Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

LA EXPERIENCIA DE CLIENTE EN EL
SECTOR GASTRONÓMICO

Autor: Elisa González Ramos

Directora: Ana Isabel Jiménez Zarco

MADRID | Abr il 2019

 Elisa
LA EXPERIENCIA DE CLIENTE EN EL SECTOR Ramos
González

GASTRONÓMICO

2
 RESUMEN

El objetivo de la presente investigación es el de profundizar en el análisis de la

experiencia de cliente en el sector gastronómico, a fin de poder determinar qué factores
condicionan más la experiencia en un restaurante, así como cuáles son sus
consecuencias. Para este fin, se realiza una revisión de la literatura existente, definiendo
el concepto de experiencia de cliente así como sus principales determinantes y
consecuencias. Al mismo tiempo, se analiza el sector gastronómico y sus principales
tendencias para poder centrarnos en la experiencia en el sector gastronómico en
particular. Posteriormente, se procederá a contrastar el modelo teórico establecido a
partir de una investigación de carácter cualitativo. Siguiendo la metodología del estudio
de casos, se procederá a entrevistar en profundidad a profesionales y consumidores del
sector, con el fin de confirmar las preguntas de investigación en relación con los
determinantes y las consecuencias de la experiencia de cliente. Por último, se expondrán
los principales resultados obtenidos así como sus implicaciones para la gestión
estratégica empresarial.

Palabras clave: experiencia de cliente, gestión de la experiencia de cliente,

gastronomía, restauración, determinantes, consecuencias.

3
 ABSTRACT

The aim of the present investigation is to deepen the analysis of the client's experience
in the gastronomic sector, in order to be able to determine what factors condition the
experience in a restaurant, as well as what are its consequences. For this purpose, a
revision of the existing literature is made, defining the concept of experience as well as
its main determinants and consequences. At the same time, the gastronomic sector and
its main trends are analyzed in order to later focus on the experience in the gastronomic
sector in particular. From this review, a series of research questions are raised on which
the in-depth interviews that make up our empirical model will be based. For this
purpose, a total of 6 individuals have been chosen, which will allow us to contrast the
points of view of professional and consumer to understand which of the factors that
most affect the client's experience under both points of view. Finally, the main results
obtained as well as their implications for business strategic management will be
presented.

Key words: customer experience, customer experience management, gastronomy,

restaurants, determinant, consequences.

4
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 8
1.1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN ....................... 8
1.2. PROPÓSITO DEL TRABAJO .......................................................................... 9
1.3. REVISIÓN DE LITERATURA ....................................................................... 10
1.4. ESTRUCTURA .................................................................................................. 11

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 12

2.1. EXPERIENCIA DE CLIENTE ........................................................................ 12
2.1.1. Definición ..................................................................................................... 12
2.1.2. El concepto de Marketing Experiencial........................................................ 14
2.1.3. La Importancia Estratégica de la Experiencia del cliente............................. 16
2.2. EL SECTOR GATRONÓMICO ..................................................................... 21
2.2.1. Análisis del sector ......................................................................................... 21
2.2.2. Tendencias .................................................................................................... 24
2.3. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN EL SECTOR GASTRONÓMICO:
DETERMINANTES Y CONSECUENCIAS ......................................................... 26
2.3.1. La experiencia gastronómica ........................................................................ 26
2.3.2. Determinantes de la experiencia ................................................................... 27
2.3.2.1. Consumidor ........................................................................................... 28
2.3.2.2. Factores culturales ................................................................................. 31
2.3.2.3. Contexto y factores físicos .................................................................... 33
2.3.2.4. Producto ................................................................................................. 36
2.3.3. Consecuencias .............................................................................................. 37
2.3.3.1. Fidelización ........................................................................................... 37
2.3.3.2. Recomendación ..................................................................................... 39
2.4. HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA ................... 41
2.4.1. Experiencia de cliente personalizada ............................................................ 42
2.4.2. Innovación y co-creación.............................................................................. 44
2.4.3. Análisis predictivo ........................................................................................ 46

5
3. ANÁLISIS EMPÍRICO ........................................................................................... 48
3.2. METODOLOGÍA .............................................................................................. 48
3.3. RESULTADOS .................................................................................................. 51

4. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES

ESTRATÉGICAS ......................................................................................................... 58

5. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 61

6. ANEXOS.................................................................................................................... 68
ANEXO I: ENTREVISTAS ..................................................................................... 68
ANEXO II: FIGURAS ............................................................................................. 82

6
 Índice de tablas

Tabla 1: Comparativa entre Marketing Tradicional y Marketing Experiencial .... 16

Tabla 2: Valor de la gastronomía sobre el PIB español ..................................................... 23
Tabla 3: Número de ocupados en el sector gastronómico en España .......................... 24
Tabla 4: Qué es y qué no es Co-Creación ................................................................................. 45
Tabla 5: Perfil de los entrevistados ............................................................................................. 50

Índice de figuras

Figura 1: Datos sobre la Experiencia del Cliente .................................................................. 20

Figura 2: Determinantes de la Experiencia ............................................................................. 28

7
1. INTRODUCCIÓN

1.1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN

Hoy en día, el concepto de experiencia de cliente se sitúa como un elemento

fundamental a tener en cuenta por cualquier empresa. El cliente ya no busca productos y
servicios, sino experiencias. En conclusión, hacer que la compra sea fácil, rápida,
sencilla y al gusto del cliente con el objetivo de que la experiencia sea memorable
(Luxurymm, s.f).

Al mismo tiempo, el concepto de gastronomía ha sufrido una inmensa transformación

en los últimos años, pasando a ser una parte fundamental de cualquier economía desde
un punto económico, social, cultural y lúdico. Hoy en día, el consumidor no va a un
restaurante buscando únicamente un buen producto. La calidad de la materia prima es
solo uno de los muchos factores que condicionan la experiencia del cliente y las
decisiones acerca de dónde comer y lo más importante, cuánto están dispuestos a pagar.
El cliente busca experiencias, innovación, un servicio excelente y personalización
(Reichheld, Samotny, Page, & Goldstein, 2017).

El de la gastronomía es un sector que refleja particularmente bien el concepto de

experiencia del cliente, y ofrece unas condiciones privilegiadas alrededor de las cuales
muchas experiencias pueden ser creadas. En él los clientes actúan movidos más por las
ganas de vivir experiencias únicas y el placer de las mismas que por el precio en sí. Así,
frente a productos “técnicamente similares” el mercado gastronómico tiene que buscar
diferenciarse mediante las experiencias que consigan crear en el cliente (Richards &
Marques, 2014).

Conseguir una buena experiencia del cliente siempre ha sido uno de los principales
objetivos y factores diferenciadores de los negocios de restauración, y se ha convertido
en un must especialmente en los últimos años, donde la crisis y una cada vez mayor
competencia han puesto de manifiesto la necesidad de anticiparse al cliente y a sus
necesidades. Pero, proporcionar una buena experiencia no es una tarea fácil. Sin duda

8
alguna la tecnología avanza a pasos agigantados, y ha supuesto una gran ventaja a la
hora de crear una experiencia del cliente que sea inolvidable y que nos ayude a crear
fidelidad de marca. Hoy en día, una buena experiencia está estrechamente relacionada
con el mundo digital y la forma en que este transforma los procesos de compra.

La experiencia de cliente ha sido objeto de estudio de numerosos académicos en los

últimos años, por lo que la literatura encontrada al respecto es abundante. Sin embargo,
la literatura aplicada al sector de la gastronomía es escasa y prácticamente emergente,
por lo que no existen demasiados resultados empíricos directamente relacionados con la
experiencia gastronómica.

1.2. PROPÓSITO DEL TRABAJO

Por los motivos expuestos anteriormente, el objetivo general de la presente

investigación es analizar los factores que más condicionan la experiencia de cliente en
el sector gastronómico, ofreciendo así una base académica para futuras generaciones y
un marco teórico que plantee recomendaciones estratégicas sobre las que apoyarse
desde el punto de vista de los profesionales del sector. Para ello, se concretan los
siguientes objetivos específicos:

En primer lugar, conceptualizar la experiencia de cliente y el sector gastronómico, para

posteriormente pasar a describir la experiencia gastronómica.

En segundo lugar, definir el concepto de experiencia gastronómica y a analizar los

principales determinantes que hacen que la experiencia del cliente en el sector de la
restauración sea satisfactoria.

En tercer lugar, establecer las principales consecuencias de dicha experiencia, en

función de si esta es buena, mala o indiferente.

En cuarto lugar, revisar algunas de las herramientas estratégicas empleadas para la

gestión de la experiencia del cliente.

9
En quinto lugar, plantear una serie de preguntas de investigación a las cuales
pretenderemos dar respuesta mediante siete entrevistas en profundidad, con el objetivo
de determinar cuáles son los factores que más condicionan una experiencia del cliente
satisfactoria.

1.3. REVISIÓN DE LITERATURA

La elaboración de la presente investigación quedará dividida en dos partes claramente

diferenciadas que surgen como consecuencia de los objetivos previamente
mencionados.

Por un lado, distinguimos una primera parte o “Marco teórico” la cual se basará en una
revisión de la literatura existente, obtenida a través de bases de datos académicas.

Por otro lado, en una segunda parte, se llevará a cabo un análisis empírico que nos
permita contrastar la validez del modelo propuesto.

Los artículos académicos empleados han sido extraídos de varias bases de datos online,
entre ellas Google Schoolar, EBSCO y ResearchGate. La gran mayoría de estos
artículos corresponden a libros y revistas de marketing. Además, se ha acudido a blogs
de marketing y noticias recientes para completar la información obtenida.

10
1.4. ESTRUCTURA

La investigación quedará estructurada en 6 partes. El Capítulo I, “Introducción”,

engloba el propósito general del proyecto así como los objetivos establecidos. Se
justifica además la necesidad de investigar sobre el tema y se incluye la estructura del
trabajo.

En el Capítulo II, “Marco teórico”, se aborda el concepto de experiencia del cliente,

sus principales determinantes y consecuencias así como las principales herramientas
empleadas para la gestión de la experiencia. Al mismo tiempo, se incluye un último
apartado en el que se realiza un breve repaso por la situación gastronómica actual para
poner al lector en contexto.

A continuación, pasamos al Capítulo III o “Análisis empírico”. En este apartado se

presenta la metodología empleada y se plantea el diseño general de la investigación, en
este caso basado en siete entrevistas en profundidad. Se presentan de forma detallada
los pasos a llevar a cabo en cada una de las fases y se verificará la validez de la
metodología empleada. Posteriormente, procederemos a exponer y analizar los
resultados obtenidos tras la investigación para poder así definir las principales
conclusiones del estudio.

En el Capítulo IV, “Conclusiones, limitaciones y recomendaciones estratégicas”, se

explican, a partir de los resultados obtenidos, las principales conclusiones a las que nos
lleva la investigación. Esto nos permitirá identificar posibles limitaciones así como
proponer soluciones estratégicas y futuras líneas de investigación en relación con los
resultados obtenidos.

Finalmente, el Capítulo V recoge la bibliografía, ordenada por orden alfabético, y en el

Capítulo VI se incluyen los anexos, en los que se pueden encontrar la transcripción
completa de las entrevistas realizadas así como imágenes complementarias de interés.

11
2. MARCO TEÓRICO

2.1. EXPERIENCIA DE CLIENTE

2.1.1 Definición

“Experience is not what happens to a man; it is what a man does with what happens to
him” Aldous Huxley.

Comprender el concepto de experiencia de cliente es fundamental para profundizar en la

importancia de la experiencia en el sector gastronómico. Comenzaremos por decir que
el cliente siempre tiene una experiencia –buena, mala o indiferente– cuando adquiere un
producto o un servicio de una compañía. La experiencia es por lo tanto un factor
intrínseco a la acción en este caso de comprar o adquirir un bien o un servicio. La clave
estará en cómo de eficiente sea una compañía en gestionar esta experiencia. Pero ¿qué
entendemos entonces por experiencia de cliente?

Si buscamos la palabra experiencia en el diccionario de la Real Academia de la Lengua

Española, encontramos que esta se define como “el concomiendo o la habilidad
adquiridos por las circunstancias o situaciones vividas por una persona” (RAE, 2018).

Ya en los años 50, Abbott (1955) y Alderson (1957) se centraron en comprender que
“lo que la gente realmente quiere no son productos, sino experiencias satisfactorias”,
anticipando el que se convertiría en uno de los principios más importantes del marketing
de cualquier empresa (Abbott, 1955). Siguiendo esta corriente, diversos teóricos de la
experiencia en los años 80 impulsaron una más amplia visión para entender el
comportamiento humano, especialmente reconociendo la importancia de los aspectos
emocionales en la toma de decisiones y la experiencia. Schmitt (1999) fue uno de los
precursores en hablar de experiencia del cliente y marketing experiencial, y adoptó una
visión multidimensional de la misma que pasa por identificar 5 tipos de dimensiones,
cada una de las cuales se corresponde con un módulo estratégico distinto: sensorial
(percepción), emocional (sentimiento), cognitiva (pensamiento), física (actuación) y de
identidad social (relacionarse). Schmitt sugiere que la relación que se establece entre el

12
cliente y la empresa debe ir más allá del marketing relacional, buscando la creación de
la denominada experiencia de cliente o customer experience.

Para poder crear cualquiera de estos tipos de experiencia, es necesario lo que Schmitt
denominó Experience Providers o Proveedores de Experiencia, definidos como

“instrumentos tácticos dirigidos a crear experiencias basadas en un conjunto de

sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones o relaciones, mediante el uso de

las comunicaciones tanto internas como externas en la empresa (publicidad, catálogos,
boletines, informes), el desarrollo de la identidad visual/verbal (nombres, logotipos,
símbolos), la presencia del producto (diseño, envase y personajes de marca), las
marcas (aparición de nuevos productos, desarrollo de eventos), los entornos espaciales
(diseño del establecimiento o del lugar de contacto con el cliente), los sitios web y
medios electrónicos (creación de experiencias interactivas), y, por último, el propio
personal de la empresa” (Moral Moral & Teresa, 2012).

Schmitt, Brakus y Zarantonello (2009) por su parte sugirieron que todo producto o
servicio lleva implícito una experiencia de cliente, independientemente de su naturaleza.
Esta perspectiva considera la experiencia de cliente como holística en su naturaleza,
incorporando los aspectos cognitivos, emocionales, sensoriales, sociales y espirituales
del cliente a cualquier tipo de interacción con la firma. Otras definiciones más recientes
entienden que la experiencia del cliente “abarca todos los aspectos de la oferta de una
compañía –la calidad de la atención al cliente, publicidad, packaging, fiabilidad,
facilidad de uso, y otras características propias del producto o la experiencia en si–”
(Barrios, 2012).

La experiencia de cliente es una respuesta interna y subjetiva que los clientes tienen
ante cualquier tipo de contacto directo o indirecto con la compañía. El contacto directo
viene generalmente provocado durante el transcurso de la compra o uso del producto o
servicio, y suele ser iniciado por el cliente. Por otro lado, el contacto indirecto se refiere
a todo tipo de encuentros no planeados con los distintos productos, servicios o marcas
de una empresa, y suele darse en forma de recomendaciones boca a boca, críticas,
anuncios, noticias, reseñas… (Meyer & Schwager, 2007). Cuando un cliente “compra”

13
una experiencia, lo hace con la intención de vivir una serie de momentos memorables.
Así, una empresa será exitosa en la creación de una experiencia cuando esta permanezca
en la memoria del cliente por un largo período de tiempo (Adhikari & Bhattacharya,
2015; Pine & Gilmore, 1998).

Kotler (1973) también hizo referencia a la necesidad de las empresas de crear

experiencias positivas en el cliente, no solo mediante el producto o servicio en sí, sino
mediante la creación de una atmósfera adecuada, especialmente en los momentos de
interacción entre el cliente y empleados de la organización, añadiendo así un nuevo
elemento a nuestra definición.

La experiencia de cliente es por lo tanto un viaje personal que realiza el cliente de mano
de la organización y a lo largo del cual se ve involucrado a distintos niveles en todo el
proceso (emocional, racional, sensorial, físico, espiritual, psicológico…). Abarca todas
las interacciones que tienen lugar entre organización y cliente, desde el interés y la
atracción despertados por el marketing, hasta la compra y uso del producto o servicio y
atención al cliente, y tienen un carácter integrador en torno a la figura del cliente. Si
bien resulta imposible para una compañía controlar las emociones, percepciones y
comportamientos de sus clientes, deben trabajar y prepararse para ofrecer aquellas
experiencias que el cliente espera recibir y le resulten satisfactorias (Gentile, Spiller, &
Noci, 2007; Cedeño, s.f.).

