno es turbulento es muy difícil tomar una decisión. Cuando se implementa la decisión las circunstancias
pueden haber cambiado respecto de cuando se la tomó.
Según el numero de criterios de decision:
• Decisiones monocriterio: existe un único criterio de decisión (la rentabilidad).
• Decisiones multicriterio: hay que tener en cuenta múltiples criterios, por ello puede haber contradicciones entre
las alternativas, generalmente la mejor solución es una combinación de alternativas (estrategia publicitaria).
Según el numero de decididores:
• Uniexperto: el ente decisor es una sola persona, física o jurídica.
• Multiexperto: el ente decisor está formado por más de una persona. La multidisciplinariedad es una estrategia
que va en aumento.
DETECCION DE PROBLEMA

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Se debe mirar de maneras diferentes para encontrar una nueva perspectiva no pensada con anterioridad.
Una vez listadas las alternativas, se debe ser abierto a las propias posibilidades analizando aquellas que:
● necesitan más información
● son soluciones nuevas
● pueden ser combinadas ó eliminadas
● encontraran oposición
● parecen prometedoras ó excitantes
 IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES

Se supone a la TOMA DE DECISIÓN administrativa como RACIONAL.

Una persona que toma decisiones en forma perfectamente racional debiera ser totalmente objetiva y lógica.
Esa persona definiría cuidadosamente cada problema y tendría una meta clara y específica y el proceso de toma de
decisiones la conduciría a seleccionar la alternativa que maximizaría la probabilidad de lograr la meta.

Criterios y alternativas
pueden clasificarse por
su importancia

Todas las alternativas y

consecuencias son
conocidas
Las preferencias son
constantes y estables

Se intenta alcanzar una

sola meta, bien definida No existen restricciones
Conduce de tiempo o costo
a:

El problema es claro y La elección final

sin ambigüedades maximizará los
Toma de beneficios

decisiones
racional

LA INTUICION

La intuición puede ayudar a un gerente a mejorar la calidad de sus decisiones y a tomarlas con mayor celeridad. Es
complementario del análisis racional.
Aunque las personas busquen la mejor decisión, se conforman con mucho menos, puesto que las decisiones que
enfrentan requieren procesar más información de la que pueden poseer.
Las decisiones intuitivas que vienen a la mente de forma casi espontánea, no se fundan en procesos de recopilación de
información, que requieren razonamientos elaborados, sino que resultan en decisiones instantáneas..
Las decisiones intuitivas se basan en la experiencia, en sensaciones y opiniones acumuladas basadas en creencias,
sentimientos y presentimientos.
Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediante el uso de evidencias relevantes y confiables.
Tal es la premisa que sirve de fundamento a la administración basada en evidencias (ABE) que es el «uso sistemático
de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa».
Los cuatro elementos fundamentales de la administración basada en evidencias son:
La pericia y el criterio del tomador de decisiones; la evidencia externa que ha sido evaluada; las opiniones, preferencias
y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores organizacionales importantes (contexto,
circunstancias, integrantes).
DECISIONES ADAPTATIVAS Y SISTEMATICAS
Las decisiones adaptativas (Amitai Etzioni) suponen cambios incrementales sobre la situación precedente.
Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se introducen pequeños y constantes
cambios sobre la situación anterior.
Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos, o cuando la capacidad de información desborda nuestra
capacidad de análisis, suelen buscarse soluciones que son variantes de otras ya experimentadas.
El método sistemático de toma de decisiones (Peter Drucker) propone que para tomar una decisión debemos entender
totalmente el problema, analizar todas las posibilidades, tomar la decisión y convertirla en acción.
MODELO ADMINISTRATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se toman con frecuencia con poca consideración de la lógica y la racionalidad.
Un factor importante a considerar respecto a cómo funcionan las consideraciones subjetivas, es el aspecto conductual de
la Toma de Decisiones.
La poca consideración de la lógica, la intuición, la propensión al riesgo, la ética, son algunos aspectos conductuales en la
Toma de Decisiones.

•Utilizan información
incompleta e imperfecta …y terminan con una
Ante una situación de
•Están restringidos por decisión que puede o no
decisión los gerentes una racionalidad limitada
servir a los intereses de
en realidad…
•Tienden a satisfacer los la organización
requerimientos mínimos
 TIPOS DE DECISIONES

Programadas No
Programadas

Problemas Repetitivos Problemas Complejos

Rutinas Novedoso

Procedimientos-Reglas Solución creativa

Patrones de Procedimientos

Proceso Nueva línea de productos

Comprobantes - Solicitudes Reacción ante una epidemia

Inscripción – Admisión Plan de Contingencia

TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES

1) PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS

Problemas bien estructurados: se trata de problemas directos, fácilmente reconocibles, donde la información acerca
del problema está claramente definida y completa.

Pueden ser resueltos mediante

Decisiones programadas: se trata de decisiones repetitivas y rutinarias, dependen del grado en que se estableció un
método definido para manejarlas.
La TOMA DE DECISIONES PROGRAMADA en lugar de identificar y ponderar criterios, aplica un procedimiento, regla o
política de carácter sistemático.
2) PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS

Problemas mal estructurados: problemas nuevos o inusuales, acerca de los cuales solo se cuenta con información
ambigua o incompleta. No existe una solución clara y concisa para éstos.

Los gerentes deben confiar en

Decisiones no programadas: son de carácter único y no recurrente. Mediante estas decisiones el gerente crea una
respuesta a la medida para el problema mal estructurado.

PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS no se pueden plantear por métodos algorítmicos; se resuelven mediante el “juicio”.
INTEGRACIÓN ENTRE TIPOS DE PROBLEMAS, TIPOS DE DECISIONES Y NIVEL AL CUAL CORRESPONDEN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN

Nivel directivo - tipo decisión

Nivel Naturaleza Naturaleza
Jerárquico Problema Toma decisión
No No
estructurada programable
Alta
Dirección

Dirección
media
Directores
de primer
nivel Estructurada Programable

3. La Toma de Decisiones 16

LEY DE GRESHAN DE LA ADMINISTRACION

Las DECISIONES PROGRAMADAS tienden a desplazar a las NO PROGRAMADAS.

El individuo y las organizaciones se sienten más cómodos y seguros ante situaciones conocidas: rechazar la
incertidumbre.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

Existen tres condiciones que los gerentes deben enfrentar cuando toman decisiones y quedan definidas por un continuo
que se vincula al Control Gerencial:

CONDICIONES
Certidumbre Riesgo Incertidumbre

ALTO BAJO

CONTROL GERENCIAL
1) TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA O CERTIDUMBRE
INFORMACION EXACTA
El ambiente de certidumbre es el ideal, cuando el gerente puede tomar decisiones precisas porque conoce el resultado
que produciría cada una de las alternativas.
2) TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO

Cálculos probabilísticas (Datos Históricos) probabilidad asumida o estimada

 Teoría Estadística: “Estado posición o situación”
Condiciones en las cuales la persona que toma las decisiones puede calcular la probabilidad de que se presenten ciertas
alternativas o resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades a los resultados puede ser fruto de la experiencia
personal o de información secundaria.
3) TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
Imposibilidad de pronosticar
Situación en la cual al tomar una decisión no se tiene seguridad sobre los resultados posibles ni se pueden hacer
estimaciones razonables de las probabilidades de que se presenten tales resultados.
CRITERIOS DE ACUERDO A LAS CONDICIONES
En condición de CERTIDUMBRE: Se trata de un caso más ideal que real. Por conocer el resultado a producirse ante cada
alternativa no se define ningún criterio en particular.
En condición de RIESGO: Dado que existe la capacidad de asignar probabilidad en función a la investigación y/o
experiencia pasada, esto permite elaborar una formulación aplicando el criterio del valor esperado computando el
resultado posible multiplicado por la probabilidad de que el hecho se produzca.
En condición de INCERTIDUMBRE: No puede hacerse estimaciones. La elección de una alternativa dependerá de la
cantidad limitada de información disponible.
Influye la orientación psicológica de quien toma decisiones:
El decididor optimista seguirá una opción maximax (maximizar el máximo pago posible). Más allá de cualquier análisis de
las alternativas, selecciona el resultado mayor de la matriz.
El decididor pesimista preferirá una opción maximin (maximizar el mínimo pago posible). Supone que solo lo peor puede
suceder. Sin más análisis de alternativas selecciona de los peores resultados de cada una el mayor.
El decididor que desea minimizar su arrepentimiento máximo preferirá una opción mínima (minimiza el arrepentimiento
máximo).
El decididor reconoce que una vez tomada la decisión ésta no necesariamente producirá el pago más rentable.
Arrepentimiento se refiere al valor del resultado que podría haberse obtenido si se hubiera aplicado una estrategia
diferente.
ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Un punto de vista sobre los estilos de toma de decisiones sostiene que hay tres formas distintas en que los gerentes
abordan los problemas:

• EVASIÓN DE PROBLEMAS: pasa por alto la información que revela la presencia de un problema. Los
evasores son inactivos y no quieren confrontar problemas.

• RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: intentan resolver éstos en cuanto se presentan. Las personas de este
tipo son reactivas, se enfrentan a los problemas en cuanto éstos se presentan.

• BÚSQUEDA DE PROBLEMAS: investigan activamente la presencia de problemas que resolver o nuevas

oportunidades que aprovechar. Adoptan un enfoque proactivo al tratar de prever los problemas.
Otra perspectiva sobre los estilos de toma de decisiones propone que las personas varían según dos dimensiones, en su
forma de aproximarse a la toma de decisiones:

• MODO DE PENSAR INDIVIDUAL: las personas pueden ser

✓ racionales y lógicas, cuando examinan la información en forma ordenada asegurándose que ésta sea lógica y
consistente antes de tomar una decisión;

✓ o pueden ser intuitivas y creativas, no procesan la información en un orden determinado y la examinan como
un todo.

• GRADO DE TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD: las personas pueden observar

✓ alta tolerancia a la ambigüedad, siendo capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo.

✓ baja tolerancia a la ambigüedad por lo tanto necesitan que haya cierto grado de consistencia y orden en el
modo de estructurar la información tal de minimizar la ambigüedad;

Alta
TO
LE
ANALÍTICO CONCEPTUAL
RA
NC
IA
A
LA
AM
BI DIRIGENTE CONDUCTUAL
GÜ
ED
Baja
Racional Intuitivo

MODO DE PENSAR

ESTILO DIRIGENTE:
 • Tienen baja tolerancia a la ambigüedad y son racionales en su modo de pensar.
• Individuos eficientes y lógicos.
• Toman decisiones rápidas enfocadas al corto plazo. Se basan en mínima información y pocas alternativas.
ESTILO ANALÍTICO:
• Mayor tolerancia a la ambigüedad.
• Precisan de más información antes de tomar una decisión y consideran un mayor número de alternativas.
• Se caracterizan por la forma cuidadosa de tomar decisiones y su habilidad de atender situaciones únicas.
ESTILO CONCEPTUAL:

• Suelen tener una perspectiva muy amplia y examinan muchas alternativas.

• Enfocan su atención en el largo plazo y son hábiles para encontrar soluciones.
ESTILO CONDUCTUAL:

• Trabajan bien con otras personas.

• Les preocupa los logros de sus subordinados y son receptivos hacia las sugerencias.
DECISIONES EN GRUPO
Las decisiones pueden ser tomadas en forma INDIVIDUAL o con la PARTICIPACIÓN DE VARIAS PERSONAS.
Las cuestiones inherentes a la participación (si se participa o no, quién participa, cuánto y cuándo, etc.) tienen que ver
con el estilo de liderazgo y con las condiciones de la situación.
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos.
El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en curso de acción sin
cuestionar los presupuestos inherentes.
La existencia de predisposiciones del conocimiento y de pensamiento de grupo genera el problema de cómo llevar
información esencial que tenga efecto en el mecanismo de toma de decisiones, de tal manera que las decisiones
estratégicas sean realistas y basadas en una evaluación.

TECNICAS PARA CONTRARESTAR EL PENSAMIENTO DE GRUPO

1) EL ABOGADO DEL DIABLO:
Involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo.
Un miembro perteneciente al grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta.
De esta forma, quienes toman las decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la acción recomendada.
2) EL ESTUDIO DIALECTICO:
Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis).
El plan y el plan opuesto deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto.
Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores.
Como resultado se forma una conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se convierte en el plan final
(síntesis).
Los grupos usualmente toman más tiempo en alcanzar una decisión que los individuos, sin embargo el juntar especialistas
y expertos ha sido de beneficio.
El impacto del refuerzo mutuo de su interacción resulta en mejores decisiones, en especial cuando mayor es el grado de
diversidad entre experiencias.
Las decisiones no programadas parecen ser mejor en grupos.
 TECNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA DECISION GRUPAL
1) LLUVIA DE IDEAS:
Destaca el resultado creativo del grupo. Incluye una serie de reglas estrictas para promover la generación de ideas y
eliminar las inhibiciones:
• Ninguna idea es ridícula, no importa cuán extrema o extravagante fuera.
• Cada idea presentada pertenece al grupo, ello permite que el grupo construya sobre las ideas de otros.
• Ninguna idea puede ser criticada. El propósito es generar, no evaluar ideas.
2) PROCESO DELPHI:
Involucra solicitar y comparar los juicios de forma anónima acerca del tema de interés a través de cuestionarios
secuenciales intercalados con información resumida.
Elimina el prejuicio al tener varios jueces y evitarse el cara a cara.
• Se responde el primer cuestionario y se devuelve
• Los miembros del grupo resumen las respuestas en tanto entran en consenso.
• Se elabora un segundo cuestionario para reevaluación.
3) TECNICA DE GRUPOS NOMINALES (TGN):
Reunión estructurada de 7 a 10 individuos en una mesa, sin hablarse. Cada uno escribe ideas en un papel.
Luego de 5 minutos comparten de forma estructurada una serie de ideas. Cada persona presenta una, hasta que el grupo
no tenga más ideas.
Una persona registra las ideas a la vista de todos (pizarra), quedando una lista. Se discute y clarifica cada idea y se estipula
el grado de apoyo a cada una.
Por fin cada participante vota en privado, seleccionando las prioridades de rango. La decisión grupal es el resultado
matemático total.
LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Se decide en grupo porque se piensa que sus decisiones serán más válidas y porque recogen el sentir e ideas de los
participantes, impulsando la motivación e involucración de los miembros.
Sin embargo, las decisiones grupales plantean, también, INCONVENIENTES:
✓ Requieren mucho tiempo
✓ Las normas formales pueden impedir un funcionamiento correcto
✓ Es necesario establecer canales de comunicación fluidos
✓ La personalidad de cada participante puede condicionar o influir en el ambiente o en la decisión
✓ “Conformidad”: tendencia a modificar las opiniones en función de la media del grupo
✓ “Polarización”: las personas están dispuestas a aceptar mayores riesgos en grupo que los que se acometen
individualmente
SISTEMAS EXPERTOS Y BASES DE CONOCIMIENTO
El cerebro humano es excelente para manipular el conocimiento: la información que incorpora la relaciona con los hechos.
Los computadores son mejores para manejar datos que conocimiento.
En contraste con las bases de datos, que sólo contienen hechos, las bases de conocimiento cuentan además con sistemas
para determinar y modificar las relaciones entre esos hechos.
Las ideas almacenadas en una base de conocimiento pueden reorganizarse conforme nueva información modifique sus
relaciones.
Los sistemas expertos obtienen sus conocimientos de los expertos humanos. Los sistemas expertos dependen del
conocimiento objetivo, pero confían también en el conocimiento heurístico como la intuición, el discernimiento y las
inferencias.
MODELO DE PARTICIPACION (TIPOS DE COMPORTAMIENTO)
 INFLUENCIA Vector de alta
PROPIA sinergia
alta

Dominante Cooperativo
INFLUENCIA
baja alta A OTROS

Incomunicac
Transigente
ión
baja

Vector de baja
sinergia

El decisor tiene baja influencia. Se da cuando considera que las opiniones de

los otros son más importantes.

Nadie influye.

Modo de comportamiento en el que, quien tiene la influencia

propia, subestima a los demás. Se da cuando hay conflictos de
grupo y el decisor pretende acabar con ellos.

