UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

TESIS EN OPCIÓN AL GRADO CIENTÍFICO DE MASTER EN DIRECCIÓN

TITULO: MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA

COMERCIALIZADORA DEL SIME DIVEP VC.

MAESTRANTE: ING. ANABEL SUÁREZ GONZÁLEZ

TUTOR: DR. JOSÉ RAMÓN CASTELLANOS CASTILLO

CONSULTANTE: LIC: CARLOS ALBERTO CASTELLANOS MACHADO

SANTA CLARA/ 2011

Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Resumen

La necesaria inserción de Cuba en el mercado internacional, unido a los cambios acaecidos en

el mercado interno exige a las empresas la utilización de una filosofía empresarial donde el
cliente sea el centro. Constituyendo el perfeccionamiento de la gestión comercial un medio
eficiente y eficaz para influir en el aprovechamiento racional de los recursos, ajustados a las
necesidades y deseos de los consumidores, que permitan el crecimiento de la satisfacción de
las necesidades sociales.
En correspondencia con lo anterior, la presente tesis aborda el problema de la gestión de la
comercialización en la Empresa Comercializadora del SIME DIVEP Villa Clara, mediante el
diseño y aplicación de un modelo conceptual.
El documento de la tesis incluye un estudio bibliográfico con el objetivo de elaborar el marco
teórico o referencial sobre la gestión comercial en las organizaciones, así como de las
tendencias actuales en este campo; mostrando además una caracterización general de la
empresa, destacándose las insuficiencias que presenta en la gestión comercial, a partir de la
aplicación de un procedimiento de diagnóstico, donde se aplican técnicas fundamentalmente
cualitativas, como entrevistas, revisión de documentos y análisis grupal.
Se diseña e implementa un modelo conceptual para la gestión de la comercialización, integrado
por un conjunto de etapas, donde se rediseña la estrategia, se diseña el proceso y se redefine
la estructura. Finalmente, se muestra la validación del modelo mediante la aplicación al objeto
de estudio práctico y el criterio de expertos.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Summary
The necessary insert of Cuba in the international market, together to the changes happened in
the internal market demands to the companies the use of a managerial philosophy where the
client is the center. Constituting the improvement of the commercial management a half efficient
and effective one to influence in the rational use of the resources, adjusted to the necessities
and the consumers' desires that allow the growth of the satisfaction of the social necessities.
In correspondence with the above-mentioned, the present thesis approaches the problem of the
management of the commercialization in the Company Comercializadora of SIME DIVEP Villa
Clara, by means of the design and application of a conceptual model.
The document of the thesis includes a bibliographical study with the objective of elaborating the
theoretical mark or referencial on the commercial management in the organizations, as well as
of the current tendencies in this field; also showing a general characterization of the company,
standing out the inadequacies that it presents in the commercial management, starting from the
application of a diagnosis procedure, where they are applied technical fundamentally qualitative,
like interviews, revision of documents and analysis grupal.
It is designed and a conceptual model implements for the management of the
commercialization, integrated by a group of stages, where the strategy is redrawn, the process
is designed and the structure is redefined. Finally, the validation of the pattern is shown by
means of the application to the object of practical study and the approach of experts.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Índice

Introducción ______________________________________________________________ 1
Capítulo I: Marco teórico-referencial sobre la gestión comercial en las organizaciones____ 6
1.1 Introducción____________________________________________________________ 6
1.2 Orientación de las empresas al mercado. Definición e importancia actual___________ 7
1.3 La comercialización. Definición y principales elementos que la componen___________ 9
1.3.1 Sistema de comercialización concepciones generales y estructuración____________ 13
1.4 La gestión comercial. Particularidades en las empresas comercializadoras__________ 20
1.4.1 Principales elementos a considerar en la gestión comercial en empresas
comercializadoras__________________________________________________________ 24
1.5 Papel del marketing. Importancia en el sistema empresarial cubano________________ 27
1.6 Conclusiones parciales___________________________________________________ 30
Capítulo II. Diagnóstico de la gestión comercial en la empresa DIVEP Villa Clara________ 31
2.1 Introducción____________________________________________________________ 31
2.2 Procedimiento para el diagnóstico de la gestión comercial_______________________ 31
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la gestión de la comercialización en la
Empresa DIVEP VC________________________________________________________ 34
2.4 Conclusiones parciales__________________________________________________ 50
Capítulo III. Modelo y procedimiento para la gestión comercial en la empresa DIVEP Villa
Clara____________________________________________________________________ 51
3.1 Introducción___________________________________________________________ 51
3.2 Modelo conceptual para la gestión comercial_________________________________ 51
3.3 Procedimiento para la gestión de la comercialización en la empresa comercializadora del
SIME DIVEP Villa Clara_____________________________________________________ 53
3.4 Validación del procedimiento para la gestión de la comercialización_______________ 60
3.5 Conclusiones parciales__________________________________________________ 76
Conclusiones_____________________________________________________________ 78
Recomendaciones_________________________________________________________ 83
Bibliografía_______________________________________________________________ 80
Anexos
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Capítulo I: Marco teórico-referencial sobre la gestión comercial en las organizaciones

1.1 Introducción
La gestión de las organizaciones contemporáneas constituye un reto para los directivos, dadas
las particularidades en cuanto a complejidad y dinamicidad del entorno actual. En este contexto
las investigaciones tienen la misión de aportar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentar con éxito el referido reto. A su vez, las investigaciones dirigidas a la solución de
problemas prácticos de la producción o los servicios requieren de una base teórico conceptual
que las sustente y que pueda ser incorporada creativamente a los nuevos resultados. En este
sentido, el presente capítulo tiene el objetivo de realizar un análisis bibliográfico sobre la
gestión de la comercialización en las organizaciones, así como de la importancia de la
orientación al mercado, la definición del sistema de comercialización y sus componentes, de
forma tal que permita la utilización de las experiencias desarrolladas en este campo. En el
desarrollo de la construcción del marco teórico se siguió el hilo conductor que se refleja en la
figura 1.1

Hilo conductor

 Orientación al mercado. Definición  La importancia del marketing para

e importancia actual las organizaciones cubanas.

 La comercialización. Definición y
principales elementos que la
componen.
 La gestión comercial.
Particularidades en las empresas
comercializadoras

Estado del Arte Estado de la práctica

Marco teórico y referencial

Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico

Fuente: Elaboración propia.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

1.2 Orientación de las empresas al mercado. Definición e importancia actual

En los últimos años es creciente el interés por la orientación al mercado como fuente de ventaja
competitiva sostenible, ante el cambio generalizado que se está produciendo en los mercados
en los que operan las empresas y haberse convertido la satisfacción de los deseos y
necesidades del consumidor en el objetivo principal. En definitiva, si una empresa quiere
alcanzar un resultado superior, debe desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Para el
desarrollo de esta ventaja se ha venido poniendo el acento en características estructurales
tales como el poder de mercado, las economías de escala, el efecto experiencia, la amplitud de
la línea de productos, etc. Sin embargo, el énfasis se centra, actualmente, en la capacidad de
la firma de generar y entregar un valor superior a los clientes (Barroso y Martín, 1999). Con
todo lo anterior, lo que hacemos es interpretar la orientación al mercado a la luz de la teoría de
la ventaja competitiva sostenible (Day y Wensley, 1983), es decir, la capacidad de una empresa
orientada al mercado para superar a sus competidores menos orientados al mercado se basa
en la premisa de que la primera puede crear un valor superior a largo plazo para los clientes de
la empresa en comparación con la segunda (Pelham y Wilson, 1996; Redd y DeFillipi, 1990).
De todo lo anterior, se desprende que las empresas que implantan una estrategia de
orientación al mercado, pretenden alcanzar una ventaja competitiva sostenible que se traduzca
en una mejor relación y satisfacción de las necesidades de sus consumidores, así como
mejores resultados empresariales.
Revisando la profusa literatura sobre orientación al mercado, se observa que han sido varias
las definiciones que los diferentes autores han otorgado a tal concepto. Ya en la década de los
50, Felton (1959) la describe como "una forma de pensar en hacer los negocios basada en la
integración y coordinación de todas las actividades de marketing, que se integrará con el resto
de actividades de la empresa en un esfuerzo por maximizar la rentabilidad a largo plazo". Más
adelante, Trout y Ries (1985) perciben la orientación al mercado como un esfuerzo de recopilar
información del mercado sobre la que construir una ventaja competitiva.
Las definiciones de orientación al mercado dadas por los distintos autores, otorgan mayor o
menor importancia a determinadas dimensiones o variables sobre las que se sustenta dicho
concepto, de forma que no son antagónicas sino, en la mayoría de los casos, complementarias.
Las aproximaciones al concepto de orientación al mercado se han efectuado, básicamente,
desde dos perspectivas: 1) una en la que predomina la visión de la orientación al mercado
como un aspecto cultural o parte integrante de la cultura organizativa de la empresa y; 2) otra
en donde la orientación al mercado es vista desde una concepción comportamental u operativa,
de modo que se identifica con una serie de actuaciones o comportamientos específicos.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Dentro de la concepción más comportamental, Kohli y Jaworski (1990), establecen que la