2.1.2 El concepto de Marketing Experiencial

Para entender plenamente el concepto de experiencia de cliente cabe esclarecer la

diferencia entre experiencia de cliente y marketing experiencial o marketing de la
experiencia. Experiencia del cliente no es marketing. Podemos decir que el núcleo
principal del marketing experiencial es la experiencia de cliente. No fue hasta los años
80 cuando las emociones comenzaron a cobrar importancia como elemento
determinante del proceso de compra, lo cual supuso una orientación postmoderna que
incorporó una visión experiencial en el mundo del marketing (Moral Moral & Teresa,
2012). Ya en los años 90, las compañías empezaron a ser conscientes de la importancia
de desarrollar una estrategia que estuviese orientada en su totalidad hacia el consumidor

14
(Schmitt B. H., 2003). En 1998, Pine y Gilmore introdujeron con su obra “The
Experience Economy” una nueva corriente económica centrada en la búsqueda de
experiencias (economía de la experiencia). Para estos dos autores, es necesario
encontrar nuevas fórmulas que creen valor en las empresas, más allá de una
competencia de precios bajos, y afirman que la experiencia es marketing (Pine &
Gilmore, 1998).

A medida que la generación de experiencias fue ganando importancia dentro de la

estrategia de las empresas, surgió una nueva corriente dentro del marketing racional
centrada en la creación de dichas experiencias. A diferencia del marketing tradicional,
el marketing experiencial aboga por una aproximación centrada en el cliente en lugar de
en el producto, que demuestra cómo las empresas tienen la capacidad de crear una gran
variedad de experiencias en el consumidor (Meyer & Schwager, 2007). El marketing
experiencial pone por lo tanto el foco en las personas como individuos emocionales que
buscan vivir experiencias únicas y placenteras (Moral Moral & Teresa, 2012). En
términos más generales, entendemos el marketing experiencial o marketing de la
experiencia como el proceso de creación de valor hacia el cliente, que está
estrechamente relacionado con la experiencia de este en relación con el producto o
servicio ofrecido (Segura & Sabaté, 2008).

La transición del Marketing Tradicional al Marketing Experiencial vino favorecida por

una serie de factores, entre los que destacan el auge de la tecnología de la información,
la supremacía de marca y la creciente mejora de las comunicaciones entre empresa y
cliente (Moral Moral & Teresa, 2012).

15
Tabla 1: Comparativa entre Marketing Tradicional y Marketing Experiencial

Marketing Tradicional Marketing Experiencia

Centrado en la funcionalidad y Centrado en las personas como individuos

características del producto (4 P’s) emocionales

Cliente racional en la toma de decisiones Cliente emocional

El objetivo es satisfacer las cada vez más
No se preocupa por entender las
exigentes necesidades de los
necesidades de los consumidores
consumidores y superar sus expectativas
Impersonal. Únicamente busca la
Busca la personalización
diferenciación frente a sus competidores
Su principal objetivo es aumentar las
Busca la fidelización del cliente
ventas (persuasión)

Fuente: elaboración propia a partir de (Lenderman & Sánchez , 2008) y (Schmitt B. H., 2003)

2.1.3 La Importancia Estratégica de la Experiencia del cliente

En 2003, Smichtt fue un paso más allá con la publicación de su libro “Customer
Experience Management”. En él, Schmitt insiste en la importancia de gestionar de una
manera estratégica y creativa la experiencia del cliente, y ofrece el marco contextual
sobre el que apoyarse. Lo que se conoce como Gestión de la Experiencia de Cliente o
Customer Experience Management (CEM) es la disciplina encargada de diseñar y
gestionar la manera en la que se lleva a cabo la interacción con el cliente para influir
sobre sus percepciones y lograr la satisfacción y lealtad del mismo (Cedeño, s.f.).

El cliente es, sin duda, el activo más valioso de una compañía y, por lo tanto, toda su
estrategia debería estar organizada alrededor del mismo (Schmitt B. H., 2003). Diseñar
y ofrecer valor al cliente impulsa a una compañía a posiciones líderes en el mercado.
Vivimos en un mundo globalizado, y competir en mercados en constante cambio y
transformación no es tarea fácil. Por ello, ofrecer un valor añadido al cliente debe estar
en la base de cualquier estrategia de negocio. Cuando hablamos de valor añadido, nos
referimos a crear continuamente experiencias de negocio que superen las expectativas

16
del cliente. El reto está en conocer tan bien al cliente que seas capaz de crear
experiencias totalmente personalizadas y satisfactorias (Cedeño, s.f.). Compañías
innovadoras como Tesla no se conforman con buscar la satisfacción del cliente y van
más allá, buscando crear experiencias únicas e inolvidables. El Tesla Model 3, valorado
en $35.000, recibió más de 400.000 pedidos anticipados más de un año antes de salir al
mercado. A esto tenemos que sumar otras iniciativas como su multibillonaria
Gigafactory y su sistema de transporte futurista Hyperloop (Weinstein, 2019).

La creación de valor es la estrategia utilizada por las principales compañías globales así
como por los pequeños negocios, con el objetivo de destacar en el mercado y
diferenciarse de sus competidores. Hemos mencionado que crear un valor superior
significa ofrecer experiencias que superen las expectativas del cliente. Por eso, crear
experiencias que sean únicas e inolvidables se ha convertido en un objetivo estratégico
fundamental para el departamento de marketing de cualquier empresa. Esto ha hecho
que términos tales como experiencia de gestión de clientes, marketing experiencial,
marketing de la experiencia y diseño de la experiencia se hayan incorporado en la
literatura académica y hayan sido foco de estudio de numerosos académicos (Weinstein,
2019).

Vivimos en un mundo globalizado con un mercado cada vez más competitivo, en el que
generar una buena experiencia en nuestro cliente es un factor fundamental para
sobrevivir. El secreto para crear una buena experiencia del cliente no se haya, sin
embargo, en la variedad o multiplicidad de características y atributos del producto, base
del marketing tradicional. Pensemos en el ejemplo de Microsoft Windows y Apple,
Microsoft es, tal y como lo consideran expertos en la materia, mucho más rico en
características, ofreciendo una más amplia gama de opciones que Macintosh. Sin
embargo, muchos usuarios son fieles a Apple y su sistema operativo Macintosh, a pesar
de saber que sus posibilidades son más limitadas. La experiencia de cliente con un
dispositivo Apple empieza inmediatamente desde que enciendes tu dispositivo, donde
cada detalle está pensado a conciencia para crear una experiencia del cliente
inolvidable, que haga que esta se anteponga a otros atributos más técnicos, dejándose
así llevar por su parte más emocional (Meyer & Schwager, 2007).

17
Esto nos lleva a otro componente muy importante que las empresas deben tener en
cuenta a la hora de gestionar una buena experiencia y es el factor emocional. Como el
maestro de la cocina Juan Roca (2011) dijo en una entrevista concedida a La Razón:
“No me conformo con dar de comer: quiero crear emociones”. Una compañía debe
combinar elementos funcionales y emocionales en su oferta para maximizar sus
resultados. Sin duda, los lazos emocionales que se crean entre una compañía y su cliente
son los más difíciles de romper por los competidores y crean por lo tanto una fuerte
ventaja competitiva. Por eso cada vez son más las empresas que centran sus esfuerzos
en aplicar las herramientas adecuadas de gestión de experiencia de cliente para
fortalecer los lazos sentimentales y la lealtad del cliente (Berry, Carbone, & Haeckel,
2002).

Según un estudio llevado a cabo por Accenture (2015), mejorar la experiencia del
cliente fue nombrado número uno en el ranking cuando se preguntaba a los ejecutivos
por sus principales prioridades durante los siguientes 12 meses. Son muchas las firmas,
tales como KPMG, Amazon o Google que tienen responsables directos encargados de
gestionar la experiencia del cliente. Schmitt (1999) fue uno de los primeros académicos
que puso énfasis en la importancia de la experiencia del cliente, y Pine y Gilmore
(1998) específicamente se refirieron a la importancia de la experiencia en la sociedad y
las oportunidades para las empresas que se beneficiasen de crear experiencias largas y
duraderas.

Hay una larga historia de fracaso en el mercado debido principalmente a los cambios en
las dinámicas y la falta de comprensión acerca de las verdaderas necesidades del
consumidor. Documentos de investigación acerca del éxito o fracaso de un producto
datan de 1973 cuando el Proyecto Sappho identificó una inadecuada comprensión de las
necesidades del usuario como el principal motivo de fracaso de nuevos productos. Este
descubrimiento se fue replicando con los años, dejando entrever que poco, sino nada,
estaba cambiando en la capacidad de las organizaciones para introducir en su proceso
productivo el conocimiento adquirido sobre el cliente y sus necesidades. Esto ha hecho
que con los años, las compañías presten cada vez más atención al consumidor y sus

18
demandas, llegando a convertirse en un elemento crucial para el éxito o fracaso de la
misma (Berry et al., 2002).

Según el informe de madurez de experiencia del cliente desarrollado en 2018 por la

Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente y BCG, desde 2016, el
1
Índice de Desarrollo de Experiencia de Cliente (IDEC) ha aumentado
considerablemente para aquellas empresas mejor valoradas en contraposición con las
peor valoradas2.

Conseguir una buena experiencia del cliente se tiene que convertir en una prioridad
principal en todas las áreas de la compañía para realmente generar un impacto en
nuestros consumidores. A través de la experiencia la compañía es capaz de interactuar
con el cliente y transmitirle emociones, sentimientos, valores…. Los esfuerzos deben ir
no solo orientados a satisfacer y retener al cliente, sino a hacerle partícipe e implicarle
en el proceso en su totalidad, lo cual se puede lograr, en parte, mediante la creación de
experiencias que resulten únicas e inolvidables (Segura & Sabaté, 2008). Al final, las
percepciones del cliente una vez se ha producido la interacción con la empresa son las
que van a afectar tanto al comportamiento del mismo como a la generación de recuerdos
que le muevan a volver o no a consumir un producto o servicio. De aquí podemos sacar
una conclusión muy simple, cuanto mejor sea la percepción, mejor será el valor
económico que genere la empresa (Cedeño, s.f.).

Podemos decir que la estrategia de marketing ha evolucionado en los últimos años, del
marketing transaccional al marketing experiencial, pasando por el marketing relacional.
La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos tiempos y a la cada vez más
abundante competencia, ha hecho que a las fases tradicionales como eran interesar,
captar, vender, satisfacer y retener se sume la cada vez más importante labor de implicar
al cliente en el proceso de principio a fin.

1
Identidad única, Impulso organizativo, Implicación de las personas, Interacciones, e Interpretación y
acción. El Índice de Desarrollo de Experiencia de Cliente (IDEC) es un parámetro utilizado para medir el
desempeño de una empresa, atendiendo a las cinco dimensiones principales de la Onda del Cliente:
2
Ver figura en Anexo II

19
Así, mientras satisfacción está más relacionada con el producto en sí, experiencia hace
referencia a todo el proceso en su conjunto y se ha convertido en una importante
estrategia de diferenciación competitiva para cualquier compañía (Segura & Sabaté
Garriga, 2008; Cedeño, s.f.).

Según el informe publicado por Salesforce Research (2018), el 80% de los clientes
dicen que la experiencia es igual o más importante que el producto o servicio en sí, y el
67% que sus estándares de una buena experiencia del cliente están más altos que nunca.
Al mismo tiempo, la encuesta realizada por Econsultancy (2019) acerca de las
principales tendencias de marketing digital desveló que, según las compañías
encuestadas, la experiencia de cliente era la oportunidad más atractiva para 2019. Por
otro lado, un reciente estudio publicado por PwC desveló que, para el 65% de los
encuestados en Estados Unidos, una experiencia del cliente que sea positiva es incluso
más influyente y poderosa que una buena campaña publicitaria. Sin embargo, en el
mismo estudio, menos de la mitad (49%) consideraban que las empresas ofreciesen una
buena experiencia de cliente hoy en día.

Figura 1: Datos sobre la Experiencia del Cliente

Para el

80% 67% 65%

de los clientes dice de los consumidores
una experiencia positiva
que la experiencia dicen que sus
es más influyente que
es más importate expectativas están una campaña
que el producto o más altas que publicitaria
servicio nunca

Fuente: elaboración propia a partir de los datos publicados por Sales Force Research y PwC.

Si bien es cierto que las empresas continúan destinando recursos a mejorar la

experiencia de cliente, hoy en día es necesario ir más allá. El acceso a la información y

20
las tecnologías han dado como resultado un cliente cada vez más informado y en
consecuencia cada vez más exigente con las empresas. Esto hace que ya no sea
suficiente con conformarse. En definitiva, aquellas empresas que no hacen por innovar
están destinadas a ser rápidamente desbancadas por otras que inviertan en experiencia
de cliente. Estas medidas incluyen desarrollar nuevas métricas que permitan contabilizar
indicadores tales como la fidelidad del cliente, la tasa de abandono o los ingresos por
consumidor. A nivel corporativo, la experiencia de cliente debe mantenerse como un
objetivo principal que involucre a los miembros de una organización en todos sus
niveles de jerarquía y permita satisfacer de forma más ágil las cada vez más exigentes
necesidades de los consumidores (DEC & BCG, 2018).

2.2. EL SECTOR GATRONÓMICO

2.2.1. Análisis del sector

Que la gastronomía vive su mejor momento no es un hecho que resulte sorprendente.

Masterchef o los programas diarios de cocina que encontramos en multitud de canales
son solo un pequeño ejemplo de cómo la gastronomía es cada vez un fenómeno más
valorado y apreciado por los consumidores (Jané, 2017). Comencemos por determinar
qué es gastronomía y qué engloba el sector gastronómico en su conjunto. Tal y como
manifiesta el gran maestro de la cocina Ferran Adrià, “la gastronomía es todo”,
apuntando que “se puede entender como gasto en el buen comer o como todo lo
relacionado con la alimentación”. No obstante, debemos entender la gastronomía como
un todo que funciona dentro de un sector en el que existen muchos agentes
involucrados. Esta consideración de la gastronomía como un todo implica concebirla
como una cadena de valor, que nace de la actividad agroalimentaria y a través de una
amplia gama de actividades es capaz de generar valor. En esta definición se incluye, por
supuesto, el turismo gastronómico como pieza clave en el sector de la gastronomía. Es
un todo, como bien indicaba Ferran Adriá, que nace y se construye desde lo más bajo,
pero que a su paso genera una gran oleada de ingresos. La gastronomía es por lo tanto
un concepto amplísimo, que abarca desde un chiringuito de playa a un restaurante de
alta cocina, pasando por un bar de tapas o un helado en pleno parque de El Retiro
(KPMG, 2019).

21
La comida ha jugado a lo largo de la historia un papel fundamental, siendo el modo
mediante el cual los individuos satisfacían su necesidad más primitiva. En los últimos
años, hemos asistido a una revolución gastronómica en todos los sentidos. Los
individuos ya no comen únicamente para satisfacer una necesidad básica, sino también
como un medio de entretenimiento y placer, además de tener una importante
connotación social (Murgado, 2013).

Vivimos años de especial auge gastronómico, gracias en parte a la gran cobertura

mediática que está recibiendo, fuertemente impulsada por las redes sociales. Para Pedro
Subijana del restaurante Akelarre, la revolución gastronómica comenzó en 1974 con el
concepto de Nueva Cocina Vasca, y se terminó de consolidar con la que se ha
denominado como la era de los Adriá. No resulta fácil determinar hacia dónde se
encamina el sector gastronómico en el futuro. Si bien no cabe duda de que la cocina es
un fenómeno cada vez más global, todo apunta a que este seguirá tendiendo al
perfeccionismo y a la cada vez mayor necesidad de innovación y búsqueda de calidad
en las materias primas (Quality Fry, 2017).

Según los últimos datos publicados por el INE, el sector gastronómico representa un
total de 297.574 millones de euros en base a la producción y 117.737 millones de Valor
Añadido Bruto, lo que supone un 25,51% y un 10,09% del PIB de nuestro país,
respectivamente (INE, 2017). El gasto medio por persona en 2017 se situó en 1.080 €,
siendo Navarra y País Vasco las provincias que más contribuyen a este índice, seguidos
de Madrid. Esta es la cifra más alta desde 2008, que sin embargo, todavía se sitúa un
4,2% por debajo de la registrada en los momentos previos a la crisis en 2007
(Hostelería de España, 2018).

22
Tabla 2: Valor de la gastronomía sobre el PIB español

Valor Añadido
Producción
Bruto
(millones de €)
(millones de €)
Ramas de actividad 2017 2017
Agricultura, ganadería y pesca 53.961 31.335
Restauración 99.029 57.952
Industrias de la alimentación y fabricación
144.584 28.450
de bebidas*
Total 297.574 117.737
Total PIB 2017 1.166.319

Fuente: elaboración propia a partir de los últimos datos publicados por el INE. Contabilidad Nacional de
España. Resultados detallados. Agregados por rama de actividad. Cuentas 2017.
Nota (*): datos para industrial de la alimentación y fabricación de bebidas correspondientes a 2016.

