¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced Scorecard (BSC) es una
herramienta de gestión empresarial cuyo principal objetivo es evaluar el crecimiento de una
organización, su rendimiento y sus objetivos estratégicos para alcanzar metas a largo plazo.

Fue elaborada por Robert Kaplan, David Norton y Maldonado, y es considerada un sistema
administrativo que ofrece una visión empresarial global, es decir, que va más allá de la
perspectiva financiera.

¿Para qué sirve el CMI y por qué es importante para un negocio?

Responder a estas preguntas es muy sencillo, ya que gracias al Cuadro de Mando Integral los
directivos de un negocio pueden tener una visión global del mismo desde diferentes
perspectivas.

De esta forma, esta herramienta les permitirá actuar rápidamente cuando surjan problemas, y
al mismo tiempo tomar decisiones más acertadas, aplicando estrategias inteligentes
que mejoren el desempeño de su organización.

¿Cuáles son las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral?

Este instrumento de gestión organizacional está formado por 4 perspectivas en su estructura,

las cuáles te explicamos detalladamente a continuación.

Te recomendamos no sobrecargar el CMI, es decir, intenta no utilizar más de siete indicadores

por perspectiva para que pueda funcionar correctamente. Aunque, esto puede variar según las
características de tu empresa.

1. Perspectiva financiera

Aquí, en el ámbito financiero, nos enfocamos en conocer la capacidad presupuestal, el

crecimiento, el valor de los accionistas y la rentabilidad que tiene nuestro negocio.

Cuando analicemos estos datos, podremos saber si las medidas estratégicas en

funcionamiento de la empresa operan correctamente con las estrategias generales y
verificaremos al mismo tiempo si estas ayudan a obtener resultados óptimos.

2. Perspectiva del cliente

Desde la perspectiva del cliente, se analizan los detalles del mercado para saber qué necesita
la empresa para solucionar y cubrir las necesidades de nuestros consumidores.
Esta permite que los directivos de las empresas puedan crear una estrategia con base en los
datos del mercado, que les aportará mejores rendimientos a mediano y largo plazo.

3. Perspectiva de procesos internos

Aquí, se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados con los
procedimientos internos, es decir, aquellos que nos ayuden a identificar nuestras ventajas
competitivas para sobresalir en nuestro sector y a mejorar para asegurar la calidad, la rapidez
y la agilidad en la operatividad del negocio.

Generalmente, los elementos estudiados en este punto son los siguientes:

 Tiempos de respuestas

 Coste de los productos

 Implementación de nueva mercancía

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ahora bien, por medio de este ámbito debemos plantearnos qué debemos hacer para mejorar
como empresa y se enfoca en tres principales áreas:

 Clima laboral

 Apoyo tecnológico

 Capital humano

En esta perspectiva, los tutores y formadores de la empresa juegan un papel importante donde
tienen que evaluar tanto la actitud y comunicación existente entre los trabajadores así como la
disponibilidad de los sistemas administrativos y el bienestar del empleado dentro de las
instalaciones.

¿Cómo se hace un Cuadro de Mando Integral o CMI?

En este punto, ya sabes en qué consiste el Cuadro de Mando Integral y sus perspectivas.

No olvides que no es obligatorio utilizar todos los indicadores, simplemente intenta usar
aquellos que puedas observar regularmente.

Ahora veamos juntos los pasos a seguir para crear el CMI de tu negocio.
1. Definir la estrategia

Primero, debes establecer una estrategia empresarial general bien planteada. Incluso, antes
de aplicar el CMI, debes establecer la Misión, Visión y Valores de la empresa (enlace), así
como sus objetivos estratégicos.

¿Ya sabes qué objetivos implementarás? Entonces, tendrás que seguir adelante y decidir
cuáles son las iniciativas estratégicas necesarias para cumplir tus objetivos,

2. Conocer los stakeholders

A continuación, debes saber quién es tu público de interés o Buyer Persona, es decir,

proveedores, clientes, empleados, entre otros, que de alguna forma están vinculados con las
labores y decisiones de la empresa.

Ten en cuenta que es fundamental identificarlos porque, de esta forma, sabremos cómo
elaborar los lazos de cooperación con ellos para preservar su interés en la empresa.

3. Planificar los objetivos estratégicos

Dependiendo de las perspectivas que tenga nuestra empresa, podemos adaptarnos a unos
objetivos luego de establecer la hoja de ruta del negocio:

 Perspectiva financiera: el principal objetivo será obtener ganancias, eficacia en

función a los costes o salud financiera a través de la disminución de costos o la subida
en las ventas.
  Perspectiva del cliente: en este ámbito debes enfocarte primordialmente en adquirir
consumidores y mantener los clientes actuales, esto puedes lograrlo mejorando la
experiencia del consumidor al comprar tus servicios o productos o aumentando el
reconocimiento de tu marca.

 Perspectiva de procesos internos: en esta perspectiva tendrás que asegurar que los
objetivos estén en concordancia con las anteriores perspectivas. Algunos objetivos que
puedes implementar son: subida en la adquisición, integración vertical o agregarle un
plus a los productos o servicios.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los objetivos situados en este ámbito deben

estar dirigidos a incrementar la capacidad I+D y la maximización de los recursos
tecnológicos o del talento humano de la empresa.

Apóyate en otras herramientas estratégicas como el Análisis DAFO y el Análisis CAME para
realizar una planificación más acertada y eficaz.

4. Elaborar el mapa estratégico

Una vez que hayas establecido las perspectivas y el conjunto de objetivos que forman cada
ámbito de la empresa, podrás proceder a crear el mapa estratégico. En este mapa, debes
indicar las causas-efecto que se produzcan entre cada perspectiva y procurar que estén en
armonía con la empresa.