orientación al mercado se sustenta en tres pilares: centrarse en el cliente –como elemento
central de la orientación al mercado-, marketing coordinado, -la orientación al mercado no es
sólo responsabilidad del departamento de marketing- y rentabilidad –como consecuencia de la
orientación al mercado, proponiendo la siguiente definición de orientación al mercado: “la
orientación al mercado es la generación a lo largo de toda la empresa de información del
mercado, acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes, la diseminación de dicha
información a todos los departamentos y la acción de respuesta por parte de toda la empresa”.
En resumen, orientarse al mercado se refiere a la orientación de una empresa que se basa en
la comprensión y reacción hacia las preferencias y comportamientos de los agentes
intervinientes dentro de una estructura de mercado dada (Jaworski, Kohli y Sahay, 2000).
Respecto al primer enfoque, la orientación al mercado se describe como una forma de cultura
organizativa en la que el mercado, los clientes y los competidores son el eje central del modus
operandi de la empresa. Así, dicha orientación supone la existencia de un conjunto de valores y
actitudes compartidos en toda la organización que, al igual que "una mano visible que guía el
comportamiento de los individuos" (Lichtenthal y Wilson, 1992), tratan de estimular la creación
de mayor valor para los clientes (Abell, 1980; Pearce y David, 1987; Webster, 1988; Greenley,
1995), de forma que éstos sean el centro de la estrategia y de las actuaciones organizativas
(Deshpandé y Webster, 1989).
Bajo esta perspectiva, Narver y Slater (1995) conciben la orientación al mercado como la
filosofía o cultura organizativa que más eficaz y eficientemente genera actitudes y
comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes. De esta
forma, una empresa orientada al mercado es aquella cuyo comportamiento se orienta hacia el
cliente, hacia la competencia -comprender las fortalezas y debilidades a corto plazo y las
capacidades y estrategias a largo plazo tanto de los competidores clave actuales como de los
potenciales-, hacia la coordinación interfuncional -utilización coordinada de los recursos de la
compañía en la creación de valor superior para los clientes objetivo- y, además, utiliza los
criterios de decisión del largo plazo y rentabilidad.
Deshpandé, Farley y Webster (1992) establecen una definición más formal de la orientación al
mercado, como conjunto de creencias que ponen al cliente como primer interés, mientras que
no excluyen aquellos otros participantes como propietarios, gestores y empleados, en orden a
desarrollar una empresa rentable a largo plazo. Sin embargo, también puntualizan que la
evaluación del nivel de orientación al mercado de una organización debe venir de sus clientes
más que de la propia compañía.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Dentro de este enfoque cultural y más reciente es la definición de Narver, Slater y Tietje (1998),
que establecen que la orientación al mercado es una cultura comprometida con la continua
creación de valor superior para los clientes que se manifiesta como un conjunto de procesos y
actividades interfuncionales, dirigido a la creación y satisfacción de los clientes mediante la
continua satisfacción de sus necesidades.
En definitiva, en palabras de Álvarez, Santos y Vázquez (2000) "desde esta perspectiva
podemos decir que la orientación al mercado como cultura debe promover la orientación
externa a los públicos mencionados (clientes, competidores y fuerzas del entorno empresarial),
la integración de funciones que permitan el diseño de una respuesta competitiva común y la
visión estratégica o visión a largo plazo, es decir, la capacidad empresarial de proporcionar
mayor valor a largo plazo".
1.3 La comercialización. Definición y principales elementos que la componen
En castellano, la palabra “marketing” tiene su equivalente en “comercialización” o “mercadeo”,
originando una cierta confusión científica que, al igual que en otras ocasiones, ha sido
subsanada en la práctica no empleando este último vocablo sino el primero. El concepto de
marketing ha sido objeto de varias definiciones planteadas por autores analizándolos desde
distintos puntos de vista (Anexo 1)
En rigor, la traducción del vocablo marketing (yustaposición de “market” e “ing”) podría haberse
hecho textualmente por “estando en el mercado”, o mucho más preciso conceptualmente,
aunque a lo mejor menos filológico, por «saber estar en el mercado».
Según Méndez (2004) entre las causas de la confusión terminológica, podemos citar:
 La existencia de cuatro escuelas hispanas referenciales: la mejicana, argentina,
española y la brasileña, aclarando que el orden no significa importancia, cada una utiliza
los términos individualmente o como sinónimos.
 La traducción de textos anglosajones.
 La existencia de institutos de educación en muchos países latinoamericanos, donde
lamentablemente se desempeñan como facilitadores mercadológicos, profesionales de
otras especialidades que no tienen el perfil curricular requerido.
Según consideraciones de la autora, la comercialización es la actividad física del intercambio,
mientras que el marketing es el por qué, o filosofía directriz, de esta actividad.
El marketing no aporta sólo una filosofía, sino además una metodología de acción que permite
poner en práctica la teoría. Una metodología coherente pues, para poder satisfacer al
consumidor, primero se propondrá el conocerlo y, por tanto, será preciso empezar por saber
qué desea aquel, antes de aplicar el potencial satisfactor de la empresa; y este conocimiento
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

referido tanto a nivel de necesidades como de deseos, es decir de las interpretaciones

subjetivas (realizadas por cada consumidor de estas necesidades).
Considerando la opinión de otros autores, Ugarte et al., (2003) plantea que la comercialización
es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar productos, bienes o servicios. Las
técnicas de comercialización abarcan todos los procedimientos y maneras de trabajar para
introducir eficazmente los productos en el sistema de distribución. Por tanto, según este autor,
comercializar se traduce en el acto de planear y organizar un conjunto de actividades
necesarias que permitan poner en el lugar indicado y el momento preciso una mercancía o
servicio logrando que los clientes, que conforman el mercado, lo conozcan y lo consuman. Así,
comercializar un producto es encontrar para él la presentación y el acondicionamiento
susceptible de interesar a los futuros compradores, la red más apropiada de distribución y las
condiciones de venta que habrán de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal.
El Diccionario de Marketing (2008), define la comercialización como: "Proceso por el cual los
productos pasan de los centros de producción a sus destinos de consumo, a través de
diferentes fases u operaciones de compraventa de mayoristas o minoristas", requiere de una
planificación muy cuidadosa, que debe contestar una serie de preguntas:
 Cuándo, en relación con los competidores.
 Dónde, sólo en un área geográfica, o en todo el territorio.
 A quién, todo el mercado potencial, a sólo un segmento, etc.
 Cómo, es decir, debe decidir cómo distribuir sus inversiones promocionales.
 Cuánto tiempo dedicará a las actividades de su fuerza de ventas, cuánto a las
relaciones públicas, etc.
En el mismo sentido Kotler (1995), plantea que el proceso de comercialización incluye cuatro
aspectos fundamentales: ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿a quién? y ¿cómo? En el primero, el autor se
refiere al momento preciso de llevarlo a efecto; en el segundo aspecto, a la estrategia
geográfica; el tercero, a la definición del público objetivo y finalmente, se hace una referencia a
la estrategia a seguir para la introducción del producto en el mercado.
Por lo que las empresas comercializadoras deben reconocer la necesidad y ventajas de
introducir regularmente nuevos productos e ir reemplazando aquellos que van dejando de ser
atractivos para los clientes o que no poseen atributos, que por determinadas circunstancias y
épocas, el cliente requiere y se convierten en productos de lento o nulo movimiento que se
acumulan en los inventarios y traen por consecuencia afectaciones en los resultados de la
eficiencia económica de la organización.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Desde otra perspectiva la comercialización, según Méndez (2004), significa que una
organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia
estimada. Al respecto hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición de este concepto:
1. La orientación hacia el cliente.
2. El esfuerzo total de la empresa.
3. La ganancia como objetivo.
Tras este análisis se plantea que el concepto de comercialización ha sido tratado de diversas
formas, por lo que se puede considerar, según criterios de la autora, uno que establece
argumentos que se ajustan a las necesidades de esta investigación; esto es, considerar a la
comercialización como un proceso encaminado a analizar las necesidades de las personas y
decidir si los consumidores prefieren más cantidad o diferentes productos, lo que requiere
prever qué tipos de productos desearán los distintos consumidores o clientes en lo que
concierne a propiedades o características de los productos y decidir a cuáles de estas
personas tratará de satisfacer la empresa.
Estimar cuántas de esas personas estarán consumiendo en los próximos años y cuantos
productos comprarán, así como prever con exactitud cuándo desearán comprar; hace
necesario determinar dónde estarán estos consumidores y cómo poner los productos a su
alcance, calculando qué precio estarán dispuestos a pagar por ellos y si la empresa obtendrá
ganancias vendiendo a ese precio. De manera que, se debe decidir qué clase de promoción
deberá utilizarse y estimar cuántas empresas competidoras estarán ofertando productos
similares, qué cantidad producirán, de qué clase y a qué precio.
Es importante señalar que el concepto anterior reconoce un determinado número de
actividades que no forman parte de la producción, ya que esta consiste en fabricar el producto
o prestar servicios, por lo que asumir esta última idea como comercialización estaría
considerando una posición parcial y no totalitaria del concepto. Es entonces que debe asumirse
la comercialización con un carácter integral y totalizador que provee la orientación necesaria
para la producción y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los
consumidores con criterios de calidad.
La comercialización es, según Bueno (1989), un conjunto de actividades realizadas por las
organizaciones y un proceso social que se da en dos planos: Micro y Macro, por lo que se
utilizan dos definiciones: microcomercialización y macrocomercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los
sirven, siendo la ejecución de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una
organización previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades, se aplica igualmente
a organizaciones con o sin fines de lucro.
La macrocomercialización considera ampliamente todo el sistema de producción y distribución
como un proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economía, desde
el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la
demanda y logra los objetivos de la sociedad.
De esta manera, la comercialización debe comenzar a partir de las necesidades potenciales del
cliente, no del proceso de producción. No obstante, el énfasis de la comercialización no recae
sobre las actividades de las organizaciones individuales, por el contrario, el acento se pone
sobre cómo funciona todo el sistema comercial.
Esto incluye la observación de cómo influye la comercialización en la sociedad y viceversa.
Otros términos asociados a la comercialización se encuentran vinculados a los resultados de
este proceso; de ahí que, se trate la comercialización efectiva, la cual significa entregar los
bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan, conseguirles los productos en el
momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.
Otro aspecto importante de la comercialización está relacionado con sus funciones universales;
si se considera a la comercialización como un proceso de intercambio de mercancías, finanzas
e información se tiene que estas son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y
clasificar, financiar y lograr información del mercado.
El intercambio suele implicar compra y venta, la función de compra significa buscar y evaluar
bienes y servicios, por lo que la función venta requiere promover el producto, mientras que la
función de transporte se refiere fundamentalmente al traslado de la mercancía. El
almacenamiento implica guardar y proteger los productos de acuerdo con el tamaño y calidad
en un espacio que posibilite el reaprovisionamiento hacia las tiendas de forma ágil y segura.
Del mismo modo, estandarizar y clasificar incluyen el ordenamiento de los productos de
acuerdo con el tamaño y calidad de los mismos otorgando un lugar de prioridad de acuerdo a
las demandas de los clientes y a su rotación en la venta.
Por otra parte, la financiación provee el efectivo y créditos necesarios para comercializar
propiamente y finalmente la información refiere a la retroalimentación que se logra entre la
entidad y el cliente para conocer sus expectativas, necesidades, referencias y satisfacción, lo
cual permite introducir acciones de mejora a las funciones anteriores.
Estas funciones de la comercialización las realizan específicamente los productores, los
especialistas en comercialización, los vendedores en tiendas y los consumidores.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercialización deben ser
desempeñadas por alguien, pero desde un punto de vista micro, no todas las empresas deben
ejecutar la totalidad de las funciones. Además, no todos los bienes y servicios exigen todas las
funciones en cada una de las etapas de su producción.
1.3.1 Sistema de comercialización concepciones generales y estructuración.
Para comprender el proceso de comercialización desde un enfoque estructural y funcional será
necesario acercarse a la teoría de sistema para entenderlo e interpretarlo como un todo,
conformado en cada una de sus partes a través de sus relaciones. (Abell, D.E. y Hammond,
J.S.,1979; Aguirre, 2002; Ambrosio, V. 2000; Hernández, Holmo, y García, 2000)
Es así que, la teoría de sistema proporciona el marco analítico adecuado para contextualizar la
actividad de comercialización si se tiene en cuenta el concepto que define Hernández (1998),
este autor, en su esencia, considera que un sistema es un conjunto de elementos con
propiedades y atributos que constituyen un todo, relacionados a la vez entre sí y con el entorno
común a ellos, del cual se obtienen determinadas entradas de alimentación y al que brindan
determinadas salidas.
Como señala Bueno (1989), los productos obtenidos por una empresa para su comercialización
mediante adquisición, se dirigen hacia un mercado donde estos bienes serán asignados a sus
futuros consumidores. Esta actividad, que en su momento comenzó en el proceso productivo,
entonces llega hasta el consumidor y puede considerarse como el “sistema de
comercialización”.
El sistema de comercialización deberá estar encaminado a planificar, fijar precios, promover y
distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o
potenciales pretendiendo como objetivos fundamentales incrementar la cuota de mercado, la
rentabilidad y el crecimiento de las cifras de venta.
De igual forma, el sistema de comercialización se ocupa tanto de analizar y estudiar las
oportunidades de mercado, como definir un plan de actuación dirigido a establecer los medios
necesarios para que sus oportunidades se traduzcan en el cumplimiento de sus objetivos
comerciales.
Según Bueno (1989), en general un sistema de comercialización debe tener en cuenta un
conjunto de aspectos los cuales se relacionan a continuación:
 El entorno de mercado que recoge los elementos externos que afectan a la demanda
global, como son: crecimiento demográfico, renta por habitante, demanda de bienes
complementarios y otros.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

