PESTEL Tipo de Factor DOFA Factor clave de éxito

1 Político Oportunidad Aprobación de recursos para renovación cafetera

2 Económico Oportunidad Aumento del precio interno de la carga de café en el último año

3 Económico Oportunidad Menores costos de producción café orgánico

4 Económico Amenaza Inestabilidad de precios

5 Económico Oportunidad Devaluación de la moneda

6 Tecnológico Oportunidad Agricultura de precisión

7 Ecológico Oportunidad Tendencia a la conversión del cultivo de café orgánico

8 Ecológico Amenaza Fenómenos climatológicos

9 Legal,Político Oportunidad Programa de extensión cafetera

10 Tecnológico Amenaza Acceso a tecnología de punta

11 Social Amenaza Alta informalidad rural

12 Tecnológico Oportunidad Desarrollo de máquinas para consumo doméstico/oficinas

13 Político Amenaza Contrato de administración fondo nacional del café

14 Social Oportunidad Preferencia por consumo de productos saludables

15 Político Amenaza Pérdida de influencia de la federación nacional de cafeteros

1 Político Amenaza Presupuesto aprobado próximo año

2 Político Oportunidad TLC con estados unidos
3 Social Amenaza Investigaciones afectan consumo
4 Ecológico Amenaza Calentamiento global
5 Social Amenaza Consumo mundial de café
6 Económico Oportunidad PIB
7 Económico Oportunidad Tasa de ocupación sector rural
8 Tecnológico Oportunidad Utilización de robots
9 Tecnológico amenaza tecnología para investigación en CENICAFÉ

10 Ecológico Amenaza Impacto cambio climatológico

11 Político Oportunidad Nuevos impuestos a productos chinos

12 Político Amenaza Medidas proteccionistas de EEUU
13 Económico Oportunidad Deuda de EEUU
14 Económico Oportunidad Aumento de la TRM
15 Económico Amenaza Precio del barril de petróleo
16 Social Oportunidad Impacto de la generación millenial

17 Social Oportunidad Crecimiento del turismo en Colombia

18 Social Amenaza Mercado de mascotas

19 Tecnológico Oportunidad Inteligencia artificial

20 Tecnológico Amenaza Desarrollo tecnológico
 Descripción

El comité nacional de cafeteros aprobó poner en marcha el programa de renovación de cafetales para la vigencia 2019 -2020 con recursos por poco m
gremio y la economía del país es crucial mantener la productividad y tecnificación de la caficultura.

en el último año el precio de la carga de café aumentó en un 23%

El café orgánico requiere insumos de menor costo, ya que no se requiere el uso de pesticidas sintéticos o fertilizantes químicos,

La industria del café, como la gran mayoría de las industrias dependientes de productos agrícolas, han comenzado ya a soportar estos efectos del cam
procesos fisiológicos de la planta de café, y consecuentemente en la calidad y cantidad final de la cosecha. Diversos estudios científicos aseguran que,
cafetaleras de américa latina se ha incrementado en 0,5 grados centígrados, “cinco veces más que en los 25 años anteriores”, según reportes del fóru

En los últimos cinco años la moneda local se ha devaluado un 75%

La aplicación SIMPLE AGRI desarrollada por la CIA NEC, permite mediante drones y satélites determinar qué áreas requieren riego o abono con una pr

La menor exposición a pesticidas y la posibilidad de beber un café más sabroso, son factores que impulsan el cultivo de café orgánico, las normas bási
de agricultura orgánica) deben ser consideradas normas de referencia básica con respecto a la agricultura orgánica mundial. Si bien muchas personas
prohibición de usar productos agroquímicos sintéticos, las normas de producto orgánico comprenden también, entre otras cosas, la conservación de l
sistemas ecológicos primarios, la conservación de la biodiversidad, la conservación del suelo y el agua, la prohibición de usar organismos modificados
cultivos y el mantenimiento de la fertilidad del suelo y la actividad biológica.

fenómenos del niño y de la niña han sido factores críticos para disminución de cosechas. Se registra un efecto directo de la variabilidad climática sobre
preliminares de la federación nacional de cafeteros que apuntan a que, desde años anteriores, la producción de café en Colombia alcanzó los 7,8 millo

De acuerdo con art. 86 de la ley 1485 de 2011, se determinaron como actividades elegibles de gasto dentro de las transferencias de recursos del presu
necesarias para cumplir con la transferencia de mayor precio al caficultor y servicio de extensión, por medio del desarrollo de programas de crédito, g
especiales.

Los problemas de acceso a la tecnología de punta por el alto nivel de inversión derivan en dificultades para acceder a las certificaciones internacionale
Se estima que el 32% de los cultivadores no cumplen con las garantías y los múltiples requisitos que el sistema financiero demanda.