Opcionalmente, puedes agrupar los distintos objetivos en temáticas dejando de lado las
perspectivas.

Considera que, si tienes una empresa comprometida en satisfacer a sus clientes, generarás
consumidores felices que, a su vez, adquirirán más productos o servicios que ofrezca tu
negocio.

5. Establecer indicadores claves de rendimiento (KPI)

Por último, tenemos que establecer las métricas para evaluar los objetivos e iniciativas
estratégicas previamente pactadas.

No olvides que si quieres seleccionar los objetivos apropiados, es esencial que la estrategia
general de tu negocio esté correctamente determinada.

Generalmente se utilizan como base de 1 a 2 KPIs por perspectiva. Para cada una de ellas
puedes aplicar alguno de los siguientes indicadores:

 Perspectiva financiera: en este ámbito se suele utilizar la disminución de costos,

fuentes alternas de ingresos o el margen de utilidad.

 Perspectiva del cliente: principalmente será necesario centrarse en los indicadores

que fortalezcan la satisfacción del consumidor, impulsar el reconocimiento de la marca
o en la cuota del mercado.

 Perspectiva de procesos internos: hay que enfocarse en cuestiones como la

optimización de la calidad en los productos, incrementar la capacidad de producción,
disminuir el tiempo de fabricación o los costos.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: a través de estos indicadores lo

recomendable es centrarse en mejorar las habilidades del talento humano de nuestro
negocio, perfeccionar el funcionamiento de los sistemas administrativos y en crear un
ambiente laboral apropiado.
Conclusión

Como has podido ver, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión
bastante flexible y útil que te ofrece la posibilidad de conseguir una visión general de tu
negocio.

De esta manera, puedes evaluar de forma sencilla el rendimiento real de tu empresa y aplicar
las estrategias necesarias para garantizar el óptimo desarrollo de tu negocio.

El análisis PESTEL es una herramienta que te ayuda a definir el contexto macroeconómico para
tu negocio: inflación, desempleo, crecimiento económico y ciclo económico, comercio
internacional, cotización de divisas, mercados financieros, etc. Todos estos factores externos
repercuten en tu empresa, y el análisis PESTEL sirve para evaluarlos y así presumir cuáles
podrían ser los problemas y cambios potenciales que surjan en el mercado.

Cuanto más grande es tu negocio, más afectado se encontrará por la combinación de estos
factores, sobre todo si llevas un negocio internacional, ya que en este caso necesitarás
considerar estos factores para cada país donde estás operando. Al completar el análisis
PESTEL, podrás basar tus decisiones corporativas en un razonamiento argumentado y no en
presentimientos. Ten en cuenta que para tomar decisiones estratégicas eficientes para tu
negocio es más eficiente combinar este método con varias herramientas analíticas, como por
ejemplo: análisis DAFO, análisis CAME, clasificación ABC/XYZ, etc.

Los factores externos que se consideran en el análisis PESTEL son: Política, Economía,
Sociedad, Tecnología, Ecología y Legislación

Se trata de los aspectos o variables que están afectando o potencialmente pueden afectar a un
negocio de manera positiva o negativa. Están agrupados según los sectores que forman el
acrónimo del análisis PESTEL. Además existen algunas variedades de este análisis que se
llaman PESTELI que también examina el factor industrial, el PESTELE que añade el factor ético y
el PESTELD que agrega la demografía.

Para recopilar los datos duros revisa indicadores económicos, portales de estadística como por
ejemplo [Link], informes analíticos producidos por expertos en política y economía;
esté al corriente con las noticias regionales y nacionales, con las tendencias en sociedad y
tecnología, etc. Más fuentes te darán más objetividad en la evaluación, lo que te permitirá
obtener una idea más precisa y completa sobre las perspectivas macroeconómicas.

Abajo enumeramos algunos factores dentro de su grupo temático:

Los factores políticos son los que indican de qué forma las acciones y medidas del gobierno
pueden influir en la operatividad y rendimiento de una empresa. Entre ellos están:

 Estabilidad de gobierno

 Movimientos políticos

 Tratados comerciales y acuerdos internacionales

 Políticas fiscales

 Subsidios

 Todas aquellas políticas y leyes dirigidas a las empresas a nivel nacional.

Los factores económicos son todas las variables macroeconómicas que afectan el desempeño
de la empresa tanto a nivel internacional como nacional. Además, hay que tener en cuenta las
variaciones que puedan presentar los ciclos económicos, como los periodos de ascenso y de
crisis en la economía. Entre los elementos más importantes están:

 Fluctuación del PIB

 Tasa de desempleo

 Niveles de inflación

 Balanza comercial, etc.

Los factores sociales o socioculturales cubren aspectos tales como la creencia, cultura,
religión, costumbres y preferencias de cada individuo. También consideran:

 Nivel de educación de la población

 Nivel de consumo

 Distribución de ingresos

 Estilo de vida, etc.

En el caso de que se trate del análisis PESTEL y no PESTELD, se pueden incluir aspectos
demográficos como indicadores de natalidad y mortalidad, la edad media de la población u
otros.

Los factores tecnológicos son la variable que cambia más en el tiempo, ya que
constantemente se incorporan nuevas tecnologías al mercado. Estar al corriente con este tipo
de aspectos es fundamental para los negocios, siendo algo que determinará su éxito en el
futuro inmediato. Entre los factores tecnológicos que deberías considerar están:

 Tasas de obsolescencia tecnológica

 Facilidad de acceso a las herramientas tecnológicas

 Tamaño de las inversiones en Investigación y Desarrollo (I+D)

 Manejo de internet

 Automatización de los procesos, etc.