 Objetivos y estrategias de las empresas competidoras que afectan la reacción de las

ventas frente a las actuaciones comerciales de la empresa.
 Decisiones estratégicas de la empresa referente a la cartera de productos que se dirige
al mercado y a los canales de distribución empleados.
 Decisiones operativas de la empresa referente a la utilización de las variables precio,
producto, publicidad y distribución.
 Modelo explicativo del comportamiento del consumidor que recoja la incidencia que
tienen en las ventas las modificaciones de los elementos antes mencionados (entorno,
competencia y decisiones estratégicas y tácticas).
 Modelo explicativo de los objetivos de la empresa y de la incidencia en los mismos de
las ventas y costos previstos.
Estos elementos se integran en el conocimiento del mercado y sus reacciones ante los
diferentes estímulos comerciales controlados o no por la empresa y la configuración de un plan
comercial en el que se integran las disímiles decisiones estratégicas y tácticas que puedan
adoptarse, de forma que conduzcan a la satisfacción de sus objetivos.
De manera general, como se observa en los planteamientos anteriores hay elementos
generalizadores que deberán tenerse en cuenta en la concepción de un sistema de
comercialización, sobre la base de considerar aquellos aspectos que tienen que ver en cómo
una empresa ubica sus productos en el mercado y estratégicamente responde a los
requerimientos del consumidor en el proceso de compra – venta y para beneficio de ambas
partes.
La comercialización como proceso, desde una perspectiva endógena o interna, constituye una
función empresarial interrelacionada con otras dos grandes funciones de la empresa: la
producción y la financiación (en el caso de las productoras de bienes o los servicios) y la
financiación en el caso de las empresas de prestación de servicios. De acuerdo a Santesmases
(1999), la estructura del sistema de comercialización depende en gran medida de estos dos
elementos ya que las ventas esperadas dependen de los gastos de fabricación y las
necesidades de inversión.
Respecto a lo anterior, es consideración de este autor que para estimar la estructura interna del
sistema de comercialización, este debe valorarse desde su interior; es decir, desde las propias
condiciones internas de la empresa y de acuerdo al tipo de actividad que realice (producción,
venta mayorista, minorista o prestación de servicios) y, por otra parte, asociar el proceso a las
funciones generales de la administración empresarial.
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En general, y coincidiendo con los criterios de Gorostegui (1992), cuando el producto se

destina al mercado y no tiene que responder a las características definidas por un cliente en
particular, se precisan estudios de investigación comercial para conocer las reacciones de los
consumidores a disímiles alternativas, así como pruebas de mercado y estimaciones de ventas
potenciales y de la rentabilidad de los diferentes proyectos de nuevos productos todo lo cual
concierne a la dirección comercial, entiéndase esta posición al considerar que, la acción de
venta no solo queda sujeta al momento en que se efectúa la misma sino que se prolonga en el
tiempo a través de la actividad de postventa que también proporciona un control feedback de la
actividad.
De acuerdo con el criterio de Naylor y Vernon (1973), una combinación comercial adecuada
dará como resultado un volumen de ventas determinado, aunque no se puede obviar que sobre
estas últimas también actúan otros factores no controlables por la empresa como son las
variables ambientales (económicas, demográficas, culturales, competencia, entre otras). Sin
embargo, desde el punto de vista de la comercialización, la verdadera venta es la que se
realiza al final del proceso cuando el consumidor adquiere el bien, tal como afirma Gorostegui
(1992).
Sobre la base de estudios de mercado llevados a efecto, se fijan los objetivos de ventas y a su
vez se determinan los esfuerzos que tiene que realizar la empresa. En este sentido Webster
(1977) señala que, a mayores gastos mercadotécnicos suelen corresponder mayores ventas, y
viceversa; por tanto, si se eleva el objetivo de ventas se requerirá entonces de mayores
egresos para alcanzarlo.
En la actualidad, ha adquirido relevancia de la fuerzas de venta y del personal que participa en
esta actividad que sirve para que la empresa se relacione con los clientes. Para muchos
compradores la empresa está representada por la fuerza de ventas, lo que implica que tiene
que esforzarse al máximo a la hora de diseñar su equipo de vendedores, es decir, desarrollar
sus objetivos, estructura, tamaño y retribución (Kotler, 1995).
Por su parte, en el sistema de comercialización asume como premisa, las necesidades
insatisfechas del mercado y las limitaciones financieras, técnicas y comerciales, lo que unido a
lo anterior, delimitan el segmento de mercado al que la empresa se dirigirá y los productos con
que lo hará. Las necesidades y características del mercado–objetivo, las limitaciones de la
empresa y de la red de comercialización; así como, los atributos de dichos productos,
determinan la política de comercialización que ha de seguirse para lograr un posicionamiento
competitivo en el mercado en función de sus clientes potenciales. (Porter, M. 1992; Londoño,
C. 1995; McCarthy J. y Perreault W. 2006)
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

La política de promoción y publicidad viene igualmente condicionada por las necesidades y

características del mercado, las limitaciones comerciales y publicitarias de la empresa. Las
necesidades del mercado y sus características así como la de sus productos y la de los tipos
de distribución y promoción seleccionados, que conjuntamente con la gestión económico-
financiera determinan la política de precios.
La empresa ha de conquistar el mercado-objetivo haciendo uso de lo que comúnmente se
denomina o suele llamarse mezcla de mercado, que no es más que una las posibles
combinaciones de las cuatro políticas o variables antes mencionadas: el producto, distribución,
promoción y precios y según (Gorostegui, 1992), en la mezcla de mercado para la
comercialización se integran decisiones cuantitativas y cualitativas que se toman en diferentes
dimensiones temporales y espaciales. Finalmente, las decisiones sobre estas cuatro variables
determinan cualitativamente el funcionamiento del sistema de comercialización.
Diversas son las definiciones que se han dado sobre el concepto de producto; sin embargo,
para los efectos de esta investigación se asume el propuesto por Kotler (1995), este autor lo
define como todo aquello que puede ofrecerse en un mercado con el fin de que se le preste
atención para ser adquirido, usado o consumido, con objeto de satisfacer un deseo o una
necesidad. Este abarca objetos físicos, servicios, tiendas, organización y otros.
El sistema comercial es quien desarrolla un papel preponderante respecto a las características
(no técnicas) del producto. Por tanto, las principales decisiones están encaminadas a la
diferenciación de la cartera de productos con el fin de romper la homogeneidad del mercado y
acotar así su propio segmento de mercado. El comprador por su parte, elige entre un posible
campo competitivo el producto que considera posee las características más adecuadas
(calidad, envase, exclusividad, marca, imagen) o bien de los otros instrumentos comerciales
(distribución, precio, publicidad).
Se coincide con Spitz (1975) en que, siempre es conveniente diferenciar productos industriales
y productos de consumo, ya que en los productos industriales la selección se realiza mediante
una ponderación objetiva de los atributos que posee cada producto, en tanto que en los
productos de consumo normal, la compra se decide en función de una valoración subjetiva de
los productos candidatos, que a su vez, está influida por múltiples factores.
El precio, según Gorostegui (1992), es una variable comercial, caracterizada en muchos casos
por la rapidez de sus efectos sobre las ventas. Por ello, se dice que al igual que la publicidad,
es una variable de acción a corto plazo. Este autor sostiene además, que el precio de un bien
es su valor de intercambio y éste no tiene por qué coincidir con el valor técnico, el cual es una
magnitud subjetiva, basada en la valoración de cualidades como la calidad y la perfección
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

tecnológica. El valor que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto depende
más bien de su capacidad para satisfacer deseos y necesidades.
De acuerdo a Stanton (1969), la importancia de las decisiones sobre precios viene
condicionada por el tipo de producto que posee la empresa o por la estructura del mercado
correspondiente. En un mercado estrictamente competitivo, el precio está determinado por las
cantidades demandadas y ofrecidas, siendo nula la posibilidad de que el productor actúe sobre
el precio, de ahí la necesidad de lanzar oportunamente estrategias que viabilicen el proceso de
comercialización. Es importante, según el análisis realizado entender que, la estrategia de
comercialización ha de hacer coincidir los objetivos perseguidos en la fijación de los precios
con las metas generales de la empresa, teniendo siempre en cuenta los más relevantes que
son el beneficio y la rentabilidad, el incremento de las ventas y la ganancia gradual de la cuota
de mercado, una situación favorable con respecto a la competencia así como el mantenimiento
de la imagen alcanzada por la empresa y sus productos, entre otros aspectos.
En relación a la comunicación o publicidad, Kotler (1995) plantea un modelo de comunicación
compuesto por varios elementos, reconociéndose que hay dos de estos elementos que son
principales en toda comunicación: el emisor y el receptor, mientras que otros dos representan
las herramientas de la comunicación, es decir, el mensaje y el medio, otros que representan
funciones de la comunicación y, por último, coinciden con el ruido en el sistema.
Relativo a la distribución, esta comprende las diversas actividades de la “compañía” para que el
producto llegue a los consumidores meta. Esta variable busca crear utilidad de tiempo, lugar y
posesión, al tener el producto accesible donde y cuando los clientes deseen comprarlo. El
objetivo es distribuir el producto correcto en el lugar, en el tiempo y en las cantidades correctas
(Pons y Escobar, 2010).
La distribución es una tarea casi exclusiva de un gran número de empresas en las que no
existe producción y donde se realiza una adquisición de productos que son posteriormente
vendidos tras sufrir alguna transformación que pueden ser físicas, temporales o espaciales.
Ella está fuertemente condicionada por la estructura del canal comercial característico del
producto de que se trate, aunque en ciertas ocasiones – si la empresa tiene suficiente poder
sobre el mercado – puede imponer su propia concepción del canal de comercialización del
producto (Bueno, 1989; Morris, M. y Pitt, L., 1993; Muñiz, G., 2005; Muñoz, F., 1994).
Un canal de distribución se puede definir como el camino que debe recorrer un producto desde
que es elaborado hasta que llega al consumidor final. En este sentido, Gorostegui (1992)
plantea que desde su punto de vista, existen al menos cuatro razones por las que resulta de
gran importancia la adecuada selección del canal de distribución, esto es:
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 La venta no se encuentra realmente completa hasta que el producto es adquirido por el