Los locales de comida y bebida (bares y restaurantes) representan el 89,7% del conjunto
hostelero total, lo que supuso un total de 277.539 establecimientos en 2017, de los
cuales 184.430 son bares y 76.492 restaurantes. Además, cabe destacar que el número
de restaurantes en nuestro país ha aumentado considerablemente desde 2010, pasando
de 71.844 a casi 76.500 en 2017, mientras que el de bares y otros establecimientos de
bebidas ha caído en un 9% (Hostelería de España, 2018).

Además, el sector de la gastronomía ha sostenido un total de 2,6 millones de empleos en

el año 2018 según los datos de ocupación activa publicados por el INE, lo cual supone
un 13,4% del total.

23
Tabla 3: Número de ocupados en el sector gastronómico en España

Total Hombres Mujeres

(miles de % (miles de (miles de
personas) personas) personas)
Ramas de actividad 2018 2018 2018
Agricultura, ganadería y pesca 825,6 4,2% 630,4 195,2
Restauración 1.283,9 6,6% 616,4 667,6

Industrias de la alimentación y 2,6%

510,7 333,7 177
fabricación de bebidas*

Total 2.620,2 1.580,5 1.039,8

60,31% 33,69%

Fuente: elaboración propia a partir de los últimos datos publicados por el INE. Resultados Nacionales.
Resultados detallados. Ocupados por sexo y rama de actividad. 2018T4.

2.2.2. Tendencias

El mayor acceso a la información no solo ha servido para abrir la puerta a conocer

nuevos ingredientes, técnicas o estilos gastronómicos, también ha hecho que el cliente
tenga acceso a realidades gastronómicas y nutricionales hasta ahora desconocidas,
dando lugar a un cliente más formado en todas las facetas del sector. Esto le hace ser
más crítico no solo con el producto en sí, sino también con el precio que va a pagar y el
servicio que espera recibir a cambio. Y este ha sido precisamente uno de los mayores
retos a los que se ha enfrentado el mundo de la restauración en los últimos años, tener
que adaptar su estrategia a las cada vez más y más exigentes necesidades del cliente
(Quality Fry, 2017).

Vemos un público cada vez más preocupado por su salud y por la calidad de los
alimentos que ingiere, lo que ha dado lugar a una revolución de lo ecológico y los
productos “healthy”. Además, actualmente, un 7,8% de la población española (mayor
de 18 años) se define como vegana o vegetariana, lo cual ha hecho que los negocios
“veggies” se hayan duplicado en los últimos cinco años (Hostelería de España, 2018).

24
Los profesionales tienen que ser conscientes de estas tendencias y reinventarse para
sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo. Dos factores que cada vez cobran
más importancia –más allá incluso que el producto- son el servicio y la puesta en
escena. Susi Díaz, propietaria del restaurante La Finca, dice que “es importante
devolver parte del protagonismo al servicio y que nos ayuden a generar experiencias
gastronómicas”. Para Rafael Ansón, presidente de la Real Academia de Gastronomía,
la gastronomía tenderá hacia lo que él denomina como las “cuatro eses”: Saludable,
Solidaria, Sostenible y Satisfactoria (Quality Fry, 2017).

Al mismo tiempo, cada vez cobra más importancia la definición del tipo de restaurante
y cocina que ofrecemos. Si analizamos el panorama nacional existente en la capital,
podemos encontrar restaurantes que ofrecen una cocina clásica, como el concepto de
“La Maruca” o “La Carmencita” u otros que apuestan por una cocina más
contemporánea, como “Nakeima”, Streetxo” o “TriCiclo”. Si algo tienen en común
todos ellos, es su apuesta por la calidad y el servicio excelente. No obstante, la
experiencia que el cliente vivirá en uno u otro será completamente distinta. En estos
últimos vemos además una desubicación de la cocina que hace que el cliente esté
comiendo a la vez que ve cómo los cocineros preparan y manipulan los alimentos, que
generalmente se terminan delante del propio consumidor. Esto se fusiona con otro reto
que es el de rentabilizar talento y creatividad en los restaurantes de alta cocina, un
concepto que parece peligrar en el largo plazo ante la cada vez más amplia oferta que
ofrecen una buena relación calidad-precio (Quality Fry, 2017).

Los últimos años también han visto el auge de establecimientos en los que predomina la
inversión inicial realizada en localización y diseño. Se trata de locales urbanitas situados
en las zonas más concurridas de la ciudad, como la apuesta del grupo Larrumba o
restaurantes Lateral. En estos locales se cuida especialmente la accesibilidad, la
decoración y la variedad en carta, con una oferta variada y una carta media de unos 15-
20 euros en las que no destaca la calidad del producto (Quality Fry, 2017).

Al mismo tiempo, la estructura de las cartas también se ha modificado

considerablemente. El cliente cada vez es más partidario de la idea de compartir,

25
dejando atrás el ortodoxo orden de entrantes y platos principales. Cada vez se demandan
más raciones pequeñas y variadas que ofrezcan una mayor flexibilidad al cliente. Esto
ha hecho que muchos restaurantes tradicionales como “Zalacaín” modifiquen su oferta
ofreciendo medias raciones, algo cada vez más habitual (Quality Fry, 2017).

En la actualidad nos encontramos con un consumidor “hiper conectado”, que no busca

solo disfrutar de un buen producto. El cliente demanda experiencias, un servicio
excelente, personalización de las experiencias, innovación y nuevas formas de entrega.
El Anuario de la Hostelería en España destaca además el crecimiento de pymes y
microempresas dedicadas a las comidas preparadas en 2018 (8,2%), siguiendo el
camino de Wetaca o Food in the box entre otras (Hostelería de España, 2018).

2.3. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN EL SECTOR GASTRONÓMICO:

DETERMINANTES Y CONSECUENCIAS

2.3.1 La experiencia gastronómica

La inmensa mayoría de la revisión de literatura que encontramos al respecto enmarca el

concepto de experiencia gastronómica dentro del turismo experiencial por estar
estrechamente relacionados. Tanto es así que la experiencia gastronómica es
considerada como un factor clave en la elección de destino por el 80% de los
profesionales del sector y el 40% del gasto total del sector turístico a nivel mundial
proviene de la gastronomía (The Blueroom Project, 2018).

Para nuestro propósito, trataremos de ceñirnos al concepto de experiencia gastronómica,

entendida como aquello que busca el cliente al acudir a un restaurante y que, en la
mayoría de los casos va más allá de producto y precio. No cabe duda de que el sector
gastronómico ha experimentado un exponencial crecimiento en los últimos años, y hoy
en día la gastronomía está al alcance de cualquiera que desee vivir una experiencia
gastronómica (Daries et al., 2018). Esto hace que la competencia sea cada vez mayor, y
en consecuencia, permanecer en la mente de los consumidores no es una tarea fácil.
Para ello se hace imprescindible la creación de una verdadera experiencia gastronómica
capaz de permanecer en la mente del consumidor (Klik In, 2017).

26
Como empresario, buscaremos que el cliente vuelva y recomiende nuestro restaurante, y
para ello debemos conseguir aquellos toques que nos hagan únicos y nos diferencien de
otros lugares. Para ofrecer una verdadera experiencia gastronómica es importante tener
claros varios puntos: (1) tipo de restaurante, (2) público objetivo, (3) gustos y
necesidades del cliente. Si bien hemos hecho alusión a que la clave de la experiencia
hoy en día está en la innovación, esto no tiene por qué ocurrir siempre así en el sector
gastronómico, sino que dependerá principalmente del tipo de restaurante y público al
que nos enfoquemos (Klik In, 2017).

En el punto anterior analizamos en detalle algunas de las principales tendencias

gastronómicas para los próximos años. La gastronomía tiende cada vez más hacia la
diversidad y la calidad del producto y servicio. Hoy en día el concepto de gastronomía
ha evolucionado y va mucho más allá de la mera necesidad de alimentarnos. Tal y como
dijo Manuel Senante, Jefe de la Escuela de Hostelería de la Cámara Oficial de Comercio
e Industria en Madrid, “buscamos una experiencia que nos permita compartir, celebrar,
experimentar y pasar ratos y momentos agradables y satisfactorios con amigos,
familiares, compañeros…”, esto es experiencia gastronómica (Quality Fry, 2017).

2.3.2 Determinantes de la experiencia

Si bien no cabe duda de que estos son piezas clave, la experiencia gastronómica va más
allá de una buena cocina y un equipo experimentado a sus espaldas. Son muchos los
factores que influyen en hacer que una experiencia sea o no satisfactoria. Tras analizar
varios modelos que explican los factores que intervienen en la experiencia de cliente,
utilizaremos el propuesto por Arhippainen y Tähti (2003) por ser el más completo y
claro por la clasificación que realiza de estas variables en 4 grupos diferentes:
consumidor, factores sociales y culturales, contexto y factores físicos y el producto en
sí. Así, el resultado global de experiencia de cliente será el resultado de la interacción
de estos factores.

27
Figura 2: Determinantes de la Experiencia

Consumidor:
expectativas,
edad,
motivaciones,
personalidad...

Producto: Factores
calidad, Experiencia culturales:
elaboración, cultura
presentación... de cliente organizativa

Contexto y
factores físicos:
diseño de
interiores,
iluminación,
música...

Fuente: elaboración propia a partir de (Arhippainen & Tähti, 2003)

2.3.2.1 Consumidor

En este grupo incluiremos todos aquellos factores relacionados con el consumidor en sí

y aquellos factores sociales que le rodean. Estos son valores, emociones, expectativas,
experiencias previas, características físicas del consumidor, personalidad, motivaciones,
habilidades, edad… (Arhippainen & Tähti, 2003).

Schmitt (2003) definió las experiencias como eventos privados y personales, que
ocurren en respuesta a algún tipo de estímulo o situación y que involucran al individuo
en su totalidad como resultado de haber participado en dicho evento. Por lo tanto, las
experiencias son, desde un punto de vista antropológico, realidades subjetivas, que
vienen dadas por la forma particular en la que el individuo recibe e interpreta ciertos
estímulos, y está claramente afectado por las circunstancias particulares de ese
individuo (Carù & Cova, 2003 citado en Walls et al., 2011).

28
La experiencia de cliente se puede entender como la diferencia existente entre la
percepción final del producto o servicio y las expectativas que originalmente tenía el
cliente (DEC & BCG, 2018). Como cabe esperar, si las prestaciones que ofrece el bien
o servicio están por debajo de sus expectativas, el cliente estará insatisfecho; si estas
igualan sus expectativas, tendremos un cliente satisfecho, y en último caso si la
prestación excediese sus expectativas, el resultado sería un cliente muy satisfecho a
partir del cual estaríamos trabajando por ganarnos su fidelidad (Díaz, 2010).

La RAE (2018) define expectativa como “la posibilidad razonable de que algo suceda”
o “la esperanza de realizar o conseguir algo”. En la vida, casi todo lo que hacemos está
lleno de expectativas, que no debemos confundir con el concepto de ilusión, lo que en
muchas ocasiones nos lleva a la decepción o insatisfacción. Las expectativas del cliente
han sido investigadas en multitud de artículos de investigación, y vienen determinadas
en parte por experiencias previas con otras compañías (Meyer & Schwager, 2007).
Según Kotler y Armstrong, “las expectativas de los clientes se basan en experiencias de
compra anteriores, las opiniones de amistades y la información y promesas que ofrecen
los mercadólogos y sus competidores”. Por eso es muy importante crear el nivel
adecuado de expectativas, que no sean ni excesivamente altas ni excesivamente bajas
(Kotler & Armstrong, 2008).

Las expectativas del consumidor se forman en base a tres factores principales: la

experiencia previa del cliente, sus necesidades y deseos personales, el boca a boca, las
referencias, o las recomendaciones previas (Díaz, 2010). Inconscientemente, como
consumidores tendemos a comparar cada nueva experiencia, positiva o no, con otra que
hayamos tenido previamente o que otros nos hayan transmitido, y juzgarlas en
consecuencia. Las expectativas también pueden venir determinadas por las condiciones
del mercado, la competencia, la situación personal del cliente, o la interacción con otros
clientes. El consumidor realiza un examen continuo para determinar cómo el
comportamiento de la compañía cumple o no con sus expectativas, convirtiéndose así en
un factor clave para la creación de una buena experiencia. Cabe mencionar que las
expectativas del cliente no son fijas, sino que varían constantemente y las empresas
debe ser capaces de adaptarse a estos cambios (Meyer & Schwager, 2007).

29
En un sector como el de la gastronomía, estas expectativas están fuertemente marcadas
por el efecto boca a boca y las reseñas de otros usuarios. Lo que comúnmente se conoce
como boca a boca o word-of-mouth no es, sin embargo, nada nuevo, y ha existido desde
siempre. Y precisamente algo que hace que este tipo de “marketing” sea tan poderoso es
su carácter orgánico, que no sigue ningún tipo de patrón o norma escrita, sino que surge
de una forma natural, lo que le otorga un alto nivel de credibilidad (Sernovitz, 2006).

Al mismo tiempo, gracias a la llegada de internet y las nuevas tecnologías, cada vez son
más las plataformas online que permiten compartir tu experiencia personal en un
restaurante, de tal forma que otros usuarios pueden acceder y hacer uso de estas
recomendaciones. En los últimos años, los blogs de gastronomía se han hecho cada vez
más populares entre los lectores habituales, siendo un canal fundamental del boca a
boca electrónico. Aunque poco se sabe acerca de los factores que despiertan la intención
o el deseo de probar locales o comidas nuevas en los consumidores, Wang (2011) los
clasifica en 3 principales categorías de variables: inspiran el deseo de probar, crean
conciencia acerca del gusto y facilita la interacción personal. Además, sitios web tales
como Tripadvisor o El Tenedor se han convertido en el mejor amigo, o en su defecto
peor enemigo, de muchos. Y es que lo que leemos, sobre todo si viene de otros usuarios,
muchas veces modifica o condiciona nuestras expectativas de una manera drástica por
su gran credibilidad o cercanía.

La aparición de las redes sociales también ha tenido un importante efecto en la

generación de expectativas. En los últimos años, hemos visto una evolución de los blogs
de los que hablábamos previamente hacia otros formatos tales como cuentas
corporativas o blogs personales en la plataforma social Instagram. Aquí y de la misma
forma, particulares comparten su experiencia y realizan críticas acerca de restaurantes,
productos, locales o bebidas. Lo mismo ocurre con Twitter o Facebook, las cuales son
actualmente una fuente fundamental de captación de clientes para muchas empresas
(Mhlanga & Tichaawa, 2017). Este tipo de plataformas generan empatía, nos permiten
observar imágenes que agudicen o reduzcan nuestro deseo, transmiten conocimiento
(haciendo en muchos casos más crítico al consumidor) y al mismo tiempo generan una

30
interacción social, lo que hace que, cada vez más, los consumidores las utilicen para
apoyarse en sus decisiones a la hora de elegir restaurante (Wang, 2011; Mhlanga &
Tichaawa; 2017).

A partir de lo anterior, proponemos la siguiente pregunta de investigación:

Pregunta 1. ¿Cómo influyen las expectativas del consumidor en relación a su

experiencia en un restaurante y qué factores condicionan más estas expectativas?

2.3.2.2 Factores culturales

La experiencia del cliente también va a venir determinada en gran medida por los
factores sociales y culturales, no solo del cliente, sino de la empresa en su conjunto
(Arhippainen & Tähti, 2003).

Aunque pueda parecer menos evidente que el resto de factores, la cultura organizacional
es uno de los más influyentes a la hora de determinar una buena o mala experiencia
(Crandell, 2016). Las empresas tienden a obsesionarse con los factores físicos para
buscar la satisfacción del cliente, sin ser conscientes de que la consistencia operacional
es vital para evitar su insatisfacción. Y es que en la mayoría de los casos, son los
factores más subjetivos y difíciles de controlar los que van a determinar la experiencia
(Mosley, 2007).

Un estudio realizado por PGC (2018) muestra la correlación existente entre el nivel de
involucración del empleado y la experiencia de cliente, y demuestra que, aquellas
empresas cuyos empleados están más comprometidos con la experiencia de cliente –
motivación personal, conocimiento y habilidad- ofrecen mejores resultados. Para poder
avanzar en el diseño de una estrategia, es fundamental implantar una cultura
organizativa que esté centrada en el cliente. Esto es aplicable a todos los sectores, desde
el sector servicios, como pueden ser hoteles o restaurantes, hasta los más orientados al
producto como las compañías móviles. En ambos casos, diversos estudios han

31
evidenciado la importancia de este factor que sin embargo en muchas ocasiones está
infravalorado y no recibe la atención que se merece (Mosley, 2007 ; Cedeño, s.f.).