Busca la mejor decisión para todos. Se da cuando el problema exige

creatividad e innovación.
 SISTEMAS INTELIGENTES

El cerebro humano tiene limitaciones. Si bien guarda información y la combina para poder utilizarla, su capacidad de
capturar y mantener información es limitada. Al contrario de esto, las computadoras le permiten guardar una cantidad y
variedad de información mayor, aunque no cuentan con la capacidad de combinar.

Si a las computadoras se le incluyen programas para utilizar la información, nos permite conseguir respuestas a distintas
problemáticas. Es decir, los sistemas expertos son un gran reemplazante de las decisiones grupales.

Pero las computadoras también poseen una limitación es lógica; los sistemas expertos necesitan de los humanos para
ser dotados de información. No se les puede proveer de intuición, pero mediante determinados procesos se les puede
hacer inferencias.

La gran ventaja de los sistemas expertos es que minimizan los tiempos y costos en las tomas de decisiones grupales

UNIDAD 5: PLANEAMIENTO

El Proceso Administrativo (PA) es el que le permite al administrador comprender la dinámica del funcionamiento de una
organización.

El Proceso Administrativo (PA) sirve para diseñar la organización, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, entre otras
cuestiones.

Según Sergio J. Hernández y Rodríguez el PA inicia conceptualizando el panorama general.

Distingue los elementos más significativos de la situación en que se encuentra la organización internamente y su
desempeño en el entorno.

Esto es, visualiza el concepto de negocio donde puede generar una gran ventaja competitiva y obtener altos valores
agregados a sus acciones e inversiones.

Una vez conceptualizada la visión se traduce en un plan de acción en todas las áreas funcionales de la organización.

Ello implica la planeación, su organización, la integración del equipo humano para poder dirigir y controlar dentro de lo
deseado.

EL PLANEAMIENTO

Para NEWMAN: planear es decidir por anticipado lo que se debe hacer.

Para SOLANA: el planeamiento es aquello que orienta a la estabilización de los objetivos organizacionales, lo que se
instrumenta a través de elementos que determinan y regulan los cursos de acción futuros.

Para KOONTZ, PLANEACIÓN es la selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para lograrlos.

PLAN: es el producto de la planeación y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y la

implementación.
Todos los planes tienen un propósito en común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica
de eventos conducentes a los objetivos.

PREMISA DE LA PLANEACION

LA FUNCION PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planificar es la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos.

Hacer planes es tomar decisiones hoy a fin de lograr resultados esperados en el futuro.

PASOS DE LA PLANEACION

1. Atención a las oportunidades

2. Establecimiento de objetivos o metas
3. Consideración de las premisas de planeación
4. Identificación de las alternativas
5. Comparación de las alternativas con base en las metas propuestas
6. Elección de una alternativa
7. Formulación de los planes de apoyo
8. Conversión de los planes en cifras mediante la realización de presupuestos

RAZONES DE SER DEL PLANEAMIENTO

Es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la organización.

La estabilización en el proceso de formación de objetivos, se instrumenta a través de elementos como los planes.

La organización requiere de definiciones que establezcan pautas para el manejo de las variables controlables y traten de
predecir el comportamiento de las no controlables.

El planeamiento, además de ser un medio idóneo para orientar la conducción de la organización, es útil para hacer posible
el control de gestión.

La participación, en el proceso de planeamiento, de los distintos responsables de una organización, genera un particular
provecho para la búsqueda de alternativas en pos de los objetivos organizacionales.

FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEAMIENTO

• Ausencia de situaciones repetitivas

• Tiempo y costo
• Falta de seguridad para prever
• Resistencia al cambio
 COMPONENTES TECNICOS (O HERRAMIENTAS) DE UN PLAN

La planeación requiere técnicas o herramientas que dan la metodología. Estas se utilizan según la necesidad, la cual está
determinada por el tamaño de la empresa, los recursos que disponga y la estrategia establecida

• METAS: Resultados parciales, cuantificables, del logro de los objetivos que espera alcanzar una organización en
el corto o mediano plazo.
• POLITICAS: Decisiones preestablecidas que orientan la acción de los mandos medios y operativos. Su propósito
es unificar la acción y la interpretación de situaciones relativamente precisas.
Definiciones establecidas por la dirección que determinan CRITERIOS GENERALES a adoptar en relación a distintas
funciones o actividades.
Se trata de preceptos de contenido impersonal. Derivan de los objetivos de la empresa.
• PROYECCIONES: Predicción del comportamiento futuro basada en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión
en el pasado.
Son de índole CUANTITATIVA y surgen generalmente de datos estadísticos.
Es quizás el más OBJETIVO de los métodos para prever el futuro.
• ESTRATEGIAS: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización, la instrumentación de
los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
• PRONOSTICOS: Son PREDICCIONES del comportamiento futuro que han sido elegidas como válidas por los
decididores. Este difiere de la PROYECCION porque es mas SUBJETIVA.
El pronóstico es una consecuencia de la proyección.
• NORMAS O REGLAS: Especificaciones concretas de cómo se debe actuar ante situaciones determinadas, sin
posibilidad de interpretación y sin desviación permitida.
• PROCEDIMIENTOS O PROCESOS: Los procesos son operaciones continuas o periódicas y siguen una secuencia
preestablecida. Los procedimientos son el saber hacer de la empresa.
Llamados también Métodos.
Son definiciones más detalladas de los pasos a ejecutar, para desarrollar una función determinada.
En la organización se utilizan manuales de procedimientos (manual de funciones, organigramas etc.).
• PRESUPUESTO DE INVERSION: Presupuestos y estados financieros pro forma anticipados a la acción, que incluyen
cálculos de inversión, de costos de operación, precios de venta y pronostico de flujos de ingresos y egresos.
• PROGRAMAS: Tiempo que se ha de utilizar para realizar un proyecto, un proceso, un presupuesto, una inversión.
• PROYECTOS: Estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva; ampliación, reestructuración,
modernización, o nuevas unidades de negocios. Combinan dos instancias: planeamiento y programación. Los
proyectos más comunes son los de inversión y reorganización o reingeniería.

PLANEACION POR CONTINGENCIAS

Determinación de cursos de acción alternativos que se tomarán si el plan pretendido se interrumpe de manera inesperada
o resulta inapropiado.
 MANEJO DE LA CRISIS

Conjunto de procedimientos que utiliza la organización en el caso de un desastre u otra calamidad inesperada.
 DIMENSIONES DE LOS PLANES

Kast y Rosenzweig han indicado que un plan tiene cuatro dimensiones importantes:

1. REPETICION: describe el grado en que el plan se utiliza repetitivas veces

2. TIEMPO: es la amplitud del periodo que el plan cubre
3. ALCANCE: describe la porción del sistema gerencial total al cual el plan está dirigido
4. NIVEL: la dimensión llana de un plan indica el nivel de la organización a la cual el plan está dirigido.

TIPOS DE PLANES o planeamiento

A) POR SU ALCANCE
• PLANES ESTRATÉGICOS: se caracteriza por relacionar las necesidades sociales con las finalidades de las
organizaciones. El planeamiento estratégico determina lineamientos maestros de la nueva cultura o
modificaciones de la existente.
• PLANES INTEGRATIVOS O TÁCTICOS: abarca una jerarquía de decisiones inmediata inferior a partir del
planeamiento estratégico integrando las diversas fases de las subfunciones operativas.
• PLANES OPERATIVOS: determina los cursos de acción para los procesos de transformación. Su resultado
son los planes operativos que consisten en normas de procedimiento, estructuras organizativas y
prescripción de funciones.

B) POR SU MARCO TEMPORAL

• PLANES A LARGO PLAZO: aquellos cuyo marco temporal se prolonga por más de tres años.
• PLANES A MEDIANO PLAZO: aquellos que abarcan cualquier período intermedio entre uno y tres años.
• PLANES A CORTO PLAZO: aquellos que abarcan un año o menos.
 PLANES OPERATIVOS

Las organizaciones desarrollan diversos planes operativos para ayudar a alcanzar las metas operativas.

Estos dan origen a los planes por:

C) POR SU FRECUENCIA DE USO

• PLANES DE USO UNICO: Se desarrolla para determinar un curso de acción que no es probable se repita en el
futuro.
Un PROGRAMA es un plan de uso único para un conjunto grande de actividades.
Un PROYECTO es similar a un programa pero por lo general tiene un menor alcance y complejidad.
• PLANES PERMANENTES: Se desarrollan para actividades que son recurrentes, en forma regular durante un
período.

D) POR SU ESPECIFICIDAD
• PLANES DIRECCIONALES: Cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse flexibles para
responder a los cambios inesperados, los PLANES DIRECCIONALES son más efectivos.
Un Plan Direccional es flexible y solo establece lineamientos generales. Permite focalizar los esfuerzos pero no
ata a un curso de acción concreto.
• PLANES ESPECIFICOS: Están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.
Un Plan Específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigüedad o las apreciaciones
erróneas.

PLANEAMIENTO INTERACTIVO

Russell Ackoff postula tres principios rectores del planeamiento interactivo (aquel que interactúa con el contexto y se
asocia a un comportamiento estratégico innovador).

1. PARTICIPATIVO: involucra a responsables para que vuelquen su experiencia y la apliquen a variables claves.
2. CONTINUIDAD: actualización y reformulación permanente de planes.
3. HOLISTICO:
• PRINCIPIO DE COORDINACION: planes de un mismo nivel de la organización deben efectuarse
simultaneamente.
• PRINCIPIO DE INTEGRACION: interdependencia de los planes en todos los niveles.
 FACTORES DE CONTINGENCIAS QUE INFLUYEN EN LA PLANEACION

• EL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN: De acuerdo a la jerarquía que ocupa el gerente en la organización será el tipo de
planificación que debe realizar. A medida que los gerentes ascienden en la jerarquía, su rol de planificación se
orienta más hacia la estrategia.
• GRADO DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental más flexible deberán
ser los planes. Más necesidad habrá de que los planes sean direccionales y que se haga énfasis en el corto plazo.
Si se están produciendo cambios rápidos o importantes, los cursos de acción bien definidos tienen más
probabilidad de perjudicar que de favorecer el rendimiento.
Cuando la incertidumbre es alta los planes específicos tienen que ser modificados de acuerdo con los cambios.
• DURACION DE LOS COMPROMISOS FUTUROS: Los planes deben prolongar el tiempo suficiente para dar
cumplimiento a los compromisos contraídos en el presente.
Cuanto mayor sea el grado en que los planes actuales afectan los compromisos futuros, mayor será el marco
temporal para el cual deberán hacer planes los gerentes.

PLANES DE CONTINGENCIA (RAZONES)

La planificación de urgencia es el desarrollo de los planes alternativos que se colocarán en efecto si ocurren ciertos
acontecimientos inesperados.

Hay cuatro razones para la planificación de urgencia:

1. Ayudar a la firma a conseguir una posición mejor y hacer frente a procesos inesperados;
2. reducir la indecisión, incertidumbre, y disminuir velocidad cuando sucede algo inusual;
3. dotar las respuestas de las firmas de mayor probabilidad al tratarse de un pensamiento mejor hacia fuera y más
racionales;
4. forzar a los encargados a pensar en términos de resultados posibles, más que solo al resultado más probable.

VENTAJAS DE LA PLANEACION

• Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.

• Distribución más justa de recursos en razón de un plan.
• Los procedimientos y demás planes pueden ser objeto de mejora continua.
• La planeación permite traducir la previsión y las estrategias en planes de acción concretos.
• Una buena planeación permite una mejor organización.
• Fomenta la integración de los recursos humanos.
• Ayuda a la dirección de la organización.

DESVENTAJAS DE LA PLANEACION

• Consume tiempo y recursos. (A pesar de ello es más costoso no planear).

• Los planes rígidos, junto con directivos rígidos son generadores de paradigmas paralizantes. Matan la creatividad.
Conducen a que futuros cambios o planes generen más resistencia.

EL PRESUPUESTO

Plan numérico para la asignación de recursos a actividades específicas.

Plan integral de duración generalmente anual, que resume toda la actividad que la organización habrá de llevar a cabo
en el lapso de su aplicación.

Es un MODELO VALORIZADO de la actividad de la empresa para un período futuro.

Plan Integral que abarca toda la organización.

Es la estimación programada de manera sistemática de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado.

Es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de una empresa en un
periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas.

PROCESO PRESUPUESTARIO

• Sub proceso de Estimación: presentación de propuestas. Carácter ascendente.

• Sub proceso de planeamiento: altos niveles evalúan y aprueban los planes. Carácter descendente.

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO

• PRESUPUESTO ECONOMICO: está integrado por presupuestos parciales (ventas, compras, producción, gastos
fijos, gastos variables, entre otros). Cada uno de estos presupuestos parciales se integra por una o varias planillas
y cuando son varias se sintetizan en una planilla resumen, tanto para los ingresos como para los egresos.
El Resultado de este presupuesto ECONOMICO, nos indicará si la empresa operativamente tendrá UTILIDADES o
PERDIDAS.
• PRESUPUESTO FINANCIERO: Este es integrado por los presupuestos de INGRESOS o COBRANZAS con los de
EGRESOS o PAGOS.
Al igual que el presupuesto económico puede ser integrado por varios presupuestos parciales sectoriales.
• PRESUPUESTO DE INVERSIONES: Suele ser el resumen de un conjunto de proyectos, para cada uno de los cuales
existe generalmente un legajo donde se analiza su viabilidad, su conveniencia, su impacto económico, etc.
• BALANCE PROYECTADO: Suele acompañar al estado de origen y aplicación de fondos, cuyo métodos más
frecuente de preparación es a través de la comparación de estados patrimoniales de distintos períodos.

PROPOSITOS Y VENTAJAS DE LA PRESUPUESTACION

1) Es un instrumento de anticipación al futuro – Permite adoptar decisiones oportunas.

2) En su proceso de elaboración –por ser integral- requiere de un análisis profundo de cada tema y sus alternativas.
3) Dentro del proceso de fijación de objetivos es un instrumento que ayuda a la estabilización de los mismos.
4) Coordina la gestión organizativa.
5) Obliga a la cuantificación, lo que implica el asumir compromisos de respetar montos establecidos.
6) Ayuda a ordenar y dar mayor seguridad a las gestiones claves, como la financiera o la producción.
7) El sistema presupuestario es una herramienta fundamental para el control de gestión.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

1) POR EL TIPO DE ORGANIZACIÓN

PUBLICOS: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas
de sus diferentes dependencias.

PRIVADOS: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

2) POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN

ESTIMADOS: Son los que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras, por ser determinadas sobre experiencias
anteriores, representan sólo la probabilidad de que efectivamente suceda lo planeado.

ESTANDAR: Aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy
elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, representan los resultados que se deben obtener.

3) POR SU FORMA
FLEXIBLES: Consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles
fluctuaciones.

FIJOS: Son aquellos que permanecen invariables durante la vigencia del período presupuestario. La razonable exactitud
con que se han formulado, obliga a la Empresa a aplicarlos en forma inflexible.

4) POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

POR PROGRAMAS: Este tipo de presupuestos es generalmente utilizado por las dependencias gubernamentales,
descentralizadas, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas
a su cargo.

BASE CERO: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.

Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y
aumento continuo de los costos en todos los niveles. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

DE TRABAJO: Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las
siguientes etapas puras:

• PREVISIÓN
• PLANEACIÓN
• FORMULACIÓN

PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LA PRESUPUESTACION

• Incertidumbre: Se trata del futuro, no sabemos cómo se comportará la competencia

• Optimismo y Pesimismo en las Estimaciones: A veces se distorsionan las estimaciones para cubrirse de errores.
• Tiempo de Respuesta: Los cortos tiempos de las organizaciones dificultan un planeamiento adecuado.
• Problemas Humanos: A veces la presupuestación es utilizada como elemento de presión para obligar a cumplir
metas difíciles.
• La Inflación: Los presupuestos son en dinero y cuando hay inflación este cambia

LA PROGRAMACION

Determinación detallada de las actividades a realizar, el orden en que deben ser ejecutadas, el responsable de llevarlas a
cabo y la fecha en que debe concluirse.

• La Programación se realiza luego del planeamiento.

• La Programación Implica llevar al planeamiento a un grado de mayor detalle.
• No hay normas ni métodos integrales
• Si existen técnicas de programación.