Los factores ecológicos son aquellos aspectos relacionados con la conservación del medio
ambiente y del entorno en general, es decir, que resguardan el estado del terreno frente a las
actividades empresariales. Estos son los elementos a considerar sobre todo si tu negocio tiene
contacto directo con los recursos naturales:

 Leyes de protección medioambiental

 Niveles de contaminación

 Efectos del cambio climático

 Las posibilidades que existen de sufrir catástrofes naturales

 Legislaciones sobre el consumo energético y el reciclaje, etc.

Los factores legales son normativas y leyes que los negocios están obligados a cumplir y
respetar. Estas son establecidas para regular las actividades que realizan las empresas:
  Normativa sobre empleo

 Leyes de seguridad laboral

 Derechos de propiedad intelectual

 Licencias, etc.

Hacer el análisis PESTEL es fácil: Identifica los factores externos, evalúa su influencia, la
probabilidad de que sucedan y calcula la importancia de su cambio potencial

De esta manera identificarás las oportunidades y amenazas de tu entorno empresarial, lo que

ayudará a tomar mejores decisiones estratégicas. Para facilitarte la realización del análisis
PESTEL, hemos creado una plantilla gratuita, que puedes descargar o copiar en los documentos
de Google para rellenar la tabla con los datos de tu empresa.

Paso 1. Identifica los factores que pueden afectar a tu negocio. Cada empresa va a tener su
propia lista de estos factores externos dependiendo del país o países dónde opera o su nicho
de mercado. Si es difícil para ti identificar los factores potenciales, intenta contestar algunas
preguntas como:

 ¿Cuándo son las próximas elecciones y cómo pueden cambiar la política regional o
nacional?

 ¿Cuál es la situación con la corrupción o criminalidad organizada en el país donde

opera mi negocio?

 ¿Qué está pasando con la economía: se está creciendo, reduciendo o estancando?

 ¿Las ganancias de mis clientes potenciales están creciendo o reduciendo?

 ¿Cuáles son los niveles de educación y la salud en esta sociedad?

 ¿Cuál es la estructura de la población por edad?

 ¿Qué innovaciones tecnológicas utiliza mi competencia, lo que le permite adquirir más

clientes?
  ¿Qué tipo de innovaciones tecnológicas que se están desarrollando pueden cambiar
drásticamente la operación de mi negocio?

 ¿Cómo podemos producir, vender y aprobar nuestros productos de manera más

ecológica?

 ¿Cómo asegurarnos de que cumplamos todas las leyes y regulaciones obligatorias?

Por ejemplo, para identificar tus factores tecnológicos empieza con hacerte una pregunta:
"¿Qué innovaciones tecnológicas utiliza mi competencia, lo que le permite adquirir más
clientes?". Para contestarla, visita los sitios web de otras empresas en tu nicho, incluso puedes
suscribirte a su newsletter o solicitar el precio de su producto para ver cómo se comunican con
sus clientes.

Suponemos que en el proceso de tu investigación has descubierto que tu competencia

automatiza sus comunicaciones con clientes usando chatbots. Con el tiempo estos aspectos
pueden hacerte retrasar: vas a perder más y más ventas por no poder ofrecer a tus clientes la
atención tan rápida como están esperando.

En este caso en la columna Descripción del factor pones: "Mi competencia utiliza chatbots, lo
que le permite responder las solicitudes de clientes de inmediato, mientras que en mi empresa
tardan 20 minutos como mínimo para contestar, perdiendo ventas potenciales". O lo puedes
formular de otra manera: "Más negocios en mi nicho optan por automatizar comunicaciones
con sus clientes usando chatbots. Si sigo ignorándolos, perderé más ventas".

[Link] con los chatbots me ahorra muchísimo tiempo. Antes yo pasaba las primeras 2 o 3
horas desde que llegaba al trabajo, contestándole a la gente. Ahora ya no. Puedo estar
media hora como mucho supervisando los mensajes y me pongo a hacer otras cosas. Si yo
tuviera que contestar a cada uno de nuestros pacientes, yo tendría que emplear más gente
para ofrecer el mismo nivel de atención al cliente que tenemos ahora.

Esto también nos destaca entre otras clínicas en nuestra área: ahora lo tenemos casi todo
digital. Mientras hay clínicas donde hay que llamar, porque no tienen WhatsApp. O tienen
WhatsApp, pero no contestan. En nuestro caso, nos escribes y en el mismo segundo el robot
te contesta: “¿En qué te puedo ayudar, qué necesitas?”. Creo que esto también mejora la
tasa de conversión de los pacientes.

Gastón Franco
El gerente administrativo de Dr. Oscar Uribe Castaño, clínica odontológica

‍Leer el caso de éxito →

Paso 2. Recopila más detalles sobre cada uno de estos factores. Busca información en fuentes
de confianza: informes de las agencias analíticas, investigaciones de marketing, medios de
información, etc. Evaluarlo de manera intuitiva no vale porque reduce la precisión. La ventaja
principal del análisis PESTEL es que al final te presenta una evaluación más objetiva de las
oportunidades y potenciales del desarrollo de tu negocio si lo comparas con un análisis basado
en la intuición.

Paso 3. Evalúa el nivel de influencia de cada factor para tu negocio. Para realizarlo, utiliza una
escala de 3 puntos donde:
  1 – Significa una influencia mínima o no importante

 2 – Se refiere a los factores que sólo podrán afectar a tu negocio en el caso de un

cambio drástico

 3 – Se asigna a los factores que pueden afectar drásticamente a tu negocio en el caso

de un cambio mínimo

En la plantilla la columna de la influencia del factor se indica en la columna B

Paso 4. Evalúa la probabilidad del cambio en cada uno de los factores usando la escala
de 1 a 5. No te limites con la situación actual y, al contrario, intenta pronosticar la situación
para los próximos años. Entender las tendencias fundamentales positivas y negativas te
ayudará a planear bien el desarrollo de tu empresa.