En el sector de la restauración, la entrega que se realiza del bien al consumidor consta

tanto de elementos tangibles (producto), como de elementos intangibles (atención al
cliente, atmósfera, confort…) (Vera M. & Trujillo L., 2009). Como parte de los
elementos intangibles, empleados involucrados y motivados van, con mayor
probabilidad, a contribuir a una experiencia del cliente positiva, especialmente en
sectores con un alto nivel de implicación del factor humano. El propio fundador de
Starbucks, Howard Schultz, reconoció que “el componente más importante de su marca
es el empleado. La gente ha creado la magia, la gente ha creado la experiencia”
(Schmitt B. H., 2003).

Estos aspectos de los que hablamos se materializan en el concepto de servicio al cliente,

entendido como “el establecimiento y la gestión de una relación de mutua satisfacción
de expectativas entre el cliente y la organización. […] El objetivo básico es mejorar las
experiencias que el cliente tiene con el servicio de la organización” (Duque Oliva,
2005). No podemos olvidar que el personal que trabaja en sala es la imagen del
establecimiento, lo que les convierte en piezas clave para determinar que una
experiencia sea satisfactoria y para recordar, o todo lo contrario (Quality Fry, 2017).

La medición de la calidad del servicio al cliente ha generado algunas dudas y

discrepancias entre académicos. Según el japonés Ishikawa, “calidad es calidad del
trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de
la gente, calidad de la compañía, calidad del los objetivos…” (Duque Oliva, 2005). La
calidad del servicio engloba varios factores, como la apariencia del área de trabajo,
apariencia del empleado, el esfuerzo de los empleados, la empatía, comportamiento…

Según un informe publicado por Deloitte, el factor experiencial que recibe una mayor
importancia relativa es el compromiso e interacción, seguido por el empoderamiento y
la escucha activa al cliente. Esto demuestra como los empleados son una fuente
principal a la hora de generar una buena o mala experiencia de cliente. Además, el

32
estudio demuestra que este factor es especialmente importante en el momento de
acomodación del cliente, ya que la interacción entre ambos es más larga y auténtica
(Reichheld et al., 2017).

Atendiendo a lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:

Pregunta 2. ¿Cómo influye la cultura organizativa en relación a la experiencia del

cliente en un restaurante?

2.3.2.3 Contexto y factores físicos

Kotler (1973), quien ya había mencionado la importancia de posicionarse y

diferenciarse no solo mediante el precio, explicó además la importancia del entorno en
la toma de decisión y el comportamiento de los consumidores. Así, aportó una nueva
definición de experiencia, entendiendo esta como “la creación consciente de un entorno
de consumo que produce emociones específicas sobre el consumidor aumentando sus
posibilidades de compra” (Kotler, 1973).

Por supuesto la atmósfera no resultará igual de importante en todas las industrias y

sectores. Coloquialmente hablando, podemos decir que el término atmósfera define la
“calidad de lo que nos rodea”. Así, esta será especialmente importante en un sector
como el de la restauración, en el que el producto es directamente consumido por el
consumidor final en el propio establecimiento (Kotler, 1973).

Berry y Carbone (2002) hicieron también su propia clasificación, y decidieron agrupar

los factores que determinan la experiencia de cliente en dos categorías. Una primera que
hace referencia a la parte meramente funcional del producto o servicio del que se trate,
la cual trataremos en detalle en el siguiente apartado, y una segunda categoría que hace
alusión a la parte más emocional en la que se incluyen olores, sonidos, texturas así
como el ambiente general en que se ofrece. Dentro de esta categoría podríamos además
distinguir entre aquellos factores “mecánicos” (los emitidos por “cosas”) y “humanos”
(los que provienen de las personas).

33
Vemos como, por lo tanto, la importancia del marketing sensorial, entendido como
aquel en el que las percepciones, juicios y comportamientos se ven influidos y
condicionados por los sentidos, juega un papel fundamental en la experiencia de cliente.
Esto llevará al cliente a actuar movido por sus impulsos y emociones, dejando de lado la
parte más racional que proponía el marketing tradicional. Cuantos más sentidos estén
involucrados en el proceso, más memorable será la experiencia (Pine & Gilmore, 1998).
Los factores emocionales son por lo tanto igual, si no más importantes que los
meramente funcionales a la hora de crear una buena experiencia de cliente (Berry et al.,
2002).

La importancia del marketing sensorial explica cómo los factores no monetarios pueden
llegar a superar las limitaciones del cliente en cuestión de precio. En efecto, si esto no
fuese así y todo el mundo se moviese por la razón, nadie viajaría en primera clase en un
avión o invertirían cantidades indecentes de dinero en productos de lujo. Es por eso que
las empresas tienen que prestar especial atención a la parte emocional y gestionarla con
igual o mayor rigor que la parte funcional para maximizar la experiencia (Berry et al.,
2002).

La atmósfera es uno de los componentes más importantes a la hora de condicionar la

experiencia del consumidor, y engloba los siguientes factores: visuales (colores,
materiales, luces, diseño…), sonoros (música ambiental, ruidos…), táctiles
(temperatura, materiales…), y olfativos (olores naturales y/o artificiales, fragancia
específica…). El sentido gustativo (sabor, textura, temperatura) no se incluye en la
definición de atmósfera, sino que formará parte del producto en sí, puesto que la
atmósfera en sí puede ser vista, oída, olida y sentida, pero no puede ser catada por el
gusto (Kotler, 1973).

Hay que distinguir entre la atmósfera que se pretende crear y la atmósfera percibida por
el cliente, que en muchos casos pueden no coincidir o variar considerablemente de un
cliente a otro. Uno de los factores que más condicionan este factor es la cultura. Por
ejemplo, lo que para un italiano o un español puede ser un lugar tranquilo y silencioso,

34
puede no serlo para un escandinavo. De la misma forma, un olor que puede resultar
agradable para un oriental puede no resultar del agrado, por ejemplo, de un americano
(Kotler, 1973).

Las principales dimensiones atmosféricas incluyen (Zorrilla, 2002):

1. Diseño exterior: rótulos, escaparates, entrada, fachadas y arquitectura

exterior.
2. Condiciones ambientales: aromas, temperatura, música, iluminación,
limpieza.
3. Diseño interior:
a. Funcional: mobiliario, equipamiento, trazado interior, accesibilidad.
b. Estética: arquitectura y decoración, materiales, colores, señalización,
estilo.

Todos estos factores en su conjunto influirán en la calidad percibida y en consecuencia

en la experiencia global del consumidor.

Considerando lo anteriormente expuesto, proponemos la siguiente pregunta de

investigación:

Pregunta 3. ¿Cómo influyen los factores físicos del entorno en relación a la

experiencia del cliente en un restaurante?

35
2.3.2.4 Producto

Hemos recalcado la importancia de los aspectos emocionales por encima de los aspectos
físicos. No obstante, no podemos olvidar la parte que juega el producto en sí. Kotler y
Armstrong (2008) definieron producto como “todo aquello que se puede ofrecer a un
mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un
deseo o una necesidad. Los productos incluyen más que sólo bienes tangibles. Incluyen
objetos físicos, servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones, ideas o
combinaciones de todo esto”.

El producto es fundamental, porque se trata de aquello que la empresa ofrece a su

público objetivo con el fin de satisfacer sus deseos y necesidades y en consecuencia los
de la propia empresa u organización. Aquí entran en juego aquellos factores
relacionados con la marca, el nivel de calidad, empaquetado, diseño y características
generales del mismo (Kotler & Armstrong, 2008).

Un producto no tiene por qué ser un objeto físico y tangible, sino que cobra distintas
formas dependiendo del sector en el que nos encontremos. Así, un producto puede ser
un servicio, una experiencia, una propiedad, un lugar, un transporte, una idea…
(Thompson, s.f.). En el sector de la gastronomía resulta imprescindible elegir un buen
producto que esté a la atura de las expectativas de nuestros comensales. Los
consumidores son cada vez más conscientes de lo que consumen y en consecuencia,
más exigentes con los productos y la calidad en general. Esto hace al mismo tiempo que
estén dispuestos a pagar más por ello. La demanda de productos bio, ecológicos y de
mercado se ha disparado en los últimos años, dejando cada vez más atrás a los
procesados tradicionales (Cook Concern, s.f.). Esta tendencia se ha manifestado
también con la aparición de restaurantes y opciones “healthy” o variantes para todos
los grupos alimenticios tales como celíacos o intolerantes.

En relación con lo anterior, proponemos la siguiente pregunta de investigación:

Pregunta 4. ¿Cómo influye el producto en relación a la experiencia del cliente en un

restaurante?

36
2.3.3 Consecuencias
2.3.3.1 Fidelización

Uno de los principales objetivos de generar una experiencia positiva en el cliente, si no

el principal, es lograr la fidelización del mismo. Esto lo conseguiremos si, como hemos
visto antes, logramos superar sus expectativas y generar una experiencia positiva que
genere recuerdos e impulse la lealtad del cliente, aportando valor económico a la
organización (Toro, s.f.).

No cabe duda de que uno de los objetivos principales de cualquier empresa,

independientemente del sector, es lograr una base de clientes fieles. Cuando hablamos
de fidelización nos referimos a aquel cliente que, de manera recurrente, adquiere un
producto o servicio de una determinada marca (Toro, s.f.). Numerosos estudios han
evidenciado la relación existente entre una experiencia satisfactoria de cliente y su
intención de volver o recomendar el restaurante (Daries et al., 2018).

Vivimos en un entorno cada vez más complejo y competitivo en el que el cliente pose
un importante papel negociador gracias, entre otras cosas, al mejor acceso a la
información. Esto se traduce en un cliente cada vez más conocedor y en consecuencia
exigente con sus demandas. Por ello la experiencia del cliente se ha convertido en un
factor diferenciador clave para obtener una ventaja diferenciadora y competitiva frente a
los consumidores (Figueroa, 2011).

Un primer paso imprescindible para lograr la fidelización del cliente es determinar cual
es nuestro público objetivo de manera que podamos desarrollar una oferta adaptada a
sus gustos y necesidades particulares. Una vez identificado el público objetivo, la
empresa debe centrarse en desarrollar una proposición de valor para el cliente y
personalizar la relación con el mismo. Como ya vimos, la clave de una buena
experiencia del cliente está en ofrecer un valor añadido, de manera que poco a poco se
vaya forjando una relación basada en la confianza, para poder ofrecer una experiencia
que sea única e inolvidable y lograr así la fidelización de nuestros clientes, es

37
particularmente importante conocer quién es nuestro público objetivo y qué espera de
nosotros (Alcaide, 2015).

Son muchos los factores que una empresa debe cuidar para lograr la fidelización del
cliente –marketing interno, comunicación…-, sin embargo, de nada sirve todo esto si en
el momento en que cliente y empresa se encuentran, la experiencia vivida por el cliente
no resulta al nivel de sus expectativas y acaba siendo frustrante en vez de enriquecedora
emocionalmente. Es por eso que la experiencia del cliente se posiciona como un punto
decisivo en el proceso para lograr la fidelización o no del mismo (Alcaide, 2015).

Intuitivamente podemos asociar que, cuando la lealtad del cliente aumenta, también lo
hacen los beneficios de la compañía. Tal y como dijo Jorge Martínez-Arroyo (2016),
presidente de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente, “las
organizaciones que ofrecen una buena Experiencia de Cliente crecen más, sus clientes
gastan más y tienen una menor tasa de abandono”. Según un estudio realizado por
Deloitte, el 39 por ciento de los encuestados dijo haber gastado más a raíz de una buena
experiencia (Reichheld et al., 2017).

El empresario debe ser consciente de que la fidelidad del cliente se obtiene a base de
entregarle constantemente un valor superior. Entender el efecto económico que la
retención de clientes tiene en los ingresos y costes permite reinvertir inteligentemente
estos flujos de caja para atraer nuevos clientes y retener a los consumidores más
valiosos. Los beneficios de lograr una alta fidelidad del cliente son considerables y en
muchos casos llegan a explicar las diferencias en rentabilidad en comparación con los
competidores (Reichheld F. F., 1993).

Al final, el proceso se convierte en un círculo vicioso, en el que el esfuerzo de las

empresas se ve recompensado por la fidelidad del cliente que se traduce en un mayor
beneficio que de nuevo irá reinvertido a generar nuevas experiencias que mantengan
dicha fidelidad. Según demuestra un estudio realizado por Hardvard Buisness School,
cuando existe una conexión emocional entre el restaurante y sus cliente, el valor del
cliente aumenta hasta el 27% (Harvard Business Review, 2015).

38
Pine (1998) introdujo la idea de que “somos lo que cobramos”. Es decir, una empresa
que ofrezca una experiencia del cliente superior debe fijar por ello un precio superior al
de sus competidores justificando dicho precio con el valor añadido que ofrece.
Anteriormente hicimos referencia a la idea de que los consumidores están dispuesto a
pagar un precio superior por determinados bienes o servicios. Para que esto ocurra, la
empresa debe diseñar una estrategia que los clientes consideren suficientemente valiosa
como para justificar su precio.

Al mismo tiempo, una buena experiencia de cliente te va a permitir distinguir que

productos o servicios son los que resultan en una mayor satisfacción y fidelidad del
cliente. Este flujo continuo de retroalimentación por parte del cliente apoya una mejora
continua por parte de la empresa e inspira y motiva a los empleados en seguir
trabajando para crear relaciones aún más profundas con los consumidores.

Un cliente satisfecho no solo volverá a comprar y será un cliente fiel, sino que además
comunicará su experiencia positiva a otros potenciales consumidores. De la misma
manera, un cliente desencantado por su mala experiencia no tendrán problema a la hora
de desdeñar el producto o servicio ante otras personas (Kotler & Armstrong, 2008).

2.3.3.2 Recomendación

Otra de las principales consecuencias de una buena experiencia de cliente es la

recomendación. El 41% de encuestados dice haber recomendado el restaurante a amigos
o familiares después de una buena experiencia, y el 10% la compartió en redes sociales
según un informe publicado por Deloitte (Reichheld et al., 2017).

Tradicionalmente, el denominado boca a boca o worth-of-mouth ha sido uno de los

medios de difusión y comunicación más efectivos sin necesidad de incurrir en grades
inversiones en mass media. El word-of-mouth se refiere a la recomendación informal
hecha por parte de un familiar o amigo cercano acerca de un producto o servicio
(Aguado & García, 2009). Si algo caracteriza este tipo de comunicación es
precisamente que surge de manera orgánica y sin ningún guión preestablecido. La

39
recomendación permite atraer nuevos clientes mediante la credibilidad y la confianza
que genera quien recomienda, más allá de las características del producto en sí. No cabe
duda que, cuando necesitemos buscar un restaurante al que ir, recurriremos a personas
de confianza de cuya recomendación sepamos que nos podemos “fiar”. Por lo tanto,
cuando mejor sea la experiencia y mayor sea el nivel de satisfacción, mayor será
también el porcentaje de recomendación positiva y el grado de confianza que generen
(Tavira, Rosales Estrada, & Mireya, 2015). Para Rosen, “el rumor comienza con una
experiencia superior del usuario”. En la experiencia está, por lo tanto, el origen de todo
(Rosen, 2002).

El informe DEC y BCG de 2018 desveló sin embargo que las recomendaciones
espontáneas habían caído considerablemente desde 2016. Esta caída ha venido
provocada por distintos motivos entre los que destacan el descenso en la afiliación a
determinadas marcas (mayor variabilidad entre sectores y marcas), que se ha visto
reducido en un 39%, la falta de entusiasmo, que ha pasado ha ser indiferencia en un
46% de los casos, y por último el paso de la afiliación al odio que ha tenido lugar en un
14% de los casos (DEC & BCG, 2018).

En este contexto, Internet y las redes sociales se han convertido en una plataforma
esencial para la creación y difusión masiva de campañas de marketing que busquen
despertar y estimular la participación activa del usuario. Esto es lo que se ha
denominado marketing viral, el cual permite a una empresa hacer crecer
considerablemente su cartera de cliente mediante la recomendación realizada por un
cliente satisfecho a su círculo de amigos o conocidos más cercanos. La credibilidad es
por lo tanto el elemento clave del marketing viral. Para que realmente tenga impacto, es
importante dedicar tiempo a crear contenidos o compartir experiencias que (1) resulten
creíbles para el resto de consumidores y (2) despierten un verdadero interés en su
público objetivo (Aguado & García, 2009).

La recomendación hoy en día va por lo tanto más allá del efecto boca a boca –si bien
este sigue siendo muy importante- y las fotos y blogs de comida ya inundan las redes
sociales. Tanto es así que estas redes se han convertido en el punto de referencia de

40
muchas personas a la hora de elegir restaurante (Jané, 2017). Para los restaurantes, el
gran mix de opiniones, valoraciones y críticas que se mezclan el las redes sociales tiene
un importante valor añadido. Hablamos de redes como El Tenedor, Tripadvisor, blogs
personales, o los denominados influencers o foodies. Es por eso, que las empresas cada
vez dedican más tiempo a incluir a los influencers en sus estrategias de marketing.