PROGRAMAS

Se elaboran para concretar los planes y son más detallados que estos. Los pilares en los que se basan los programas son
SINCRONIZACION y ASIGNACION DE RECURSOS
TECNICAS MAS CONOCIDAS DE PROGRAMACION

1) METODO GRAFICO DE GANTT

Este cubre las 2 funciones básicas de la programación que son:

• Sincronización.
• Asignación de recursos.

Es extremadamente sencillo y práctico, y es él más usado.

Es un gráfico de 2 entradas.

2) DIAGRAMA DEL CAMINO CRITICO

Sistema de análisis de red de tiempo – suceso, en el que se identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto,
con un tiempo establecido para cada uno.

Este método aplica la teoría de gráficos:

Suceso: plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento determinado, y esta enumerado en el orden
en que ocurre

Actividad: elemento que consume tiempo de un programa

N° Tiempo de actividad: es el tiempo requerido para completar un suceso

Este método contempla la división de las tareas en Críticas y No Críticas

La Suma de las tareas críticas nos dará el tiempo mínimo en que se puede ejecutar un trabajo determinado.

En el programa original PERT hay tres estimados de tiempo el optimista, el más probable, el pesimista.

• ESTIMADO DE TIEMPO OPTIMISTA: estimado del tiempo que se requiere si todo sale excepcionalmente bien.
• ESTIMADO DE TIEMPO MÁS PROBABLE: estimado con base en el tiempo que el ingeniero del proyecto
realmente cree que se requiere para la tarea.
• ESTIMADO DE TIEMPO PESIMISTA: estimado de tiempo con base en el supuesto de que surgirá algún
impedimento atribuible a imponderables.

Estos estimados se incluyen porque en muchos proyectos de ingeniería es difícil estimar el tiempo con precisión. Por lo
general se promedian los tiempos y se asigna un peso especial al tiempo más probable.

RUTA CRÍTICA: es la secuencia de sucesos que toma el mayor tiempo y no tiene tiempos muertos o éstos son muy
cortos.

3) OTRA TECNICAS CONOCIDAS PARA LA PROGRAMACION

• Teoría de las filas de espera.

• Simulación.
• Programación lineal.

EL PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTANDAR: PLANEAMIENTO TRADICIONAL

Un procedimiento operativo estándar (SOP) es un conjunto de instrucciones que describe todos los pasos y actividades
relevantes de un proceso o procedimiento. Es un plan que describe los pasos a seguir en circunstancias particulares.
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es el proceso de estructurar porque diseña los distintos caminos que han de recorrerse para
alcanzar los objetivos y porque abarca a la totalidad de la estructura de la organización en el largo plazo; y además es un
proceso de esclarecer los caminos que debe seguir la organización y los objetivos a alcanzar.

Es llevada a cabo por la alta gerencia, y es realizada teniendo en cuenta a la organización o más bien al sistema general
de la organización. El objetivo principal que se persigue con la planificación estratégica es poder preparar a la
organización para que se pueda adaptar a los cambios que ocurren en el entorno y de esa manera se pueda mantener,
pueda subsistir y por lo tanto siga obteniendo beneficios y mantenga su ventaja competitiva en el mercado.

La planificación estratégica se realiza teniendo en cuenta tanto el ambiente interno como el externo. En el ambiente
interno se debe analizar las fortalezas, las debilidades internas de la organización, la misión, los objetivos, la posición
estratégica de la empresa, el desempeño, comparación a la competencia etc. En cambio, en el ambiente externo se analiza
todo lo relacionado al ambiente externo que pueda afectar a la organización, se analizan las oportes y amenazas del
entorno que afectan a la organización, se analiza a la competencia, se elaboran proyecciones, pronósticos, se analizan los
posibles cambios q van a originarse en el entorno o bien las posibles contingencias etc.

Es el proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización.

El Planeamiento Estratégico establece el escenario para el resto de los planes de la empresa.

Los principales componentes a considerar en el análisis de dicha situación son:

• MISIÓN O NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN: Establece el propósito de la misma o su utilidad para los clientes.
También se conoce como CONCEPTUALIZACIÓN (saber qué es la organización y qué está pasando).
• ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: Resultados alcanzados comparados con los objetivos fijados y el desempeño de la
competencia.

PLANES ESTRATEGICOS VS PLANES OPERATIVOS

Los planes estratégicos son aquellos que se definen en los niveles altos de la organización y que están expresados
en términos más generales, son aquellos que definen las metas, los lineamientos generales de la organización
teniendo en cuenta a la organización completa. A partir de ellos se elaboran el resto de los planes tácticos y
operativos. El tiempo por el cual se fijan estos planes es el LP (largo plazo), es decir por varios años. Con respecto al
alcance de estos, los planes estratégicos abarcan toda la organización y por lo tanto comprenden una amplia gama
de actividades, políticas de un producto nuevo, una política de nuevos mercados etc. Por último, respecto a su
grado de detalle, se trata de planes simples y genéricos.

Los planes operativos son aquellos planes en los cuales se establecen los objetivos que se desean lograr y los pasos
a seguir para alcanzar los mismos. Contienen detalles de cómo se va a realiza ro llevar a cabo determinada actividad,
es decir son bien específicos, no son generales como los planes estratégicos. Este tipo de plan los realiza los niveles
base de la organización donde se lleva a cabo las tareas o actividades diarias de la empresa. Este tipo de planes se
fijan en el CP (corto plazo), es decir que, no superan el año. El alcance de este tipo de planes es mucho más estrecho
que el de los planes estratégicos debido a que son específicos a determinadas tareas o actividades (como se el
ajuste financiero o el número de empleados. Por último, con respecto al grade de detalle de este tipo de planes, es
mucho amplio ya que detallan como se va a realizar una actividad como se va a realizar una tarea, las normas, los
procedimientos etc.

NIVELES DE ESTRATEGIAS

• A nivel corporativo: Es la estrategia general de la organización que abarca a toda la organización completa.
• De la unidad de negocios: Muchas veces las organizaciones ofrecen múltiples productos, producen y ofrecen
múltiples productos que son distintos unos a otros, entonces lo conveniente para estos casos es establecer para
cada uno de esos productos que ofrecen la empresa una unidad de negocio. A su vez, cada una de estas
unidades de negocio va a tener su propio departamento, sus propios sectores y por lo tanto va a tener su propia
 estrategia, pero la estrategia de cada una de estas unidades debe estar subordinada a la estrategia corporativa,
a la estrategia general.
• A nivel funcional: Cada una de las unidades de negocios va a tener su propio departamento (de marketing,
producción, financiero, de recursos humanos etc.), sus propios sectores. Entonces cada uno de estos
departamentos, cada uno de estos sectores va a desarrollar o establecer una estrategia. Cabe destacar que esa
estrategia debe estar subordinada a la estrategia de la unidad de negocios y a la corporativa.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

1) Análisis ambiente interno: Analizar la posición estratégica de la empresa, es decir, analiza la misión, los
objetivos, analizar el desempeño, analizar cuáles son sus fortalezas y debilidades. Analizare que sucede
internamente en la organización
2) Análisis del ambiente externo: Es el análisis ambiental. En este análisis ambiental se realizan pronósticos,
proyecciones, se realizan comparaciones con el desempeño de la competencia, analizamos las posibles
competencias que pueden surgir, los distintos escenarios que se pueden presentar en el ambiente externo, los
posibles cambios que se van a presentar en el exterior porque el objetivo de la planificación estratégica es
preparar a la organización para que se adapte a los cambios que ocurran en el ambiente y por lo tanto pueda
sobrevivir, se pueda mantener y no perder su ventaja competitiva.
3) Se establecen los objetivos: Una vez establecidos los objetivos se debe determinar los requerimientos, que es lo
que necesitamos hacer para alcanzar los objetivos, evaluar que recursos necesitamos para alcanzar esos
objetivos.
4) Se desarrollan los planes de acción, es decir, los cursos de acción que debe seguir la empresa para poder lograr
los objetivos propuestos
5) Se implementan los planes de acción desarrollados, es decir, se los lleva a la práctica.
6) Se evalúan los resultados, es decir, se comparan los resultados obtenidos con los objetivos establecidos y
vemos si son coherentes o no y si hay diferencias o discrepancias se debe determinar en donde esta esa
diferencia o falla y se aplican medidas correctivas para corregir esas discrepancias. Por lo tanto, se da una
retroalimentación es decir que la organización aprende de la experiencia.

LA PLANIFICACION EMPRESARIAL VS LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación empresarial consiste en preparar un plan para poder dirigir la organización hacia el futuro. La planificación
empresarial, en general, significa prever cambios y desarrollar una guía para saber cómo y por qué camino debe transitar
la organización para obtener el mejor de los resultados y lograr sus objetivos.

La planificación estratégica consiste en preparar a la empresa de manera que se pueda anticipar y adaptar a los cambios
o los sucesos que puedan ocurrir en el entorno, en el ambiente de forma que la empresa sobreviva, se pueda mantener,
pueda obtener beneficios y no pierda su ventaja competitiva.

DE LA PLANIFICACION A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación empresarial implica preparar un plan para poder dirigir la organización hacia el futuro.

Planificar significa prever los cambios y desarrollar una guía para saber cómo y por qué camino ha de transitar la empresa
para obtener el mejor de los resultados.

La planificación estratégica consiste en preparar a la empresa para adaptarla a los sucesos que van a ocurrir en el entorno,
de forma que la empresa sobreviva, se adapte de la mejor manera en los nuevos escenarios y obtenga beneficios.

VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa u organización que la diferencia de otras
colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva
que las demás

El objetivo fundamental de la administración estratégica es determinar, crear y mantener una ventaja competitiva.
Ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situación competitiva, de manera
constante y a largo plazo. Es decir que es la capacidad que tiene una empresa para ganar en una situación competitiva,
es decir, que son aquellos atributos, aquellas características que tiene la organización (los productos o servicios que
ofrece) y que los clientes lo consideran favorable, lo valoran y por lo tanto van a optar por esta empresa y no por otra.

TIPOS DE ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

1) Estrategia de estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos tanto en la organización como en
el ambiente, cuando en el ambiente no hay oportunidades, ni amenazas valiosas, ni cítricas; Y cuando
internamente la organización no tiene fortalezas, ni debilidades importantes. En este sentido, a la organización le
interesa mantener una estabilidad en cuanto a cómo se encuentra. Por lo tanto:
✓ La organización atiende a los mismos clientes
✓ Los clientes no cambiaron sus preferencias
✓ La empresa ofrece los mismos productos o servicios
✓ El lanzamiento de nuevos productos, esto es, la diversificación no interesa.
2) Estrategia de crecimiento: Se opta por este tipo de estrategias cuando en el ambiente tengamos oportunidades
importantes que podemos aprovechar o explotar. O cuando internamente la organización tiene fortalezas valiosas
también que puede aprovechar. Esta estrategia consiste en incrementar los ingresos por ventas, la participación en
el mercado y el número de empleados. El incremento se puede lograr a través de:
✓ Adquisiciones: Se adquiere otra empresa o se adquiere parte de otra empresa en acciones.
✓ expansión directa: Esto es posible a través del incremento de la producción, de la creación de sucursales y
lanzando nuevos productos al mercado (lo que se conoce como diversificación).
3) Estrategia de contracción: Se opta por este tipo de estrategias cuando exista una amenaza importante en el
ambiente que no se pueda contrarrestar o cuando exista una debilidad critica dentro de la organización. Esta
estrategia implica reducir la magnitud de la empresa, lo cual puede lograrse disminuyendo la producción,
despidiendo a personal o fusionándose con otra organización con características similares.

HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

1) MATRIZ BCG: La matriz BCG es un método para evaluar los negocios en relación con la tasa de crecimiento de
su mercado y la participación de mercado de la organización.

Esta matriz permite establecer en que sector o en que cuadrante se encuentra la unidad de negocio, el producto de la
empresa en relación con la participación relativa del mercado de esa unidad de negocios y la relacionamos con la tasa de
crecimiento del mercado. Sirve para definir en qué sector o cuadrante se encuentra una unidad de negocio y en base a
ello definir qué estrategia de inversión se adopta.

2) MATRIZ DE ANSOFF: La matriz de Ansoff o matriz Producto/Mercado o vector de crecimiento, fue creada
por Igor Ansoff en 1957 y sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de la
organización. Es decir que expresa las posibles combinaciones de unidades de negocio en que la empresa puede
 basar su desarrollo futuro. Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas
según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

Esta matriz defines 4 tipos de opciones estratégicas:

• Penetración del mercado: Implica perseguir mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Para ello se debe aplicar las siguientes estrategias:
✓ Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando la publicidad y/o promoción.
✓ Presentar Innovaciones.
✓ Captar a no consumidores actuales.
✓ Aumento del consumo o de las ventas de los clientes actuales.
✓ Captar clientes de la competencia.
• Desarrollo del mercado: Implica la venta de productos actuales en mercados nuevos.Para ello se debe aplicar las
siguientes estrategias:
✓ Investigar y cambiar de segmento.
✓ Nuevos canales de distribución.
✓ Nuevos empaques de producto.
✓ Apertura de mercados geográficos adicionales.
✓ Atracción de otros sectores del mercado.
✓ Políticas de distribución y posicionamiento.
• Desarrollo de productos: Implica la venta de nuevos productos en mercados actuales, normalmente explotando
la situación comercial y la estructura de la organización para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo
comercial. Para ello se debe aplicar las siguientes estrategias:
✓ Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
✓ Calidad de producto.
✓ Desarrollo de nuevos valores del producto.
✓ Desarrollo de diferencias de calidad, es decir, nuevas gamas
• Diversificación: La organización se enfoca en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva. La diversificación puede ser relacionada si implica recursos y capacidades
actuales de la organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los
actuales.
3) CUADRICULA 3X3: Relaciona la posición de la organización o de la unidad de negocios con el atractivo del sector
industrial. Cabe destacar que el atractivo del sector industrial hace referencia a que tan atractivo es el sector en
el cual se encuentra la organización, es decir, que tan rentable es.

Construir = invertir

Sostener = Invertir para mantener el nivel en el que estamos

Cosechar = cosechar la rentabilidad

 ANALISIS PORTER DE LAS 5 FUERZAS:

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico que surge en el año 1979. Este modelo establece un
marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio.
Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es la industria en relación a oportunidades de inversión y
rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza
de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas
de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Las 5 fuerzas de Porter son:

• Los competidores actuales o existentes ya en el mercado.

• Los clientes, quienes tienen poder negociador.
• Los competidores potenciales: aquellas empresas que están por ingresar al mercado y que por lo tanto
constituyen una amenaza.
• Los proveedores, quienes tiene poder negociador.
• Los productos sustitutos: son aquellos productos que no son iguales a los productos que vende la empresa, pero
cumplen el mismo fin, por lo tanto, los clientes se pueden avocar a uno u a otro. Y, por lo tanto, los productos
sustitutos constituyen una amenaza.

ESTRATEGIAS A NIVEL DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

Las estrategias a nivel de la unidad de negocios deben estar subordinadas a las estrategias corporativas. Debe existir una
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

En este sentido tenemos:

A) La estrategia de liderazgo en costos: Consiste en que la empresa se va a enfocar en disminuir sus costos de
producción para poder ofrecer un producto en el mercado que tenga un precio más bajo que el de la
competencia. Existe un control de los impulsores de los costos. Esta estrategia es apropiada para mercados donde
 el cliente es sensible a los precios, es decir, que el cliente opte por uno u otro producto en base del precio. (Con
economía de escala, tecnología, experiencia, etc.)
B) Estrategia de diferenciación: Consiste en ofrecer un producto diferente al de la competencia que posea algo
distintivo (calidad, diseño, innovación etc.).
C) Estrategia de enfoque en diferenciación o en costos: Consiste en especializarse en un segmento del mercado o
en un sector específico, para ello debe conocerse todos los detalles de las necesidades de ese sector. Se alcanza el
éxito cuando se alcanza un sector que no está explotado o no hay mucha competencia.
 UNIDAD 6: ORGANIZAR

Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a los empleados poner en práctica las metas y
planes de la organización.

Para que las organizaciones puedan organizar y controlar es necesario que los gerentes diseñen la “arquitectura
organizacional” (combinación de estructura organizacional, cultura de la organización y sistema de control y
administración del talento humano) que aproveche de mejor manera los recursos disponibles para poder obtener los
productos o prestar los servicios.