Ejemplificamos esta etapa con el factor de inflación:

 1 – No cambiará

 2 – Es posible que cambiará

 3 – Crecerá un poco

 4 – Crecerá drásticamente

 5 – Crecerá mucho

Para calcular el promedio: suma todas las evaluaciones de los expertos y divide el valor
conseguido en la cantidad de estas evaluaciones (en esta tabla son 5)

Paso 5. Evalúa la importancia del cambio potencial para cada uno de los factores. Para eso
utiliza la fórmula siguiente:

Importancia = Influencia ÷ Suma de importancias × Valor de factores promedio

La importancia (I17) en la plantilla se calcula así: Influencia (B17) ÷ Suma de importancias (B36)
× Valor de factores promedio (H17) o 2 ÷ 26 × 3,2 = 0,25

Paso 6. Enfatiza los factores que tienen mayor importancia. Para facilitarte la percepción de la
tabla, destaca los factores dentro de cada grupo. Cuanto más alto es el valor de importancia,
más atención de tu parte requiere.

Según la tabla, los primeros dos factores tecnológicos tienen mayor importancia pero también
se puede prestar atención a otros factores como el que es de 0,39

Después de realizar el análisis PESTEL, desarrolla una lista de precauciones que te ayudarán a
suavizar el efecto negativo para tu negocio
Para una mejor organización de todos los datos recopilados durante el análisis PESTEL, compón
otra tabla dónde indiques los factores más importantes, sus cambios potenciales, el efecto
para tu negocio y, lo más importante, la solución probable. No olvides utilizar para esto
nuestra plantilla para el análisis PESTEL gratuita. Empieza con los factores de mayor
importancia.

Agrega a esta tabla sólo los factores de alta importancia para tu negocio

Los factores mencionados arriba son tecnológicos y pueden ser resueltos con una sola
plataforma CRM [Link]. Es una solución todo en uno multiagente para negocios que
venden productos o prestan servicios por WhatsApp, Facebook, Instagram o sitios web en
Shopify, WooCommerce, etc. Con ella puedes:

 Unificar todos tus chats por WhatsApp, Instagram, Facebook y LiveChat en una sola
ventana

 Responder más rápido a tus clientes gracias a la distribución equilibrada de diálogos

entre tus asesores, chatbots, asistente de IA, enfatización de conversaciones
caducadas, etc.

 Escuchar y enviar mensajes de voz

 Lanzar envíos masivos por WhatsApp y por email

 Tener 100% control sobre el trabajo de tus empleados: cómo se comunican con tus
clientes, qué tan rápido contestan, etc.

 Crear pedidos de los chats con tus clientes

 Gestionar las ventas desde la app móvil

 Integrar telefonía, sistemas de pago y servicios de entrega

 Y muchas cosas más

5 FUERZAS DE PORTER
Las empresas se desarrollan en la actualidad en entornos muy competitivos en los que, cada
vez más, se hace necesario estar vigilantes para no perder cuota de mercado en el Dominio de
Actividad Económica (DAE). Para esto, es imprescindible analizar de forma continuada a la
competencia para anticiparnos a las tendencias. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter o
diamante de Porter es una de las mejores herramientas para comprender el tejido competitivo
de una industria.

Las 5 fuerzas de Porter conforman un modelo de estudio de la estructura competitiva de una

industria en el que se analizan: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación
de los proveedores, la amenaza procedente de los productos sustitutos, la amenaza que
representan los productos entrantes y la rivalidad entre los competidores. Así, analizando
estas cinco fuerzas, la empresa puede comprender su posición en un mercado y tomar
decisiones estratégicas.

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, llamado así por su creador, Michael E. Porter, nos obliga
a poner el foco del análisis en: los clientes, los proveedores, los productos sustitutos, los
nuevos competidores potenciales y la competencia. Gracias al análisis de las amenazas de
estas fuerzas competitivas, podemos determinar nuestra posición en el mercado y entender
por qué tenemos la cuota de mercado actual.

En el diamante de Porter se analizan estos cinco elementos (clientes, proveedores, productos

sustitutos, competidores potenciales y competencia) de forma separada pero interconectados,
ya que cada uno de ellos incide en el nivel de competencia de la organización. Así, podemos
definir el diamante de Porter o análisis de las 5 fuerzas de Porter como la representación en
forma de diagrama de diamante de los elementos que determinan nuestra posición en una
industria.

Así, las cinco fuerzas de Porter que se reflejan en el diagrama son:

1. Poder de negociación de los clientes

2. Poder de negociación de los proveedores

3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos

4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

5. Rivalidad de los competidores actuales.

El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter sirve, en esencia, para analizar el entorno
competitivo de una industria. Gracias al análisis de Porter podremos:

 Visualizar el mapa actual de nuestra competencia y medir la rentabilidad de una

industria.

 Elaborar una mejor estrategia competitiva y estrategia empresarial.

 Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado.

 Elaborar un plan de marketing competitivo

 Crear un producto o servicio que no sea fácilmente sustituible

Aunque el modelo de análisis de las 5 Fuerzas de Porter es muy útil para analizar los entornos
competitivos, esta herramienta debe encuadrarse en un análisis más amplio que comprenderá
también el análisis DAFO y el análisis PESTEL.
Analicemos ahora una a una las fuerzas que componen el modelo de Porter, qué implica cada
una de ellas y cómo se aplica en el modelo de las cinco fuerzas de Porter. A la hora de medir
las 5 Fuerzas de Porter deberás comprender una escala de intensidad que vaya desde fuerza
débil, media a intensa.