Hoy en día, los principales chef y restauradores son conscientes de que no pueden dar la
espalda al fenómeno tecnológico, y de la importancia de estar bien posicionado en redes
sociales como Instagram, donde el número de hashtags con la palabra food supera los
215 millones desde que la plataforma fuese creada en 2010 (Aller, 2017). El valor de
estas cuenta reside precisamente en las fotos y las recomendaciones que hacen de
determinados restaurantes, que genera una empatía y credibilidad con el cliente que le
lleva a querer vivir una determinada experiencia gastronómica. No obstante, existe un
aspecto comercial que, cuando se añade, hace que estas personas pierdan de inmediato
todo su interés y credibilidad (Aguado & García, 2009).

Estas prácticas sociales en redes sociales están orientadas en parte a buscar la

aprobación o el reconocimiento de los demás, a modo de formar una identidad personal
online que sea respetada y reconocida. Esto ha hecho que hoy en día la línea que separa
el verdadero disfrute de una experiencia gastronómica o la búsqueda de aprobación
social sea prácticamente inexistente. Lo que vulgarmente hablando de denominaría
como “postureo” en redes (Daries et al., 2018).

2.4. HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA

Cada vez son más las herramientas existentes para gestionar la experiencia del cliente
destinadas a la creación de valor. La consultora Bain & Company las agrupa en 4
principales categorías: herramientas sensoriales, de decisión, de actuación y de gestión.
Según la predicción realizada por la consultora, hay dos herramientas que lideraron el
ranking de tendencias con más alto porcentaje de adopción en los tres próximos años:
personalización y análisis predictivo. En la actualidad, todas ellas están presentes en el
15-30% de las empresas, y estas cifran crecerán hasta alcanzar el 60-70% en los

41
próximos tres años (Toit, 2018). Además, añadimos la co-creación como una nueva
tendencia para innovar y crear valor en el sector gastronómico.

Como vemos, la gestión de la experiencia está estrechamente relacionada con la

creación de valor. Valor es un término abstracto que engloba una gran cantidad de
aspectos del comportamiento del consumidor, como motivaciones, percepciones y
perspectivas (Prebensen, Chen, & Uysal, 2017). Podemos entender valor como la
valoración global del consumidor de la utilidad del producto basado en su percepción de
la relación existente entre lo que se da y lo que se recibe (Zeithaml, 1998).

2.4.1. Experiencia de cliente personalizada

Podemos decir que la necesidad de ofrecer un servicio personalizado es hoy en día uno
de los grandes retos y objetivos de las empresas en casi cualquier sector. Existen
sectores, como el de la hostelería y la restauración, en el que el cliente no presenta unos
valores universales, expectativas o preferencias fijas, pero sin embargo, hay algo que
todos tienen en común, y es la búsqueda de experiencias personalizadas orientadas a
satisfacer sus necesidades (Campaign Monitor, s.f.).

Por experiencia personalizada nos referimos a la técnica que utiliza las interacciones
previas con el cliente, información almacenada en su historial o cualquier tipo de datos
disponibles que permitan a la compañía personalizar su producto o servicio adaptándolo
a cada cliente (Du Troit, Dullweber, Hatherall & Moreau, 2018).

Hoy en día, dada la gran cantidad de datos disponibles, la personalización se ha

convertido en una de las herramientas más utilizadas para competir en experiencia del
cliente. Según el informe sobre la madurez de la información realizado por DEC y BCG
(2018), las dos prácticas más valoradas por lo clientes en este años fueron el mayor
nivel de personalización del customer journey y el cada vez mayor esfuerzo de escuchar
al cliente.

Otro fenómeno que ha influido enormemente en la personalización es la digitalización.

Un 45% de los profesionales están de acuerdo en que el almacenamiento de datos es

42
uno de los activos más infrautilizados por las empresas (Brinker, 2013) A pesar de que
la tecnología ha avanzado a pasos agigantados en los últimos años, por ahora solo se
han aproximado tímidamente a todas las posibilidades que ofrece la personalización.

En el informe de Forrestes sobre transformación digital en la era del consumidor, solo

un 9% de compañías respondieron haber implementado la transformación digital a un
nivel que realmente considerasen les diese una ventaja competitiva con respecto a sus
competidores. Para aquellas empresas que buscan crear una experiencia personalizada
más allá del donde, cuando o como, es imprescindible que hagan un uso apropiado de la
tecnología para crear una relación duradera entre marca y cliente (Renner, 2018).

Podemos decir que, a medida que la tecnología avanza, el viaje del cliente se ha hecho
más granulado. Hoy en día, el contenido personalizado puede llega al cliente en la
forma que el prefiera. Ya sea mediante la creación de contenido en las redes sociales,
banners, anuncios o campañas de email, lo que está claro es una cosa, hay que lograr
que en cada caso el mensaje que se quiere lanzar hable a cada cliente a nivel individual,
de forma que lo sienta como suyo. Hay estadísticas que demuestran que una experiencia
del cliente personalizada reporta un 20% más en ventas, y que existe un 26% más de
posibilidades de que una campaña de email sea abierta si esta es personalizada
(Campaign Monitor, s.f.).

El sector gastronómico es uno de esos que exige un alto nivel de personalización con el
objetivo de ganarse la fidelización del cliente. Una de las maneras más sencillas de
hacer esto es establecer una conversación con el cliente, que sea personalizada,
proactiva y social. La tecnología juega aquí un papel fundamental, para ayudarnos a
recabar datos del cliente que nos ayuden a crear una experiencia personalizada en cada
visita. Hablamos de detalles tales como el número de teléfono, email, nombre completo,
qué suele pedir o beber el cliente, fecha de nacimiento, si suele ir solo o acompañado…
(Carlin, 2018).

El valor que aporta la personalización parece claro, sin embargo no es una tarea fácil.
La experiencia del cliente todavía depende en gran medida de la comunicación

43
asincrónica y sin diferenciación. Sin embargo, vivimos en un mundo en el que el cliente
busca una satisfacción inmediata, lo cual se refleja en sus expectativas. Una experiencia
del cliente en la que no haya fricción solo se puede alcanzar mediante la adopción de un
compromiso real que abarque puntos de contacto a lo largo de un viaje en el que existan
múltiples etapas. Utilizando los canales digitales, aplicaciones móviles, redes sociales,
SMS… hay innumerables formas de crear un viaje completamente personalizado para
cada cliente. Las empresas deben hacer uso de las nuevas tecnologías y el machine
learning para estar al día con la proliferación de puntos de contacto e información
disponible, y crear un proceso en el cual las máquinas sean capaces de detectar la
intención de compra y fácilmente prescribir el adecuado proceso de compra para cada
cliente (Renner, 2018).

2.4.2. Innovación y co-creación

A lo largo de la presente investigación se ha hecho hincapié en la cada vez mayor

competencia a la que tienen que hacer frente los servicios de restauración, lo cual les ha
llevado a tener que poner en práctica nuevas herramienta que mejoren la experiencia del
cliente diferenciándoles de sus competidores. Un estudio reciente realizado en la ciudad
de Córdoba detectó que aquellos factores que más influyen en la experiencia de cliente
son la calidad y la innovación en platos y sabores, frente a otros como la atmósfera
general del local (Beltrán, 2016 citado en Daries et al., 2018). Para esto cada vez se
hace más necesaria la innovación continua y la aplicación de nuevas herramientas
estratégicas. Una de las que más se ha venido analizando en los últimos años es la
denominada co-creación de experiencia o ECC por sus siglas en inglés –Experience Co-
Creation- (Ramaswamy, s.f.).

Los clientes reclaman cada vez más ya no sólo una oferta personalizada, sino más
participativa, que permita la interacción constante entre empresa y cliente, generando un
mundo de nuevas experiencias para este. Nos encontramos ante un cliente cada vez más
exigente y deseoso de crear y ser protagonista de su propia experiencia (Guitart, s.f.). Es
por eso que la interacción entre empresa y cliente se ha convertido en un factor clave
para la creación de valor. Hoy en día, la calidad de la experiencia de cliente depende del
nivel de involucración de este en el customer journey.

44
Tabla 4: Qué es y qué no es Co-Creación

¿Qué es Co-Creación? ¿Qué no es Co-Creación?

Basado en el valor añadido de productos y

Basado en la experiencia
servicios
Crear valor de la mano del cliente Auto-servicio

Permitirle diseñar y crear la experiencia

Segmentación
que mejor se adapte a sus necesidades

Crear un ambiente experiencial en el cual

los clientes puedan activamente participar Variedad de productos y servicios
un co-crear experiencias personalizadas

Variedad de experiencias Innovación en productos y servicios

Diálogo continuo Meticulosa investigación de mercado

Innovación para la creación de nuevas

Mejor atención al cliente
experiencias de co-creación
Personalización

Fuente: elaboración propia a partir de (Prahalad & Ramaswamy, 2004)

Por co-creación de experiencia de cliente entendemos por lo tanto la participación

activa del consumidor en el diseño, creación y entrega de dicha experiencia (Adhikari &
Bhattacharya, 2015). Un proceso de interacciones y actividades que conectan a cliente y
empresa en un contexto de creación de experiencias que crean valor para el cliente
(Campos, Mendes, Do Valle, & Scott, 2016). En ellas, la empresa no vende
experiencias, sino que proporciona la base (contexto y productos) sobre la cual el
cliente puede construir su propia experiencia adaptándola a sus necesidades particulares.
Más allá de necesidades, se trata de crear un vínculo emocional, en el que el cliente
pueda añadir sus sueños, valores, historia, significados, personalidades y todos esos
componentes que se escapan del control de la firma. Esto hace que el cliente se sienta
creador de su propia experiencia, y responda con entusiasmo y energía a los estímulos
que envía la propia compañía (Carù & Cova, 2007 ; Gentile et al., 2007). Para

45
Ramaswamy, la creación de valor mediante la co-creación pasa por construir cuatro
bloques de interacción entre empresa y cliente: dialogo, accesibilidad, riesgo-beneficios
y transparencia (Prahalad, C. K. & Ramaswamy, 2004).

La co-creación de experiencias deja por lo tanto atrás el tradicional concepto de

experiencia que gira alrededor de la compañía, basándose en una relación recíproca
entre cliente y empresa, poniendo énfasis en el papel de la experiencia de cliente en la
creación de valor (Prebensen et al., 2017).

2.4.3. Análisis predictivo

Todos hemos oído hablar en los últimos años de la revolución del Big Data o el auge
del Machine Learning. El análisis predictivo se trata de una herramienta que busca
analizar datos actuales e históricos para predecir y anticipar eventos y comportamientos
(Du Toit , Dullweber, Hatherall, & Moreau , 2018). El fin último de esta práctica no es
tanto conocer cómo se van a comportar mis clientes, sino entender cómo podemos
intervenir con acciones para obtener los resultados que queremos y mejorar la
experiencia y la satisfacción global del cliente (Lastra, 2017). El análisis se apoya en la
Inteligencia de Negocio y el Big Data, haciendo uso de los grandes volúmenes de
información almacenada, ayudando así a optimizar los procesos actuales de una
compañía, a comprender mejor el comportamiento del cliente, identificar nuevas e
inesperadas oportunidades y anticipar posibles problemas que estén por venir
(Eckerson, 2007).

Entre sus principales ventajas, la analítica predictiva nos ayuda a detectar señales de
insatisfacción, de tal modo que podamos adoptar a tiempo las acciones correctoras
pertinentes con el fin de prevenir la rotación y la tasa de abandono, y aumentar la
retención y en consecuencia los ingresos. Otro de sus principales beneficios es el de
maximizar el ciclo de vida del cliente, detectando aquellos segmentos con más valor y
diseñando las campañas y acciones de marketing oportunas. Al mismo tiempo, es una
herramienta útil para detectar nuevos segmentos de clientes potenciales que puedan
aportar un alto valor a la empresa y ayudar a diseñar adecuadamente las campañas,
adaptándose de manera oportuna a cada segmento (Lastra, 2017).

46
Para que nos hagamos una idea, datos sugieren que Walmart almacena alrededor de 2.5
petabytes3 de información cada hora sobre transacciones, comportamiento de cliente,
localización y dispositivos. La revolución del big data tan sonada hoy en día ha
permitido a las compañías moverse del análisis de datos agregado, a un análisis
individualizado (Bradlow, Gangwar, Kopalle, & Voleti, 2017). La predicción se trata de
un proceso de elevada complejidad, que exige contar con los equipos y el personal
adecuados, pero que al mismo tiempo reporta el más alto nivel de valor de negocio entre
el resto de aplicaciones de la Inteligencia de Negocio.

Hoy en día, el marketing se ha convertido en uno de los principales usuarios de métodos

de análisis predictivo. Satisfacer las expectativas de los consumidores requiere de una
infraestructura tecnológica que permita gestionar los datos recabados de manera
adecuada, con el fin de ofrecer una experiencia personalizada. Por ello, al análisis
predictivo se plantea como una herramienta muy valiosa en cualquier sector, entre ellos
el gastronómico (Dir&ge, 2019).

3
1 petabyte equivale a 1.000.000 gigabytes

47
3. ANÁLISIS EMPÍRICO

3.2. METODOLOGÍA

Para la realización de este estudio se consideró la entrevista cualitativa en profundidad

como el método más apropiado para evaluar la experiencia del cliente en el sector
gastronómico.

La entrevista en profundidad, al contrario que la entrevista estructurada, se plantea

dentro del cuadro de una entrevista no dirigida o estandarizada. La entrevista en
profundidad pretende ser abierta y flexible, dirigida a comprender el punto de vista de
los entrevistados respecto a determinados conceptos o situaciones. Para ello, este tipo de
entrevistas no se estructuran a modo de intercambio formal de preguntas y respuestas
entre entrevistado y entrevistador, sino como una conversación informal entre iguales.
Por ello, el entrevistador de basa en un guión orientativo pero no se requiere ningún
formulario formal a modo de protocolo. El entrevistador es en este caso por lo tanto un
instrumento crucial en la entrevista, que debe saber cómo formular preguntas y qué
preguntas formular en cada momento (Taylor & Bogdan, 2009).

El objetivo fundamental es realizar un análisis cualitativo para contrastar las distintas

preguntas de investigación planteadas. Con este fin se pretende contraponer el punto de
vista de usuario y profesional, analizando las posibles similitudes y discrepancias entre
ambos puntos de vista. Por ello, se ha considerado que la entrevista en profundidad es el
método más adecuado para obtener información de primera mano que nos permita
contrastar las opiniones de ambos. Además, las conclusiones extraídas de la misma nos
servirán para las posteriores conclusiones y recomendaciones estratégicas.

Las entrevistas fueron grabadas, siempre con el previo consentimiento de los

entrevistados, y las preguntas han sido desarrolladas en base a la revisión de literatura
utilizada en el contexto del marco teórico. Las preguntas que se plantean son en relación
con la experiencia previa del cliente y sus sentimientos actuales, factores sociales y

48
culturales y contexto de uso. La entrevistas se llevaron a cabo en distintas ubicaciones,
siempre elegidas por el entrevistado en este caso, y tuvieron una duración aproximada
de unos 60 minutos cada una.

Previo a la realización de las entrevistas se definió cual era el objetivo de las mismas. Al
mismo tiempo, para su realización se eligió un entorno y atmósfera lo más natural y
neutro tanto para entrevistador como para entrevistado para evitar que este pudiese estar
afectado por factores externos.

A la hora de plantear las preguntas, es importante que estas sean sencillas y relacionadas
con su propia experiencia para que el entrevistado las pueda entender con facilidad. Los
entrevistados han sido elegidos en base a su experiencia en el sector gastronómico.
Contamos así con dos grupos principales de entrevistados:

(1) Profesionales del sector

(2) Consumidores

Para nuestro propósito se entrevistó a un total de 7 personas, 4 profesionales del sector y

3 consumidores de experiencias. A continuación, se ofrece un cuadro detallado de los
perfiles de cada entrevistado, los cuales trataron de ser lo más variados posibles con el
fin de obtener resultados significativos.

49
 Tabla 5: Perfil de los entrevistados

Rango de Nivel de
Nombre Perfil Profesión Motivación gastronómica
edad experiencia/conocimiento
Chef extremeño profesional
Profesional Profesional formado, con estudios en el sector.
Francisco Refolio dueño del los restaurantes “El 25-40 ★★★★★
(oferta) Alta motivación gastronómica.
Corregidor” y “La Abacería”

Profesor y Jefe de Estudios de

Profesional experto con años de experiencia en
José Ángel Profesional la Escuela Superior de
55-70 ★★★★★ el sector servicios. Alta motivación
(oferta) Hostelería y Turismo de
gastronómica.
Madrid.