Diseño de la organización significa, de forma simple, las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura.

El organigrama es un diagrama que ilustra las líneas de reporte entre unidades y personas dentro de la organización.

La gráfica, organigrama, transmite cuatro clases de información:

▪ Los cuadros representan unidades diferentes.

▪ Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeñado por esa persona.
▪ Las relaciones de reporte son mostradas por las líneas que conectan a los superiores y subordinados.
▪ Los niveles de la organización están indicados por el número de capas verticales en la gráfica.

Hay dos conceptos fundamentales alrededor de los cuales están organizadas todas las instituciones: diferenciación e
integración:

• Diferenciación significa que la organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas
que usan métodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias únicas.
• Integración significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el
trabajo.

LA LOGICA DE ORGANIZAR

Existe una lógica fundamental para organizar, y ésta constituye un proceso de pasos donde los primeros de ellos forman
parte del proceso de planeamiento.

Del 3 al 7 están los pasos que tienen que ver con la lógica de organizar

1. La formación de los objetivos de la empresa(Es el primer punto del estudio de factibilidad y realimentación):
2. Los objetivos, políticos y planes de apoyo de la empresa
3. Identificación y clasificación de la actividades requeridas
4. Agrupación de las actividades según los recursos y situaciones
5. Delegación de autoridad
6. Coordinación horizontal y vertical de la organización y relaciones de autoridad:
7. Integración del personal acorde a la estructura
8. Dirección
9. Control

PROCESO DE ORGANIZAR

Organizar es un proceso gerencial permanente.

Al momento de organizar son cuatro los pasos básicos.

1) DIVISION DEL TRABAJO

Implica dividir la carga de trabajo total en tareas que pueden ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos.
Proceso por medio del cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de
personas.

La división del trabajo permite a la organización lograr objetivos complejos.

2) DEPARTAMENTALIZACION

Contempla combinar las tareas en forma lógica y eficiente, lo que conlleva la agrupación de empleados y tareas.

3) JERARQUIA

Es especificar quien depende de quién. Es la vinculación de los departamentos con superiores y subordinados.

La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en determinado nivel tienen autoridad
sobre las que están en un nivel inferior.

A esa disposición de la autoridad en niveles se la llama jerarquía. La línea ininterrumpida de autoridad que define quien
depende de quien se denomina cadena de mando.

CADENA DE MANDO: Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización
hasta los niveles más bajos y aclara quien deberá rendir cuentas a quién.

ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CADENA DE MANDO

• Autoridad: Derecho de una persona a dar órdenes y ser obedecida, en función del cargo que ocupa.
• Responsabilidad: Es la obligación de realizar las tareas o actividades asignadas.
• Unidad de Mando: Principio de administración según el cual un subordinado debe depender sólo de un
superior.

AMPLITUD DE MANDO

Número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia.

A medida que se asciende en la escala jerárquica menor tiende a ser el ámbito de control (amplitud de mando), ya que las
tareas son más complejas y menos estructuradas.

La Amplitud de Mando está condicionada por una serie de variables de contingencia:

• Capacidad de los subordinados

• Capacidad del jefe
• Complejidad de las tareas
• Proximidad física de los empleados
• Sofisticación del sistema de información
• Estilo de la organización

El número de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las cuales tiene autoridad determina la amplitud del
control.

La amplitud de control varía de una situación a otra; hay dos situaciones principales:

• Estructura achatada: gran número de subordinados por jefe, pequeño número de jefes.
• Estructura aguda: gran número de jefes, pequeño número de subordinados por jefe.
4) COORDINACION

Se requiere definir mediante que mecanismo se va a integrar las actividades que se desarrollan en los distintos puestos
de trabajo para de esa manera lograr con eficacia y eficiencia los objetivos de la organización. Consiste en integrar todas
las tareas, las relaciones subordinado-superiores, todas las acciones departamentales a los fines de lograr los objetivos
de manera integral de la organización. Por lo tanto la integración organizacional sirve para lograr las metas de la
organización.

Hay dos variedades para la integración: Los sistemas y la tecnología. Cuando las organizaciones integran actividad
mediante reglas, procedimiento y rutinas, entonces utiliza sistemas, en este sentido tenemos dos tipos de sistemas: el
sistema orgánico y mecanicista.

ORGANIZAR- ESTRUCTURAR

Es el elemento del proceso administrativo que orienta la acción técnica para dividir las funciones por áreas, departamentos
y puestos; establece las jerarquías en términos de autoridad lineal, staff o funcional; fija las responsabilidades de cada
unidad de trabajo y define la comunicación formal por medio de un organigrama.

El PROCESO DE ORGANIZAR consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas.

Las principales etapas del proceso son:

La estructura organizacional es el sistema formal de tareas, relaciones jerárquicas y canales de comunicación que
permiten a la organización funcionar de manera adecuada.

1) DEFINICION DE RESPONSABILIDADES

Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar actividades. Al conjunto de tareas de
las que se responsabiliza una persona se le denomina cargo.

Los cargos que tienen más de un ocupante se les llama posiciones.

2) AUTORIDAD

Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar actividades. Al conjunto de tareas de
las que se responsabiliza una persona se le denomina cargo.

Los cargos que tienen más de un ocupante se les llama posiciones.

INTEGRACION ORGANIZACIONAL

Para lograr las metas de la organización los empleados, proyectos y tareas tienen que coordinarse.

La integración a través de sistemas y a través de la tecnología son los dos métodos más usuales de una variedad para la
integración.
 1) INTEGRACION A TRAVES DE SISTEMAS

Cuando las organizaciones integran actividades estableciendo reglas y rutinas, están usando sistemas.

Identificamos dos tipos de sistemas, mecanicista y orgánico.

Un sistema mecanicista es uno en que la administración divide las actividades en tareas separadas muy especializadas,
se basa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el nivel más alto.

Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta
entre sí.

2) INTEGRACION A TRAVES DE LA TECNOLOGIA

La forma en que son coordinadas las actividades de una organización depende en gran medida de la tecnología que posee,
dado que de acuerdo a esta es la interdependencia que genera.

La interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerido entre individuos y unidades para transformar la
información y las materias primas en bienes y servicios.

Hay tres tipos de interdependencia tecnológica:

➢ Interdependencia combinada, representa compartir poca información o recursos entre individuos dentro de una
unidad o entre unidades en la realización de tareas.
➢ Interdependencia secuencial, representa el flujo ordenado paso a paso de la información, tareas y recursos de un
individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.
➢ Interdependencia recíproca, representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen con todos los
demás individuos y unidades. La información y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra
la meta.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Las organizaciones difieren entre sí y al mismo tiempo comparten similitudes. (En tanto los bancos se parecen entre sí,
estos difieren de las instituciones educativas).

Existen dos modelos principales:

1) MODELO MECANICISTA: La organización mecanicista o burocratizada pone énfasis en las reglas e intenta
imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina.

Las personas tienen poca autonomía y no hay espacio para innovar.

Las organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas y a estar reglamentadas.

2) MODELO ORGANICO: Las organizaciones que siguen éste modelo intentan reducir el grado de formalidad e
impersonalidad.

Hacen hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas.

La jerarquía y la especialización son menos importantes que en el modelo mecanicista. Se alienta la comunicación
informal.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de
la organización y el entorno.
La estructura formal se representa en el organigrama, que es la representación gráfica de la disposición formal de los
puestos y las líneas de subordinación.

DISEÑO DE PUESTO: (1ER PASO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL)

El primer paso del diseño organizacional es el “diseño de puestos o cargos” que es el proceso por el cual los gerentes
toman decisiones de cómo distribuir las tareas en puestos específicos que deben realizarse para poder brindar o
producir los bienes y prestar los servicios que la organización requiere. El resultado del proceso de diseño de puestos de
puesto es una división de trabajo entre los empleados, división que por experiencia se identifica como los más
eficientes. En relación a la simplificación de puestos se implanto una técnica para lograr una mayor motivación en el
trabajo y se denomina aplicación del puesto que deriva en lo que se denomina motivación de puestos innovadores y
que consiste en aumentar la cantidad de tareas diferentes que debe desempeñar quien ocupa un puesto determinado a
través del cambio de la división de trabajo (combinar tareas diferentes). Por lo tanto la idea de ampliar un puesto se
basa en que el aumento de las tareas para adjudicar a una persona reduce el aburrimiento y la fatiga y por lo tanto eso
motiva y mejora el desempeño.

El modelo de característica del puesto determina que cada puesto posee 5 características que determinan el nivel
motivacional del puesto. Estas características condicionan la forma en que los empelados reaccionan ante su trabajo y
se traducen en resultados como alto desempeño y satisfacción. Estas características son:

1- Diversidad de habilidades: Es la medida en que un puesto requiere que quien lo ocupa use una gran variedad de
habilidades, capacidades y conocimientos.
2- Identidad de la tarea: Medida que un puesto requiere que quien lo desempeña realice las tareas necesarias para
completar el trabajo de ese puesto.
3- Importancia de la tarea: Grado en que el trabajador siente que su trabajo es significativo debido al efecto que
sobre las personas de la organización ejerce como así sobre los clientes y sobre los demás compañeros del área.
4- Autonomía: Grado en que un puesto otorga a quien lo ocupa determinada libertad y discrecionalidad para
organiza distintas tareas y para decidir sobre cómo realizarlas
5- Retroalimentación: Medida en que la ejecución de un trabajo le proporciona información de retroacción sobre
la calidad con que realizo la tarea el trabajador.

Para identificar cuáles son los requisitos de un puesto de trabajo, quien realiza el diseño de puesto debe preguntarse
por ejemplo cuales son las atareas que tiene q desempeñarse en el puesto de trabajo, como se realiza, que
conocimientos previos y habilidad se requieren etc.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y de responsabilidades a
personas y unidades de trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades.

La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida como organigrama.

ESTRUCTURA VS DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estructura Organizacional: Es el sistema formal de tareas, puestos y relaciones entre ellos que coordina y motiva a los
empleados para trabajaren conjunto para alcanzar las metas organizacionales. La estructura organizacional proviene del
proceso de organizar que nos deriva en el diseño de la organización y termina r en la estructura organizacional que se ve
reflejado en los organigramas.

Diseño organizacional: Es consecuencia del proceso de organizar y se dice que es el proceso mediante el cual los gerentes
toman decisiones específicas de organización que producen una determinada estructura organizacional. El diseño de la
estructura viene determinado por el entorno organizacional, la tecnología, la estrategia que establece la gerencia de la
organización y el talento humano con el que cuentan la organización.
 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

• PRINCIPIO DE ALINEAMIENTO CON LOS OBJETIVOS: Las estructuras, sus áreas, departamentos y puestos, deben
estar en orden a los objetivos de la organización.
• PRINCIPIO DE TRAMO DE CONTROL: Número de puestos, unidades o departamentos que pueden ser
supervisados por una persona.
• PRINCIPIO ESCALAR Y DE EQUILIBRIO: Claridad que debe tener la línea de autoridad de cada responsable de área
tal que deje definida la responsabilidad en la toma de decisiones. Equilibrio en el número de dependientes de
cada área evitando así conflictos de poder entre las partes.
• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: La flexibilidad favorece el trabajo en equipo. La rigidez de la estructura y un gran
número de niveles deriva en sobreadministración dificultando la toma de decisiones e incrementando costos en
los procesos.
• PRINCIPIO DE PRIMACIA DE LA AUTORIDAD LINEAL SOBRE LA ASESORA: Los asesores se limitan a aconsejar; la
responsabilidad de la aplicación le compete a la autoridad de línea.
• PRINCIPIO DE EQUIDAD Y EQUILIBRIO EN LA CARGA DE TRABAJO: El conjunto de responsabilidades y actividades
que a realizar en los puestos y niveles de una unidad deben ser equilibradas tal que sea equitativo y justo el
sistema remunerativo.
• PRINCIPIO DE DELEGACION: La autoridad se delega, la responsabilidad a lo sumo se comparte. Los superiores
deben permitir a los subordinados tomar decisiones.
• PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Y JERARQUIA: Cada miembro de la organización será responsable solo frente
a una autoridad. Un subordinado no debe reportar a otra autoridad sin el consentimiento de su jefe más directo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES- DISTINTOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.

1) ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Reúne todas las actividades iguales o relacionadas tomando en cuenta las funciones que se realizan.

La organización funcional es la forma más lógica y básica de departamentalización. Ventaja: se gana eficiencia.

Resulta un marco difícil cuando la organización se expande para que los gerentes coordinen la actividad de sus empleados.

2) ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

A veces denominada por división. Reúne en una unidad de trabajo todos los puestos vinculados a la producción de un
producto o un grupo relacionado de productos.

Se organiza según las líneas de productos distintas de una empresa.

3) ORGANIZACIÓN GEOGRAFICA

También puede denominarse por división. Se agrupan las actividades tomando como base el territorio

A todos los que se encuentran en cierta zona geográfica.

4) ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Agrupa las actividades tomando como base las tareas correspondientes a un proceso.

5) ORGANIZACIÓN POR CLIENTES

Toma como base a los clientes que las empresas atienden en general.

6) ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Llamada sistema de mando múltiple. Estructura en la que algunos especialistas de diferentes departamentos funcionales
son asignados para trabajar en uno o varios proyectos específicos bajo la dirección de gerentes de proyectos.

Los empleados trabajan con dos cadenas de mando. Una es la de funciones que se diagrama en forma vertical.

La otra, una disposición horizontal, producto / mercado / cliente / proceso, que combina al personal de diversos
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio.

El empleado reporta tanto a su gerente funcional como al gerente de proyecto asignado.

Requiere de una buena organización interna y de un buen clima de trabajo.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS

Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía mucho más grande para asegurar que ciertos
productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente

Para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo,
tener su propia misión, distinta de las otras unidades de este tipo; tener grupos de competidores definidos; preparar sus
propios planes; administrar sus propios recursos en áreas clave.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

• Centralización cuando la autoridad se concentra en una o pocas personas.

• Descentralización cuando el poder de decisión está distribuido. Los ocupantes de determinados cargos
transfieren parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos.

FORMALIZACION

Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los
empleados se guían con una serie de reglas y procedimientos fijados.

ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL

No todas las actividades de la organización están formalizadas. Surge así la estructura formal. La conjunción de lo formal
y lo informal conforman la organización operante (tal como es en la realidad).

ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL

La formalización es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación (separación) como a la integración de personas y
actividades.

La formalización puede interpretarse como estructuras y sistemas definidos y oficiales para la toma de decisiones, la
comunicación y el control en una organización.

La Estructura Formal define la estructura de la organización, establece y define los límites de las actividades de los
individuos y asigna la responsabilidad y el área de actuación de las personas.

Define como deben ser los puestos, las unidades organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos de
coordinación. Esta estructura se desarrolla en el Manual de Organización.

Todas las organizaciones tienen un cierto grado de informalización.

La organización informal consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

Por su carácter informal los organigramas no reflejan estas estructuras.

Estructura Informal está formada por el conjunto de relaciones sociales y personales, que sin estar preestablecidas por
la dirección, surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Su actividad se encuentra fuera del control de la autoridad oficial. Son centros de poder carentes de reconocimiento
oficial.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y
de responsabilidades a personas y unidades de trabajo.

La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida como organigrama.

Un organigrama es la descripción gráfica de la estructura de la organización que ilustra las líneas de reporte entre
unidades y personas.

Ésta gráfica transmite cuatro clases de información:

• Los cuadros (entegramas) representan unidades diferentes.

• Los títulos en cada cuadro definen la denominación de la unidad o el puesto (tareas).

• Las relaciones de reportes son mostradas por las líneas que vinculan los superiores con los subordinados.
 • Los niveles jerárquicos de la organización están indicados por las franjas horizontales en la gráfica.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL (SEGÚN DAFT)

DAFT propone dos tipos de dimensiones en el diseño organizacional: las dimensiones estructurales que se refieren a
etiquetas que sirven para diferenciar las particularidades internas de la organización; y, las dimensiones contextuales que
caracterizan a toda la organización.