La informalidad rural en Colombia alcanza el 90%. Nueve de cada 10 personas en el campo colombiano que realizan alguna actividad laboral están en
Desarrollo de máquinas para facilitar preparación en el hogar y oficinas de diferentes tipos y precios, con la tecnología de café encapsulado. En el mer
máquinas para preparación de café.
El contrato firmado por el gobierno nacional en diciembre de 1978, con la federación para establecer las condiciones sobre la prestación de servicios y

La preferencia por el consumo de café orgánico representa una ganancia adicional para el productor, ya que representa una bonificación de $150.000

Como consecuencia de la pérdida de importancia como ente gremial, la federación ha perdido importancia en las decisiones económicas del país. El c
mundo, siendo el petróleo el primero. Existen en el mundo más de 20 millones de productores ubicados en 50 países. El área cultivada se estima en 1
El país productor más grande es Brasil, con 45,9 millones de sacos producidos en el año 2008 de acuerdo con las estadísticas de la OIC, seguido por vie
millones de sacos y Colombia con 8,65 millones

En el presupuesto aprobado para el próximo año, el rubro de subsidio para el sector cafetero disminuyó 24%
En el TLC suscrito con usa se establecen condiciones favorables para la exportación de grano colombiano
Las últimas investigaciones científicas identifican efectos nocivos derivados del consumo de café
El efecto del calentamiento global sobre la producción mundial generará una disminución del 20% en los próximos 5 años
El consumo mundial disminuyó 7% en el último año
El PIB creció 8% en el último año

En los últimos tres años la tasa de ocupación ha aumentado en un 9%

En los últimos 3 años el 5% de la mano de obra ha sido sustituida por equipos robotizados
El centro nacional de investigaciones del café (CENICAFÉ) ha disminuido la inversión en tecnología en un 38% en los dos últimos años

La última conferencia internacional sobre ciencia del café, concluyó que el sector en Colombia no está preparado para afrontar el reto de mantener la

El gobierno norteamericano firmo un memorando en el que establece nuevos impuestos a los productos chinos
El gobierno norteamericano ha tomado una serie de decisiones que buscan proteger la producción de sus empresas frente a la competencia con las em
El crecimiento de la deuda del gobierno de EEUU ha superado el 100% de su PIB, siendo el cuarto país con mayor porcentaje de su PIB endeudado
Los expertos pronostican un aumento de la TRM en Colombia en el próximo año hasta alcanzar una cotización de $4.500.00
El precio del barril (WTI-BRENT) ha venido aumentando en forma sostenida en el transcurso de los últimos seis meses
Los jóvenes nacidos a partir de 198o, conforman una generación digital, hiperconectada y con valores altamente éticos y sociales; constituyen el 24%
El turismo creció en el último año 7.8%, aportando a la economía más de 32 billones de pesos. El clima, la comida, la cultura y la biodiversidad son fac
como Bogotá, Cartagena, Cali y Medellin, según cifras de WORLD TRAVEL and TOURISM COUNCIL

Se espera que para 2022 el cuidado básico de mascotas alcance ventas por $1.68 billones, en donde los accesorios y productos de belleza se destacan

El desarrollo de la inteligencia artificial ofrece una amplia gama de posibilidades para aumentar la productividad
El desarrollo de apps en entornos industriales ha tenido un crecimiento evidente en los dos últimos años
Magnitud del
Ranking
impacto

3 1

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2 31

3 32

2 33

2 34
2 35
PORTER Tipo de Factor DOFA Factor clave de éxito

4 Poder de Negociacion de Clientes Oportunidad Países con perfil de potenciales clientes

6 Amenaza Alto poder de negociación del cliente

Poder de Negociacion de Clientes

15 Oportunidad Preferencia de los clientes por cafés especiales

Poder de Negociacion de Clientes

3 Poder de Negociacion de Clientes Amenaza Asociación de clientes para negociar
4 Poder de Negociacion de Clientes Amenaza Nivel de información de clientes
 Descripción

China con 1.396.659.919 habitantes es un mercado de alto potencial

Los clientes están muy bien informados sobre precios, calidad y costos del vendedor. Por ejemplo, NESTLE invirtió US$ 6 millones para adquirir 1.200.000 s
equivalente al 9% de la producción del último año

El aumento de la preferencia por los cafés especiales, aquellos que el mercado paga a un precio mayor debido a sus características especiales. La federació
dividido en tres grandes categorías su portafolio de cafés especiales: cafés de origen, cafés sostenibles y cafés de preparación. El café especial es un produ
requiere un precio más alto, aun así se ha trazado el objetivo de exportar el doble de lo que se vende actualmente que equivale al 35% del café exportado

Los clientes han emprendido acciones para asociarse y tener ventajas en las negociaciones de compra y fijación de cuotas a los productores
Los clientes tienen un alto poder de negociación ya que tienen acceso privilegiado a información sobre productos, precios y costos de los vendedores
Magnitud del Ranking de 1 a
impacto 15
3 4