1. El poder de negociación de los clientes

Hoy más que nunca, el consumidor es una de las fuerzas más potentes a la hora de determinar
muchas de las estrategias empresariales. Los clientes tienen hoy la capacidad de exigir más
calidad, forzar bajadas de precio o pedir servicios y extras. Generalmente, podemos
determinar que los clientes tienen una gran fuerza cuando:

 Son pocos pero comprar en grandes cantidades.

 Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.

 También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone un

coste.

¿Cómo mido el poder de negociación de los clientes en el diamante de Porter?

Para medir el poder de los clientes en tu industria puedes hacerte alguna de estas preguntas
que te ayudarán a determinar la intensidad de esta fuerza.

¿Qué volumen de compra efectúan los grupos de clientes?

¿Pueden mis clientes acudir a otro tipo de productos sustitutos?

¿Se puede dar la negociación de precios entre cliente y proveedor?

2. El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores y su poder de negociación son otro de los elementos de las 5 fuerzas de
Porter. Así, estos juegan un papel clave en el nivel de competencia de nuestra organización ya
que pueden influir directamente en el precio de nuestro producto o servicio así como en la
calidad del producto. Contar con una buena cartera de proveedores que revisemos con
asiduidad es fundamental para mejorar el posicionamiento dentro de una industria. El poder
de los proveedores en nuestra industria será más o menos determinante en función de:

 El grado de concentración de los proveedores

 El coste que supone cambiar de proveedor es elevado

 No existen muchos proveedores que ofrezcan un servicio o producto determinado.

¿Cómo mido el poder de negociación de los proveedores en el diamante de Porter?

Te ayudamos a definir el grado de intensidad de este fuerza con algunas preguntas. Plantéate
lo siguiente:

¿Les resulta fácil a mis proveedores encontrar clientes?

¿Están obligados a subir los precios?

¿Está la industria de los proveedores más concentrada que mi industria?

3. La amenaza de los productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos, también llamados de reemplazo son aquellos productos o
servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de nuestro producto. Según el
modelo de análisis de las 5 fueras de Porter, los productos sustitutos se convierten en una
fuerza intensa, en una verdadera amenaza cuando:

 Ofrecen mejor calidad

 El coste del cambio no es elevado

 El precios es inferior

¿Cómo mido la amenaza de productos sustitutivos en el diamante de Porter?

Necesitas valorar ahora la intensidad o fuerza de la amenaza de los nuevos productos del
diamante de Porter, pero no tienes claro cómo hacerlo. Te ayudamos con estas preguntas:

¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para una parte del mismo?

¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?

¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

4. La amenaza de los nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro mercado intentarán copar de
forma rápida cuota de mercado. Algunos de ellos pueden ofrecer un valor añadido que no
habíamos contemplado. Determinar el número de competidores nuevos y analizar el grado de
amenaza que suponen nos ayudará a proteger nuestra cuota de mercado. Para saber si la
amenaza de nuevos competidores es elevada deberemos tener en cuenta varios factores:

 Barrera de entrada de la industria. Esta expresión, utilizada en estrategia empresarial,

apunta al grado de dificultad con la que se encuentra una empresa que quiere entrar
en dicha industria. A menudo, estas barreras de entradas están relacionadas con el
grado de inversión necesaria, aunque puede haber otro tipo de barreras legales,
fiscales, etcétera.

 Economías de escala. Cuando las economías de escala no son fuertes es más fácil que
otros agentes u organizaciones accedan a nuestra industria.

¿Cómo mido la amenaza de nuevos competidores en el diamante de Porter?

Hay varias preguntas que puedes plantearte para realizar el análisis de esta fuerza de Porter.
Te dejamos algunas que pueden ayudarte a valorar la facilidad o dificultad de entrada de
nuevos competidores en tu mercado.

¿Qué inversiones de capital necesitan estos nuevos competidores para entrar en el mercado?

¿Tienen acceso fácil a los canales de distribución y canales de venta?

¿Cuentan con economías de escala significativas?

¿Cuál es la fortaleza de su imagen de marca?

¿Tienen fácil acceso a las materias primas?

5. La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá reflejada,
entre otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de precios para mantener la
cuota de mercado, o tal vez en el requerimiento de una constante innovación. El modelo de
análisis de las 5 fuerzas de Porter valora el grado de rivalidad de los competidores en función
de:

 Bajadas de precios

 Estrategia de marketing y campañas de publicidad

 Introducción de nuevos productos

¿Cómo mido la rivalidad de los competidores en el diamante de Porter?

Tienes identificada a la perfección cuál es tu competencia pero no sabes determinar el grado

de rivalidad. Es el momento de que te hagas las siguientes preguntas:

¿Pueden los competidores bajar los precios fácilmente?

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?

¿Cuál es la estructura de costes de la industria?

¿Cómo se diferencian los productos?

¿Cuál es la tasa del crecimiento del sector?

Desventajas del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Aunque es un modelo ampliamente utilizado por muchas empresas, es también importante

que tengas en cuenta algunas de las debilidades del diamante de Porter a la hora de diseñar
estrategias basadas en sus resultados.

Es un modelo de análisis defensivo

Todo el análisis de las 5 fuerzas de Porter parece estar sustentado en el objetivo de mantener
cuota de mercado, obviando las oportunidades que pudieran surgir o incluso la necesidad de
cooperación y alianzas con otras organizaciones.

Creación de valor e innovación

El modelo de las 5 fuerzas de Porter busca la rentabilidad evaluando en cierta forma la

dificultad o las barreras de entrada a la industria, pero no se tiene en cuenta el valor añadido
para el usuario o cliente.