Odontólogo y empresario.
Emprendedor y empresario experto con una
Profesional Dueño de los restaurantes “La
César Perera 55-70 ★★★★★ motivación gastronómica alta. Sin estudios en
(oferta) Contraseña”, “El Trajín”,
el sector.
“Ito-Ita” y “La Baguette”.

Abogado y empresario.
Dueño de los restaurantes
Emprendedor y empresario experto con una
Profesional Casa Mono, Ateneo, Casa
Alberto Pérez 40-55 ★★★★★ motivación gastronómica alta. Sin estudios en
(oferta) Lobo, Renato, los Perez’s
el sector.
Farm, Renato, El Pelícano y
Casa Gato.
Estudiante de ADE y
Consumidor Relaciones Internacionales. Gran aficionado y conocedor de la
Pedro Marazuela ★★★★
(demanda) Creador del blog 18-25 gastronomía. Creador del blog gastronómico
gastronómico “Saber Pedir” “Saber Pedir”.

Verónica González Consumidor Profesora de inglés y francés Motivación gastronómica media. Aficionada
40-55 ★★
Prezelín (demanda) en la ESO y Bachillerato. de la cocina y la gastronomía en su conjunto.

Rosa María Ramos Consumidor Interesada por el mundo de la nutrición y la

Psicóloga 55-70 ★★
Mullor (demanda) gastronomía. Motivación gastronómica media.

50
3.3. RESULTADOS

En este apartado procederemos a analizar en profundidad las entrevistas realizadas para

dar respuesta a las preguntas de investigación planteadas. Contrastaremos el punto de
vista del profesional y el consumidor para ver como se apoyan o contradicen entre ellos.

Pregunta 1. ¿Cómo influyen las expectativas del consumidor en relación a su

experiencia en un restaurante?

Existe un consenso general acerca de que el arma más poderosa en la generación de la

experiencia de cliente son las expectativas previas que este tiene, tal y como lo
corrobora la literatura académica. Así lo han confirmado Francis, José Ángel, Alberto,
César, Rosa y Verónica. Al mismo tiempo, vemos como para Pedro, como consumidor,
hoy en día lo que más condiciona las expectativas son las redes sociales. “En redes
sociales al ver la foto, la descripción de lo que estás viendo, una valoración… se te
crea una imagen preconcebida de ese producto que te ha creado otra persona. En las
redes sociales tiendes además a seguir a gente que admiras y de los que crees que
puedes aprender. Si crees que puedes aprender de ellos es por que consideras que
saben más que tu y entonces te vas a fiar de ellos. Lo que pasa es que te acabas fiando
de lo que dice otra gente pero como al final el gusto es tan subjetivo, muchas veces te
puede crear expectativas que luego no se cumplen. La burbuja es brutal, hay
demasiada gente animándose a aprender sobre gastronomía solo por las redes
sociales”.

Por lo tanto, vemos como quizás los profesionales del sector no son del todo
conscientes del gran impacto que hoy en día tienen las redes sociales y su gran
capacidad en la creación de expectativas en los colectivos más jóvenes. Pedro y Alberto
coinciden, sin embargo, en la idea de que las experiencias son tan subjetivas, que
muchas veces te creas una imagen preconcebida de algún restaurante y en el momento
que lo pruebas es una desilusión, afectando negativamente a tu experiencia. Para Pedro,
esto puede ser muy decepcionante en ocasiones, pues vas esperando una cosa y la
realidad es completamente distinta. Corroboramos así la definición que concibe

51
experiencia como algo único, personal y subjetivo, que está muy marcada por los
atributos propios de cada consumidor y por lo tanto difieren de uno a otro.

Para el resto de entrevistados, el boca a boca sigue siendo el arma más poderosa a la
hora de crear unas expectativas concretas. “El boca a boca supera a las nuevas
tecnologías, lo que gana más es la confianza de la persona que te lo dice” (José Ángel).
“Si es alguien de mi confianza y con un criterio parecido al mío, me fio más que por
internet donde las opiniones son más diversas y subjetivas” (Rosa). Esto nos sugiere
una clara distinción entre dos grupos de edades diferenciados que no interactúan de la
misma forma con las redes sociales.

Pregunta 2. ¿Cómo influye la cultura organizativa en relación a la experiencia de

cliente en un restaurante?

Posiblemente el punto en el que más unanimidad haya existido, después de las

expectativas, lo cual nos deja claro el importante papel que la cultura organizativa juega
en la experiencia de cliente.

“Es verdad que en muchas ocasiones la experiencia puede ser mucho mejor por el
servicio que recibes”. “Yo los sitios de los que mejor recuerdo me llevo son en los que
mejor me han cuidado. Cuando te hacen sentir especial y te cuidan más que a nadie.
Esto fideliza mucho más […]. Pero tienes que seleccionar a los clientes con los que
haces esto, no se lo puedes hacer a todo el mundo” (Pedro Marazuela).

“Un mal servicio no solo arruina una experiencia, te puede arruinar el negocio”
(César Perera).

“Una mala comida, con un buen servicio, hasta se perdona. Una buena comida, con un
mal servicio, genera una mala experiencia y el cliente por lo tanto no repetirá” (José
Ángel).

52
“No creo que el cliente busque más que comer bien y que te traten bien”. La
experiencia principalmente viene dada por una comida buena, decente, y un servicio
muy amable. Esto que parece muy sencillo es muy difícil de conseguir. El camarero
tiene un mal día y se lo trasmite inevitablemente al cliente”. (Alberto Pérez).

“La clave para una buena experiencia es rodearte del equipo adecuado, el servicio lo
es todo” (Francis Refolio).

Parece, por lo tanto, que el servicio es un factor fundamental para una buena
experiencia, e independiente de todos los demás. Es decir, sin el servicio adecuado al,
de nada vale la excelencia en el resto de factores, todo se desploma.

Para ello, tanto Francis como José Ángel coinciden en que la psicología es una cualidad
fundamental en cualquier persona dedicada a la restauración. Dado que no todo se dice
siempre con palabras, resulta fundamental saber interpretar al cliente, sus gestos, su
tono de voz… “Un “todo bien” puede significar muchas cosas dependiendo de la
forma en que te lo diga, hay que ser lo suficientemente ágil como para saber que algo
está mal” (Francis Refolio). El propio Pedro como consumidor nos decía: “De hecho
esto me recuerda a un artículo que leí hace unos meses de Carlos Mateos. Ahí decía
que para hacer que la experiencia sea inolvidable no vale con entender de vinos, hay
que saber entender e interpretar a cada cliente. Analizar a la persona para poder
satisfacerla”.

En referencia al servicio, la personalización ha sido mencionada tanto por José Ángel

como por César como algo fundamental hoy en día para lograr la fidelización del
cliente. En definitiva, que te sientas especial y único. Detalles como que te llamen por
tu nombre o que se acuerden de que sueles beber o en que mesa te sueles sentar. Como
cliente, Pedro coincide con esta visión, alegando que lo que él busca es sentirse
especial. Sin embargo, el resto de consumidores no han hecho alusión a este factor.

“Que cuando tu vengas por tercera vez el camarero te vea y te diga: “hola Elisa”, e
inmediatamente ya sepa que tu vas a tomarte una Coca-Cola” (César Perera).

53
“Es importante apuntar que le gusta al cliente para la próxima vez que venga
servírselo, pero siempre con discreción. Esto antes era manual, hoy en día se ha
facilitado con las nuevas tecnologías” (José Ángel).

Sorprende que las dos usuarias entrevistadas con un nivel de conocimiento y

experiencia en el sector más bajo han sido las únicas en situar el factor servicio en
segundo lugar. Si bien lo mencionan como un factor muy importante, han hecho mucho
más énfasis en la calidad de la comida que en el servicio que reciben. Este ha sido el
caso tanto de Rosa María como de Verónica. Rosa afirmaba que, “si un restaurante
ofrece una calidad exquisita, probablemente siga yendo incluso cuando el servicio no
haya sido excelente”.

Podemos concluir que los dos son factores esenciales, y que el servicio no se puede
descuidar. Además de la atención en el establecimiento, es muy importante el servicio
de atención al cliente que se entrega fuera de él, encargado de gestionar las críticas y
malas valoraciones. Tanto Alberto como César nos hablan de las prácticas que ellos
llevan a cabo en sus respectivos establecimientos. “Una mala crítica hoy en día te
puede hundir el negocio” (Alberto), por eso todos los esfuerzos deben estar puestos en
lograr la satisfacción del cliente. Cuando reciben una mala crítica a través de
plataformas online (ambos se refieren a Tripadvisor en particular) existe un
departamento encargado de llamar a esa persona y asegurarse de que el problema queda
resuelto, normalmente mediante una nueva invitación al establecimiento. Esto refleja
también la importancia de la recomendación como consecuencia de la experiencia.

Pregunta 3. ¿Cómo influyen los factores físicos del entorno en relación a la

experiencia de cliente en un restaurante?

En cuanto a los factores físicos, si bien está claro que no pueden pasar desapercibidos,
observamos que resulta posible realizar una diferenciación entre dos tipos de
establecimientos. Esta diferenciación ha sido enfatizada por Pedro en particular, pero
que se deja entrever en las respuestas del resto de entrevistados.

54
Por un lado están aquellos restaurantes que se caracterizan por tener un producto
específico muy bueno, por lo que la gente va buscando una experiencia puramente
gastronómica donde el único factor que condiciona esta experiencia es la calidad del
producto. Hablamos de sitios muy especializados, generalmente no en lugares
accesibles o en calles muy transitadas, a los que acude un cliente un poco entendido y
conocedor que busca una experiencia muy específica. “A veces los sitios más “cutres”
son los mejores”, nos decía Pedro.

Por otro lado, la gran oleada de restaurantes que ha venido surgiendo en los últimos 10
años, todos ellos con una estrategia muy similar: ofrecer una comida de calidad
razonable a precios muy asequibles y cuidando mucho los factores físicos,
principalmente el diseño. Podemos decir que esta ha sido la tendencia más seguida en
los últimos años en el mundo de la gastronomía.

Así, mientras en el primer caso la experiencia es independiente del los factores físicos,
en el segundo caso este se convierte en un elemento fundamental. Alberto fue uno de
los precursores de esta tendencia con la apertura de su restaurante Casa Mono hace ya 8
años, y así nos lo cuenta. “Para mi la decoración es previo a todo. Me siento incapaz
de abrir un restaurante estéticamente feo o que no nos guste, o gastar poco dinero y
ahorrar. Para nosotros todo es un conjunto. Es muy importante que el cliente llegue al
restaurante y diga “guau””.

Notamos aquí también una importante diferencia entre la figura del chef y la del
empresario. El chef únicamente depende de él mismo para ofrecer una cocina de una
calidad determinada y cocinada de una forma específica. Sin embargo, el empresario es
altamente dependiente de la figura del chef. El chef en este último caso no es dueño de
su trabajo, como en el caso por ejemplo de Francis o otros chefs de renombre que abren
sus propios restaurantes. Al contrario, depende del dueño del restaurante, por lo que es
un factor muy inestable que en cualquier momento puede fallar. Un empresario
inteligente, como nos contaban César y Alberto, es perfectamente conscientes de esto, y
por eso saben que tienen que cuidar mucho otros factores para lograr mantener la

55
fidelización del cliente. Las experiencias que ofrecen ambos son por lo tanto distintas,
ambas positivas, pero que satisfacen necesidades completamente opuestas.

César nos decía: “Si tienes la capacidad de ofrecer un producto muy específico y que la
gente vaya exclusivamente a comer ese plato, quizás el factor diseño es más
prescindible. Hoy en día eso es muy difícil, y no está en tu mano que el cocinero esté
contigo toda la vida con lo que te la estás jugando. Por eso es importante tener un local
acogedor, donde te sientas a gusto. Al final el factor cocina te puede fallar, por lo que
es importante controlar esos aspectos que están en nuestra mano”

Además, mientras que Alberto se centra más en el diseño, César enfatiza más otros
factores como la iluminación y la música. “Lo más importante es la iluminación. Una
iluminación cálida, que te haga sentirte relajado, pero no demasiado tenue para poder
ver bien, esto es estupendo, junto con la música”.

En este caso la visión de empresario se opone con la de chef y consumidor. Para el

segundo grupo, los factores físicos pasan a un segundo plano con respecto a producto y
servicio, mientras que la figura del empresario, cuyo fuerte no está en la especialización
de los platos, invierte fuertemente en estos factores como atractivo y medio de
diferenciación.

Pregunta 4. ¿Cómo influye el producto en relación a la experiencia de cliente en un

restaurante?

El producto parece presentarse como un elemento básico para una buena experiencia
gastronómica. Sin un producto bueno (que no necesariamente excelente), es difícil que
la experiencia supere las expectativas del cliente.

Para Pedro, “por muy buen trato que recibas, si la comida al final no es lo que esperas,
la experiencia se va a ver perjudicada”. “Si tuviese que ordenarlos, pondría primero
producto, luego la cultura organizativa, luego las expectativas y por último el diseño”.

56
Con respecto al factor servicio, tanto César como Alberto nos dicen que ambos siguen
una estrategia basada en ofrecer una comida de calidad a precios muy asequibles. Por
supuesto, la calidad que se ofrece está condicionada por el precio. No hablamos de
menús degustación o de alta cocina, pero siempre manteniendo una calidad que sea
buena, en rangos de precio que no superen los 50 euros por persona.

Verónica, Rosa y Pedro coinciden en este aspecto. Como consumidores, se mueven

buscando un buen producto y una buena cocina. Coinciden en que su principal
motivación para ir a un restaurante es, además del factor social, buscar la innovación, es
decir, aquello que no puedan comer en casa. “Valoro mucho la innovación, la
originalidad en los sabores, la cocina que hay detrás…” (Rosa) “Cada vez me gusta
más que me sorprendan, que me ofrezcan lo que yo no sepa hacer” (Verónica). “Para
mi lo máximo, la locura, son los que hacen cosas únicas” (Pedro). Desde el punto de
vista del empresario, Francis es el único que nos habla de esta motivación que lleva al
cliente a comer o cenar fuera de casa, y que nos menciona la innovación como un factor
clave en el panorama gastronómico actual. Para el resto de profesionales, parece pasar
un poco desapercibido.

Concluimos por lo tanto que ofrecer un buen producto es fundamental para generar una
buena experiencia. Hoy en día el cliente parece ser muy exigente con la calidad, en
parte por la amplia variedad de información que tiene al alcance de su mano. Esto le
hace ser mucho más crítico en un restaurante, convirtiendo al producto y a los atributos
que le rodean en el factor que más condiciona la experiencia desde el punto de vista del
consumidor “inexperto”. Por supuesto, la calidad que reciba irá en relación al precio que
el cliente esté dispuesto a pagar por ella. Todo parece apuntar a que el cliente por lo
general cada vez busca sitios que ofrezcan la mejor calidad al mejor precio, lo cual se ve
favorecido por la cada vez mayor competencia. Sin embargo, tendríamos que contrastar
este resultado mediante la entrevista a otros individuos de menor rango de edad y
conocimiento en el sector ya que podrían verse condicionados.

57
4. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y
RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS

Una de las principales observaciones que podemos extraer a partir del análisis empírico
es la falta de conocimiento general sobre el concepto de experiencial de cliente. Esto
nos sugiere dos cosas: en primer lugar, que es un concepto muy nuevo y todavía
emergente y por lo tanto los colectivos profesionales de rangos de edad más elevados
desconocen (podríamos equipararlo con las nuevas tecnologías), y en segundo lugar,
que existe un desconocimiento general que preocupa especialmente viniendo de
profesionales del sector.

El cliente muy experto por su parte asocia más la experiencia de cliente a lo que la
literatura académica sugiere, y el que no lo es, aún sin saber bien como definirlo,
identifica todos los factores que la componen, lo cual sugiere que es un factor que
condiciona mucho su satisfacción general en un restaurante aunque lo haga de manera
poco consciente.

Por lo general los entrevistados tienen todos una alta motivación gastronómica, lo que
hace que la calidad del producto aparezca como uno de los factores más importantes a
tener en cuenta. Sin embargo, sería interesante contrastar esta perspectiva con
entrevistados con una motivación gastronómica baja para ver como de dependientes son
nuestros resultados de esta variable.

Al mismo tiempo, vemos como la gastronomía tiende a la innovación, aunque por otro
lado se está volviendo poco a poco a lo tradicional. El cliente busca cada vez más lo
diferente, que le sorprendan, pero con alimentos básicos y de calidad. Podemos extraer
de la percepción de los consumidores que cada vez es más difícil encontrar este último
factor. Lo que si se valora cada vez más, sin embargo, es que haya una cocina elaborada
detrás.

La alta competencia ha hecho que la relación calidad-precio sea un condicionante

fundamental a la hora de decidir restaurante. El cliente ya no busca gastarse cantidades

58
importantes de dinero, y si lo hace, está pagando por un producto muy específico de una
calidad superior o por una experiencia única en restaurantes de alta gastronomía como
son los de Estrella Michelín.