3 6

2 15

3 18
2 19
 Tipo de Factor DOFA Factor Crítico de Éxito Ranking

Político Oportunidad Aprobación de recursos para renovación cafetera 1

Oportunidad Aumento del precio interno de la carga de café en el último año 2

Económico
Rivalidad entre
Amenaza Baja productividad 3
competidores
Nuevos competidores
Amenaza Menores ingresos de productores 4
entrantes
Económico Oportunidad Menores costos de producción café orgánico 5
Económico Amenaza Inestabilidad de precios 6
Poder de negociación de
Amenaza Importancia del volumen de compra 7
proveedores
Poder de negociación de
Oportunidad Países con perfil de potenciales clientes 8
clientes
Rivalidad entre
Amenaza Exceso de producción mundial 9
competidores
Económico Oportunidad Devaluación de la moneda 10
Tecnológico Oportunidad Agricultura de precisión 11

Ecológico, social Oportunidad Tendencia a la conversión del cultivo de café orgánico 12

Poder de negociación de
Amenaza Alto poder de negociación del cliente 13
clientes
Poder de negociación de
Oportunidad Bajo nivel de negociación de proveedores 14
proveedores
Poder de negociación de
Oportunidad Apoyo de la federación nacional 15
proveedores
Ecológico Amenaza Fenómenos climatológicos 16
Legal,Político Oportunidad Programa de extensión cafetera 17
Tecnológico Amenaza Acceso a tecnología de punta 18
Rivalidad entre
Oportunidad Competencia de cafés especiales 19
competidores
Nuevos competidores
Amenaza Barreras de entrada 20
entrantes
Pestel/Porter
1/20
1

1
1

1
1

1
1
1

0
INTERNA Tipo de factor DOFA Factor clave de éxito
1 Finanzas Fortaleza ROE
2 Finanzas Fortaleza ROA
3 Finanzas Fortaleza Endeudamiento
4 Finanzas Fortaleza Patrimonio neto
5 Producción Fortaleza Costos de producción

6 Finanzas Debilidad Productividad por hectárea

7 Producción Fortaleza Control de calidad

8 Mercadeo Debilidad Nivel de innovación
9 Finanzas Debilidad Ingresos operacionales

10 Administración Fortaleza Excelencia equipo directivo

11 Administración Fortaleza Enfoque estratégico

12 Mercadeo Fortaleza Logística

13 Tecnología Fortaleza Maquinaria de última tecnología

14 Talento Humano Debilidad Nivel salarial, compensaciones

15 Administración Debilidad Alianzas estratégicas

16 Mercadeo Fortaleza Portafolio
17 Mercadeo Fortaleza Análisis de los clientes
18 Talento Humano Fortaleza Clima laboral
19 Mercadeo Debilidad Reconocimiento de marca
Nivel de conversión al cultivo de
20 Producción Debilidad
café orgánico
21 Administración Debilidad Metas y objetivos
22 Finanzas Debilidad Rotación de cartera
23 Finanzas Debilidad Inventarios
24 Mercadeo Debilidad Publicidad
Herramientas para toma de
25 Tecnología Fortaleza
decisiones
26 Finanzas Debilidad Exportaciones
27 Administración Fortaleza Comunicación

28 Tecnología Debilidad Baja utilización de herramientas

Desconocimiento de S.I. de
29 Tecnología Debilidad
competidores
30 Administración Debilidad Funciones de control
1 Finanzas Fortaleza Aprobación de recursos para reno
2 Tecnología Fortaleza Personal de I+D
3 Tecnología Debilidad Sistema de información

4 Tecnología Debilidad Niveles de seguridad del si

5 Tecnología Fortaleza Condiciones de las instalaciones

6 Tecnología Fortaleza Utilización de robots

 7 Tecnología Debilidad Desarrollo tecnológico

Aumento del precio interno de

8 Finanzas Fortaleza
la carga de café en el último año

9 Finanzas Fortaleza Devaluación de la moneda

10 Administración Debilidad Antigüedad directivos

11 Administración Debilidad Costos de insumos
12 Administración Debilidad Costos de mantenimiento
13 Administración Fortaleza Imagen de marca
14 Administración Fortaleza Investigaciones de mercado
16 Administración Fortaleza Acciones inclusivas
 Descripción
La empresa presenta un ROE de 11%, superior al del sector:10.8%
La empresa presenta un ROA de 9.2%, superior al del sector: 9.8%
La empresa presenta un endeudamiento de 15.76 11%, inferior al del sector: 28.7%
La empresa presenta un patrimonio neto de $184.353.000, el 11%, está siendo el más alto del grupo estratégico
Los costos de producción de la empresa están por debajo del promedio en 8%

La empresa presenta una productividad de 8.800 plantas por hectárea, la productividad promedio es de 9.852 plantas/hectárea