1) DIMENSIONES ESTRUCTURALES
• La formalización: cantidad de documentación escrita con que cuenta la organización, desde los manuales de
procedimientos hasta la descripción de puestos.
• La especialización: se refiere a la división del trabajo en puestos específicos y es baja cuando los trabajadores
deben cumplir una amplia variedad de tareas.
• La jerarquía de autoridad: determina quién reporta a quién, involucra la cantidad de subordinados que reportan
a un supervisor.
• La centralización: grado en que la alta dirección concentra la autoridad para la toma de decisiones.
• La profesionalización: se refiere al nivel de educación formal y capacitación de los empleados. La
profesionalización mide las demandas de procesamiento de información e la organización; a mayor
profesionalización mayor grado de descentralización y de mecanismos de coordinación formalizados.
• Las proporciones de personal: se refiere a las personas que se dedican a varias funciones y departamentos.
2) DIMENSIONES CONTEXTUALES
• El tamaño: medido por el número de empleados que pertenecen a la organización.
• La tecnología: se refiere a la capacidad de la organización para transformar las materias primas en productos.
• El entorno: constituido por todos los elementos externos a la organización, pero que influyen en su desempeño.
• Las metas y estrategias: que distinguen a la organización; si ésta última cambia también lo hace su estructura.
• La cultura: conjunto de valores y creencias compartidos que la definen en su idiosincrasia.

ENFONQUE DE CONTINGENCIAS

Organizaciones similares no necesariamente tienen estructuras similares.

Lo que funciona bien en una organización puede no dar resultado en otra.

Que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia:

➢ La estrategia

➢ Tamaño de la organización

➢ Tecnología que tiene

➢ Grado de incertidumbre ambiental

De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas estructuras
organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones.
Una situación se define en términos de variables. El comportamiento de esas variables determina cuál es el modelo
apropiado de organización.

CONDICIONANTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1) ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Resulta lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas. La estructura debe adaptarse a
la estrategia.

La mayoría de los marcos actuales de contingencia estrategia-estructura puede sintetizarse en tres dimensiones
estratégicas:

▪ Innovación deseo de encontrar innovaciones significativas y únicas. Requieren de estructuras flexibles y de libre
flujo de información (estructuras orgánicas).

▪ Minimización de costos afán de mantener costos bajos con exhaustivo control. Estructura que brinde estabilidad
y estrictos controles (estructura mecanicista).

▪ Imitación refleja el propósito de minimizar riesgo y maximizar oportunidades de ganancias al asemejarse a los
líderes del mercado. En estos casos se combinan ambas estructuras. Mecanicista para mantener costos con sub
unidades más orgánicas que les permita buscar nuevos rumbos.

2) TAMAÑO Y ESTRUCTURA

Las organizaciones más grandes tienden a mostrar un mayor grado de especialización, departamentalización,
centralización y normativas.

El tamaño afecta a la estructura de manera decreciente; resulta menos importante en la medida que la organización se
expande ya no incide en la estructura.

La tendencia que cuanto más grande más mecanicista.

3) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA

La incertidumbre amenaza la eficacia de una organización.

Una forma de reducir la incertidumbre ambiental consiste en introducir ajustes en la estructura.

Cuanto más escasos sean los recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente de una organización (mayor
incertidumbre), más necesaria será la flexibilidad en el diseño de la estructura.

En ambientes estables y sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas suelen ser más eficaces.

La evidencia de la relación entre ambiente y estructura permite explicar por qué la tendencia es reestructurar las
organizaciones para tornarlas más rápidas y flexibles en vista a la competitividad, innovaciones y mayores exigencias de
los clientes.

4) FACTOR HUMANO Y ESTRUCTURA

Tiene que ver con las características de las personas ocupadas, tiempo de formación, experiencia, perfil psicológico,
motivaciones.

Mintzberg identificó siete tipos de estructuras de acuerdo al impacto del factor humano y el modelo de organización.

Explicamos tres de ellos:

• La organización empresarial, es el tipo más simple de organización.

 Está en gran medida centralizada en torno del ejecutivo principal o de un emprendedor que la fundó y la dirige.
(Concesionarias de vehículos).
• La organización profesional, se basa en la administración del conocimiento (escuelas, hospitales, buffet de
abogados).
• La organización innovadora, son organizaciones jóvenes que ponen énfasis en la investigación y necesitan
innovar permanentemente para hacer frente a ambientes dinámicos.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEAS

La complejidad del mundo contemporáneo y el impacto de las nuevas tecnologías han determinado que las organizaciones
adapten su estructura a un entorno cambiante y multidisciplinar.

Como consecuencia surgió una diversidad de nuevas estructuras organizacionales.

a) ESTRUCTURA DE PROYECTOS

Se utiliza principalmente por empresas que trabajan sobre pedidos por terceros.

Este tipo de estructuras también es útil, dentro de una misma empresa para la realización de tareas o proyectos que son
difíciles de encuadrar en el marco de una estructura tradicional. (Introducción de un nuevo producto, construcción de una
nueva planta, etc.)

La organización por proyectos pretende facilitar la dirección, la coordinación, la flexibilidad y el control necesario para
compensar las deficiencias de la estructura funcional o de cualquier otro tipo, que perjudica la terminación correcta y a
tiempo de ciertos proyectos.

Para establecer una estructura por proyectos la tarea de diseño ha de contemplar los siguientes puntos:

1. La tarea ha de ser compleja y afectar a varios departamentos.

2. No se ha de tratar de una tarea o proyecto de carácter rutinario, sino que se ha de desarrollar en un tiempo
acotado.
3. Su realización requiere de la participación de colaboradores con distintos conocimientos y aptitudes por lo que
se deben constituir grupos de trabajo integrados de distintos departamentos.
4. Debe poder definirse en término de un objetivo específico.
5. La tarea debe ser importante y crítica para la empresa.
b) ESTRUCTURA DE EQUIPOS

Es cuando los gerentes utilizan los equipos como su instrumento central de coordinación.

Las características principales de las estructuras de equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza
la toma de decisiones a nivel del equipo de trabajo.

Estos equipos están integrados por 5 a 15 empleados que producen un mismo producto o parte del mismo. Los integrantes
del equipo aprenden a realizar todas las tareas que se llevan a cabo en el seno del grupo y se alternan de un puesto de
trabajo a otro.

c) ORGANIZACIÓN VIRTUAL

A veces llamada Organización Modular

Una compañía presenta una organización virtual cuando es una pequeña organización que contrata externamente la
mayor parte de sus funciones comerciales.

En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización, lo
que serían los departamentos los suple con contratos con profesionales y empresas ajenas.
 d) ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

Es aquella cuyo diseño no está restringido por límites horizontales, verticales y externos, impuestos por una estructura
predefinida.

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los
departamentos con equipos facultados.

Los equipos interfuncionales, la toma de decisiones de forma participativa y el uso de evaluaciones donde compañeros
de trabajo y personal de nivel superior e inferior evalúan el desempeño permiten destruir las fronteras verticales.

e) ESTRUCTURA DE REDES

Es la que combina el uso de sus propios empleados, que realizan ciertas actividades laborales, y redes de proveedores
externos que proporcionan ciertos componentes de productos o procesos de trabajo necesarios.

Es una forma de facilitar la coordinación en el seno de las grandes corporaciones.

Un ejemplo de este tipo de iniciativas surge cuando una empresa establece determinados acuerdos con sus proveedores
para implementar una estrategia de existencias just in time.

MODELO ECOLOGICO

También denominado Modelo de la Ecología Organizativa, es comprender las fuerzas que determinan las estructuras
organizativas a lo largo de amplios períodos de tiempo, estudiar las poblaciones organizacionales, e investigar la función
de los procesos de selección.

Se trata de un enfoque basado en los modelos evolutivos de la biología, cuyo eje de estudio son las relaciones entorno –
organización organizadas en tres niveles de análisis:

• El nivel demográfico, que analiza los procesos intrapoblación.

• El análisis de la ecología poblacional, dedicado al estudio de las interacciones que se dan entre conjuntos
localizados de poblaciones.
• El nivel de ecología comunitaria, que analiza el conjunto más amplio de interacciones poblacionales.

Para el enfoque ecológico la competitividad es la fuerza que modela las estrategias y estructuras de las organizaciones y
no a la inversa.

Su estudio se orienta en mayor medida a examinar las conductas adaptativas de las poblaciones de organizaciones, que
responden a las variaciones del entorno.

La eficiencia organizacional radica en su especialización, adoptando “nichos ecológicos” donde cada especie poblacional
posee mayor capacidad de supervivencia a partir de una combinación específica de recursos.

Las organizaciones especializadas tienden a dominar en toda clase de ambientes, mostrando una gran tolerancia a la
incertidumbre.

El medio ambiente es el que optimiza, selecciona, las formas organizacionales que competirán en el, en función a las bases
de recursos de cada ambiente.

Los aspectos teóricos y empíricos relacionados con el nacimiento y muerte de las organizaciones se han centrado en el
análisis de tres procesos:

• PROCESOS DEMOGRAFICOS: en esta teoría se pretende examinar la influencia de las características organizativas
sobre las tasas de mortalidad de una población de empresas.
• PROCESOS ECOLOGICOS: señala que las formas organizacionales que están más adaptadas al ambiente dentro
del cual operan, se desempeñan mejor.
 • PROCESOS AMBIENTALES: determina como el cambio institucional y la evolucion tecnologica pueden afectar a
la probabilidad de fracaso de las organizaciones.

PODER

Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la
organización.

INFLUENCIA: acto que provoca un cambio en la actitud o comportamiento de otros.

FUENTES Y TIPOS DEL PODER

❖ Poder Legítimo: está basado en la autoridad formal.

❖ Poder de Recompensa: surge de la capacidad para recompensar.

❖ Poder coercitivo: capacidad para sancionar de quien ejerce el poder.

❖ Poder de Experto: se basa en el conocimiento.

❖ Poder de Referencia: se basa en el carisma, el deseo de imitar.

Etzioni señala que el modelo ideal de Weber no es aplicable a todas las organizaciones.

A pesar que las organizaciones son distintas unas de otras, se agrupan en categorías que permiten hacer análisis
comparativos y resaltar particularidades.

Según Etzioni, hay tres categorías de organizaciones y cada una está definida por el tipo de poder que se ejerce sobre las
personas.

Cada tipo de poder da origen a un tipo de obediencia (cumplimiento).

TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO TIPO DE

PSICOLÓGICO ORGANIZACIÓN
PODER COERCITIVO: se ALIENADOR: obediencia COERCITIVA: el objetivo
basa en castigos sin cuestionamientos es controlar el
comportamiento
PODER MANIPULATIVO: CALCULADOR: UTILIATARIA: el objetivo
se basa en recompensas obediencia interesada es obtener resultados a
través de pactos con los
funcionarios
PODER NORMATIVO: se MORAL: disciplina NORMATIVA: el objetivo
basa en creencias y interior es realizar la misión o la
símbolos tarea en la que los
participantes creen

ESTRUCTURA DUAL DE OBEDIENCIA

Hay organizaciones que utilizan una combinación de dos tipos de poder, tienen una estructura dual de obediencia.
Etzioni nos presenta el modelo dual: El poder coercitivo y el poder utilitario nos da de alguna manera una combinación
 PODER
COERCITIVO

PODER PODER
NORMATIVO UTILITARIO
Organizaciones Sindicales

CULTURA DE LA CONFIANZA

Para tener poder es preciso generar credibilidad y confianza.

• Credibilidad: grado en que se juzga que alguien es honesto, competente y capaz de inspirarlos.
• Confianza: creencia en la integridad, moralidad y capacidad de alguien.
• Fueron identificadas cinco dimensiones como elementos constitutivos de la confianza como concepto.
• Integridad: honestidad y veracidad.
• Competencia: conocimientos y habilidades técnicas y de relaciones personales.
• Consistencia: fiabilidad, predictibilidad y buen juicio para manejar situaciones.
• Lealtad: disposición de proteger a una persona y evitar que haga un mal papel.
• Franqueza: disposición de compartir libremente ideas e información.

FACULTAR AL EMPLEADO

La tendencia a conferir poder a los individuos y la creación de equipos de trabajo autoadministrados redujo mucho de los
mecanismos tradicionales de control.

Facultar es dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles sin intervención de los gerentes.

El incremento de la adjudicación de poder a los empleados se vio impulsado por dos fuerzas:

o La necesidad que las personas que conocen más a fondo las cuestiones tomen decisiones rápidas.

o El hecho de que los recortes sufridos en las organizaciones derivaron en que los gerentes tuvieran amplitudes
de control mucho mayores

DELEGACION

Es el acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de actividades

específicas.

La autoridad se puede delegar. La responsabilidad no se delega.

Principio de delegación: Las decisiones se toman mejor cuando el decisor está más cerca del problema a resolver.

VENTAJAS DE LA DELEGACION

• Permite al jefe ocuparse de problemas más importantes.

• Mejora la calidad de las decisiones al estar el decisor más cerca del problema.
• Acelera las decisiones.
• Capacita a los subordinados y les permite emplear su propio criterio o juicio.
 EMPOWERMENT

Proceso de permitir a los trabajadores establecer sus metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro
de su esfera de responsabilidad y autoridad.

El empowerment es el empoderamiento, el grado máximo de delegación. Lo máximo que se puede hacer cuando se
delega es permitir a que los trabajadores establezcan sus propias metas de trabajo, que ellos mismos tomen las
decisiones y resuelvan los problemas, dentro de lo que es la responsabilidad y autoridad del empleado y dentro de lo
que es la responsabilidad y autoridad de quien lo empodero, es decir, de quien le transfirió esa capacidad o
competencia. Por eso al empowerment se llega cuando el empleado se siente como dueño de la organización.

AUTORIDAD

Poder que ha sido legitimado por la organización.

Se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posición administrativa para impartir órdenes y esperar
que estas sean obedecidas.

Un aspecto fundamental a considerar, es que la autoridad, para que sea eficaz, debe ser aceptada por los subordinados.

En la organización hay distintos tipos de autoridad:

1) AUTORIDAD DE LINEA

Es la autoridad de aquellos administradores directamente responsables, a todo lo largo de la cadena de mando, para
alcanzar las metas organizacionales.

En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el nivel inferior.

LINEA Y ASESORIA

En la organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la línea. Esas unidades de asesoría
prestan servicios a unidades de línea, en particular al nivel jerárquico inmediato superior.

2) AUTORIDAD DE STAFF

Es la autoridad de aquellos individuos o grupos que brindan asesoramiento, consejos o servicios a la autoridad de línea.

LINEA DE STAFF Y FUNCIONAL

En la organización de línea, staff y funcional, las unidades de staff pueden tener autoridad formal sobre unidades de línea,
dentro de los límites de su función.
 3) AUTORIDAD FUNCIONAL

Es la autoridad de los miembros del departamento de staff para controlar las actividades de otros departamentos
relacionados con responsabilidades específicas del staff. (Gerente de Finanzas respecto a Jefe Departamento de Finanzas)

MANUALES DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS

Los manuales de políticas y procedimientos de una organización sirven para registrar las normas generales y/o específicas
y los elementos y secuencias operacionales para fines indicativos.

Estos manuales pueden contener las materias siguientes:

• Política: engloba las normas generales de los principales aspectos de las actividades de la organización.
• Operaciones: engloba los procedimientos que se han de seguir en los principales procesos de la organización
(fabricación, créditos, ventas, contabilidad, entre otras).
• Administración: engloba los procedimientos de oficina o afines generalmente asociados con los departamentos
de contabilidad, ventas y procesos de pedidos y proceso de datos.
• Organización: establece la estructura organizativa con atención específica a las denominaciones y descripciones
de los puestos.
 UNIDAD 7: DIRECCION

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más
frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.

Dirigir es orientar los esfuerzos hacia un propósito común, es decir, los objetivos, lo que se quiere obtener y que para
lograrlo contempla la comunicación, el liderazgo y motivación. Primero se comunica y luego se lidera y motiva.

Es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales entre los administrados y sus
subordinados: se dinamiza mediante la adecuada comunicación y la habilidad de liderazgo y de motivación.

Para que exista influencia debe darse:

✓ Comunicación: que exista la posibilidad de que las instrucciones sean comunicadas.

✓ Aceptación: que haya predisposición a aceptarlas por quienes son objeto de ellas.

COMUNICACION

LA COMUNICACION es el medio que viabiliza el ejercicio de influencia en las organizaciones.