Por otro lado, las principales limitaciones se plantean a la hora de encontrar literatura
académica a cerca de la experiencia gastronómica, la cual es muy limitada. No obstante,
se complementa la información con noticias de actualidad y blogs especializados.
Paralelamente, como ya hemos mencionado, para que los resultados obtenidos fueran
del todo válidos habría que incluir un entrevistado joven sin conocimiento ni
motivación gastronómica para ver cómo alteraría nuestros resultados.

A pesar de que existe un reconocimiento general entre académicos y profesionales sobre

la importancia de la experiencia de cliente en el sector gastronómico, la revisión de
literatura académica que se centra en este campo es limitada. Es por eso que la presente
investigación pretende contribuir a la literatura existente con el fin de servir como base
para futuras investigaciones. Vemos como el de la gastronomía es un sector altamente
saturado, especialmente en las grandes ciudades, por lo que en los próximos años será
clave la innovación como factor diferenciador para sobrevivir en un entorno altamente
competitivo.

Otro factor que requiere especial atención es el auge de la presencia de la gastronomía

en las redes. Hoy en día, son muchos los usuarios que recurren a ellas a la hora de
buscar restaurantes a los que ir, especialmente influenciados por cuentas de expertos
que realizan críticas gastronómicas a través de este medio. Si bien es cierto que son dos
perfiles de consumidor distintos los que acceden a las redes sociales y los que no, el
colectivo joven es muy importante para cualquier negocio y es fundamental tener en
cuenta estas tendencias.

Hay quienes opinan que cada vez se está perdiendo más calidad, y sin embargo este se
sitúa como un factor fundamental a la hora de generar una buena experiencia. Por lo
tanto, un restaurante que busque diferenciarse debe centrarse en la calidad superior del
producto, y definir en primer lugar muy bien quien es su público objetivo para poder
elaborar su oferta en función de los gustos y necesidades de este colectivo en particular.

59
Observamos que conseguir la fidelización del cliente hoy en día es algo muy
complicado. Por eso, innovar no solo en platos y en sabores, sino en experiencias e
iniciativas sociales diferentes, que sorprendan y atraigan al público con el objetivo de
crear un valor añadido superior y lograr permanecer en su memoria por un largo período
de tiempo, que al final se plantea como el fin último de toda experiencia. Como
sugerencias podemos mencionar conciertos y música en vivo, talleres de cocina o
concursos de tapas, entre otras iniciativas.

No cabe duda de que el sector de la gastronomía está más saturado que nunca, y por eso
el cliente nos se conforma con cualquier cosa. Además, gracias a las nuevas tecnologías
cada vez son más los que han dado el paso a introducirse en el mundo de la
gastronomía, que antes era de interés solo para un pequeño colectivo. El restaurador
(chef o empresario) debe escuchar al cliente en todo momento para saber que espera de
él y hacer todo lo que esté en su mano para dárselo. Sin duda alguna, el sector
gastronómico ha sufrido una transformación espectacular en los últimos 10 años, y esta
tendencia se mantendrá en los que están por venir.

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6. ANEXOS

ANEXO I: ENTREVISTAS

Entrevista 1: Pedro Marazuela

Pedro Marazuela es un estudiante de 22 años cursando su último año de ADE y

Relaciones Internacionales en ICADE. Tal y como él se describe, es un apasionado de
la gastronomía. Esta pasión la plasma en las redes sociales, donde dirige su propio blog
gastronómico a través de Instagram llamado Saber Pedir.

Para Pedro, en un restaurante la experiencia va desde que te entran ganas de ir y

reservas, y dura para siempre, “porque con la experiencia que de verdad me quedo es
con el recuerdo”. Sin embargo, nos dice que en muchas ocasiones, toda la fama o lo
que rodea el restaurante afecta mucho a la experiencia, porque te crea unas expectativas
que te condicionan mucho la comida, “a mi me pasa mucho y supongo que a la gente
entendida también. Al final te esperas que un restaurante sea la bomba y luego te puede
defraudar”. Coincide en que el servicio es una variable fundamental para generar una
buena experiencia, y diferencia entre aquellos restaurantes que el denomina de
“producto” y aquellos de “cocina”. “Es verdad que en muchas ocasiones la experiencia
puede ser mucho mejor por el servicio que recibes. Si es verdad que para alguien que
entiende un poco de gastronomía, por muy buen trato que recibas al final si la comida
no es lo que esperas, la experiencia se va a ver perjudicada”.

Pero para que una experiencia sea verdaderamente satisfactoria, producto, servicio y
factores físicos tienen que estar alineados. “Si tuviese que ordenarlos, pondría primero
producto, luego la cultura organizativa, luego las expectativas y por último el diseño.
[…] A veces los sitios más “cutres” son los mejores”. No obstante, pasado un rato
rectifica y opta por situar la cultura organizativa en primer lugar. “Yo los sitios de los
que mejor recuerdo me llevo son en los que mejor me han cuidado. Cuando te hacen
sentir especial y te cuidan más que a nadie. Esto fideliza mucho más […]. Pero tienes

68
que seleccionar a los clientes con los que haces esto, no se lo puedes hacer a todo el
mundo”.

“Es fundamental por ejemplo de hecho, me cabrea cuando los restaurantes no llevan
bien el tempo, no puedo ir a un sitio y que no me digan que quiero beber cuando estoy
mirando la carta”. “Luego hay restaurantes de producto y restaurantes que sin tener el
mejor producto hacen muy buena cocina. Suele ser que el que tiene la mejor cocina
tienen el mejor producto pero hay algunos que tienen mucho producto y poca cocina.
Estos se centran en conseguir los mejores proveedores de todo y eso es lo que te dan,
producto menos tratado con pocas combinaciones y mezclas de sabores que intentan
potenciar todo lo posible esos productos”. Luego hay otros sitios nos dice que se
centran mucho más en la cocina pero, para ser buenos, tienen que tener buen producto,
no vale con hacer buena cocina.

Además considera otros factores, como la bodega o la sala que dice “te pueden arruinar
una comida. Si estás comiendo fenomenal pero para comer no tienes “exclusividad” en
la bodega, para mi te han “fastidiado” la comida. Qué te cuenten y que te creen
sensaciones, todo eso suma”. En cuanto al servicio, opina que no debe ser ni demasiado
cordial ni demasiado serio, “en general que hablen contigo, que sean cercanos”.

La personalización es un elemento de diferenciación esencial hoy en día. “De hecho

esto me recuerda a un artículo que leí hace unos meses de Carlos Mateos. Ahí decía
que para hacer que la experiencia sea inolvidable no vale con entender de vinos, hay
que saber entender e interpretar a cada cliente. Analizar a la persona para poder
satisfacerla”.

En cuanto a las expectativas, para Pedro hoy en día lo que más influencia son las redes
sociales, incluso por encima del boca a boca. Esto se produce principalmente porque al
ver una foto, descripción o una valoración, se nos crea una imagen preconcebida de este
producto. “En las redes sociales tiendes además a seguir a gente que admiras y de los
que crees que puedes aprender. Si crees que puedes aprender de ellos es por que
consideras que saben más que tu y entonces te vas a fiar de ellos. Lo que pasa es que te

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acabas fiando de lo que dice otra gente pero como al final el gusto es tan subjetivo,
muchas veces te puede crear expectativas que luego no cumplen. […] La burbuja es
brutal, hay demasiada gente animándose a aprender sobre gastronomía solo por las
redes sociales”.

Con respecto a otras plataformas distintas a las redes sociales, como Tripadvisor o El
Tenedor nos dice “yo ni lo miro”. “Los restaurantes que hay en plataformas como El
Tenedor o Club Caviar son restaurantes que no están haciendo todo el dinero que
deberían estar haciendo y por eso están ahí. Horcher es un claro ejemplo. Fui una vez
con Club Caviar y al año ya lo habían quitado. Esto está muy bien para la gente que no
busque un sitio concreto y gente a la que le importe pagar un poco menos”.
Aunque si que reconoce mirar Tripadvisor de vez en cuando, el problema radica en la
falta de credibilidad de los comentarios. “Yo miro las fotos, la carta… muchas veces
cuando tienen una valoración top al menos son sitios que van a estar bien, pero a mi no
me da mucha confianza”. Rechaza otras guías tales como Michelin por su falta de
credibilidad, pero nos menciona otras como la lista OAD de Steve Plotnicki.

“Para mi lo máximo, la locura, son los que hacen cosas únicas”. Las corrientes
gastronómicas van todas por la mismas línea, pero hay gente que se separa. La
innovación para Pedro es por lo tanto fundamental, “como Ángel León, del restaurante
Aponiente. Hace sus propios quesos marinos, sus embutidos marinos. Tu miras el menú
y no has visto algo igual, es una cosa que de verdad es única”.

Para Pedro, la gastronomía es algo a lo que la gente cada vez da más importancia, y las
nuevas tecnologías dan la oportunidad de ver, conocer y elegir. Esto va a seguir yendo a
más en los próximos años, aunque igual se ralentiza el crecimiento. Pero hay una cosa
que asegura va a pasar, y es que cada vez es más difícil conseguir cosas buenas, porque
los productores buenos venden menos y no ganan todo lo que deberían. Por lo tanto,
hay un grueso de gente que no va a saber lo que es una experiencia gastronómica buena
“no todo el mundo está dispuesto a pagar 40 euros por un plato de alcachofas baby, la
gente va a pasar más por alto el producto porque no van a tener con qué comparar”.

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Los restaurantes de estrella Michelín, por ejemplo, no son rentables en el largo plazo.
“De hecho estos restaurantes hacen muy poco dinero. No son rentables. Mira Dabiz
Muñoz, está súper endeudado”. Por eso han empezado a surgir nuevas tendencias
gastronómicas, como Streetxo, donde es más fácil obtener una rentabilidad. “Es como el
caso de Dani García que ha anunciado que cierra su restaurante Puente Romano en
Marbella y se va a centrar en abrir más Bibos y más Lobitos de Mar”.

Entrevista 2: César Perera

César Perera es odontólogo, pero se ha dedicado toda su vida a emprender. Ha llevado

desde una discoteca en la capital, hasta una fábrica de ron y otra de puertas de arrastre,
siempre compaginado con su actividad principal. En plena crisis se embarcó en el
mundo de la restauración, abriendo su primer “bar” en el popular barrio de Aravaca
(Valdemarín) Ito-Ita, muy frecuentado por la gente de la zona. Al ver el éxito que esta
iniciativa estaba teniendo decidió abrir su segundo restaurante –“La Contraseña”- en la
transitada calle Ponzano, seguido de “El Trajín”, en la misma calle. Más tarde, se lanzó
a probar suerte al otro lado del charco, abriendo su primer restaurante en Ocean Drive
(Miami, Estados Unidos).

Su estrategia está orientada a ofrecer una cocina de calidad a precios asequibles. Para él,
la gente sale a cenar buscando escapar de la rutina y del agobio del día a día,
especialmente en época de crisis. Por eso concibe la gastronomía como una actividad
social y de entretenimiento.

Para César la experiencia de cliente es algo muy voluble. Su experiencia con el cliente
no ha sido buena siempre, e insiste en que hay desde aquellos clientes que te adulan
mucho, hasta aquellos con un fondo de hacer daño que van a la crítica. En esto han
influido mucho las redes sociales, en especial nos habla de plataformas como
Tripadvisor y El Tenedor. La verdad del cliente hacia el encargado es algo muy bueno,
pero por desgracia nos dice que normalmente no funciona así.
Cuando le preguntamos por los factores que más condicionan la experiencia de cliente,
César lo tiene claro: calidad y servicio. “Un servicio excelente en el que te atiendan de

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una forma cercana pero respetuosa, sin sobrepasar ciertos límites, que limpien bien tu
mesa, que te sirvan bien el vino…” Para César, el cliente prefiere un sitio con una
calidad ligeramente inferior (siempre razonable) en el que el servicio sea excelente y
viceversa. “Un mal servicio no solo arruina una experiencia, te puede arruinar el
negocio”. Gestionar este factor como empresario no es tarea fácil, “la selección es una
parte fundamental y una tarea muy difícil, además de reuniones periódicas unas dos o
tres veces por semana. Siempre se les entrega un manual cuando entran además de
tener un encargado encima en todo momento”.

Coincide en que el objetivo último de una buena experiencia es la fidelización, y lo más

importante para esto es sin duda alguna el servicio y la personalización de la
experiencia, “que cuando tu vengas por tercera vez el camarero te vea y te diga: “hola
Elisa”, e inmediatamente ya sepa que tu vas a tomarte una Coca-Cola”. Para ello es
clave que el personal, que al final es el que está de cara al público, sea capaz de
gestionar esto, reforzando de nuevo su importancia estratégica.

Cuando le preguntamos por otros factores, nos dice que “lo más importante es la
iluminación. Una iluminación cálida, que te haga sentirte relajado, pero no demasiado
tenue para poder ver bien, esto es estupendo, junto con la música”. A nivel de
inversión, César pone al mismo nivel producto, servicio y diseño, considerando que los
tres deben estar alineados para poder ofrecer una buena experiencia. “Si tienes la
capacidad de ofrecer un producto muy específico y que la gente vaya exclusivamente a
comer ese plato, quizás el factor diseño es más prescindible. Hoy en día eso es muy
difícil, y no está en tu mano que el cocinero esté contigo toda la vida con lo que te la
estás jugando. Por eso es importante tener un local acogedor, donde te sientas a gusto.
Al final el factor cocina te puede fallar, por lo que es importante controlar esos
aspectos que están en nuestra mano”. “Yo mismo cuando voy a Ponzano no entro en La
Contraseña, voy a Fide Madrid a tomarme unos percebes y unas ostras, eso en La
Contraseña no lo tengo, pero tengo otras cosas”.
A lo largo de la entrevista, César dio especial importancia a las redes sociales a la hora
de condicionar las expectativas del cliente. “El boca a boca es el más auténtico, y el
que mejor funciona, es la mejor publicidad para bien o para mal. Sin embargo hoy en

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día no se puede dar la espalda a las redes sociales. En las redes sociales gente mala
que te pueden hacer mucho daño”. Por eso, en su restaurante La Contraseña cuidan
mucho gestionar bien estas malas criticas. “Normalmente siempre que hay una mala
crítica se les llama y se les invita a cenar para intentar remediar esa mala experiencia.
Sin embargo, con el tiempo nos hemos dado cuenta de que esa gente no es trigo limpio.
Desgraciadamente y en esta sociedad hay gente que cena gratis 365 días al año
siguiendo esta estrategia”. En relación con las redes sociales, César nos habla de la
importante figura de los críticos gastronómicos en la creación de expectativas: “Un día
tienes a un crítico gastronómico de El Mundo en tu restaurante y a la semana siguiente
tienes lista de espera. Si sales con una buena publicación en cualquier periódico, ese
mes notas un repunte hacia arriba espectacular”.

Hoy en día, tener dos restaurantes en una de las zonas más de moda de la capital no es
tarea fácil. Para diferenciarse, César busca tener dos o tres platos estrella dentro de la
carta (nos destaca la receta de sus patatas bravas que le llevó dos días conseguir) y
cuidar la música y la atmósfera. Cuando le preguntamos hacia donde cree que se
encamina el sector de la gastronomía hoy en día, César identifica dos corrientes
principales. “Esta muy complicado, hoy en día hay una locura tremenda a la hora de
abrir restaurantes. Creo, por un lado, que seguiremos viendo una corriente de alta
gastronomía con grandes chefs a sus espaldas que no llegarán a ser rentables pero se
mantendrán en las grandes ciudades. Luego tenemos estos empresarios que te digo, que
no tienen nada que hacer y con sus ahorros deciden montar un restaurante. Algunos de
estos tiran para a arriba pero una inmensa mayoría se caen por el camino”.

Entrevista 3: José Ángel

José Ángel Sierra es profesor y jefe de estudios en la Escuela Superior de Hostelería y

Turismo de Madrid. Aunque comenzó estudiando electricidad en la Universidad
Laboral de Almería, decidió que su camino no era este y comenzó hostelería y turismo
en la Escuela de Hostelería de Almería. A partir de aquí ha trabajado en el hotel Playa
Paraíso en Aguadulce, Hotel Puerto de Mazarrón, Hotel los Molinos en Ibiza y hotel en
el Parador de Alarcón, Andorra Center, Hotel Guillén y restaurante Cabo Mayor entre

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otros. Sin embargo, decidió que su vocación era la docencia y decidió prepararse la
oposición para ser profesor en la Escuela de Hostelería en Madrid, dónde lleva desde
1986.