consumidor final, al que hay que hacérselo llegar. El hecho de que el producto se
encuentre en el almacén de un mayorista o en la estantería de un minorista no asegura
que finalmente se vaya a vender.
 Los distribuidores continúan las actividades de comercialización de la empresa, siendo
responsables, en muchas ocasiones del servicio al cliente y de actividades posteriores a
la venta que pueden afectar la imagen del producto y del fabricante.
 La mayor parte de los distribuidores trabajan con productos y marcas de diferentes
empresas que compiten entre sí y el apoyo del distribuidor en unos u otros puede ser un
factor de gran incidencia en sus respectivos volúmenes de venta.
 La mayor parte de los productos suelen encontrarse en la fase de madurez de su ciclo
de vida y es en esta etapa en la que el apoyo de los distribuidores tiene mayor
importancia, pues es en ella en la que suelen existir otros productos de características
semejantes compitiendo en los distintos segmentos de mercado.
La ayuda de los distribuidores puede prolongar el ciclo de vida del producto.
Independientemente de lo anterior, es importante reconocer que una empresa requiere
mantenerse informada sobre el comportamiento del mercado en cada momento, así como las
oportunidades y amenazas de su entorno, sobre lo cual Kotler (2006) entiende que debe
responder a determinadas características, entre las que se destacan:
 Gestionar eficientemente la información y la toma de decisiones dentro de la empresa
permite a los responsables de la comercialización decidir que es relevante conocer por
la empresa, así como clasificar esa información y analizarla, y ante todo, distribuirla a
tiempo.
 Utilizar las tecnologías de la información para poder analizar y evaluar con precisión en
un tiempo razonable, el gran volumen de datos que se manejan en las empresas.
 Es vital para la comercialización el conocimiento que la empresa posee sobre el
mercado.
 El enfoque sistemático y objetivo al desarrollo y disposición de información para el
proceso de toma de decisiones y resolver problemas puntuales y concretos, aunque en
la práctica no siempre se limita a la solución de problemas concretos sino que hay una
tendencia a utilizar más de lo debido la información.
 Estudios tales como: comportamientos del consumidor; sus actitudes, gustos y
preferencias; estilos de vida y patrones de consumo; análisis de productos y
posibilidades de nuevos productos; percepciones de los productos propios y de la
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competencia; estudio sobre los atributos del producto; potencial y cuota de mercado;
segmentación del mercado y localización de nuevos mercados y puntos de venta;
estudios sobre distribución y comunicación, entre otros aspectos, constituyen objetos de
una investigación de mercados.
 Las decisiones comerciales van dirigidas a asegurar la colocación más favorable de los
productos en el mercado; de ahí, la importancia que tiene el conocimiento del mismo y
de sus reacciones ante los distintos estilos comerciales.
 El sistema comercial se encuentra en contacto inmediato con el medio ambiente que
rodea la empresa, percibiéndose los cambios y realizándose un proceso de adaptación
externa e integración interna. En definitiva, captar las variaciones provenientes del
medio ambiente y responder a ellas mediante un proceso de cambio y adaptación al
mismo.
 Un conocimiento más profundo de los clientes, sus necesidades, sus deseos, su
comportamiento antes y después de la adquisición de los productos y/o servicios, los
atributos que definen la decisión de compra y cualquier otro elemento relevante para la
empresa que la conforma, permitiendo mantener una actitud estratégica en la dirección
empresarial con la mirada puesta en el mercado y sus tendencias.
 Con una información efectiva, la empresa puede adecuar las variables controlables para
garantizar una oferta que satisfaga plenamente a sus clientes, logrando así una
personalización que conlleve a la fidelización de estos y ganar nuevos clientes.
Finalmente, la empresa deberá determinar tanto el volumen total de fondos asignados al
sistema de comercialización como la forma en que este presupuesto se ha de distribuir entre
las diferentes variables. Una asignación óptima de estos recursos exige que se compare el
costo en dinero de cada uno de los instrumentos comerciales con su eficiencia o rendimiento
que en términos de beneficio reportan las citadas acciones comerciales. De manera general,
hay criterios coincidentes entre los autores que se dedican al estudio de esta temática, aunque
apuntan más a establecer concepciones generales o lineamientos que deberán ser tenidos en
cuenta para responder a las características de un sistema de comercialización que resulte
efectivo en términos de beneficios fundamentalmente económicos, siempre sobre la base de
considerar la satisfacción a las necesidades del cliente en el entorno donde desarrolla su
gestión comercial.
1.4 La gestión comercial. Particularidades en las empresas comercializadoras
Al estudiar el proceso de gestión comercial a través de empresas comercializadoras, primero
es necesario establecer determinadas precisiones conceptuales de la categoría gestión o
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administración de manera general y a partir de allí, incursionar en las particularidades propias

de la gestión comercial en este tipo de organizaciones.
En Cuba, ha existido cierta confusión entre los términos gestión, dirección y administración, la
cual en alguna medida ha estado determinada por problemas en las traducciones y la
aplicación práctica que a los mismos se les otorga, por ello resulta procedente dejar establecido
que para los fines de esta investigación estos conceptos son sinónimos y pueden emplease
indistintamente. (Pons, H y Utset, L., 2005; Rivero, M., 2000; Cruz Lara, A.,2004)
Existen múltiples definiciones, lo cual está dado en gran medida por el interés de los autores en
destacar uno u otro aspecto de la misma en función del propósito directo que abordan, así para
Weihrich (1991): “… la dirección implica el proceso de influir en los seres humanos para que
estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste en liderazgo, motivación y
comunicación…”.
Por otra parte, Chiavenato (1994) expone que: “La administración es la conducción racional
de las actividades de una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La administración trata del
planteamiento, de la organización (estructuración), de la dirección y del control de todas las
actividades diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización”
Del mismo modo Koontz (1993) manifiesta que la administración, “…es el proceso de diseñar
y mantener un medio ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos, alcanzando
con eficiencia las metas seleccionadas”.
Es importante señalar que entre las definiciones más difundidas en Cuba, y en general
internacionalmente, se encuentra la de Stoner (1998) quien la identifica como: “El proceso de
planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos”.
En cuanto a su especificidad en la función comercial Kotler (1995) plantea que la gestión de
marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones concretas y
asegura que tales acciones se lleven a cabo de forma que se logren los objetivos contemplados
en el plan. Por su parte, para Gorostegui (1992), gestionar consiste esencialmente en hacer
que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los
objetivos deseados.
A partir de los conceptos anteriormente planteados se tiene que la gestión de comercialización
de una empresa es la se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la dirección o
gerencia general ha seleccionado como objetivo. El mercado son todos los clientes potenciales
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que comparten esa necesidad o deseo específico, y que podrían comprar para satisfacer esa
necesidad o deseo.
Una vez definidos los objetivos y estrategias, la empresa está en condiciones de realizar un
análisis de los productos y servicios que puede brindar a sus clientes: la mejor manera de
lograrlo es tener en cuenta sus propias posibilidades y a aquellos competidores que ofrecen
productos que satisfacen las mismas necesidades. (Stanton, W. y Frutrell, Ch., 1987; Fainstein,
Abadi, Baigros, Sciarrotta, Aique, 2003; Trujillo, C. y Fernández, L., 2008; Valdés, M. y Muñoz,
R., 2002)
Las acciones de la gestión comercial abarcan:
 Seleccionar bienes o servicios;
 Investigar el mercado;
 Elaborar estrategias relativas a la venta;
 Contactar clientes;
 Elegir a través de qué forma se llega al cliente (canal de distribución);
 Participar en la decisión sobre condiciones de venta;
 Vender.
 Una buena gestión comercial puede medirse a través de diversos instrumentos:
 Ventas totales en pesos;
 Ventas totales en unidades;
 Proporción del mercado total que se atiende (medido en porcentaje);
 Ganancias.
La combinación entre las acciones comerciales arriba mencionadas, y las formas en que se
mide la gestión comercial, demuestra que son muchas las responsabilidades que el personal
del área comercial de cualquier empresa debe enfrentar.
Las responsabilidades de un área comercial no comienzan con el acto de ventas, sino que se
inician con las tres áreas de producción para que la empresa produzca lo que va a vender, que
debe ajustarse a las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Para esto deben
implementarse acciones previas de marketing, que abarcan la “investigación de mercado” y “el
desarrollo de productos”.
De esta manera, puede considerarse que los aspectos que más se destacan en las diversas
definiciones abordadas en esta investigación y las que se encuentran en la literatura
especializada son de manera sintética los siguientes:
 Es un proceso.
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 Existencia de objetivos.
 Jerarquía (estructura)
 Eficiencia de la actividad.
 Hacer a través de otros.
 Coordinación de recursos.
 Es información, decidir, influir.
Como resultado de estos criterios, es opinión de este autor que, debe considerarse la gestión
comercial como un proceso complejo relativo a todas las funciones relacionadas con la
producción, distribución y venta de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del
comprador y dar beneficios al vendedor. En el mundo moderno el control de la producción está
en manos de empresarios y propietarios individuales, que organizan y dirigen las industrias,
hacia la obtención de beneficios económicos.
Por tanto, puede afirmarse, coincidiendo con AMA (1985), que la gestión comercial es el
proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales
como organizacionales. Esta definición, reconoce que la gestión es un proceso de análisis,
planificación y control, además de considerar los cuatro instrumentos de la estrategia
comercial, que cubre productos, objeto de estudio del marketing y los beneficios de satisfacción
mutua.
En resumen, la gestión comercial da respuesta a las preguntas de quién, dónde, cuándo y
cómo y su ejecución efectiva requiere del conocimiento de la distribución de los recursos, de su
control y organización así como la interacción con otros grupos en todos los niveles de
actividad comercial.
En la bibliografía consultada respecto a las formas de proceder para la gestión comercial,
(Anexo 2), se tiene que la mayoría se enfoca en la concepción e implementación de la
estrategia y no considera el diseño del proceso, con estas características se consultó el Modelo
de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey propuesto por Castellón Beltrán (2009),
otra investigación consultada es la propuesta por Nodal González (2008), en la cual el autor
expone un procedimiento para implementar un sistema de gestión de marketing en una
empresa alimentaria, en la misma parte del diagnostico de marketing para posteriormente
establecer las estrategias, realizando un análisis funcional y estableciendo los programas
correspondientes.
En el mismo sentido se analizó el procedimiento para el proceso de comercialización en
cadenas de tiendas propuesto por Guerrero y Pérez (2008), el cual tiene en cuenta las
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variables que se constituyen en los principales elementos a considerar en la gestión de