Cambios en la demanda

Tampoco se tienen en cuenta en el modelo de las 5 fuerzas de Porter los cambios que pueden
producirse en la demanda de los consumidores por factores económicos como un descenso de
los ingresos.

Es un modelo cualitativo

Se trata de un modelo cualitativo que no ofrece ninguna herramienta para realizar cálculos
aproximados de todas las amenazas en las que se fija. Por esta razón, el diamante de Porter
puede ayudar a detectar tendencias pero no ofrecerá cálculos aproximados.
La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia

En los cuatro capítulos anteriores hemos establecido las bases para la construcción de un
Cuadro de Mando Integral. Hemos descrito la construcción de indicadores financieros y no
financieros agrupados en cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la del crecimiento y aprendizaje. qué es lo que hace que un Cuadro de Mando
Integral tenga Éxito? se trata, simplemente, de disponer de una combinación de indicadores
financieros y no financieros, ¿agrupados en cuatro perspectivas distintas? El objetivo de
cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que
pongan en práctica con Éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que
pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación
hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles
alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos
estratégicos. Así pues, un Cuadro de Mando Integral con Éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. por
qué es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una
unidad de negocio? - El cuadro de mando describe la visión de futuro de la organización, a toda
la organización. Crea un entendimiento compartido. - El cuadro de mando crea un modelo
holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados eran la forma en que
contribuyen al Éxito de la organización. Sin esta vinculación, los individuos y los departamentos
pueden mejorar al máximo su actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los
objetivos estratégicos. cómo podrá· Ud. saber que el cuadro de mando esta· informando de la
estrategia? Una prueba de si un Cuadro de Mando Integral comunica verdaderamente tanto
los resultados como los inductores de la actuación de la estrategia de una unidad de negocio,
es su sensibilidad y transparencia. Un cuadro de mando no debe derivarse ˙nicamente de la
estrategia de la organización; también debe ser transparente en cuanto a la misma. Los
observadores deben ser capaces de contemplar el cuadro de mando y ver lo que se esconde
detrás de Él, la estrategia que subyace en los objetivos a indicador del cuadro de mando.
Veamos un ejemplo del informe que hizo un presidente de división al presidente de su
empresa cuando presenta su primer Cuadro de Mando Integral: En el pasado, si hubiera Ud.
perdido mi documentación de planificación estratégica en un avión y la hubiera encontrado un
competidor, me hubiera disgustado, pero lo habría superado. En realidad, no habría sido una
pérdida muy importante. O si me hubiera dejado mi revisión de las operaciones mensuales en
alguna parte y un competidor hubiera conseguido una copia, me habría disgustado, pero
tampoco habría pasado nada muy importante. Sin embargo, este Cuadro de Mando Integral
comunica tan bien mi estrategia que un competidor que fuera capaz de verlo estaría en
condiciones de bloquear la estrategia y hacer que no tuviera efecto alguno. Cuando el Cuadro
de Mando Integral exhibe este grado de transparencia esta· claro que ha tenido Éxito en
trasladar la estrategia a un conjunto vinculado de indicadores de la actuación.

LA Vinculación DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA

ESTRATEGIA

cómo podemos construir un Cuadro de Mando Integral que traslade la estrategia a los
indicadores? En el capítulo 2 presentamos tres principios que permiten que el Cuadro de
Mando Integral de una organización esté vinculado a su estrategia: 1. Las relaciones causa-
efecto 2. Los inductores de la actuación 3. La vinculación con las finanzas Vamos a discutir cada
uno de estos principios. Las relaciones causa-efecto Una estrategia es un conjunto de hipótesis
sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones
del tipo si/entonces. Por ejemplo, puede establecerse un vínculo entre la mejora de la
formación en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a través de la siguiente
secuencia de hipótesis: Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los
productos, entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gama de
productos que pueden vender; si los empleados tienen más conocimientos sobre los
productos, entonces mejorar· la eficacia de sus ventas. Si mejora la eficacia de sus ventas,
entonces mejorarán los márgenes promedio de los productos que venden. Un cuadro de
mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de
negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores
debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas
perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debería
identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto
entre los indicadores y los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Cada
seleccionado para un Cuadro de Mando Integral debería ser un elemento de una cadena de
relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio a la organización. Los resultados y los inductores de actuación Tal y como ya hemos
comentado en los cuatro capítulos anteriores, todos los cuadros de mando integrales utilizan
ciertos indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan
los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores genéricos del resultado
tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente,
retención del cliente y las capacidades de los empleados. Los inductores de la actuación, los
indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de
negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de
la unidad de negocio -por ejemplo, los inductores financieros de la rentabilidad, los segmentos
de mercado en los que la unidad elige competir y los procesos internos particulares y los
objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor añadido a los
clientes y segmentos de mercados seleccionados. Un buen Cuadro de Mando Integral debe
poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los
indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se
conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se
está· poniendo en práctica con Éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación -como los
tiempos de ciclo y las tasas de defectos- puede que permitan a la unidad de negocio conseguir
unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras
operativas han sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos, en una
actuación financiera realzada. Un buen Cuadro de Mando Integral debería poseer una
variación adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación
(indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de
negocio.