Cuenta con tecnología de punta para garantizar la calidad del grano producido, cuenta con 5 equipos para control de la fermentación del grano.
El desarrollo de nuevos productos derivados es bajo, entre los derivados de café se encuentran aquellos productos en los que se procesa el grano para obt
La empresa registró en el último año ingresos por $167.784 millones de pesos, siendo la última empresa en el grupo estratégico

El equipo directivo conformado por 8 funcionarios es de alto nivel en cada área de la organización. Todos son especialistas en diferentes áreas relacionada

Hay orientación hacia el establecimiento de objetivos estratégicos, se tienen definidos los objetivos organizacionales a partir de la implantación de un plan
La empresa ha desarrollado acertados planes de almacenamiento, cobertura de distribución del grano. Dispone de instalaciones para almacenar hasta 100

Se dispone de maquinaria de última tecnología para los diferentes procesos, la edad de la maquinaria de la empresa no supera los cuatro años.

Son inferiores a los competidores en 4% en relación con los salarios promedio del sector y compensaciones por productividad.

No se ha planteado el desarrollo de alianzas que busquen potenciar el negocio. El 32 % de las empresas del sector han desarrollado acciones asociativas co
La empresa presenta un crecimiento evidente de su portafolio, en los últimos cinco años ha pasado de producir 2 tipos de café: caturra, Colombia a 4 tipos
Se han desarrollado estudios para evaluar las necesidades de los clientes, como resultado se ha enfocado en la producción de café orgánico
Hay un alto nivel de motivación ya que la empresa se ha enfocado en desarrollar un óptimo clima laboral, el 68% del personal está vinculado desde la fund
La marca café Rionegro no es conocida a nivel nacional, la empresa no ha incursionado en redes sociales y otras formas de marketing digital.

Sólo el 28% del área cultivada de la empresa está dedicada al cultivo de café orgánico

No hay una medición objetiva de las metas y objetivos organizacionales. La empresa no ha diseñado estándares e indicadores que le faciliten la medición o
La rotación es de 68 días, superior al promedio de 30 días
La empresa no maneja ninguna planeación para la gestión de inventarios. El café ocupa el segundo lugar de importancia en el mundo entre todas las mate
La empresa no ha desarrollado estrategias de publicidad, no cuenta con un portal web básico. En el sector el 52% de las empresas productoras del grano d

Se dispone de herramientas sistematizadas para apoyo en toma de decisiones. La empresa adquirió un sistema de gestión empresarial desarrollado especí

La empresa no ha desarrollado ninguna acción para exportar, la principal dificultad está en el pago de la contribución cafetera que es un gravamen particu
Se comparte con todo el personal todo tipo de información del negocio. La comunicación se comparte transversalmente con el 100% del personal sin impo

Sólo el 40% de los funcionarios de primer nivel utilizan las herramientas disponibles para toma de decisiones.

Los directivos no están familiarizados con los S.I. de los competidores. Falta incursionar en herramientas de inteligencia del negocio que permitan a la emp

No se han desarrollado normas de desempeño individual y organizacional, la empresa está en mora de certificarse en la norma ISO 9001 lo que permitirá i
El comité nacional de cafeteros aprobó poner en marcha el programa de renovación de cafetales para la vigencia 2019 -2020 con recursos por poco más d
El personal de I+D de la empresa está bien calificado en el sector
No hay disponibilidad de sistemas de información para la toma de decisiones

No hay un diseño confiable de los niveles de seguridad del sistema de información.

Las instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas se encuentran en buenas condiciones

En los últimos 3 años el 5% de la mano de obra ha sido sustituida por equipos robotizados en todas las industrias
El desarrollo de apps en entornos industriales ha tenido un crecimiento evidente en los dos últimos años

En el último año el precio de la carga de café aumentó en un 23%

En los últimos cinco años la moneda local se ha devaluado un 75%

La antigüedad promedio de los directivos es de menos de 5 años

Los costos de insumos empleados por la empresa son superiores en 23% en relación con el promedio del sector
Los costos de mantenimiento de los equipos son superiores en 19% en relación al promedio del sector
La empresa invierte el 5% de sus ganancias en publicidad
La empresa ha iniciado estudios de mercado en países europeos
La empresa apoya a las mujeres y las minorías étnicas
Magnit Ranki
ud del ng de
impact 1 a
o 3 30.1

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3 31
2 32
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1 36
3 37