comercialización a través de una red de tiendas minoristas, aunque no se analiza el diseño del
proceso en sí, solo se describen las estructuras y además no concibe la estrategia, solo se
limita a referenciarla pero a pesar de ejecutar en uno de sus pasos un diagnostico no plantea
una etapa de elaboración de la estratégica.
1.4.1 Principales elementos a considerar en la gestión comercial en empresas
comercializadoras.
 Planificación de Compras
La planificación de las compras está estrechamente vinculada con las necesidades de los
clientes y la realización de las ventas de mercancías anteriormente adquiridas.
El no tener en cuenta estos elementos puede conducir a la adquisición de mercancías que
luego no tienen salida y hacen crecer los inventarios, provocando deterioros, vencimientos por
lo que se pierde parte de la inversión realizada. Crecen también los costos de oportunidad y
mantenimiento del stock asociado al almacenamiento.
La no adecuada selección de los proveedores puede traducirse en el incremento de los gastos,
poca calidad de las mercancías adquiridas, falta de fiabilidad, precios no económicos, demora
en los plazos de entrega, todo lo cual conduciría a un incremento en los costos y se puede
llegar hasta la no satisfacción de los clientes en calidad, tiempo y precio.
Las ventas (comercialización), constituyen la recuperación del dinero anticipado y la obtención
de la ganancia luego de cubrir los costos y gastos en que se ha incurrido durante todo el
proceso y una gestión profesionalizada garantizaría la rápida realización de las mercancías.
Este elemento constituye el cierre del círculo y es el punto de retroalimentación, pues a partir
de los históricos de las ventas, del conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes se
pueden planificar las compras para el próximo período.
Este reordenamiento comienza por el cliente como elemento decisivo en la organización, pues
sus necesidades y deseos son el motor impulsor para el movimiento de todos los flujos de la
organización. Por tanto, debe partirse de planificar y organizar estratégicamente la gestión del
sistema comercial a partir de la realización de la planificación estratégica Integrada de la
organización y que tenga como principio la calidad. (Guerrero y Pérez, 2008)
La actividad económico financiera desempeña un papel importante e interviene en la
realización de todas las fases del sistema comercial, debido a que esta actividad fija los marcos
financieros para las compras, realiza los pagos correspondientes, controla los gastos de las
diferentes actividades y recibe el pago de los clientes. Una vez definidos los surtidos y las
cantidades a comprar se debe seleccionar a quién se le comprará cada producto.
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La gestión de compras se analiza por separado pues en ella se incluyen, desde las solicitudes
de los pedidos hasta el acto de adquirir el producto; lleva implícito, por tanto, la negociación de
la calidad del producto, precios, plazos, formas de pago, distribución, entre otros aspectos
importantes. La etapa de distribución externa permite trasladar los productos desde los
proveedores hasta la organización y de ella a las tiendas. En todo este proceso, la dirección
desempeña un papel decisivo por lo que debe estar en todas y cada una de estas fases y es la
que garantiza su funcionamiento como sistema. No obstante, estas actividades requieren ser
analizadas de forma independiente para detectar sus puntos críticos y proponiendo los
métodos y técnicas a emplear en cada una de ellas con el propósito de proponer acciones que
contribuyan a mejorar su funcionamiento individual como partes del sistema de forma
integrada. Toda organización debe centrar su atención en el cliente y ésta debe ser la pieza
clave de la cultura organizacional, que integre y le imprima dinámica a toda la organización.
 El Merchandising
Independientemente de las características de un establecimiento que se dedique a la
comercialización de productos, entiéndase tienda o algunas de sus semejantes (puntos de
ventas, supermercados o almacenes, entre otros) es necesario implementar técnicas que
propicien un adecuado confort, asequibilidad y orientación al cliente sobre los productos y el
servicio que recibe. Entre estas técnicas ocupa un lugar prioritario el merchandising, sobre la
que existen múltiples definiciones. El término "merchandising", es el resultado de unir el
sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el radical "ing", que expresa la acción, es
decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por lo que se
puede entender como “merchandising" lo siguiente:
Según Kotler (1995) el merchandising es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los
productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el
establecimiento".
En la teoría de la distribución comercial se considera merchandising a las actividades de
marketing en la tienda y en un sentido amplio se distingue el merchandising exterior y el
interior. El merchandising exterior consiste en la gestión del entorno de la tienda, es decir
gestionar la zona exterior de la tienda en referencia a los estacionamientos y el resto del
mobiliario urbano, así como la iluminación, las plantas y el urbanismo del entorno de la tienda.
Un aspecto fundamental para el éxito de una tienda es la accesibilidad, al otorgar la facilidad al
cliente para acceder a una tienda lo cual sin dudas influye en las ventas. (Guerrero y Pérez,
2008)
 Organización de ventas
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

La venta es una de las actividades que más ocupa a empresas, organizaciones o personas que
ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a que su éxito depende
directamente de la cantidad de veces que realicen ésta actividad, de lo bien que lo hagan y de
cuán rentable les resulte hacerlo.
Para comprender el proceso de organización de ventas como parte necesaria en la gestión
comercial a través de las tiendas se hace imprescindible partir del concepto de de la misma.
Existen múltiples criterios acerca de este concepto (Anexo 3), En síntesis, se considera del
análisis de las definiciones que las mismas se enfocan desde dos perspectivas diferentes:
1. Una general, en el que la venta es la transferencia de algo (un producto, Una general,
en el que la venta es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a un
comprador mediante el pago de un precio convenido.
2. Otra perspectiva de mercadotecnia, en el que la venta es toda actividad que incluye un
proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1) identifica las
necesidades y/o deseos del comprador, 2) genera el impulso hacia el intercambio y 3)
satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio u otro)
para lograr el beneficio de ambas partes.
En resumen, estas concepciones sobre las ventas se tratan como proceso, contrato,
intercambio, transferencia o función que se establece esencialmente entre dos o más personas
y sobre la base de establecer un acuerdo mutuo. Desde el criterio de este autor y a los efectos
de la investigación que se realiza, vale considerar que la venta es el acuerdo o contrato
mediante el cual un vendedor transfiere artículos a un comprador por mediación de un pago
con dinero, lo cual difiere de intercambio o trueque, en que ésta no implica la transferencia de
dinero.
 La estrategia de comercialización en tiendas
La formulación estratégica y su correspondiente implantación se ubican en el centro mismo de
la función de comercialización. Las estrategias de comercialización en tienda constituyen un
todo con entidad propia, que parte de la misión y la estrategia de la organización para perfilar el
rumbo comercial más compatible con ellas, a fin de optar por él. (Guerrero y Pérez, 2008)
Esta requiere una mentalidad innovadora y amplia, que sitúe a la empresa y sus negocios en el
contexto y, en particular, en el mercado. No existe una estrategia de comercialización única que
resulte la mejor para cualquier empresa, por tanto esta es dirigida a un determinado
consumidor con el objetivo de que elija el producto que la misma incluye. Dicha estrategia no
puede ser autista sino que debe de tener en cuenta al consumidor y la competencia. En un
enfoque estratégico, el objetivo supremo resultaría mantenerse y crecer en el mercado, por lo
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

que la estrategia deberá hacer énfasis en la aplicación de un enfoque de orientación al cliente.

Por tanto resulta obligatorio resolver esta contradicción mediante una actitud gerencial que
organice y regule todas las acciones y solo después constituya un conjunto de técnicas y
procedimientos que permitan lograr la participación en el mercado y el posicionamiento en este.
Efectivamente, de lo que se trata es de formulación de objetivos, estrategias y políticas que
puedan guiar las acciones operativas de la fuerza de ventas en el mercado, para asegurar la
factibilidad económica y comercial.
1.5 Papel del marketing. Importancia en el sistema empresarial cubano
En marzo de 1995, en la reunión anual sobre la marcha del proceso de perfeccionamiento en
las empresas de las FAR, su Ministro, General de Ejército Raúl Castro, reconoció al Marketing
(utilizó el término Mercadotecnia), como una buena herramientas para lograr resultados. No es
casual entonces que en las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, aprobadas en
agosto de 1998, se incluya el Marketing (Mercadotecnia) como un subsistema empresarial cuyo
objetivo es “organizar el intercambio voluntario de valor con sus clientes” y que se precise su
alcance cuando se declara allí que “La mercadotecnia es una filosofía de la empresa según la
cual la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente es la justificación social de su
existencia, en consecuencia, todas las actividades de la empresa deben tender a determinar
esas necesidades y luego a satisfacerlas para obtener una utilidad creciente, de forma estable
en el largo plazo”
Al mismo tiempo se manifiesta un cambio en el mercado cubano al modificarse el monopolio de
propiedad estatal por la entrada de capital extranjero y el trabajo por cuenta propia, que
establecen pautas de comportamiento empresarial que el resto de la economía está precisada
a asumir (Díaz et al., 2005). A los cambios que se fueron registrando desde 1994 hasta el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial se muestran en la tabla 1.2.
Empresa antes de 1994 Empresa a partir del 2000
Orientación al producto Orientación a las ventas
Prioridad por la cantidad Mayor prioridad por la calidad
Subvaloración del entorno Apreciación del entorno
Menos centrado en los resultados Más centrado en los resultados
económicos económicos
No necesidad de la innovación Reconocimiento de la innovación
Planes rígidos Elaboración de las estrategias
Tabla 1.2 Cambios en el pensar de las empresas cubanas con respecto a la gestión del
marketing.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Fuente: Díaz et al., (2005)

Sin embargo a pesar de tales tendencias positivas todavía se manifiestan un conjunto de
problemas al respecto. Siendo los principales los propuestos por Díaz et al., (2005) entre los
cuales se identifican:
 Pobre orientación al mercado: lo cual se manifiesta en la manera en que las
empresas definen su negocio en las misiones elaboradas, por lo general en términos
administrativos o del sector industrial al que pertenecen y para nada en función de los
beneficios que reportan a los clientes.
 Insuficiente uso de las técnicas de marketing: La dirección de ventas no se basa en
criterios científicos para el pronóstico y organización de las mismas. No se definen políticas de
ventas, recorridos, cuotas de venta, etc, No se realizan análisis de cartera de
productos/negocios, Se produce el lanzamiento de nuevos productos al mercado sin un previo
estudio que asegure su éxito, Inexistencia de sistemas de información de marketing, que
permitan el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes individuales y
organizacionales.
 Concepciones erróneas sobre algunas variables de marketing: Uno de los mayores
errores es confundir marketing con ventas, lo cual implica una confusión entre lo importante y lo
urgente, entre el largo y corto plazo, así como el desconocimiento del marketing como enfoque
gerencial moderno en el cual las ventas constituyen sólo un momento. (Barreiro Pousa, 2005)
 Limitaciones en el entorno de marketing en que operan las empresas: La
existencia de una política rígida en la formación y definición de los precios atenta contra el
desenvolvimiento económico racional de las empresas y en general de la economía.
Las principales causas, en opinión de estos autores, que están presentes en el surgimiento de
estos problemas, son:
 El desconocimiento científico del alcance, posibilidades y herramientas del marketing.
Aunque las referencias para el empleo y perfeccionamiento del mismo se limiten al
mundo empresarial, esta filosofía de acción trasciende este ámbito y puede ser aplicada
también en la esfera social (de bien público) y política.
 Prejuicios en relación con la categoría marketing.
 Subvaloración del conocimiento del entorno, sus cambios y tendencias en el proceso de
toma de decisión en la empresa.
 Escasa flexibilidad en la política y métodos de formación de precios.
 Insuficiente profesionalidad en el personal dedicado al marketing y a las ventas e
intrusismo profesional en estas esferas.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