Lasswell estableció que una forma conveniente de escribir un acto de comunicación es a través de la respuesta a las
siguientes preguntas:

• ¿Quién?
• ¿Qué dice?
• ¿Por dónde?
• ¿A quién?
• ¿Con qué efecto?

Los procesos de comunicación son aquellos que enlazan los diversos componentes de la organización, pueden encontrarse
en todos los niveles de la misma y afecta a cada una de las personas que de una forma u otra trabajan para ella.

La eficacia del sistema de comunicaciones tiene un impacto significativo sobre la eficacia última de toda la organización.

Las comunicaciones tienen influencia en los objetivos de tareas (de productividad).

Si no existiera ningún medio de comunicación en sentido descendente, los empleados no sabrían lo que se espera de ellos
ni cómo ni cuándo deben realizar su trabajo.

Si no existen comunicaciones en ascendentes preestablecidas, los directivos no dispondrían de la información necesaria

para decidir las órdenes que deberían dar a sus empleados en el futuro.
 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Comunicar no es transmitir información. La comunicación es escuchar y hablar, en ese orden.

La comunicación efectiva solo concluye cuando se recepciona la retroalimentación.

Existen cinco niveles de comunicación.

1) Ignorar: Nos hacemos de escuchar pero hay una falta de interés.

2) Pretender oír: mientras escuchamos vamos enjuiciando.
3) Elegir que oír: seleccionamos lo que preferimos escuchar
4) Oír con atención: estamos atentos a lo que se nos está diciendo
5) Escucha empática: captamos los sentimientos y las emociones del hablante

COMUNICACIÓN ASERTIVA

Es una habilidad personal que permite expresar sentimientos, deseos, opiniones y pensamientos, en el momento
oportuno, de la forma adecuada considerando las libertades del otro.

Permite a la persona ser directa, honesta y expresiva.

La esencia de la conducta asertiva puede sintetizarse en cuatro patrones específicos.

• Decir “no”
• Pedir favores y hacer requerimientos
• Expresar sentimientos positivos y negativos
• Iniciar, continuar y terminar conversaciones

PROCESO COMUNICACIONAL

1. Desarrollar una idea: debe generarse algo que quiera ser comunicado y que valga la pena.
2. Codificación de la idea: escogiendo el método de transmisión ( oral, escrito, símbolos)
3. Transmisión mediante el método escogido y a través de un canal, evitando barreras y ruidos que dificulten esa
transmisión.
4. Recepción: la iniciativa es del receptor ahora, debe estar atento a esa recepción.
5. Descodificación: hay una necesidad de comprensión del mensaje en la forma en que fue transmitido. Establecer
comunicación con alguien es transmitir un mensaje de modo que este comprenda lo que se le está diciendo; no se
puede dar por sentado que con solo transmitir se ha dado la comunicación.
6. Aceptación: depende de una decisión personal y admite grados. Puede aceptarse parte del mensaje o la totalidad.
7. Uso: como utiliza el receptor la información que recibió. Puede desecharla o usarla en el desarrollo de la tarea.
8. Retroalimentación: se verifica cuando el receptor ha reconocido el mensaje y responde al emisor. Completa el
circuito de la comunicación.

La comunicación en dos sentidos solo es posible gracias a la retroalimentación, pues gracias a esta se genera una
interacción constante que permite
adaptar los siguientes mensajes a la las respuestas previas del receptor.

Los emisores necesitan retroalimentación para que se de la comunicación eficaz.

La comunicación en dos sentidos produce mayor satisfacción, menor frustración y mayor precisión en el desempeño del
trabajo.
 FORMAS DE COMUNICACIÓN

Existen 2 grandes formas de comunicarse:

• Verbal: puede ser de manera oral o escrita

• No verbal: la comunicación se da a través de movimientos coporales, la postura de la persona, sus gestos, sus
expresiones faciales, su forma de vestir, etc.

TIPOS DE COMUNICACION

La conducta humana en el proceso de comunicación define tipos de comunicación:

1) TIPOS DE COMUNICACIONES INTERPERSONALES

COMUNICACIÓN FORMAL: aquella que se produce entre dos o más personas, encontrándose en su forma contemplada
en las normas organizacionales.

COMUNICACIÓN INFORMAL: aquella que se da entre dos o más personas y no está contemplada en las normas
organizacionales.

2) TIPOS DE COMUNICACIONES FORMALES

COMUNICACIÓN VERTICAL: aquella que se produce entre un emisor y un receptor ubicados en diferentes niveles
jerárquicos siguiendo la cadena de mando.

COMUNICACIÓN OBLICUA: aquella que se produce entre un emisor y un receptor ubicados en diferentes niveles
jerárquicos sin respetar la cadena de mando

COMUNICACIÓN HORIZONTAL: aquella que se da entre un emisor y un receptor pertenecientes a un mismo nivel
jerárquico.

3) TIPOS DE COMUNICACIONES VERTICALES

COMUNICACIÓN DESCENDENTE: aquella con la que un superior se comunica con un subordinado a fin de transmitir una
orden o mensaje. Es la comunicación propiamente dicha mediante la que se produce influencia.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: aquella mediante la cual un subordinado pone en conocimiento de su superior

información.
 CLASES DE COMUNICACIÓN

La comunicación se clasifica principalmente en dos clases: la interpersonal y la colectiva.

BARRERAS- RUIDOS

1) DIFERENCIAS ENTRE INDIVIDUOS:

• Diferencias en las percepciones
• Diferencias en la habilidad de escuchar
• Diferencias en la interpretación
• Diferencias en el estatus
2) BARRERAS CREADAS POR EL CLIMA PSICOLOGICO
• Personalidad de los ejecutivos
• Percepción de sus propias funciones
• Efecto de los grupos especiales sobre el clima
3) BARRERAS EN LA MECANICA DE LA COMUNICACIÓN
• Falta de planes definidos
• Falta de claridad
• Falta de aptitud

PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

1) AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN
• Observaciones
• Cuestionarios
• Entrevistas
• Análisis de documentos escritos
2) TECNICAS DE COMUNICACIÓN
• Claridad de la ideación (emisor)
• Planeación del contenido (conocimiento del receptor y clima organizacional)
• Considerar la necesidad de los receptores
• Tono de voz, elección del lenguaje
• Recepción del feed-back por el emisor
3) HABILIDAD DE ESCUCHAR
• El tiempo, la empatía y concentración (del comunicador)
• Saber escuchar
• Dar y pedir retroalimentación
 LIDERAZGO

LIDERAZGO es la capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor, en caso de conflicto o de competencia.

LIDERAZGO es una relación o un proceso de estimulación y elevación mutua que convierte las inquietudes en compromiso
y resultados.

LIDERAZGO GERENCIAL es el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un
grupo de trabajo.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

El ideal de un líder o el arte de dirigir consta de cuatro componentes:

• La autoridad: se refiere al poder

• La habilidad para entender que el tipo de motivación varía según el momento
• La habilidad para fomentar el clima ideal para el liderazgo
• El estilo de líder: indica el estilo de cada administrador, el tipo de clima que establece, la motivación que aplica,
etc.

COMPETENCIAS DEL LIDER

Los líderes son agentes de cambio; personas cuyas acciones afectan a otras más de lo que las acciones de los demás
afectan a ellos.

La gestión adecuada de las relaciones humanas es una competencia indispensable que debe reunir el equipo directivo.

El clima emocional, entre otras variables, impacta en el rendimiento de la organización.

Algunas de las competencias vinculadas a la construcción de relaciones interpersonales positivas son:

• EMPATIA: Implica la capacidad de escuchar y considerar los puntos de vista de otros. “Sintonizar”.
• CONCIENCIA SOCIAL: Poder entender la forma en que se tejen las relaciones sociales dentro de la organización.
Conocer las fuentes de poder, las redes informales, las formas de influencia, el impacto de las toma de decisiones.
• GESTION DE LAS RELACIONES: Capacidad de motivar, de lograr influir, de saber guiar a los demás.
Búsqueda de acuerdos cuando hay conflictos, de mantener vínculos sanos y de fomentar el trabajo en equipo.
• COMUNICACIÓN EFECTIVA: Lograr los propósitos de la comunicación, sean consumatorios (comprensión) o
instrumentales (acción).

CONDUCTA DEL LIDERAZGO- TEORIA DE LOS RASGOS

“El liderazgo es algo innato: se nace líder”. Los rasgos, la personalidad, las características físicas o intelectuales, distinguen
a los líderes de los que no lo son.

Las Teorías de los Rasgos establecen que hay ciertos rasgos que están asociados con el liderazgo, mientras que las
teorías del comportamiento defienden que se debe analizar qué comportamientos específicos diferencian a los líderes
eficaces de los que no lo son.

Los rasgos de los líderes se han estudiado por las pruebas personales, la observación de la conducta en las situaciones de
grupo, por calificación por parte de observadores y por análisis de datos biográficos.
Stogdill resume tres rasgos asociados a los líderes: Inteligencia, personalidad y capacidades:

Ghiselli trató de identificar los rasgos característicos de los líderes en las organizaciones productivas. Los resultados de su
trabajo se sintetizan:

• INTELIGENCIA: puede tomarse como un buen indicador de la probabilidad de éxito.

• HABILIDAD DE SUPERVISION: esta característica tiene gran importancia por su estrecha relación con la
probabilidad de éxito.
• INICIATIVA: tiene dos componentes, capacidad de actuar con independencia y habilidad de detectar vías de
acción.
• AUTOPERCEPCION DEL NIVEL OCUPACIONAL: grado en que una persona se identifica con grupo de elevado
status.
• SEGURIDAD EN SI MISMO: hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades.

FUNCIONES DEL LIDER

Al no poder aislarse rasgos particulares que sean determinantes de los líderes eficaces, se recurrió a identificar las
CONDUCTAS que los caracteriza.

• Funciones relativa a las tareas o de la solución de problemas

• Funciones para mantener el grupo o sociales: estas incluyen mediar en disputas y asegurar que las personas se
sientas apreciadas en el grupo

Liderazgo es el proceso de guiar y motivar a una persona, o un grupo de personas, para orientarlas hacia la consecución
de unos objetivos.

Los estilos de liderazgo resumen la manera en que el líder se comporta con el grupo y dependen de características
personales: conocimientos, habilidades, valores y cualidades.
 ESTILOS DEL LIDER

Las dos funciones del líder se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo:

• Estilo orientado a las tareas: supervisan estrechamente a los subordinados. Tiene importancia prioritaria
terminar el trabajo, que el desarrollo y satisfacción de los empleados.
• Estilo orientado a los empleados: otorgan importancia superlativa a motivas a los empleados que a controlarlos.

LIDERAZGO DE INCIO DE ESTRUCTURA Y DE CONSIDERACION

Inicio de Estructura: trata de la conducta en que el líder organiza y define las relaciones en el grupo.

Consideración: conducta que indica amistad, confianza mutua, respeto, calidez y entendimiento entre el líder y
seguidores.

MOTIVACION

La motivación es un concepto explicativo que se utiliza para dar sentido a las conductas que son observadas.

Para que haya motivación tiene que existir una necesidad, y la necesidad es la percepción de una carencia. Al
manifestarse a carencia se crea una tensión, una energía interna, que nos direcciona a la acción para satisfacer esa
necesidad.

Una NECESIDAD es una deficiencia o carencia de algo valioso que un individuo experimenta en un momento en particular.

Se entiende por MOTIVACION al proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección
hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad.

Desde el punto de vista de la organización, a los elementos señalados deben agregarse dos condiciones:

• Que la persona tenga cierto grado de satisfaccion general con la organización

• Que el objetivo de la persona atinente a la motivacion de que se trata, sea convergente con los objetivos de la
organización.

Se espera que los administradores entiendan los tipos y grados de motivación existentes de sus empleados y también que
traten de mejorar el grado de motivación en un grupo de personas diverso; esta diversidad origina distintos patrones de
conducta que se relacionan con las necesidades y metas.

MODELO INICIAL DEL PROCESO DE MOTIVACION DE LAS ORGANIZACIONES

La MOTIVACION EN LA ORGANIZACION hace referencia a las fuerzas que actúan sobre un individuo, un empleado,
que inician y dirigen su conducta, es decir, su comportamiento. La motivación es un concepto explicativo que se utiliza
para dar sentido a las conductas que son observadas.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional está condicionado por la satisfacción general, entre otras cosas, respecto del trabajar que
manifiesta el personal, por lo tanto “satisfacción general” y “nivel de motivación” resultan casi sinónimos.

El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que experimentan los participantes y que
influencia su conducta.

Toda necesidad humana puede ser:

• SATISFECHA
• COMPENSADA: se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad imposible y por lo tanto se
desvía a satisfacer otra complementaria con lo cual aplaca la más importante y reduce la frustración.
• FRUSTRADA: surgen ocasiones donde las necesidades no se satisfacen debido a ciertas barreras que lo impiden,
de ellos surge la frustración (no permite liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio)

La FRUSTRACIÓN puede originar ciertos comportamientos:

✓ DESORGANIZACION DEL COMPORTAMIENTO: la conducta puede volverse ilógica repentinamente sin

explicación aparente
✓ AGRESIVIDAD: la tensión acumulada puede liberarse mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc.
✓ REACCIONES EMOCIONALES: la tensión reprimida puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo, etc.
✓ ALIENACION Y APATIA: desinterés por alcanzar los objetivos frustrado

El clima organizacional está condicionado por la satisfacción general, entre otras cosas, respecto del trabajar que
manifiesta el personal, por lo tanto “satisfacción general” y “nivel de motivación” resultan casi sinónimos.

El Clima Organizacional representa el cuadro más amplio de la influencia ambiental sobre la motivación.

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: cuanto menos límites impongan, sin dejar de lado el orden, la autoridad, ni los
procedimientos, mejor será el clima.
• RESPONSABILIDAD: cuanto más se incentiva disminuyendo la dependencia del superior y propiciando la iniciativa,
mejor será el clima
• RIESGOS: cuanto más se impulsa a asumir desafíos, a costa de los riesgos, mejor será el clima
 • RECOMPENSAS: cuanto más se estimula las recompensas e incentivos reemplazando criticas y sanciones, mejor
será el clima
• CALOR Y APOYO: cuanto más calor se cree, más compañerismo y apoyo a la iniciativa, mejor será el clima
• CONFLICTO: cuanto más se incentive a los diferentes puntos de vista, administrando los conflictos que se puedan
derivar para sin evitarlos, mejor será el clima

Pueden distinguirse dos niveles de responsabilidades que la organización asume respecto del personal:

• La organización aspira a optimizar sus resultados, por ello exige a su personal la contribución: VALOR OBJETIVO
DE SU TRABAJO expresado en la calidad y cantidad del producto.
• La medida en que la experiencia laboral resulta en el tiempo significativa para la persona a fin de poder crecer o
realizarse en el trabajo constituye el VALOR SUBJETIVO DEL TRABAJO

La MOTIVACIÓN está en relación tanto con el VALOR OBJETIVO como con el VALOR SUBJETIVO del trabajo.

Respecto del VALOR OBJETIVO el personal motivado obtiene mejores resultados.

INCENTIVAR VS MOTIVAR

• INCENTIVACIÓN:

Constituye un proceso organizacional mediante el cual se estimula al personal a la acción.

La organización administra los estímulos externos tendientes a lograr incentivar al personal.

Es externo, viene de afuera, normalmente remunerativo o monetario (Aunque existe otros estímulos que no
necesariamente son monetarios, sino en especies como lo son los premios)

El incentivo incrementa el valor objetivo del trabajo. Logra incrementar la productividad.

• MOTIVACIÓN:

Constituye un proceso interno de la propia persona. En tal sentido solo existiría “automotivación” y la organización
nada podría hacer para motivar al personal, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

TIPOS DE MOTIVACION

Para distinguir los distintos tipos de motivación se tiene en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia
determinan preponderantemente la conducta del sujeto.