2 38

1 39

2 40
3 41
3 42
2 43
2 44
2 45
 Tipo de Factor DOFA Factor Crítico de Éxito Ranking
Finanzas Fortalezas ROE 1
Finanzas Fortalezas ROA 2
Finanzas Fortalezas Endeudamiento 3
Finanzas Fortalezas Patrimonio neto 4
Producción Fortalezas Costos de producción 5
Finanzas Debilidades Productividad por hectárea 6
Producción Fortalezas Control de calidad 7
Mercadeo Debilidades Nivel de innovación 8
Finanzas Debilidades Ingresos operacionales 9
Administración Fortalezas Excelencia equipo directivo 10
Administración Fortalezas Enfoque estratégico 11
Mercadeo Fortalezas Logística 12
Tecnología Fortalezas Maquinaria de última tecnología 13
Talento Humano Debilidades Nivel salarial, compensaciones 14
Administración Debilidades Alianzas estratégicas 15
Mercadeo Fortalezas Portafolio 16
Mercadeo Fortalezas Análisis de los clientes 17
Talento Humano Fortalezas Clima laboral 18
Mercadeo Debilidades Reconocimiento de marca 19
Producción Debilidades Nivel de conversión al cultivo de café orgánico 20
 MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

1
Aprobación de recursos para RESPUESTA SUPERIOR 4
0.08 0.32
renovación cafetera

Aumento del precio interno

2 de la carga de café en el 0.08 RESPUESTA SUPERIOR 4 0.32
último año

3
Menores costos de 0.07 RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA 3 0.21
producción café orgánico

4
Países con perfil de 0.06 RESPUESTA MEDIA 2 0.12
potenciales clientes

5 Devaluación de la moneda 0.06 RESPUESTA MEDIA 2 0.12

6 Agricultura de precisión 0.05 RESPUESTA SUPERIOR 4 0.2

7
Tendencia a la conversión del 0.05 RESPUESTA MEDIA 2 0.1
cultivo de café orgánico

8
Bajo nivel de negociación de 0.05 RESPUESTA MALA 1 0.05
proveedores

9
Apoyo de la federación 0.04 RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA 3 0.12
nacional

10
Programa de extensión 0.02 RESPUESTA MEDIA 2 0.04
cafetera

11
Competencia de cafés 0.02 RESPUESTA MEDIA 2 0.04
especiales
12
13
14
15
SUBTOTAL OPORTUNIDADES

Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

1 Baja productividad 0.07 RESPUESTA SUPERIOR 4 0.28

2
Menores ingresos de 0.07 RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA 3 0.21
productores

3 Inestabilidad de precios 0.05 RESPUESTA SUPERIOR A LAMEDIA 3 0.15

4
Importancia del volumen de 0.05 RESPUESTA MEDIA 2 0.1
compra

5
Exceso de producción 0.05 RESPUESTA MEDIA 2 0.1
mundial
6
Alto poder de negociación del 0.05 RESPUESTA MALA 1 0.05
cliente

7 Fenómenos climatológicos 0.04 RESPUESTA MEDIA 2 0.08

8 Acceso a tecnología de punta 0.04 RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA 3 0.12

9 Barreras de entrada 0.02 RESPUESTA MALA 1 0.02

10
11
12
13
14
15
SUBTOTAL AMENAZAS
TOTAL 1 2.67
Calificación Space Tipo de factor Pestel/porter

-1 Político

-1 Económico

-2 Económico

Poder de
5 negociación de
clientes

-3 Económico

-2 Tecnológico

-3 Ecológico, social

Poder de
4 negociación de
proveedores

Poder de
5 negociación de
proveedores

Legal,Político

Rivalidad entre
competidores

Calificación Space

Rivalidad entre
3 competidores

Nuevos
3 competidores
entrantes

-4 Económico

Poder de
2 negociación de
proveedores

Rivalidad entre
2
competidores
 Poder de
1 negociación de
clientes

-5 Ecológico

Tecnológico

Nuevos
competidores
entrantes
 MEFI
FORTALEZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 ROE 0.07 FORTALEZA MAYOR 4 0.28
2 ROA 0.07 FORTALEZA MAYOR 4 0.28
3 Endeudamiento 0.07 FORTALEZA MENOR 3 0.21
4 Patrimonio neto 0.07 FORTALEZA MENOR 3 0.21
5 Costos de producción 0.07 FORTALEZA MAYOR 4 0.28
6 Control de calidad 0.05 FORTALEZA MENOR 3 0.15
7 Excelencia equipo directivo 0.05 FORTALEZA MENOR 3 0.15
8 Enfoque estratégico 0.05 FORTALEZA MENOR 3 0.15
9 Logística 0.04 FORTALEZA MAYOR 4 0.16

10 Maquinaria de última tecnología 0.04 FORTALEZA MENOR 3 0.12

11 Portafolio 0.04 FORTALEZA MENOR 3 0.12

12 Análisis de los clientes 0.04 FORTALEZA MENOR 3 0.12
13 Clima laboral 0.03 FORTALEZA MENOR 3 0.09
14
15
Sume las
SUBTOTAL FORTALEZAS
puntuaciones
DEBILIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Productividad por hectárea 0.07 DEBILIDAD MENOR 2 0.14
2 Nivel de innovación 0.07 DEBILIDAD MAYOR 1 0.07
3 Ingresos operacionales 0.05 DEBILIDAD MAYOR 1 0.05