 Ausencia de publicaciones especializadas en marketing, que reflejen no solo la teoría,

sino la práctica positiva del país.
Barreiro Pousa (2005) es del criterio que el desarrollo del turismo y las asociaciones con capital
extranjero provocaron un efecto de derrame sobre el resto del sistema empresarial cubano,
especialmente en términos de exigencia en el mercado, con el resto de la empresas con
quienes se interrelacionan, que unido a la autonomía organizacional que se logre mediante el
perfeccionamiento empresarial, crearán las condiciones de reto a la competitividad a escala
nacional, y representan estímulos para la adopción de patrones gerenciales que propicien el
empleo del marketing como orientación gerencial.
La necesaria inserción de Cuba en el mercado internacional, unido a los cambios acaecidos en
el mercado interno exigen a las empresas la utilización de una filosofía empresarial donde el
cliente sea el centro, como una vía para fidelizar al mismo y alcanzar niveles de competitividad
internacional. (Díaz et al., 2005)
Se observan desde mediados de los noventa hasta la fecha tendencias positivas en el
comportamiento del mundo empresarial cubano hacia el cliente, en lo cual ha ejercido una
beneficiosa influencia la existencia de empresas mixtas y el desarrollo del sector turístico.
De lo que se trata, entonces es de emplear el marketing sobre nuevas bases éticas para influir
en el aprovechamiento racional de los recursos y lograr la mayor cantidad de productos y
servicios, ajustados a las necesidades y deseos de los consumidores, lo cual expresa en su
esencia un enfoque de marketing con orientación verdaderamente social, como ya se explicó
antes y que diferenciaría al marketing en las condiciones del socialismo.
El marketing puede y debe ser empleado como una herramienta y concepción del
funcionamiento empresarial, al servicio de la construcción del Socialismo, según Díaz et al.,
(2005), por las razones siguientes: En la medida en que la empresa socialista conciba al cliente
como el centro de su actividad y la determinación de sus necesidades y deseos constituya el
punto de partida de su actividad, se fortalecerá la correspondencia entre el objetivo de la
producción y su destino natural. Con ello se refuerza el principio de racionalidad en la
economía socialista, al emplear los limitados recursos en aquellos fines que aseguren no solo
la reproducción ampliada, sino la satisfacción más plena de las siempre crecientes necesidades
de la población.
1.6 Conclusiones parciales
 La orientación al mercado constituye un eje fundamental para la gestión de las
organizaciones, a partir de aportar una forma distinta de concebir y ejecutar la función
comercial o relación de intercambio entre dos o más partes, que presupone un cambio
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

en las concepciones centradas en el interés y criterio del que produce u oferta el

servicio, al que lo necesita.
 Los análisis realizados por diferentes autores evidenciaron que las técnicas de
comercialización han sido utilizado de forma limitada en los sistemas de gestión de las
empresas cubanas, a pesar de resultar coherente con las políticas y estrategias del
país, en particular en lo referido a la necesidad de elevar la eficiencia y eficacia de las
empresas a partir de mejorar la calidad de la planificación y de perfeccionar la gestión
en función de aumentar la satisfacción de las necesidades de la población, pero a su
vez, los estudios pusieron de manifiesto las carencias metodológicas contextualizadas a
los efectos de su aplicación.
 El estudio bibliográfico realizado, permitió comprobar que las metodologías consultadas
para gestionar la comercialización, han sido definidos de forma general y que la
instrumentación de sus fases, etapas o pasos están conceptualizados en algunos
casos, pero no lo suficientemente operacionalizados como para poder ser aplicados de
forma directa. De igual forma se evidenció que, en este sentido no se han realizado
investigaciones en empresas comercializadoras, por lo que se requiere de estudios que
permitan fundamentar soluciones metodológicas que satisfagan esta necesidad.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Capítulo II. Diagnóstico de la gestión comercial en la empresa DIVEP Villa Clara.

2.1 Introducción
Particular importancia, tiene la realización del diagnóstico para la identificación de los
problemas que influyen en el funcionamiento eficiente y eficaz de este proceso en la
organización.
Considerando, el criterio de Ansoff (1995) referido por Castellanos (1998), con respecto a que
el proceso de identificación de problemas como esencia de la situación problémica que
fundamenta la necesidad de la búsqueda de soluciones, incluye el análisis del comportamiento
histórico de la organización, la situación interna de la misma y del entorno, el presente capítulo
tiene el objetivo de identificar la problemática que se presenta en la Empresa DIVEP Villa Clara
con respecto a la gestión de la comercialización.
2.2 Procedimiento para el diagnóstico de la gestión comercial
El diagnóstico en la organización objeto de estudio en la presente investigación, se realizó
mediante el procedimiento propuesto en la figura 2.1, el cual se elaboró a partir de los
procedimientos desarrollados y aplicados por Durán (2005), René (2006), Del Valle y Medina
(2008). Se definen como bases del mismo las siguientes:
- Enfoque sistémico al analizar la influencia de cada variable en la organización, enfatizando
en la gestión comercial.
- Participación de los miembros de la organización en la identificación de los problemas que
afectan su autorregulación eficiente y eficaz.
- Combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas en la búsqueda de información.
El procedimiento propuesto para la realización del diagnóstico se aplica por etapas y se
desarrolla como se muestra a continuación:
Etapa I: Caracterización del objeto de estudio.
La caracterización del objeto de estudio se realiza tomando en cuenta su objeto social, la
estructura organizativa, la subordinación a las cuales está sujeta la empresa, la composición
del personal y equipo directivo, los servicios que ofrece y el historial de la empresa
fundamentalmente.
Es recomendable en este paso definir los límites organizacionales del sistema a estudiar, a fin
poder precisar en pasos posteriores el área de competencia en la gestión de la solución de los
problemas.

Etapa II: Establecimiento de los objetivos del diagnóstico

Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Posterior a la caracterización del objeto de estudio se determina el objetivo del diagnóstico y su

alcance. La determinación del objetivo ayudará a la definición de las técnicas que serán
utilizadas, el cálculo del tiempo necesario para su realización y la cantidad de personal
requerido, entre otros aspectos.

Figura 2.1 Procedimiento para el diagnóstico de la gestión comercial

Fuente: Elaboración propia a partir de Durán (2005), René (2006) y Del Valle y Medina (2008)

Etapa III: Selección de las técnicas.

La selección de las técnicas a utilizar para la realización del diagnóstico, tomando en cuenta el
objetivo del mismo y las características generales del objeto, la complejidad de los procesos y
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

la dimensión de la organización fundamentalmente, resultan recomendables para su realización

las técnicas de análisis de documentos, entrevistas, dinámicas grupales, el criterio de expertos
y especialistas, las cuales serán precisadas en cada una de las fases en la que se apliquen.
Etapa IV: Definición de los implicados.
En esta etapa se determinan los implicados, es decir, sobre quienes se debe hacer la
investigación, para lo cual se procede a determinar el número de expertos. Una vez calculado
el número de expertos se procede a determinar el Coeficiente de Competencia (K). Etapa V:
Determinación de los elementos a diagnosticar
Análisis externo
El análisis externo es el marco conceptual del proceso estratégico y plantea actualmente una
visión mucho más amplia. Ya no solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los
hábitos del consumidor o usuario, o de la tecnología; la empresa debe responder también a los
cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias del
crecimiento de la economía. Es una práctica común hacerlo a nivel macroentorno o entorno
general y microentorno o entorno competitivo.
Para el diagnóstico de la gestión de comercial en la empresa objeto de estudio se procede a
considerar las dimensiones económica, política, tecnológica y ambiental, por ser las que
mayor impacto ocasionan. Otro elemento a considerar es el entorno competitivo o microentorno
de la empresa, por lo que se procede al análisis de la competitividad en un sector, siendo el
criterio más generalizado el inspirado por los estudios hechos por Porter (1985), sobre
estrategia competitiva, sus cinco fuerzas competitivas (Clientes, Proveedores, Competidores
existentes, Competidores potenciales y Productos sustitutivos). Otro elemento de importancia
es el análisis de las tendencias del mercado, el cual tiene como finalidad identificar las
perspectivas de evolución de la demanda global de los productos en el mercado en el período
que abarque la planificación estratégica. Ello permitirá caracterizar el perfil del ciclo de vida de
cada rama, línea o tipo de producto y realizar las previsiones que se requieran.

Análisis interno
Para el análisis interno se debe partir de la caracterización de la gestión comercial en la
empresa, incluyendo el área funcional, la relación del proceso con otros de la empresa.
Conteniendo los resultados de los principales indicadores de medición de la eficacia del
proceso.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Posteriormente se procede a realizar un levantamiento de los recursos y capacidades de la

empresa, para con ello conocer con qué dispone la empresa para dar cumplimiento a los
objetivos que se propongan.
Dentro de este diagnóstico de la gestión comercial se enfatiza en las funciones principales de
los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribución, comunicación y
fuerza de ventas.
Etapa VI: Aplicación de las técnicas
Se aplican las técnicas seleccionadas teniendo en cuenta el objetivo del diagnóstico, y
observando las reglas de aplicación en cada caso, en dependencia de las características de la
técnica en cuestión. Resulta importante además considerar las personas involucradas, la
representatividad, así como la combinación de técnicas a fin de garantizar la veracidad de la
información.
Etapa VII: Procesamiento de la información e interpretación de los resultados
El procesamiento de la información e interpretación de los resultados, consiste en la aplicación
de métodos para procesar los resultados obtenidos a partir de las técnicas previamente
seleccionadas y aplicadas a la organización estudiada. Aquí se incluye el análisis del resultado
de cada técnica, la depuración, la clasificación y agrupación de los resultados, así como la
interpretación de los mismos. Este paso debe concluir con la síntesis de los principales
problemas que afectan el proceso de gestión comercial en la empresa.
Etapa VIII: Identificación de las principales deficiencias que afectan la gestión comercial
Los resultados del diagnóstico interno y externo se valoran para establecer la posición de la
empresa, respecto a la comercialización, a partir de la determinación de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. En la presente etapa se identificaron sus componentes
para la elaboración de la matriz.
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la gestión de la comercialización
en la Empresa DIVEP VC.
La Dirección de DIVEP Villa Clara se ubica en Carretera Subplanta y Circunvalación en la Zona
Industrial de la Ciudad de Santa Clara, provincia de Villa Clara y cuenta con representación en
los municipios de Caibarién y Placetas con un Punto de Venta en cada uno, para la ejecución
de la comercialización de sus productos y servicios dispone de cuatro Unidades
Empresariales de Base, dos dedicadas a la gestión de compra, una a la de Venta y una a la
actividad Técnica y de Servicios:
 UEB Compras.
 UEB Comercializadora Nacional.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

 UEB Ventas
 Punto de Venta Santa Clara 1.
 Punto de Venta Santa Clara 2.
 Punto de Venta Ferretería.
 Punto de Ventas El Cayo.
 Punto de Ventas Sur.
 UEB Técnica y de Servicios
 Taller Electrodoméstico.
La empresa se compone de un aplantilla de 128 trabajadores, de ellos 104 son directos a la
producción.
Misión (2011-2015)
Comercializamos las producciones de la industria nacional en el territorio, prioritariamente las
de la industria del SIME, gestionando para todo el sector estatal los suministros asociados a la
esfera automotriz, los bienes de consumo y la industria, negocio que se complementa con los
servicios de garantía y de posventa, mantenimiento y reparación vinculados a los productos
comercializados, orientada a satisfacer, de manera innovadora, las crecientes necesidades de
nuestros clientes y trabajadores, con soportes tecnológicos de avanzada y una calidad
certificada brindada por un capital humano motivado y de alto desempeño, donde prima el
respeto medioambiental.
Visión (2011-2015)
Apostamos por ser la empresa comercial por excelencia de la industria del SIME en el territorio,
ofreciendo para todo el sector estatal soluciones integrales a sus demandas de suministro de
productos y servicios vinculado a las líneas de negocios de la empresa, distinguiéndose por el
prestigio y el liderazgo entre sus competidores, sustentado en la calidad del servicio que oferta
y una elevada productividad, contando como principal divisa con un capital humano motivado y
profesional, capaz de desarrollar y aplicar las técnicas más novedosas en su gestión
empresarial, para beneficio de la sociedad y para si.
Objeto Social
Nuestra empresa dentro de su objeto social comprende la comercialización de las partes,
piezas y accesorios del transporte, agrícola y de la construcción, así como todos las
producciones del SIME; prestar servicios en reparación y mantenimiento de equipos
automotores y agregados; siendo estos los negocios y/o servicios que caracterizan a la
organización.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