La vinculación con las finanzas Con la proliferación de los programas de cambio que se están
llevando a cabo hoy en día en la mayoría de organizaciones, es fácil sentirse preocupado por
metas como la calidad, la satisfacción del cliente, la innovación y la delegación de poder en los
empleados. Aunque estas metas pueden hacer que obtengamos una mejor actuación de la
unidad de negocio, es posible que no sea así si se toman como un fin en sí mismas. Los
problemas financieros de algunos de los recientes ganadores del premio Baldrige, dan
testimonio de la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados económicos.
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte Énfasis en los resultados, especialmente
los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido
económico. Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestión de la calidad
total, la reducción de los tiempos de los ciclos, la reingeniería y la delegación de poder a los
empleados, con unos resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad
empresarial. En esta clase de organizaciones, los programas de mejora han sido considerados
erróneamente como el objetivo final. El resultado inevitable es que estas organizaciones
terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de sus
programas de cambio. En ˙última instancia, los caminos causales de todos los indicadores de
un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros

¿LOS INDICADORES ESTRAT…GICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGN” STICO øCU£NTOS

INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Considerando que
cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral puede exigir entre cuatro y
siete indicadores separados, es frecuente que las empresas tengan cuadros de mando de hasta
25 indicadores. son demasiados? ¿es posible que una organización se centre en 25 cosas
diferentes? ¡La respuesta a ambas preguntas es iN0! Si un cuadro de mando se considera como
25 (o incluso 10) indicadores independientes, ser· demasiado complicado para que una
organización lo absorba. El Cuadro de Mando Integral debe ser considerado como la
instrumentación para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la
manifestación de una estrategia, el número de indicadores que contenga se convierte en
irrelevante, ya que los múltiples indicadores del Cuadro de Mando Integral están vinculados
mediante una red de causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio. Aunque
es más fácil decirlo que hacerlo, los ejemplos de Metro Bank y de Nacional Insúrjanse, así
como nuestra experiencia con otras empresas, indican que las empresas pueden formular y
comunicar, realmente sus estrategias con un sistema integrado de aproximadamente dos
docenas de indicadores. Pero la mayoría de organizaciones de hoy en día ya tienen muchos
más de 16 a 25 indicadores para seguir funcionando. No creen que un Cuadro de Mando
Integral que no tenga más de dos docenas de indicadores pueda ser suficiente para medir sus
operaciones. Tienen razón, por supuesto, en un sentido muy limitado, pero no distinguen
entre indicadores de diagnóstico1 -aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue estando
controlado y emiten séales cuando suceden cosas no habituales, que requieren una atención
inmediata- y los indicadores estratégicos -aquellos que definen una estrategia diseñada para
obtener una excelencia competitiva. Un sencillo ejemplo puede aclarar este punto. Muchos
aspectos de nuestras funciones corporales deben desarrollarse dentro de unos parámetros de
funcionamiento bastante estrechos para que podamos sobrevivir. Si nuestra temperatura
corporal se aparta 1 o 2 grados de un ·ámbito normal (más allá de los 37 °C), o nuestra presión
sanguínea es demasiado baja o demasiado alta, tenemos un problema grave. Pero no
dedicamos una cantidad enorme de energía a optimizar nuestra temperatura corporal o
nuestra presión sanguínea. Ser capaces de controlar nuestra temperatura corporal dentro de
un margen del 0,01 de lo que sería Optimo no ser· uno de los factores estratégicos de Éxito
que decidirán si nos convertimos en director general de una empresa, o socio ejecutivo de una
empresa consultora internacional, o catedrático en una universidad importante. Hay otros
factores que son mucho más decisivos para determinar si vamos a alcanzar nuestros objetivos
personales y profesionales, y que para nosotros son únicos. la temperatura corporal y la
presión sanguínea son importantes? Rotundamente, sí. Si estas medidas sobrepasan ciertos
límites de control, recibimos una señal de que tenemos un problema importante que hemos
de atender y solucionar inmediatamente. Pero, aunque estas mediciones son necesarias, no
son suficientes para la consecución de nuestros objetivos a largo plazo. De una manera similar,
las corporaciones deberían tener cientos y, quizás, miles de indicadores que puedan seguir y
controlar para asegurarse de que están funcionando como es de esperar, y para señalar cundo
debe tomarse una acción correctora. Pero estos no son los inductores del Éxito competitivo.
Estos indicadores reflejan los ´factores de higiene necesarios para permitir que la empresa
funcione. Estos indicadores deben ser monitorizados en forma de diagnóstico, y las
desviaciones de las expectativas deben ser anotadas rápidamente. De hecho, se trata de la
gestión por excepción. Los indicadores de los inductores de la actuación y del resultado del
Cuadro de Mando Integral, por el contrario, deben ser los sujetos de unas interacciones
intensivas y extensivas entre la alta dirección y los directivos de nivel intermedio, a medidas
que evalúan las estrategias basadas en la nueva información sobre competidores, clientes,
mercados, tecnologías y proveedores.2 Después de que hubiera puesto en práctica su primer
Cuadro de Mando Integral, un ejecutivo dijo: ´Nuestra división siempre había medido cientos
de variables operativas. Al construir un Cuadro de Mando Integral elegimos 12 indicadores
como la clave para poner en práctica nuestra estrategia. De estos 12 indicadores, 7 eran
mediciones completamente nuevas para la divisiÛnª.3 El Cuadro de Mando Integral no es un
repuesto para el sistema de indicadores diario de una organización. Los indicadores del cuadro
de mando se eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia esos
factores que se 2 La importante distinción entre los indicadores monitorizados en los sistemas
de control diagnóstico de una organización, y aquellas que forman parte de las interacciones
continuas entre los directivos mientras examinan y debaten las dudas a incertidumbres