4 Nivel salarial, compensaciones 0.04 DEBILIDAD MAYOR 1 0.04

5 Alianzas estratégicas 0.03 DEBILIDAD MENOR 2 0.06

6 Reconocimiento de marca 0.03 DEBILIDAD MENOR 2 0.06
Nivel de conversión al cultivo de
7 0.02 DEBILIDAD MENOR 2 0.04
café orgánico
8
9
10
11
12
13
14
15
SUBTOTAL DEBILIDADES 0.46
TOTAL 1 2.78
Calificación Space Tipo de factor

6 Finanzas
6 Finanzas
5 Finanzas
5 Finanzas
-1 Producción
-3 Producción
-3 Administración
-3 Administración
-3 Mercadeo

-3 Tecnología

-3 Mercadeo
Mercadeo
Talento Humano

2.32

2 Finanzas
-6 Mercadeo
1 Finanzas

-6 Talento Humano

-4 Administración
Mercadeo

Producción
 MATRIZ MPC
CAFÉ RIONEGRO
CALIFICACIÓN
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO PUNTAJE
Tipo Número

1 Reconocimiento de marca 0.15 GRAN DEBILIDAD 1 0.15

2 Participación en el mercado 0.12 GRAN FORTALEZA 4 0.48

3 Crecimiento en ventas 0.12 GRAN DEBILIDAD 1 0.12
4 Endeudamiento 0.12 FORTALEZA MENOR 3 0.36
5 Rentabilidad activo neto 0.1 GRAN FORTALEZA 4 0.4

6
Exportaciones como porcentaje de las 0.09 GRAN DEBILIDAD 1 0.09
ventas
7 Palanca de crecimiento 0.07 FORTALEZA MENOR 3 0.21

8
Certificaciones de gestión (ISO 9000, 0.07 DEBILIDAD MENOR 2 0.14
14000, 40001, otras)

9
Nivel de innovación (marcas y productos 0.1 DEBILIDAD MENOR 2 0.3
nuevos)

10 Crecimiento en la utilidad operacional 0.06 GRAN FORTALEZA 4 0.24

1 2.49

Corresponde a la selección del tipo, si es gran fortaleza – 4;

Si es fortaleza menor - 3;
Si es Debilidad Menor -2;
Si es gran debilidad - 1
 MATRIZ MPC
RACAFÉ LAUMAYER VILLEGAS & CIA
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PUNTAJE PUNTAJE
Tipo Número Tipo Número Tipo Número

GRAN FORTALEZA 4 0.6 FORTALEZA 3 DEBILIDAD 2

MENOR 0.45 MENOR
FORTALEZA MENOR 3 0.36 DEBILIDAD MENOR 2 0.24 GRAN DEBILIDAD 1
GRAN FORTALEZA 4 0.48 FORTALEZA MENOR 3 0.24 DEBILIDAD MENOR 2
GRAN DEBILIDAD 1 0.12 DEBILIDAD MENOR 2 0.24 GRAN FORTALEZA 4
DEBILIDAD MENOR 2 0.2 GRAN DEBILIDAD 1 0.1 FORTALEZA MENOR 3

GRAN FORTALEZA 4 0.36 DEBILIDAD MENOR 2 0.18 FORTALEZA MENOR 3

GRAN FORTALEZA 4 0.28 GRAN DEBILIDAD 1 0.07 DEBILIDAD MENOR 2

GRAN FORTALEZA 4 0.28 FORTALEZA MENOR 3 0.21 GRAN DEBILIDAD 1

GRAN FORTALEZA 4 0.4 FORTALEZA MENOR 3 0.3 GRAN DEBILIDAD 1

FORTALEZA MENOR 3 DEBILIDAD MENOR 2 0.12 GRAN DEBILIDAD 1

0.18
3.26 2.15

gran fortaleza – 4;
EGAS & CIA

PUNTAJE

0.3

0.12
0.24
0.48
0.3

0.27

0.14

0.07

0.1

0.06
2.08
MATRIZ DOFA

Número
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

OPORTUNIDADES

Número Factor Crítico de Éxito

1 Aprobación de recursos para renovación cafetera O1
2 Aumento del precio interno de la carga de café en el último año O2
3 Menores costos de producción café orgánico O3
4 Países con perfil de potenciales clientes O4
5 Devaluación de la moneda O5
6 Agricultura de precisión O6
7 Tendencia a la conversión del cultivo de café orgánico O7
8 Bajo nivel de negociación de proveedores O8
9 Apoyo de la federación nacional O9
O10
O11
O12
O13
O14
O15

Estrategias Fortaleza
1

Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo producto

E1 como café de origen
 Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo producto 2
E1 como café de origen
5

1
2
E2 Exportación: iniciar la exportación de café orgánico
5

Penetración de mercado: desarrollar campaña de promoción y publicidad de 2

E3 los productos actuales
5
7
4
6
E4 Integración hacia atrás: desarrollar acuerdos con productores de insumos