“El cliente es lo más importante siempre y cuando tengamos mucha psicología y

empatía con él. El cliente generalmente visita muchos sitios y está un poco cansado de
todo”. “El cliente quiere más satisfacción, y el personal obtiene a cambio más
conocimiento”. Con la crisis muchos empresarios optaron por reciclar al personal, y
coger profesionales que no tenían experiencia. Para eso en primer lugar te tiene que
gustar tu profesión, es imprescindible tener vocación. “Una mala comida, con un buen
servicio, hasta se perdona. Una buena comida, con un mal servicio, genera una mala
experiencia y el cliente por lo tanto no repetirá”.

Otro tema que es muy importante cuidar es el de la decoración, la limpieza, la

localización…los factores físicos “para mi primero iría servicio, luego cocina y luego
los factores físicos”.
Para diferenciarse “hay que estar muy preparado en el tema personal y es muy
importante la innovación, pero con cabeza. Si tienes un plato estrella, no lo toques,
porque sabes que es producto vendido. Se puede innovar en material (siempre y cuando
sea coherente, no cambiar por cambiar) o en incorporar nuevas tendencias como
alergias e intolerancias, que hay que tenerlo muy presente”.

Coincide en que el último objetivo es la fidelización del cliente, y en la importancia del

la personalización para conseguirla. “Es importante apuntar qué le gusta al cliente para
la próxima vez que venga servírselo, pero siempre con discreción. Esto antes era
manual, hoy en día se ha facilitado con las nuevas tecnologías”.

En cuando a las expectativas, “el boca a boca supera a las nuevas tecnologías, lo que
gana más es la confianza de la persona que te lo dice”. Para José Ángel, muchas veces
en negocios tales como Michelín se acaba actuando movido por las influencias, y esto
hace que los negocios no sean del todo fiables.

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“Hoy en día, el cliente lo que busca es dejarse ver, porque cuando es por necesidad de
comer come en cualquier sitio”. “Las tendencias están cambiando. Se ha cambiado de
plato a tapa. Un claro ejemplo de esto es Rodilla, lo que hicieron es partirlo por la
mitad y cobrar lo mismo que por uno entero. Ferran Adrià fue pionero en el tema de
tapas, pero lo hacía de una forma muy inteligente porque ofrecía menús de 30 o 40
tapas. Hay que tener cuidado. La tapas van a enriquecer al empresario, vendiendo
más”. Por otro lado, habla de las innovaciones en la alta gastronomía, las cuales según
José Ángel acaban cayendo por su propio peso por no ser rentables. “Experiencias
como el nitrógeno líquido caen por su propio peso, no son rentables en el largo plazo.
[…] Al final todo va a resurgir y vamos a volver a lo mismo, más refinado y más
retocado, pero ya se está viendo una vuelta a lo tradicional”.

Entrevista 4: Alberto Pérez

Alberto comenzó en el mundo de la restauración hace 10 años, aunque anteriormente

llevó un negocio de restauración en Formentera durante 5 años, pero su principal
actividad profesional es la abogacía. Su gran pasión por la restauración le ha llevado a
abrir hasta el día de hoy, un total de 8 restaurantes en la capital: Casa Mono, Ateneo,
Casa Lobo, Renato, los Perez’s Farm, Renato, El Pelícano y Casa Gato. Actualmente
tienen dos procesos en camino, otro en la capital española y un restaurante internacional
en la ciudad de Nueva York de la mano de una cadena hotelera española.

Sobre el tema de experiencia de cliente, nos dice, “hay mucho rollo. El cliente cuando
sale a comer o cenar fuera lo primero que busca es cenar bien, y la experiencia tiene
que ser amable por parte del establecimiento. Estoy convencido de que si tu entras a un
restaurante y te tratan muy bien vas a hablar muy bien del sitio. Hoy en día es
extremadamente difícil comer muy mal en un rango de 20-40 euros que es en el que nos
movemos. Por lo tanto la experiencia principalmente viene dada por una comida
buena, decente, y un servicio muy amable. Esto que parece muy sencillo es muy difícil
de conseguir. El camarero tiene un mal día y se lo trasmite inevitablemente al cliente”.
La importancia del factor servicio, por lo tanto es evidente, pero insiste en la dificultad
de poder realmente confiar en alguien en este sector, por ser una profesión en la que

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“prácticamente nadie quiere hacer carrera o se plantea ser camarero toda la vida. Esto
ha cambiado mucho en los últimos años. Hoy en día nadie quiere ser camarero”. Para
eso, forman a los camareros con prácticas, no de forma teórica.

En relación con el factor servicio, insiste en que lo principal es la amabilidad, tener una
sonrisa todo el rato y que el servicio no sea lento “no creo que el cliente busque más
que comer bien y que te traten bien”. Tampoco está de acuerdo con aquellos
restaurantes que pasan de la lentitud a la inmediatez por doblar mesas en una noche
“por supuesto que como empresario es lo más rentable, pero creo que eso va en contra
de la experiencia que tenga el cliente. No tenemos turnos como otros restaurantes”.

Otro factor que Alberto define como “previo a todo” es la decoración, “me siento
incapaz de abrir un restaurante estéticamente feo o que no nos guste o gastar poco
dinero y ahorrar. Para nosotros todo es un conjunto. Es muy importante que el cliente
llegue al restaurante y diga “guau””. En concreto, cuentan con la colaboración de uno
de los diseñadores más reconocidos de nuestro país, Lázaro Rosa Violán. “Nuestra
marca va muy unida a la marca Lázaro y siempre ha ido muy unida. Evidentemente
esto va en contra de la cuenta de resultados, pero resulta difícil medir hasta que punto
es rentable o no, pero nos da un sello diferente. Yo no voy a un sitio feo ya, salvo para
ir a comer un producto muy específico, en el que nos estaríamos posicionando en otro
nivel distinto. Ahí únicamente busco una experiencia culinaria”.

Hablamos con Alberto de la elevada competencia y la gran oleada de restaurante que

han inundado la capital en los últimos años. Ante esto, Alberto opina que hay que
separar aquellos restaurantes que están de “moda” y que cobran un elevado precio por
ello ofreciendo comida de más baja calidad que la gente paga por la marca. “Está lleno
con lo cual la gente paga 80 euros con gusto, pero estás pagando la moda”. Madrid
sufre una saturación masiva de restaurante, todos siguiendo una misma corriente
estratégica y culinaria, por lo que es muy difícil diferenciarse. “No creo que ni nosotros
ni ningún grupo pueda ofrecer nada nuevo”. Por eso han puesto sus ojos en el
extrarradio y están intentando dar el salto al panorama internacional con su nueva
apertura en Nueva York. Para rentabilizar los restaurantes que ya tienen, nos habla de

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una nueva iniciativa que están llevando en uno de ellos. “Ahora mismo estamos
reformando uno entero. Estamos cambiando la carta entera, volviendo a lo tradicional.
Respetaremos una parte de la carta, pero vamos a incorporar un horno especial para
carnes y pescados. La idea es volver al producto bueno. Hoy en día las cartas son todas
iguales: croquetas, ceviche, tartar… se ha generalizado todo demasiado”.

“El boca a boca sigue siendo el arma más poderosa para la creación de expectativas”,
aunque desde el grupo trabajan todas las redes sociales. En cuanto a plataformas como
Tripadvisor nos dice que no se fía de ellas, “son demasiado subjetivas, yo no se quienes
son las personas que hay hecho esa crítica. Me fio del boca a boca de mi gente, creo
que es mucho mejor que lo que se publica y se que soy más afín a ellos y a sus gustos”.
Sin embargo, cuando hay un comentario negativo, siempre se contacta con esa persona
y si tienen razón se les invita a cenar a modo de compensación. “De las influencers me
fio aún menos. Simplemente hablan bien de ti cuando las pagas”. Para Alberto,
contratar a un influencer para que promocione su restaurante no siempre es rentable, “la
gente no es tonta”.

En cuanto a lo que busca el cliente, el factor producto ha perdido mucho peso en

comparación con años anteriores, especialmente en las nuevas generaciones. “Cada vez
la gente va más a un restaurante buscando pasar un buen rato y vivir una experiencia,
más que comer”. El sector de la gastronomía, considera Alberto, está volviendo a lo
tradicional sobre todo en España, y esta tendencia se mantendrá en los próximos años.
Los restaurantes de Estrella Michelin todavía se van a mantener, “porque siempre hay
gente con mucha pasta dispuesta a buscar este tipo de experiencias”. Cada vez cobrará
más importancia, anticipa, el concepto “healthy”, “creo que viene un boom gordo, que
es el boom de la comida sana. Está asomando pero tardará en llegar. Ya ha sido un
boom en Estados Unidos, y creo que eso nos llegará a nosotros y lo haremos mucho
mejor”.

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Entrevista 5: Rosa María Ramos Mullor

Rosa María Ramos Mullor es psicóloga de profesión. Sin ser una experta en el sector,
valora y aprecia mucho la calidad, desde un buen café a una buena comida. También es
una apasionada de la nutrición y la cocina.

Para Rosa, la experiencia de cliente implica salir feliz de un sitio. “La sensación
subjetiva de felicidad que me proporciona el momento”. Esto implica que no se
defrauden sus expectativas, se sienta bien tratada y cuidada como persona, y la calidad
sea buena. “La calidad para mi es lo principal, por encima de todo, como si lo
comprara yo en casa”. Para Rosa, el producto va por encima del resto de factores,
inclusive el servicio. Diseño y decoración se posicionan por lo tanto como factores
secundarios.

“El precio no siempre garantiza una buena calidad. Yo busco una gran cocina, un gran
cocinero. Para ello no hace falta pagar cantidades desmesuradas. Busco innovación a
precios asequibles”.

Busca que le sorprendan, “busco algo que yo no sea capaz de conseguir. Valoro mucho
la innovación, la originalidad en los sabores, la cocina que hay detrás…”.
Generalmente las expectativas vienen creadas por el boca a boca “siempre pregunto
antes a alguien de confianza, luego ya miro en internet”. “Si es alguien de mi confianza
y con un criterio parecido al mío, me fio más que por internet donde las opiniones son
más diversas”. Sin embargo, si condiciona mucho su decisión de ir o no ir a un
restaurante opiniones que puede leer en plataformas como Tripadvisor. No es usuaria
activa en estas redes, pero si considera que las opiniones que aquí se publican tienen un
gran impacto.

En general en el mundo de la gastronomía cada vez se cuida más la apariencia que la

calidad en general. “Cada vez tienen más valor la imagen y el nombre que coja un sitio
en particular. Es cada vez más difícil encontrar buena cocina, y en las grandes
ciudades más. Depende también de las regiones, en el Norte se come mucho mejor”.

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Entrevista 6: Verónica González Prezelín

Verónica es profesora de bachillerato de inglés y francés. Se define como una

apasionada del sector de la gastronomía y muy exigente.

Para ella, la experiencia de cliente se basa en la sorpresa y el disfrute. La calidad y la

buena cocina son dos factor imprescindible, junto con la presentación y el trato, por
supuesto. “Un mal servicio te puede arruinar una comida” […]“Factores como el
diseño me condicionan menos”. Las expectativas son fundamentales para la
experiencia, y te pueden alterar mucho el resultado. Verónica está de acuerdo en que lo
que más condicionan hoy en día las expectativas es el boca a boca, “pocas veces miro
en internet, solo cuando no tengo alguna recomendación cercana”.

Por otro lado, nos dice que “las redes sociales han revolucionado totalmente el mundo
de la gastronomía, con las redes sociales hemos accedido a muchísimos cocineros,
productos y formas de cocinar. La cantidad de blogs de cocina o plataformas tipo
Tripadvisor también han influido mucho”. Sin embargo nos dice que hay que tener
cuidado con las opiniones, porque son muy subjetivas y “se que hay gente que no lo va
a vivir como lo haría yo”.

“Cuando voy a un restaurante lo hago movida por las ganas de pasar un rato
agradable con mi gente y sobre todo descubrir comida diferente. Cada vez me gusta
más que me sorprendan, que me ofrezcan lo que yo no sepa hacer”. La innovación
aparece en la entrevista como un claro factor condicionante a la hora de elegir un
restaurante u otro. Al mismo tiempo, cuando le preguntamos por la fidelización del
cliente, nos dice que hoy en día es una tarea complicada. “A mi me gusta innovar.
Cuando voy con alguien de la familia que se que le va a gustar, repito, pero cuando voy
por mi cuenta, me gusta innovar. Es complicado ganarse la fidelizad del cliente hoy en
día. También influye por supuesto la edad. Alguien mayor querrá ir a sus sitios de
siempre”.

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Cuando hablamos de la experiencia de restaurantes de alta gastronomía, Verónica nos
dice que“si tuviese dinero por supuesto iría a un restaurante de Estrella Michelín, por
la curiosidad que me despierta, pero económicamente por ahora no puedo”.

Entrevista 7: Francis Refolio

Francisco Refolio, Francis para los amigos, es un reconocido chef extremeño con una
gran trayectoria en el mundo de la restauración. Francisco viene de tradición hostelera
“mi padre era un gran profesional, por lo que lo he visto siempre en casa”. Se formó
en Castellón de la Plana, donde estudió la antigua formación profesional de cocina y
pastelería seguido de un ciclo formativo en restauración y una diplomatura en turismo.
Durante los últimos 15 años he venido paralelamente desarrollando la acción docente en
la junta de Extremadura y ahora mismo se encuentra a punto de reabrir mi restaurante el
Corregidor, además de llevar otro restaurante en Cáceres llamado La Abacería, con el
cual intentamos innovar un poco cambiando el concepto tradicional de restaurante.

Para Francis, la experiencia de cliente es “todo lo que ocurre desde que el cliente quiere
venir a conocernos hasta que se va. Esto incluye una mezcla de muchos factores, de
entre los cuales destacan producto y servicio”. Para Francisco, lo fundamental a la hora
de crear una buena experiencia de cliente es tener un buen equipo, “lo es todo, además,
por supuesto, de contar con un buen producto”. Por eso insiste en la importancia de
rodearte del equipo adecuado. Además, nos dice que “sin duda alguna la fidelidad del
cliente es el objetivo último de toda experiencia de cliente”. “Siempre insisto a mi
equipo que cada mañana se lean el periódico y saquen dos o tres temas de
conversación para poder tratar con el cliente. Siempre hay quien viene con ganas de
hablar y de que le den conversación y es muy importante estar a la altura y no hablar
de temas tan vulgares como el tiempo”.

Para Francis la psicología juega un papel muy importante en el mundo de la

restauración. La mayoría de veces el cliente no te va a hablar directamente, por eso hay
que saber interpretar sus palabras y sus gestos. “Un “todo bien” puede significar

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muchas cosas dependiendo de la forma en que te lo diga, hay que ser lo suficientemente
ágil como para saber que algo está mal”.

Como hemos mencionado, se encuentra a punto reabrir su restaurante El Corregidor, el

cual ha mantenido cerrado durante un tiempo por reformas. “Nos mantenemos fieles al
producto extremeño y una carta tradicional aunque con aires modernos. También
hemos invertido mucho en innovación, hoy en día me parece fundamental innovar. De
hecho somos el tercer restaurante en España en utilizar Nespresso para mejorar la
semana de cliente. La semana que viene empezamos la formación con sus profesionales
que vendrán desde Suiza al restaurante a formar a nuestro equipo”.

Por supuesto otros factores como la decoración influyen, pero no en tanta medida
cuando se tratan de restaurantes de cocina. “En el Corregidor hemos ampliado el
espacio para poder cambiar la distribución de las mesas. Además, detalles tales como
tener una sala de espera agradable intermedia entre el recibidor y el restaurante
pueden marcar la diferencia. También hemos movido la cocina abajo, y ahí mismo
vamos a llevar a cabo cursos de formación intensivos con una duración de 3 meses”.

El arma más poderosa para la creación de experiencias es el boca a boca. “Si viene
alguien cercano recomendado por algún amigo o familiar va a saber exactamente qué
trato espera recibir, y qué espera comer. Tenemos que estar a la altura para cumplir
con esas expectativas”. Para Francis las redes sociales son importantes, pero no lo son
todo.“Nos centramos más en mantener y cuidar a nuestros clientes más habituales, que
en atraer nuevos cliente a través de las redes sociales”. Además, plataformas tales
como Tripadvisor está perdiendo cada vez más credibilidad.

Cuando le preguntamos por el futuro de la gastronomía, nos dice que sin duda la
gastronomía va a ir en los próximos años muy de la mano de la innovación. “Cada vez
se vuelve más a lo tradicional. […] La gente sale de casa buscando lo que allí no
pueden comer, la novedad”.

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ANEXO II: FIGURAS

Fuente: (Reichheld, Samotny, Page, & Goldstein, 2017)

IDEC de las Empresas Mejor Valoradas

Fuente: (DEC & BCG, 2018)

82
Marco de la revisión de literatura académica existente sobre experiencia de cliente

Fuente: (Adhikari & Bhattacharya, 2015)

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