estratégicas clave, espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para
una organización. C”MO ES POSIBLE QUE LES SUCEDAN COSAS MALAS A LOS BUENOS
INDICADORES: LA UTILIZACI” N DE INDICADORES DE DIAGN” STICO PARA EQUILIBRAR LOS
INDICADORES ESTRAT…GICOS Incluso los mejores objetivos a indicadores pueden ser erróneos.
El Cuadro de Mando Integral nos protege contra una parte de la suboptimización miope que se
presenta cuando ˙nicamente se utiliza un solo indicador, especialmente si es financiero, para
motivar y evaluar la actuación de la unidad de negocio. Pero no es lo único que les sucede a los
indicadores financieros. Por ejemplo, muchas empresas utilizan, en su perspectiva del cliente,
la actuación de entrega puntual para los clientes seleccionados. La entrega puntual (EP) se ha
convertido en un atributo muy valorado por las empresas, especialmente las fabricantes que
funcionan bajo una disciplina de justo a tiempo, en que se tienen muy pocas existencias para
amortiguar los casos de entregas no fiables. Sin embargo, si se presiona demasiado a un solo
indicador del cliente como la EP los directivos pueden desarrollar pronto unos métodos
disfuncionales para alcanzar una excelente EP. Por ejemplo, los fabricantes pueden tener unas
existencias sustanciales de todos los artículos que es probable que se soliciten, para que casi
cualquier solicitud pueda cumplimentarse con embarques procedentes de las existencias de
mercancías acabadas. Para esta clase de empresas, la medida EP puede ser excelente, pero
habría grandes cantidades de fondos bloqueados en existencias a instalaciones de almacenaje
y manipulación, y la empresa correría un alto riesgo de obsolescencia y deterioro. Es una
forma muy cara de alcanzar unos altos niveles de EP. Por otra parte, las empresas podrían
conseguir una alta EP simplemente cotizando y comprometiéndose a unos plazos de tiempo de
espera largos. Por ejemplo, un cliente puede solicitar la entrega para dentro de 18 días. La
empresa, a Estrategia y conducción de los contenidos y procesos De enseñanza aprendizaje en
el Sistema Modular Salvador Andrade UAM - X 172 consecuencia de reservas de pedidos
pendientes, retrasos y una confusión general en sus operaciones, se da cuenta de que no
podrá· realizar la entrega dentro de 18 días, y ofrece al cliente entregar a los 30 días. Puede
que el cliente no esté contento con la ampliación del plazo, pero es posible que no disponga, a
corto plazo, de otro proveedor del bien o servicio, y por lo tanto acepta el compromiso de la
entrega a 30 días. De hecho, si la empresa entrega el día 30, habrá· cumplido su objetivo de EP,
pero no habrá· satisfecho al cliente que había solicitado la entrega para el día 18. Tomemos en
consideración, como otro ejemplo, una medida de actuación excelente para el ciclo de
innovación de la perspectiva del proceso interno: la medida del tiempo que tardan en llegar al
mercado los nuevos productos y servicios. Las unidades de negocio confían en mejorar el
tiempo que tardan en llegar al mercado mejorando la gestión de sus procesos de introducción
del nuevo producto y aprendiendo a elaborar el producto acabado con menos días de diseño,
por ejemplo. Pero, al faltar una mejora fundamental en los procesos de introducción del nuevo
producto, y bajo la disciplina de adherirse a una exigente medida de la actuación del tiempo
que se tarda en llegar al mercado, los directivos pueden lanzar nuevos productos que sello son
incrementalmente diferentes de los productos existentes. Han alcanzado su objetivo de
actuación, pero a expensas de una innovación fundamental que pone en peligro el potencial
competitivo. Un sistema de medición total de una empresa no debe alentar la
infraoptimizacón de cualquier medida o perspectiva. Los diseñadores deben intentar
anticiparse a la infraoptimizaciÛn que puede darse en un cierto indicador del Cuadro de
Mando Integral, y proporcionar indicadores suplementarios que desalienten la consecución del
objetivo primordial del cuadro de mando de formas indeseables. En lugar de atestar el cuadro
de mando con indicadores adicionales y no estratégicos, las empresas pueden utilizar los
indicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadores estratégicos del cuadro de mando.
Como ejemplo concreto, Análoga Divises, una empresa que sirvió de prototipo para el Cuadro
Mando Integral,4 quería contrarrestar la tentación de alcanzar unas altas EP a través de plazos
largos de tiempo de espera. Por lo tanto, además de la EP, Analog midió la diferencia entre la
fecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada por el cliente. También media el
porcentaje de tiempo en que no podía cumplir con la fecha de entrega solicitada por el cliente.
También podrían haber utilizado un indicador de diagnóstico como la ratio de rotación de
existencias para rechazar la tentación de alcanzar una actuación excelente de EP mediante la
acumulación grandes cantidades de existencias. Los indicadores de diagnóstico fuera del
cuadro de mando, como la rotación de existencias y la diferencia entre las fechas de entregas
solicitadas por el cliente y las fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos
detectar cundo se ha conseguido una actuación de entrega puntual por medio de acciones no
deseables.

RESUMEN

Los cuadros de mando integrales deben ser algo más que una variedad de entre 15 y 25
indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. El cuadro de mando
debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Esta historia se cuenta
vinculando los indicadores inductores de la actuación con los del resultado, a través de una
serie de relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores
efecto. Señalan los objetivos ˙últimos de la estrategia y si los esfuerzos más próximos han
conducido a los resultados deseados. Los indicadores inductores de la actuación son
indicadores causa, que señalan a todos los participantes de la organización lo que deberían
estar haciendo para crear valor en el futuro. Los indicadores del resultado, sin los inductores
de la actuación, crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzarse los
resultados, y pueden conducir a unas acciones infraestimas a corto plazo. Los indicadores
inductores de la actuación que no estén vinculados a los resultados animarán los programas
locales de mejora, que no pueden aportar valor a corto ni a largo plazo a la unidad de negocio.
Los mejores Cuadros de Mando Integral contaron tan bien la historia de la estrategia que esta
puede ser inferida gracias a la combinación de objetivos e indicadores y a los vínculos
existentes entre ellos.