Franquicias: otorgar franquicias a empresas de otros países para comercializar

E5 el grano 6, 7

Creación de marca: iniciar campañas de mercadeo para posicionar la marca en

E6 otros países 6, 7

E7 Comercio electrónico: ingresar en el comercio electrónico con el formato B 2 B 3, 4, 7

Fusión: unirse con una empresa del sector para incursionar en nuevos
E8 mercados 1, 2, 4, 7
 FORTALEZAS
Factor Crítico de Éxito
ROE
ROA
Endeudamiento
Patrimonio neto
Costos de producción
Control de calidad
Excelencia equipo directivo
Enfoque estratégico
Logística
Maquinaria de última tecnología
Portafolio

Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo producto como café de origen

Exportación: iniciar la exportación de café orgánico

Penetración de mercado: desarrollar campaña de promoción y publicidad de los productos actuales

Integración hacia atrás: desarrollar acuerdos con productores de insumos

Oportunidad
1
4

1
3
4

1
3

2
5

4, 6

4, 6

4, 5

2, 5, 6
MATRIZ DOFA
FORTA
Número
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

AMENAZAS

Número Factor Crítico de Éxito

1 Baja productividad A1

2 Menores ingresos de productores A2

3 Inestabilidad de precios A3

4 Importancia del volumen de compra A4

5 Exceso de producción mundial A5

6 Alto poder de negociación del cliente A6

7 Fenómenos climatológicos A7

8 A8

9 A9

10 A10

Estrategias Fortaleza
3

Alianza estratégica con competidores: acuerdos para

E1 incursionar en mercados extranjeros
 5
Alianza estratégica con competidores: acuerdos para
E1 incursionar en mercados extranjeros
6

Penetración de mercados: desarrollar campañas de 2

E2 promoción y publicidad
5
7
1
2
Diversificación concéntrica: adicionar al portafolio un nuevo
E3 tipo de café como café sostenible
5

1
2
E4 Exportación: iniciar exportación de café orgánico
5
6

E5 Inversión directa: desarrollar inversiones en el mercado 1, 4, 7

brasileño

E6 Integración horizontal: adquirir pequeña empresa del sector 1, 2, 6, 7

Desinversión: vender el 40% del negocio a una empresa suiza

E7 para entrar en el mercado de ese país y mejorar el flujo de 6, 7, 8
caja.

E8 Reducción de costos de producción 7, 8

 FORTALEZAS
Factor Crítico de Éxito
ROE
ROA
Endeudamiento
Patrimonio neto
Costos de producción
Control de calidad
Excelencia equipo directivo
Enfoque estratégico
Logística
Maquinaria de última tecnología
Portafolio

Alianza estratégica con competidores: acuerdos para incursionar en mercados extranjeros

Penetración de mercados: desarrollar campañas de promoción y publicidad

Diversificación concéntrica: adicionar al portafolio un nuevo tipo de café como café sostenible
Exportación: iniciar exportación de café orgánico

Amenaza
1
2

6
2
6

1
2

5
7

1, 6

3, 6

3, 6

5, 6
MATRIZ DOFA
DE
Número
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

OPORTUNIDADES

Número Factor Crítico de Éxito

1 Aprobación de recursos para renovación cafetera O1
Aumento del precio interno de la carga de café en el último
2
año O2
3 Menores costos de producción café orgánico O3
4 Países con perfil de potenciales clientes O4
5 Devaluación de la moneda O5
6 Agricultura de precisión O6
Tendencia a la conversión del cultivo de café orgánico O7
7
8 Bajo nivel de negociación de proveedores O8
9 Apoyo de la federación nacional O9
O10
O11
O12
O13
O14
O15

Estrategias Debilidad
1

Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo

E1 producto como café de preparación
 Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo 2
E1 producto como café de preparación
3

Integración horizontal: llegar a un acuerdo con un competidor para 3

E2 desarrollar una nueva marca
5

Alianza estratégica: llegar a un acuerdo comercial con la FNC para ser 2

E3 proveedor de la marca Juan Valdez
5

Penetración de mercado: desarrollar campañas publicitarias para 3

E4 incrementar las ventas de café orgánico

Licencias: permitir la utilización de la marca a empresas del sector

E5 alimentos 3,8

Franquicias: otorgar franquicias a empresas que comercialicen café

E6 orgánico 3.6.8

Integración hacia atrás: negociar acuerdos con proveedores de

E7 insumos 1,7

E8 Desarrollo de mercado: incursionar en el continente asiático. 1,6

 DEBILIDADES
Factor Crítico de Éxito
Productividad por hectárea
Nivel de innovación
Ingresos operacionales
Nivel salarial, compensaciones
Alianzas estratégicas

Diversificación concéntrica: aumentar el portafolio con un nuevo producto como café de preparación

Integración horizontal: llegar a un acuerdo con un competidor para desarrollar una nueva marca