La Empresa Comercializadora del SIME DIVEP Villa Clara, se constituye mediante

Resolución No. 813/2004 del MEP y 186/2005 del Ministerio de la Industria Sidero-Mecánica y
la Electrónica, a partir del 1 de enero del 2005, con el Objeto Empresarial aprobado por
Resolución No. 173 de fecha 21 de agosto del 2006, dictada por el Ministro de la Industria
Sidero-Mecánica, enunciando las siguiente razones:
a) Comercializar de forma mayorista partes, piezas, componentes, agregados, accesorios
automotores y equipos de transporte ligero y pesado, agrícola y de la construcción, en pesos
cubanos y pesos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio
Interior.
b) Comercializar de forma mayorista partes, piezas, componentes, accesorios y equipos
asociados al sector industrial y bienes de consumo, así como las producciones de las
empresas de la Industria Sidero-Mecánica y las generadas por la industria nacional que
demanden la capacidad de distribución de su red de ventas, en pesos cubanos y pesos
convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
c) Ofrecer servicios de postventa (instalación, montaje, puesta en marcha), garantía y
reacondicionamiento de las producciones comercializadas, en pesos cubanos y pesos
convertibles.
d) Prestar servicios de distribución de mercancías que comercializa, en pesos cubanos.
e) Brindar servicios técnicos especializados de reparación y mantenimiento en la esfera
automotriz tanto a vehículos como a sus agregados, en pesos cubanos y pesos convertibles.
f) Brindar servicios de suministros e ingeniería dirigidos a programas de inversión en
correspondencia con su nomenclatura comercial, en pesos cubanos.
g) Prestar servicios de mantenimiento a equipos y productos que comercializan, para
inmuebles comerciales e industriales, en pesos cubanos.
h) Brindar servicios de proyectos especializados a los productos y equipos que comercializan,
asociados a programas de inversión y mantenimiento de sus clientes, en pesos cubanos.
i) Prestar servicios de alimentación a los trabajadores del sistema empresarial del Grupo
DIVEP, en pesos cubanos, cobrándole a las entidades el per cápita en pesos convertibles
aprobado.
j) Prestar servicios de comedor-cafetería a los trabajadores de la Empresa en pesos cubanos.
k) Prestar servicios de transportación de personal a los trabajadores en pesos cubanos.
Luego de una caracterización de la empresa objeto de estudio se procedió a definir el objetivo:
Diagnosticar la situación actual del proceso de comercialización, permitiendo identificar sus
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

principales deficiencias.
La selección de las técnicas se realizó tomando en cuenta el objetivo, la dimensión de la
organización y el tipo de diagnóstico, lo cual arrojó la conveniencia de aplicar las que se
relacionan a continuación:
 Dinámica de grupo: Al Consejo de dirección de la empresa, Directivos de las áreas
funcionales (Comercial).
 Entrevista a expertos: Se les aplicó la entrevista estructurada contenida en el Anexo 4,
considerando el nivel de incidencia en el proceso de gestión comercial.
 Análisis de documentos: Planeación estratégica de la empresa, Balance económico y
Balance de producción, Plan de producción.
 Entrevista a demás trabajadores: Las entrevistas son consideradas la mejor fuente de
información cualitativa. En este caso se realizaron entrevistas semiestructuradas
contenidas en el Anexo 5, buscando facilitar la creatividad de opciones de preguntas
sobre la base de los diversos temas. Se le aplicó entrevistas además de los expertos a
administrativos, técnicos y trabajadores relacionados.
 Encuestas a clientes externos con procesamiento estadístico para determinar el nivel de
satisfacción del cliente externo. Anexo 6
 Observación.
Para determinar el tamaño de las muestras de cada estrato que permitan obtener el mayor
numero de informaciones con el menor por ciento de error se utiliza la expresión (1), que forma
parte del muestreo aleatorio irrestricto: (Calero, 1987)

[Z( 1-α/2)/d ]² P( 1- P )
n = ------------------------------------------ (1)
1+1/N [Z(1-α/2)/d]² P(1- P) -1/N

Donde:

1-α/2: Nivel de confianza.

d: Error absoluto.
Z: Percentil de la distribución normal.
P: Proporción de la población.
N: Tamaño de la población.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Para la determinación del tamaño de la muestra se fijaron los siguientes parámetros:

Z1- α/2=2.58 (para un nivel de confianza del 99 %)

P= 0.5
d= 0.10
N= 82

Sustituyendo estos valores en la expresión (1) obtenemos:

[(1-2.58)/0.1]²0.5(1-0.5)
n = -----------------------------------------------
1+1/82[(1-2.58)/0.1]² 0.5(1-0.5)-1/82
n = 46

Es preciso señalar que para la selección de la muestra sólo se consideraron a directores,

económicos, dirigentes, comercial, jefes de servicio, obreros, técnicos y funcionarios de cada
dirección perteneciente a la entidad, por ser los que más se ajustan a los criterios definidos
para buscar la representatividad de la muestra. Esos criterios son (Fox, 1981), los criterios a
considerar son los siguientes:
 Conocimiento de las características del sector.
 Años de experiencia en el sector.
 Implicación en el proceso de comercialización
A continuación se reflejan las técnicas aplicadas, los implicados así como la muestra utilizada.

Técnicas Tamaño de la Tamaño de la % de la

muestra. población. población.
Dinámica de grupo al 11 11 100
Consejo de Dirección.
Dinámica de grupo a la 7 7 100
Dirección Comercial.
Entrevista a expertos. 8 8 100
Entrevistas implicados. 20 82 24

Figura 2.2 Técnicas y tamaños de muestra utilizados.

Fuente: Elaboración propia.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Es válido destacar se le aplicó encuesta a los clientes, cuyos resultados se muestran en el

Anexo 6.
Se determinó la utilización de 8 expertos para efectuar el diagnóstico, a partir del cálculo
recogido en el Anexo 7.
En la determinación de los elementos a diagnosticar se consideró los siguientes:
Dimensión económica: En 2010, el PIB de Cuba creció un 1,9% (frente a un 1,4% en 2009)
impulsado por el aumento del valor de las exportaciones de bienes y servicios y del turismo, ya
que la inversión volvió a caer y el consumo no registró un crecimiento significativo. La inflación,
cerraría el año en un 1,4% (un -0,1% en 2009) y el déficit fiscal se ubicaría en un 3,4% del PIB
(un 4,8% en 2009). El déficit comercial se reduce en 2010 y el déficit de la cuenta corriente será
equivalente al 0,3% del PIB, lo que refleja la restricción externa que continúa limitando
seriamente el ritmo de crecimiento económico el cual se muestra en el Anexo 8.
Específicamente la dinámica de varios de los principales sectores de la economía que afecta
directamente a la empresa reportaron un ligero crecimiento como la actividad industrial, entre
otros.
Dimensión política: Nuestro país se encuentra actualmente en un proceso de restructuración
socio-económica con el objetivo de perfeccionar el sistema socialista, para lo cual se aprobaron
una serie de lineamientos, en los cuales en relación al sector empresarial se plantea lo
siguiente:
 Se definirán claramente las facultades y los instrumentos financieros a utilizar por las
empresas para dirigir la producción de bienes y servicios. Se hará más flexible su objeto
social para que éstas puedan desplegar al máximo sus potencialidades, según lo
normado.
 Las finanzas internas de las empresas no podrán ser intervenidas por instancias ajenas
a las mismas; ello sólo podrá ser realizado mediante los procedimientos legalmente
establecidos.
 El Perfeccionamiento Empresarial se integrará a las políticas del Modelo Económico a
fin de lograr empresas más eficientes y competitivas.
 Las empresas deciden y administran su capital de trabajo e inversiones hasta el límite
previsto en el plan.
 Las empresas estatales o cooperativas que muestren sostenidamente en sus balances
financieros pérdidas, capital de trabajo insuficiente, que no puedan honrar con sus
activos las obligaciones contraídas o que obtengan resultados negativos en auditorías
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

financieras, serán sometidas a un proceso de liquidación o se podrán transformar en

otras formas de gestión no estatal, cumpliendo con lo que se establezca al respecto.
 Se eliminará el subsidio por pérdidas a las empresas y como norma, no recibirán
financiamientos presupuestarios para realizar producciones de bienes y servicios.
 Las empresas, a partir de las utilidades después de impuestos, cumplidos los
compromisos con el Estado y los requisitos establecidos, podrán crear fondos para el
desarrollo, las inversiones y la estimulación a los trabajadores.
 Los ingresos de los trabajadores y sus jefes en las empresas estatales y las formas de
gestión no estatal estarán vinculados a los resultados que se obtengan.
 Las empresas y las cooperativas pagarán a los Consejos de la Administración Municipal
donde operan sus establecimientos, un tributo territorial, definido centralmente, teniendo
en cuenta las particularidades de cada municipio, para contribuir a su desarrollo.
 Las empresas aportarán parte de sus utilidades después de impuestos para crear en la
organización superior de dirección empresarial un fondo de compensación destinado a
cubrir desbalances financieros.
 Las empresas tendrán independencia para la aprobación de sus plantillas de cargos,
cumpliendo los indicadores establecidos en el plan, que contribuirán a impedir que se
incrementen las plantillas innecesariamente.
 Los centros de investigación que están en función de la producción y los servicios
deberán formar parte de las empresas o de las organizaciones superiores de dirección
empresarial, en todos los casos en que resulte posible, de forma que se pueda vincular
efectivamente su labor de investigación a las producciones respectivas.
Dimensión tecnológica: El proceso productivo y su resultado han tenido un acelerado proceso
de uso intensivo de la tecnología, enfocado básicamente en la calidad, por lo que las empresas
internacionales que realizan estas actividades cuentan con Sistemas de Gestión de la Calidad
certificados por normas reconocidas internacionalmente y en algunos casos se trabaja por los
principios que rigen gestión basada en la Calidad Total.
Dimensión ambiental: La estrategia ambiental del SIME, tiene por objetivo implementar el
estricto cumplimiento de la legislación vigente, regulaciones, procedimientos y otros
instrumentos que se adopten para el fortalecimiento de la gestión ambiental, lograr que las
prácticas de gestión ambiental estén dirigidas para prevenir, minimizar o eliminar los impactos
de los medios y su infraestructura en el aire, el agua, los suelos, la flora y la fauna, para
contribuir a la sustentabilidad, implementar las evaluaciones de impacto ambiental, contribuir a
la formación de una conciencia ambiental en el personal de la empresa: dirigentes, técnicos y
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

obreros. Por lo que esta dimensión constituye una de las de mayores impactos y de acciones
de control por parte de los niveles superiores y el CITMA.
Análisis de la competencia
El análisis de la competencia se realizó utilizando el modelo de las 5 fuerzas de la competencia
definidas por Porter (1985), a saber: rivalidad entre competidores, amenaza de competidores
potenciales, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los clientes
y de los proveedores.
Rivalidad entre competidores
En el entorno competitivo de la empresa comercializadora DIVEP VC se incluye la región
central del país, teniendo en cuenta a todas las industrias del SIME que comercializan los
productos que fabrican. No se analizan en este caso las empresas que operen con estándares
de calidad muy superiores o muy inferiores, pues no constituyen un peligro real desde el punto
de vista competitivo al dirigirse a otros segmentos de mercado y tratar con clientes
completamente diferentes.
Para este análisis se incluyen criterios como las características del producto ofrecido, precios,
ingresos. El análisis de este entorno competitivo, sobre la base de los criterios adoptados,
permitió definir los principales competidores para la empresa en las áreas: Automoción Bienes
de consumo, Universal e Industrial. A continuación se muestra en la figura 2.3 las empresas y
las industrias que constituyen competencia y en que productos representan una superioridad.
Las empresas subrayadas en color negro oscuro son las propias industrias que comercializan
además los productos que fabrican.
Competidores Productos
SASA Automoción
Comercializadora del MITRANS Automoción
Motor Centro Automoción
AXESS Automoción
SOMEC Automoción
Consumimport Automoción
Comercializadora Escambray Automoción
UNECAMOTO Automoción
ITH Bienes de consumo
Copextel Bienes de consumo
ELQUIM Productos químicos
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