A. MOTIVACION INTRINSECA: satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser
realizada. La organización puede incrementar la motivación intrínseca mejorando las condiciones laborales
inmediatas a la tarea, es decir los factores de calidad de vida laboral
B. MOTIVACION EXTRINSECA: el beneficio obtenido como resultado de su desempeño es lo que moviliza a la
persona. El resultado puede ser satisfactorio o evitar consecuencias desagradables. Aquí importa el sistema de
incentivos propuestos por la organizacion
C. MOTIVACION TRASCENDENTE: como seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican solo
por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción
que obtiene un tercero, o bien porque le es evitado algo negativo para él. Nuestra naturaleza humana nos lleva a
actuar solidariamente.
 TEORIA X e Y (ADMINISTRACION PARTICIPATIVA- DOUGLAS MC GREGOR)

1) TEORIA X
• A los empleados les disgusta trabajar y siempre que sea posible tratarán de evitarlo.
• Deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas.
• Los empleados evitan responsabilidades y buscan dirección formal.
• La mayoría de los empleados colocan la seguridad por encima de los demás factores asociados al trabajo
2) TEORIA Y
• Los empleados perciben el trabajo como algo agradable y natural.
• La gente ejercita la autodirección y el autocontrol al estar comprometidos con sus objetivos.
• Los empleados aceptan y buscan la responsabilidad
• La habilidad de tomar decisiones innovadoras no es exclusividad de los puestos gerenciales.

La Teoría X es pesimista, estática y rígida. La Teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección e
integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Determina mediante experimentación que los factores que afectan el comportamiento del trabajador puede encuadrarse
en uno de dos tipos: HIGIÉNICOS o MOTIVADORES.

HERZBERG propone que hay un grupo de necesidades donde están la política y estilo de dirección, la supervisión, las
condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal,
en los que solo encontró insatisfactorios.

• HERZBERG los denomina factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo; no motivan pero si no existen
generan insatisfacción.
• HERZBERG lista, en otro grupo, ciertos satisfactorios, y por lo tanto motivadores, todos relacionados con el
contenido del trabajo. Estos son los verdaderos motivadores porque tienen el potencial de despertar un sentido
de satisfacción.

Este grupo incluye el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia
provocará sentimientos de satisfacción.

TEORIA JERARQUIA DE NECESIDADES (MASLOW)

Es muy difícil que el hombre esté siempre satisfecho. Cuando ha satisfecho una necesidad, nacen otras, convirtiéndose
en nuevos motores de actividades.

Esas necesidades se ordenan según una jerarquía.

 TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MC CLELLAND)

Sostiene que en las situaciones de trabajo existen tres motivos o necesidades principales.

• NECESIDAD DE LOGRO: impulso de sobresalir, de superarse en relación a un conjunto de estándares, de

esforzarse por tener éxito.
• NECESIDAD DE PODER: necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera que no se
comportarían en otras condiciones.
• NECESIDAD DE AFILIACION: deseo de ser amigable y cultivar relaciones personales estrechas.

TEORIA ERG- TRES JERARQUIAS DE NECESIDADES (CLAYTON ALDERFER)

Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podría calibrar con base en
una jerarquía de necesidades.

Difirió en dos puntos básicos:

• Señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán a pesar de
que ya estaban satisfechas.
• Descompuso las necesidades en solo tres categorías:
a) EXISTENCIALES: comprende las necesidades básicas de Maslow.
b) DE RELACION: comprende las necesidades de relaciones interpersonales.
c) DE CRECIMIENTO: comprende las necesidades de creatividad personal o influencia productiva.

Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.

Reprimida la gratificación de una necesidad de alto nivel se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel.
La Teoría ERG sostiene que los individuos se sienten motivados a participar en un ambiente que satisfaga uno de los tres
conjuntos de necesidades.

Alderfer explica que si se bloquean las necesidades de orden superior de un subordinado (p.e. de crecimiento), entonces,
lo mejor que puede hacer el administrador es intentar redirigir los esfuerzos del subordinado hacia las necesidades de
relación o de existencia.

TEORIA ESTABLECIMIENTO DE METAS (LA AUTOMOTIVACION DE EDWIN LOCKE)

Esta teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas.

Para conseguir la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar
esas metas.

Ésta TEORÍA DE LAS METAS se centra en el proceso de establecer metas.

La propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servirá si la persona
entiende y acepta una meta específica.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

• Establecer una norma que se alcanzará

• Evaluar si se puede alcanzar la norma
• Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
• La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia esa meta

REJILLA ADMINISTRATIVA

Un enfoque muy difundido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid administrativa, desarrollada por Robert
Blake y Jane Mouton. Esta teoría platea dos enfoques centrales: la orientación hacia las relaciones y la orientación las
tareas, como se muestra en la figura Relaciones y tareas. El primer aspecto se refiere a la orientación para mantener
relaciones personales con los miembros del grupo, abriendo canales de comunicación, proporcionando apoyo
emocional y mostrando interés por ellos. El punto más bajo (1) significa baja o poca preocupación o interés por las
personas y el más alto (9), un interés centrado en las relaciones con otros. El eje horizontal se refiere a la orientación
hacia la tarea, esto es, el grado en el que el líder atiende las actividades de organización de las funciones, define metas,
explica actividades a cada uno respecto de lo que debe realizar, cuándo, cómo y dónde; es decir, la forma de dirigir al
grupo para lograr que el trabajo se realice. En la medida en que avanza por este eje hacia la derecha, se incrementa el
énfasis en la realización y el cumplimiento de las labores y tareas encomendadas.
 UNIDAD 8: CONTROL

Control como función administrativa tiene por finalidad asegurar que los resultados obtenidos se ajusten a los que se
fijaron al planear. El control consiste en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos esperados.

OBJETIVO DEL CONTROL

Es el proceso para asegurarse que las actividades reales correspondan a las actividades proyectadas.

Comparamos resultados con objetivos y desempeños con planes.

PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del
sistema de planeamiento integral establecido para la organización.

Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes:

• Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los parámetros de medición o evaluación,
sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el producto.
• Fase 2: Medición del desempeño. Es la medición propiamente dicha de los procesos organizacionales.
• Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del desempeño con aquellos
obtenidos, y se los compara con los estándares iniciales para determinar el margen de éxito u error.
• Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se arrojan las acciones
necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a qué altura de la estructura empresarial
están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones.

ESTANDARES

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o esperado.

Los puntos seleccionados para el control deben ser claves, en el sentido de ser factores limitantes para la operación.

El Principio de Control de Puntos Clave establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos factores
decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes.

Los estándares suelen ser de los siguientes tipos:

▪ FÍSICOS. Pueden reflejar cantidades como horas de mano de obra por unidad de producción, litros de combustible
por caballo de fuerza por hora, kilómetros por toneladas vendidas de fletes transportados. También pueden
reflejar calidad, como rigidez de los rodamientos, tasa de ascenso de un avión, etc.

▪ DE COSTOS. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las operaciones. Costos directos e indirectos
por unidad producida, costos de mano de obra por unidad, costos de materiales por unidad, etc.

▪ DE CAPITAL. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación. El
rendimiento sobre la inversión es el más usual.

▪ DE INGRESOS. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Ingresos por pasajero por colectivo por
kilómetros, ventas promedio por cliente, etc.

▪ DE PROGRAMAS. Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un
programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o para mejorar la calidad de la fuerza de
ventas.

▪ INTANGIBLES. Difíciles de establecer ya que no expresan medidas físicas o monetarias. Standard para determinar
competencias de un agente de compras, para determinar si un programa publicitario cumple con objetivos de
mediano plazo, si los supervisores son leales a la empresa.
 ▪ DE METAS. Establecer una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables disminuye la necesidad de
estándares intangibles. En las operaciones de programas complejos se pueden definir metas mediante la
investigación que luego se pueden usar como estándares del desempeño.

REQUISITOS PARA QUE EL SISTEMA DE CONTROL FUNCIONE

• Objetivos preestablecidos (estándares)

• Adecuada delimitación de responsabilidades entre los intervinientes
• Conveniente flujo de información
• Realimentación permanente del sistema

ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL

• Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.

• Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
• El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.
• A través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho
las correcciones necesarias.

CARACTERISTICAS (TAMBIEN LLAMADOS PRINCIPIOS) DEL CONTROL

Oportunidad: Un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que la mejor información tiene
escaso valor cuando se torna obsoleta.

Precisión: Un sistema de control debe ser preciso para brindar confianza y proporcionar datos válidos. En caso contrario
puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe.

Economía: Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.

Criterios razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse.

Inteligibilidad: Los controles deben ser comprensibles para los usuarios, un sistema de control difícil de entender puede
ocasionar errores innecesarios, y a la larga ser ignorado.

Coincidencia estructural: Coincidencia estructural en el diseño del Plan de Cuentas y del Presupuesto.

Acción correctiva: Un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema sino también especificar una solución.

Localización estratégica: Los controles deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la
organización.

Control por excepción: Los controles deben ser aplicados a actividades relevantes y críticas.

Integración de los sistemas: Encadenamiento e integración de los sistemas de control.

Graduación de información: Adecuada graduación analítica sistémica de la información. (SIG)

Uso de la Contabilidad: Empleo de la Contabilidad como elemento informativo.

 MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

FUNCION E IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LA ADMINISTRACION

1) Garantiza el ajuste o la conformidad con los objetivos

2) Asegura el ajuste o la conformidad con las especificaciones
3) Regula las actividades
4) Regula el comportamiento

La información de retroacción que proporciona el sistema de control cumple tres importantes funciones:

✓ Fomenta un planeamiento más realista.

✓ Preserva de desviaciones excesivas sobre los planes que provocan una quiebra parcial de coordinación.
✓ Proporciona información de retroacción para adaptación e identifica responsables de los desvíos.

La amplitud del control depende de las dimensiones de la organización y del tipo de ésta.

• Límite de personas.
• Límite de distancia (entre supervisor y controlado).
• Límite de tiempo (oportunidad y constancia).

PUNTOS ESTRATEGICOS DEL CONTROL

Son puntos o centros críticos de un sistema, de los cuales se debe obtener información, o en los que debe haber
seguimiento.

FUENTES DE CONTROL

CONTROL DE LOS PARTICIPANTES: presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus
comportamientos. (Sindicatos, gobierno, clientes, accionistas, etc.)

CONTROL ORGANIZACIONAL: comprende las políticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o
corregir desviaciones de los planes y lograr las metas deseadas.

CONTROL DE GRUPO: normas y valores que el grupo comparte y mantiene a través de recompensas y castigos.

AUTOCONTROL INDIVIDUAL: mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada
persona.
 TIPOS GENERALES DE CONTROLES

CONTROLES PREVENTIVOS: son mecanismos que tienen la intención de reducir errores y de ese modo minimizar la
necesidad de una acción correctiva.

CONTROLES CORRECTIVOS: son mecanismos que tienen la intención de reducir o eliminar comportamientos o resultados
indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estándares de la organización.

TIPIFICACION (CLASIFICACION)

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar las siguientes clasificaciones
básicas:

1) SEGÚN LOS FACTORES DE ANALISIS:

Dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar,
poniendo mayor o menor énfasis en cada uno.

• Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación
relativa de mercado, entre otros.
• Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos,
procedimientos, y políticas. Este tipo de control requiere estandarización de actividades, descripciones de puestos
bien definidas y otros mecanismos administrativos.
• Del clan: este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los
valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura
organizacional.
2) POR SU OBJETO
• Control de Legalidad: Es el control formal. Se sustenta en la normativa.
• Control de Mérito: Se trata de un control sustantivo. Control de fondo.
3) SEGÚN QUIEN REALIZA EL CONTROL
• Control Interno: Es el control realizado por personas que pertenecen al sistema controlado.
• Control Externo: Quienes actúan en la acción de control no pertenecen al sistema controlado.
4) SEGÚN EL NIVEL DE ESTRUCTURA FORMAL

La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de
descentralización.

Ello determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.

• Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y
coherente asignación de los recursos. No está sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente
decisiones no programadas.
• Intermedio: mide la consistencia de los planes tácticos en el marco del sistema de planeamiento integral y evalúa
la correcta asignación de recursos sectoriales. Se ajusta a determinados estándares preestablecidos.
• Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en
marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Tienen pautas de control
prefijadas.
 5) SEGÚN LA OPORTUNIDAD DE REALIZACION

Los controles pueden ser implementados en diferentes momentos; antes de comenzar una actividad, mientras ésta se
encuentra en marcha o después que la misma ha terminado.

• Preventivo: cuando intenta prevenir los problemas. Se realiza antes de la actividad en cuestión. Consiste en
emprender la acción administrativa antes que se presente el problema.
• Concurrente: se realiza mientras una actividad se está desarrollando. Permite corregir los problemas en forma
oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos.
• Correctivo: se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de
control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro
ejemplo de este tipo de control.
6) SEGÚN LA FUNCION CONTROLADA
• Control Operativo (Supervisión): Es el control que se realiza sobre determinadas operaciones o actividades.
• Control de Gestión (Control Superior): Se efectúan sobre las funciones directivas. Tiende a abarcar la gestión de
todo el sistema.

SUPERVISION

Es el tipo de control que se aplica sobre situaciones rutinarias mediante la utilización de programas preestablecidos.

Programa: Conjunto de actividades previamente estructuradas y definidas que deben llevarse a cabo en un orden
prefijado para el logro de los objetivos perseguidos.

Los programas se aplican por lo general en los niveles bajos y medio-bajos de la organización.

EFICACIA DE LA SUPERVICION

Depende fundamentalmente de los siguientes aspectos:

a) Intensidad con que se aplica.

b) Ámbito de control
c) Capacitación del personal subordinado
d) Capacidad del supervisor
e) Intensidad y calidad de la información

CONTROL SUPERIOR O GERENCIAL

Es el control que se aplica a funciones no rutinarias, producto de decisiones no programadas, propias de las labores
gerenciales, por lo que no permite la utilización de programas.

El Control de Gestión ayuda a mejorar el planeamiento futuro, realimentando positivamente el sistema (monitorización).

El control superior permite que la organización aprenda.

CONTROL DE GESTION

Correspondiente, en general, a la decisión superior y al presupuesto.

El control de gestión no actúa sobre el subordinado sino que es una función auto correctora.
Instrumentos del Control de Gestión

• Control presupuestario
• Auditoría operativa
• Evaluación mediante índices financieros
• Análisis de la evolución de variables claves

CONTROL HOMEOSTATICO (AUTOREGULADOR)

Responde a un moderno concepto del control, producto de los avances de la cibernética y la informática y la
automatización.

Sus principales características son:

• Detecta por sí mismo las desviaciones.

• No requiere de un “controlador” externo
• Se activa automáticamente para corregir los errores.
• Actúa ante cualquier causa de distorsión.
• No deja de funcionar nunca.

El requisito para su implementación es fijar previamente el nivel de equilibrio deseado (Standard)

CENTROS DE CONTROL

El sistema organización se constituye definiendo centros de control:

• patrimonial
• de gestión
• operativo

Todos los niveles jerárquicos utilizan los mismos.

La cantidad de centros de control será tal que el costo de implementarlos no supere el valor del riesgo de no hacerlo:
economía del control.

Ésta división en centros permite asignar responsabilidades.

 INTEGRACION DEL SISTEMA DE CONTROL

Las distintas actividades de la organización están interconectadas, por lo cual, cabe considerar que cada sistema de control
tiene nexo con otros:

➢ se coteja entre datos comunes a las partes;

➢ se utilizan informaciones que interesen a más de un centro.

ALCANCE DEL CONTROL

Es la amplitud que se le imprime al control.

Control Estratégico: evaluación y regulación de la forma en que la organización como un todo se ajusta a su ambiente
externo, y logra sus objetivos y metas de largo alcance.

Control Táctico: evaluación y regulación de las funciones cotidianas de la organización y sus principales unidades en
cuanto a la implementación de la estrategia.

Aquí entran el Control Financiero, Control Presupuestal, Control por Estructura de Supervisión (se basa en los niveles de
reporte de una organización), Control de Recursos Humanos.

Control Operacional: evaluación y regulación de las actividades y métodos específicos que una organización utiliza para
producir bienes y servicios.

CONTROL OPERATIVO

Fundamentalmente se centra en las decisiones programadas o corrientes y en el planeamiento operativo. Supervisión.