Alianza estratégica: llegar a un acuerdo comercial con la FNC para ser proveedor de la marca Juan Valdez

Penetración de mercado: desarrollar campañas publicitarias para incrementar las ventas de café orgánico

Oportunidad
2
6

4
5
6

2
3
4

1
2
5
6

2,6

3,4,6

2,3

2,6
MATRIZ DOFA
DEBILI
Número
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

AMENAZAS

Número Factor Crítico de Éxito

1 Baja productividad A1
2 Menores ingresos de productores A2

3 Inestabilidad de precios A3
4 Importancia del volumen de compra A4
5 Exceso de producción mundial A5
6 Alto poder de negociación del cliente A6
7 Fenómenos climatológicos A7
8 A8
9 A9
10 A10
A11
A12
A13
A14
A15

Estrategias Debilidades
 1
Reducción de costos: mediante el análisis de la cadena de
E1 valor de la empresa, identificar los eslabones objetivo para
disminuir costos
2
3

1
Alianza estratégica: desarrollar negociaciones con
E2 competidores para incursionar en el segmento de café
supremo
3
4

1
4
E3 Fusión: con un competidor directo
5

Desinversión: vender una parte del negocio para disponer de

E4 capital para realizar inversiones estratégicas
4

E5 Exportación: entrar a países de alto potencial como clientes 2,3,6

Desarrollo de mercado: incursionar en mercados de

E6 Suramérica 1,3,5

Inversión directa: adquirir empresa del sector en el mercado 1,6.7

E7 centroamericano
Diversificación por conglomerado: entrar a competir en el
E8 3,5,8
sector ecoturismo
 DEBILIDADES
Factor Crítico de Éxito
Productividad por hectárea
Nivel de innovación
Ingresos operacionales
Nivel salarial, compensaciones
Alianzas estratégicas

Reducción de costos: mediante el análisis de la cadena de valor de la empresa, identificar los eslabones objetivo para disminuir costos

Alianza estratégica: desarrollar negociaciones con competidores para incursionar en el segmento de café supremo

Fusión: con un competidor directo

Desinversión: vender una parte del negocio para disponer de capital para realizar inversiones estratégicas

Amenazas
1

2
5
6

2
6

1,8

5,6,9

8,10

2,5,10
 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTE
POSICIÓN FINANCIERA (PF) POSICIÓN DEL AMBIENTE (P
Número Factor Calificación Número
1 ROE 6 1
2 ROA 6 2
3 Endeudamiento 5 3
4 Patrimonio neto 5 4
5 Productividad por hectárea 2 5
6 Ingresos operacionales 1 6
7 7
8 8
9
10
11
12
PROMEDIO 4.17
POSICIÓN COMPETITIVA (PC)
Número Factor Calificación Número
1 Costos de producción -1 1
2 Control de calidad -3 2
3 Nivel de innovación -6 3
4 Excelencia equipo directivo -2 4
5 Enfoque estratégico -1 5
6 Logística -3 6
7 Maquinaria de última tecnología -3 7
8 Nivel salarial, compensaciones -6 8
9 Alianzas estratégicas -4
10 Portafolio -3

PROMEDIO -3.20
 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
POSICIÓN DEL AMBIENTE (PA)
Factor Calificación
Aprobación de recursos para renovación cafetera -1
Aumento del precio interno de la carga de café en el último año -1
Menores costos de producción café orgánico -2
Inestabilidad de precios -4
Devaluación de la moneda -3
Agricultura de precisión -2
Tendencia a la conversión del cultivo de café orgánico -3
Fenómenos climatológicos -1

PROMEDIO -2.12
POSICIÓN DE LA INDUSTRIA (PI)
Factor Calificación
Baja productividad 3
Menores ingresos de productores 3
Importancia del volumen de compra 2
Países con perfil de potenciales clientes 5
Exceso de producción mundial 2
Alto poder de negociación del cliente 1
Bajo nivel de negociación de proveedores 4
Apoyo de la federación nacional 5

PROMEDIO 3.13
PFIN 4.17 PIND
PAMB -2.12 VCOMP
EJE Y 2.05 EJE X
CUADRANTE Conservador ESTRATEGIAS
 3.13
-3.2
-0.07
Estrategias DO

DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA: AUMENTAR EL PORTAFOLIO CON UN NUEVO PRODUCTO COMO CAFÉ DE PREPARACIÓN
INTEG. HORIZONTAL: LLEGAR A ACUERDO CON UN COMPETIDOR PARA DESARROLLAR UNA NUEVA MARCA
ALIANZA ESTRATÉGICA: LLEGAR A UN ACUERDO COMERCIAL CON LA FNC PARA SER PROVEEDOR DE LA MARCA JUAN VALDEZ
PENETRACIÓN DE MERCADO: DESARROLLAR CAMPAÑAS PUBLICITARIAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS DE CAFÉ ÓRGANICO