CONTROL OPERACIONAL

Este control se relaciona con los tres elementos básicos involucrados en cualquier proceso: entrada – transformación –
salida.
 FACTORES DE LA EFICACIA DEL CONTROL (CONDICIONES DEL CONTROL)

• Cantidad de Control:
✓ Equilibrio entre sobrecontrol y subcontrol.
• Enfoque del control:
✓ Qué se va a controlar.
✓ Dónde ubicar los controles.
✓ Responsables de cada control
• Calidad de la información:
✓ Utilidad de la información recabada.
✓ Exactitud de la información.
✓ Oportunidad de la información.
✓ Objetividad de la información.
• Flexibilidad de los controles:
✓ Los controles deben adaptarse a los cambios de condiciones.
• Fuentes del control:
✓ El control es impuesto por otros
✓ El control es impuesto por aquellos a quienes afectan
• Razón costo - beneficio:
✓ La información obtenida debe ser rentable respecto al costo de obtenerla.

El desempeño (performance) no puede ser medido o representado por ningún indicador en sentido total y preciso.

Por ello adquiere importancia el BALANCED SCORECARD (tablero de control balanceado). Herramienta de información y
control que establece el balance entre las medidas financieras y las medidas no financieras tradicionales del desempeño.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

DATO- INFORMACION

El DATO es un hecho aislado, no evaluado, ni significativo. Es sólo el resultado de un fenómeno.

Para que se transforme en INFORMACIÓN es necesario realizar operaciones con los datos que le agreguen valor y le den
utilidad para el usuario.

DEL DATO A LA INFORMACION

• Captarlos: Acción de registrar los datos

• Verificarlos: Validación de los datos
• Clasificarlos: Separarlos por categorías
 • Ordenarlos: Colocarlos en secuencia
• Resumirlos y calcularlos: Para darles un sentido lógico
• Almacenarlos: Acción de guardar
• Recuperarlos
• Copiarlos: ejemplo de PC a papel
• Distribuirlos: Entregar al usuario

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION

• ACCESIBLE: facilidad y rapidez para obtenerla

• PRECISA: no tiene errores
• RELEVANTE: sirve para la decisión que la requiere
• OPORTUNA
• CLARA: exenta de expresiones ambiguas
• FLEXIBLE: a más de 1 decisión y más de 1 usuario
• VERIFICABLE: varios usuarios, = decisión

CONCEPTOS Y COMPONENTES DEL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Es un sistema de soporte de decision, orientado a los responsables de gestionar organizaciones. Sus componentes son:

✓ Sistema: es el set de elementos y/o procedimientos organizado para cumplir una tarea
✓ Informacion: conjunto de valores producidos según una combinacion de operaciones, siguiendo determinadas
normas preestablecidas
✓ Gerenciar: es administrar recursos que no son propios

Los empleados de una empresa tienen diferentes intereses, responsabilidades laborales y requerimientos para la toma
de decisiones.

El sistema de información es un complejo de varios sistemas que comparten información mientras atienden a varios
niveles de la organización, diferentes departamentos u operaciones.

El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de información que la
propia empresa genera derivado de su funcionamiento.

Tampoco se debe olvidar la propia información que la empresa lanza al exterior.

Horton entiende por sistema una serie estructurada o integrada de procesos para manejar información o datos
caracterizados por un procesamiento repetitivo de inputs, actualización de datos y generación de outputs.

SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVOS

Es un subsistema dentro de la organización, compuesto por personas, equipos y procedimientos, encargados de proveer
la información necesaria para la toma de decisiones, al objeto de realizar las acciones de coordinación, planificación y
control, y su existencia es inherente a ella aunque no se le haya definido o reconocido como tal. La información y su flujo
es el elemento básico en que se basan los Sistemas de Información Administrativos.

Su propósito es el control de datos para obtener información confiable y oportuna para la toma de decisiones.
 SISTEMA DE ADMINISTRACION EMPRESARIAL

• PUEDE TENER OBJETIVOS DIVERSOS Y DEFERENTES EN CADA ORGANIZACIÓN.

• LA INFORMACIÓN PROVIENE TANTO DEL EXTERIOR COMO DEL INTERIOR.

• CONSTITUYE EL SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRAL, E IMPLICA LOS TRES NIVELES SIGUIENTES:

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL (MIS)

Respaldan a los gerentes medios de una organización al proporcionarles informes diarios, programas, planes y
presupuestos.

El grupo de usuarios de MIS más grande (Gerentes de Nivel Medio), necesitan información de red para planear actividades
como capacitación de personal, movimientos de materiales y flujos de efectivo.

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES (DSS)

Brindan asistencia a los gerentes superiores y de nivel medio para la toma de decisiones. Es un sistema interactivo que
ubica y presenta la información necesaria para respaldar el proceso de toma de decisiones.

Mientras algunos DSS están dedicados a problemas específicos, otros sirven a propósitos más generales, lo que permite
a los gerentes analizar distintos tipos de problemas.

SISTEMA DE APOYO EJECUTIVO (ESS)

Permite una referencia rápida, es una aplicación de acceso instantáneo a los sistemas de información especialmente
diseñado para nivele superior de gerencia.

Los ESS usan una amplia gama de información interna y de fuentes externas. Son de acceso fácil y adaptable para quienes
no poseen habilidades avanzadas de informática.
 INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA) Y SISTEMAS EXPERTOS

Desarrollo de sistemas de cómputo, hardware y software para imitar el comportamiento humano.

Los IA pueden desempeñar tareas físicas y usan procesos de razonamiento a fin de desempeñar ciertas actividades.

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION:

1. DE CALIDAD

2. OPORTUNA

3. SUFICIENTE

4. RELEVANTE

REQUERIMIENTOS DE INFORMACION POR CATEGORIAS DE DECISION

Las mejoras especificas en los procesos debido a las TIC’S son:

1. MAYOR PARTICIPACIÓN EN LA T. DE D.

2. TOMA DE DECISIONES MÁS RÁPIDAS.

3. IDENTIFICACIÓN MÁS RÁPIDA DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

4. MAYOR COORDINACIÓN EN LOS PROCESOS DE TRABAJO.

5. MAYOR PROPORCIÓN DE PROFESIONISTAS POR EL NIVEL DE CONOCIMIENTOS REQUERIDOS.

6. MAYOR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

 SISTEMA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS (SIRH)

EFECTOS POSITIVOS DE LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS

• Rapidez para procesar la información

• Exactitud de los cálculos
• Facilidad para manejar grandes volúmenes de información
• Capacidad de almacenamiento de información.
• Calidad de presentación de los resultados
• Reducción de costos a largo plazo
• Información rápida para tomar decisiones
• Permite compartir información entre usuarios

EFECTOS NEGATIVOS DE LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS

• Altos costos iniciales

• Rápida obsolescencia de hard y soft
• Automatización del personal
• Requiere capacitación y personal especializado.
• Vulnerabilidad ante “virus”
• Resistencia del personal al cambio

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION

Sistemas Transaccionales: Generan información para actividades rutinarias con grandes y similares volúmenes de
transacciones, con procedimientos bien comprendidos y estandarizados. (Sirven a los niveles operativos)

Sistemas Transaccionales:

✓ Automatizan tareas operativas de la org.

✓ Suelen ser el primer tipo de sistemas de información
✓ Son intensivos en entrada y salida de información, cálculos y procesos simples, generan grandes volúmenes de
información.
✓ Son recolectores e integradores de gran cantidad de información
✓ Son fácilmente adaptables a productos “empaquetados” que existen en el mercado

Sistemas Analíticos: Producen información para la toma de decisiones y la resolución de problemas (sirven a los mandos
intermedios y alta gerencia)
Sistemas Analíticos:

• Los sistemas transaccionales constituyen su plataforma de información

• Son intensivos en cálculos con escasas entradas y salidas.
• Suelen ser interactivos y amigables
• Pueden ser desarrollados “ad hoc” por la empresa.

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•
• Los procesos proporcionan la dinámica de las organizaciones y movilizan las áreas
funcionales.
• La organización recibe recursos del ambiente y los transforma en productos e
información, los que son devueltos al ambiente.
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•
• Área Funcional es el campo de aplicación del conocimiento de la técnica
administrativa en las organizaciones, especializado, en un ramo profesional:
producción, finanzas, comercialización y recursos humanos.
•
• La administración de las organizaciones sociales está a cargo de un director o
gerente general quien las coordina.
•

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• Conjunto de actividades que se realizan en una entidad económica, encaminadas
hacia el logro de las metas de venta de sus productos y servicios, para obtener
beneficios financieros a partir de la satisfacción plena de los clientes, a fin de lograr
su fidelidad.

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• Responsable de la administración y dirección de todas las actividades relacionadas
con los sistemas de información contable y de la administración del flujo de dinero
en la organización y con las demás organizaciones.

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• Ofrecer y brindar con calidad y a costos adecuados los bienes y/o servicios que
requiere el mercado; en tiempos programados y conforme a los estándares de
calidad que genere satisfacción a los clientes.

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• Encontrar, mantener y desarrollar al capital humano de la empresa, motivado e
integrado por valores morales hacia la misión y visión estratégica de la misma a
través de sistemas competitivos de remuneración económica y de reconocimiento a
su desempeño.
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•

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•
• Consiste en administrar las funciones permanentes como eslabones de una cadena
y no como departamentos aislados entre sí.
• El resultado es una cadena horizontal de procesos, en lugar de la estructura vertical
de la cadena de mando.
• La horizontalización reformula el modo de administrar las operaciones, al integrar
todas las funciones involucradas en la solución de un problema.

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•

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• Las funciones involucradas en un proceso se administran en su conjunto por medio
de un equipo.
• En la Administración por Procesos se implanta una forma diferente de administrar
los departamentos. La cadena clásica de mando se complementa con equipos
autodirigidos, formados con personas de los distintos departamentos involucrados
en los procesos.
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•

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Administrar en el nuevo milenio implica estar atentos a las grandes transformaciones que
están operando en los mercados provenientes de los avances sociales, científicos y
tecnológicos.

Aparecen nuevos deseos, mayor insatisfacción, diferentes formas de percibir qué es valor.

Según Edward de Bono en el futuro habrá tres commoditys, y ya se están manifestando:

❑ La competencia. Una organización para sobrevivir deberá ser competente.

❑ La información. Nadie habrá de destacarse por tener más información pues todos
tendrán acceso a la misma.

❑ La tecnología. Por sí sola no tendrá utilidad, pasará lo mismo que con la información.

La clave del éxito estará en el

valor que se pueda extraer de
la información, tecnología y en
el diseño y distribución de
productos.

La clave gerencial será la habilidad para reconocer cuando un paradigma está cambiando y
de anticiparse.

Un paradigma es la forma en que percibimos las cosas.

Cuando estamos en medio de un paradigma es difícil imaginar cualquier otro paradigma.

Para distinguir los cambios venideros será preciso:

✓ Tener mente abierta.

✓ Escuchar y observar a la competencia, a los clientes, proveedores, etc.
✓ Trabajar en la mejora continua.
✓ Nunca aceptar la certeza, desconfiar. Siempre las cosas serán distintas.
 ✓ Evitar la parálisis paradigmática.
✓ Afrontar la resistencia de los apáticos y conservadores.

Proceso mental que ayuda a generar ideas.

Conjunto de técnicas y metodologías susceptibles de estimular y de incrementar nuestra

innata capacidad de crear, desarrollándola y canalizándola.

Proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se

desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado.

La innovación es el esfuerzo administrado de una organización para desarrollar nuevos

bienes o servicios, o nuevos usos para los bienes o servicios existentes.

Las formas de innovación propone:

• Innovaciones radicales: nuevo bien, servicio o tecnología que reemplaza por completo
al existente.
• Innovación gradual: un nuevo bien, servicio o tecnología que modifica uno existente.
• Innovación técnica: cambio en apariencia o desempeño del bien o servicio o de los
procesos físicos por medio de los cuales pasa un bien o servicio.
• Innovación en la administración: cambios en los procedimientos administrativos.
• Innovación de producto: cambio en las características físicas o el desempeño de un
bien o servicio existente o la creación de nuevos.
• Innovación de proceso: cambio en la forma que se fabrica, crea o distribuye un
producto o servicio.

Se trata de un modelo que combina los principios y las técnicas de la calidad total, de la
administración científica y de las tradiciones culturales japonesas.

A mediados del siglo XX, accionistas y ejecutivos de Toyota crearon el Sistema Toyota de
Producción con base en dos principios: eliminación de desperdicios y producción de
vehículos con calidad.

En un principio, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con

suministradores y consumidores, luego se ha extendido a otros ámbitos.
El Sistema de Producción Toyota, revierte la crisis que se presentaba en la producción en
cadena Fordista.

❑ Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

❑ Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación

transclase entre jefe-subalterno.

❑ Sistema just in time que acerca al "stock 0“ y permite prescindir de la bodega y sus
altos costos por concepto de almacenaje.

❑ Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar

progresivamente el consumo en las distintas clases sociales (precios bajos).

Eliminación de desperdicios de esfuerzos, materiales, espacio y tiempo.

Se logra mediante la aplicación de técnicas de racionalización del trabajo (administración

científica).

Aplicación de Kaisen que significa mejora continua.

La producción Just in time, solamente se produce lo que se necesita, en el momento

adecuado.

Materiales necesitados, cuándo y en la cantidad necesitada. Permite buenos flujos justo a

tiempo a lo largo del proceso.

❖ Acorta tiempos.

❖ Reduce operaciones innecesarias.

❖ Reduce inventario.

❖ Obtiene un balance entre procesos.

❖ Aclara los problemas.

Establecimiento de un flujo de producción que añade valor al producto en cada proceso

mientras va avanzando.

Impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en

situaciones de necesidad (combinaciones de trabajo y distribución que permitan reducir el
número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos).
Muda: desperdicios y despilfarros (mudas en japonés).

Esfuerzo permanente para eliminar los factores generadores de improductividades, altos

costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida
de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el
mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.

Sistema utilizado para "nivelar“ el programa de producción, por medio de la secuenciación

de órdenes de trabajo, buscando suavizar las variaciones de producción entre cada día.

El equilibrado de las líneas es un mecanismo de planificación de la producción en pequeños

lotes de muchos modelos en períodos cortos de tiempo, siempre de acuerdo a las ventas del
producto.

En el Sistema Toyota los defectos se tratan en forma exhaustiva, atacando sus causas, para
reducirlos al mínimo.

Se paraba la línea de producción cada vez que se presentara un problema no posible de

resolver sobre la marcha del proceso.

Se analizaba de manera sistemática cada error, sucediéndose los “¿por qué?” hasta llegar a
la causa principal.

A medida que se corrigen las causas fundamentales de los problemas estos disminuían en
forma drástica, y así los problemas van desapareciendo.

De paradas frecuentes se pasa a escasas paradas de la línea.

Dispositivos diseñados para prevenir la producción de defectos en la realización de un

servicio o manufactura de un producto.

Diseño de máquinas automáticas con habilidades para detectar la producción de una pieza
defectuosa, autodetenerse y solicitar ayuda.
Otras empresas de Japón adoptaron rápidamente las técnicas desarrolladas por Toyota.

En este proceso de diseminación se agregaron nuevos ingredientes, originando un conjunto

de soluciones que se conoce como modelo japonés de administración o producción esbelta.

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo
en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.

Los Círculos de Calidad favorecen que los propios trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad.

Los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa,
dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

▪ Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

▪ Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo

y de realización personal.

▪ Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo

de las áreas de la organización.

1) Identificación de problemas.

Los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas
correspondientes a su área de trabajo. Los listan y se jerarquizan por su orden de
importancia, se analiza y discute.

2) Explicar.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia. Si

existe acuerdo se autoriza la implantación.

3) Ejecución de la solución.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad
con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
 4) Evaluación del Éxito de la propuesta.

Se constatan aciertos y errores y en consecuencia instrumentan adecuaciones de mejora.

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un

problema (efecto).

Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recolección de datos.

El Diagrama de Causa – Efecto es usado para identificar las posibles causas de un problema
específico.

1. Identificar el problema. El problema (efecto) generalmente se manifiesta como la

ausencia de una característica de calidad. Es algo que queremos mejorar.
2. Registrar la frase que resume el problema . Definir el problema identificado en el
margen derecho.
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el in put
principal / categorías de recursos o factores causales. Las más comunes son los
materiales, métodos, máquinas, personas.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema . Solamente causas y no
soluciones del problema son identificadas en este paso.
5. Identificar los candidatos para “la causa más probable”. Las causas seleccionadas por
el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. No todas están
 relacionadas de cerca con el problema. Encerrar en un círculo la/s causa/s más
probable/s
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.