LABIOFAM Productos químicos

Pinturas VITRAL Pinturas
Material de oficina, Piezas de
Cimex bicicletas eléctricas
VICLAR Sabanas, Ropa de trabajo
Ferretería centro de negocios Almacenes
Universales Ferretería
EMI Che Guevara, INPUD Producos plásticos
Planta Mecánica Tochos
Emp Bujías Bujías
METALCOM Carpintería aluminio
MINERVA Piezas de bicicletas eléctricas
Fondo Bienes Culturales Calzado, Medios de Protección
Figura 2.3 Principales competidores de DIVEP VC:
Fuente: Elaboración propia.

En el caso de la empresa objeto de estudio, al ser comercializadora de disímiles productos, al

analizar la competencia, figura 2.3 se tuvo en cuenta lo que representa para una gama de
productos determinada. Por ejemplo la empresa SASA es un fuerte competidor en Automoción,
por lo general su tienda está bien surtida y su establecimiento esta céntrico. Lo mismo sucede
en el caso de ITH que en la gama de bienes de consumo es mucho más fuerte en el mercado.
Con respecto a los competidores superiores que en la figura se destacan no se tuvo en cuenta
las industrias, ya que todas representan una fuerte competencia.
El análisis de la competencia inferior permitió constatar que a pesar de algunas ventajas como
la posición geográfica de las tiendas, la empresa DIVEP es muy superior en cuanto a su
infraestructura. En cuanto a precio están en desventaja ya que son empresas intermediarias
igualmente.

SUPERIORES COMPETIDORES INFERIORES

SASA Comercializadora del

MITRANS

ITH AXESS

Ferretería Centro de SOMEC

Negocios
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Figura 2.4 Ubicación de los principales competidores de DIVEP VC

Fuente: Elaboración propia.

Amenaza de Competidores Potenciales

En la actualidad, en el entorno competitivo de la empresa objeto de estudio hay que tener en
cuenta a Almacenes Universales que cada día amplía más su objeto social, y puede en su
expansión abrir una tienda de automoción y constituir una fuerte competencia.
Amenaza de productos o servicios sustitutos
La poca variedad de alternativas diferentes para dar solución a las diversas necesidades hace
que no se considere ningún producto/servicio como una amenaza hasta el momento en el
entorno competitivo.
Poder de negociación de los clientes
En el sector empresarial el poder de negociación de los clientes es limitado ya que estén
reglamentaciones que limitan los negocios. Las reclamaciones, han cobrado auge, como
muestra del impacto que causan los incumplimientos de los contratos y sobretodo como
muestra de la necesidad de compensar a un cliente no conforme. Dadas las condiciones del
entorno económico, los clientes no poseen liquidez para efectuar compras grandes cada vez
menos por lo que se ha efectuado un aumento de la solicitud de los créditos comerciales. La
autorización racional de créditos permite aumentar los niveles de venta pero tiene la
contraparte de la falta de solvencia para acometer nuevas compras y aumento de
endeudamiento con el banco. En el Anexo 9 se encuentra reflejado los principales clientes de
la empresa considerando sus niveles de compra efectuados hasta la fecha.
Poder de negociación de los proveedores
Con los proveedores de productos importados existe una tensa negociación producto de la
situación del país de endeudamiento con proveedores extranjeros. Esta situación ha
flexibilizado aunque se mantiene los acuerdos y plazos para efectuar los pagos muy tensos
para nuestra empresa. Tal es el caso de Resigum S.A, Roller, Compañía Ríos S.A, Trade
Special, Coral Capital.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Análisis del mercado

En estos momentos en la empresa Divep VC existen un total de 520 empresas contratadas,
éstas empresas componen los siguientes Segmentos del Mercado que es donde existen
potencialidades de venta de Producciones del SIME, Productos Nacionales, Partes, Piezas,
Agregados y Accesorios de Automoción y posibilidades de prestación de servicios de
reparaciones automotrices, de ciclos y de equipos electrodomésticos:
 Industria Nacional con la Ferretería Industrial
 Industrias del SIME con las materias primas, la ferretería industrial, y los recursos para
el mantenimiento industrial.
 Sector emergente del Turismo, con mantenimiento Hotelero y productos de higiene.
 Sector de la Construcción, con panelería ligera, perfiles y otros elementos constructivos,
así como medios de protección.
 Empresas de la Economía con productos de automoción y el resto de los
productos/servicios
Este constituye nuestro Mercado Meta, un mercado que hoy en día se caracteriza por ser cada
vez más turbulento y competitivo. Su comportamiento tiende a aumentar en número de
contratos a clientes y cantidad de mercancías demandadas para la comercialización. El plan
anual se ha incrementado en lo que va de año y se prevé que sufra modificaciones, por lo que
se ha previsto que la empresa cuente con el reaprovisionamiento suficiente para enfrentar la
demanda.

DIVEP VILLA CLARA PLAN APROBADO2011

CONCEPTOS Moneda Total De ello : MLC
Total de Ventas 19440.2 3972.3
Ventas de Servicios 1600 270
Ventas de Mercancías 17840.2 3702.3
NUEVA PROPUESTA
CONCEPTOS Moneda Total De ello : MLC
Total de Ventas 28746.2 5500.0

Figura 2.5: Plan de ventas

Fuente: Elaboración propia.
Análisis de los recursos y capacidades
En este apartado se analizan los recursos humanos, tecnológicos y económico-financieros,
con los que dispone la empresa para el desarrollo de los procesos que determinan los
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

resultados de la empresa. Aspectos de relevancia como el análisis de las utilidades y la

productividad son evaluados en la entidad así como su comportamiento y pronóstico.
En este apartado se analizan los recursos humanos, tecnológicos y económico-financieros, con
los que dispone la empresa para el desarrollo de los procesos que determinan los resultados
de la empresa.

Análisis de la organización de la comercialización

La actividad de almacenamiento, se cumple cabalmente en cada establecimiento cumpliendo
con las normas establecidas a pesar de no estar escrito un procedimiento. Los productos se
colocan en correspondencia con su período de rotación y se cumple el cuidado de las
mercancías. Las áreas de recepción y despacho se encuentran localizadas y señalizadas en
cada almacén, generalmente los productos se estiban correctamente el método de
almacenamiento es espacio vacío espacio lleno. El área de las mermas se encuentra bien
definida garantizando la separación de esto productos de los otros; las tarjetas de estibas se
encuentran actualizadas, éstas se ubican en cada uno de las cargas siempre que el tipo de
mercancía lo permita.
Las operaciones de carga y descarga se hacen mecanizadas, los medios de manipulación son
carretillas de cuatro ruedas y los montacargas, los cuales son de combustión interna, modelo
25T-12 Y FD45T-5 tipo D con una capacidad nominal de 4 t cada uno.
La transportación de la mercancía tampoco cuenta con un procedimiento para su ejecución, a
pesar de ser una actividad clave dentro del sistema logístico. El transporte se hace a través de
un manual de transportación dictado por el ministerio del SIME, el cual tiene las orientaciones
de cómo debe desarrollarse la transportación y toda la documentación que se requiere. El
transporte de la mercancía se realiza según la planificación que hace el departamento de
compra; donde este solicita el transporte al departamento de aseguramiento informándole la
carga de la mercancía y este pone el medio de transporte de estar disponible teniendo en
cuenta el tipo de mercancía y el medio. El sistema de transporte está deteriorado, con muchos
años de explotación, los vehículos no están en muy buenas condiciones técnicas, aunque ya
se han puesto en práctica medidas para mejorar el transporte como; realizar el mantenimiento
de forma periódica facilitando las piezas y materiales para garantizar que hayan menos roturas
de los medios de trasporte, además de existir la contratación con otras empresas para el
alquiler de la transportación de carga entre las cuales se encuentra Almacenes Universales.
Análisis de las variables del mix
La empresa desarrolla su actividad de comercialización en diferentes tipos de productos:
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Piezas de automoción, Productos Universales Ferretería productos para la Construcción y el

Mantenimiento, Productos Industriales para el Mantenimiento de la Industria. En la actualidad
están definidos los productos líderes de la organización, trabajando en su identificación por
cada tipo de producto citado anteriormente en cada una de nuestras tiendas. Es por ello que se
ha tratado de identificar cada tienda según la orientación hacia su mercado según la localidad y
tipo de productos. Por ejemplo.
UEB Ventas
 Punto de Venta Santa Clara 1. Especializada en automoción y área expositiva amplia
para producción nacional.
 Punto de Venta Santa Clara 2. Especializada en producción nacional y mercancía
importada para la construcción.
 Punto de Venta Ferretería. Especializada en ferretería, rodamientos
 Punto de Ventas El Cayo. Orientada hacia el turismo en artículos de todo tipo.
 Punto de Ventas Sur. Especializada en productos únicamente en moneda nacional.
La garantía comercial la poseen aquellos productos que con anterioridad se haya pactado con
su proveedor. Se presta el servicio de garantía a aquellas mercancías que son vendidas por
nuestra red de tiendas que presenten dificultades técnicas para su solución inmediata o
posterior trámite de reclamación en caso necesario. Nuestras instalaciones tanto de ventas
(tienda) como de servicios están identificados con el Logotipo que identifica nuestro grupo
corporativo, pero nuestros productos llevan la marca o nombre comercial certificada por el
productor, ya que nuestra empresa se centra en la comercialización. Los productos presentan
un envase y embalaje destinado por su proveedor. La competitividad de nuestros productos se
establece según la relación calidad-precio
La promoción de los productos se realiza en los locales de Exposición en las tiendas, a través
de plegables, catálogos facilitados por lo proveedores, así como la Participación en las
habituales Ferias Expocentro y FIAH. Los criterios de los clientes se reciben a través de los
encuentros, encuestas y el Libro de Opiniones del Cliente.
No existe un sistema, fuente de información, persona encargada de proveer a la empresa
información adecuada, segura y a tiempo sobre el desarrollo del mercado, clientes,
distribuidores, competidores, suministradores en el momento preciso para tomar una decisión
sobre el mercado, distribución, competidores, etc.
Para conocer los criterios de los clientes se realizan reuniones de intercambio en cada territorio
conocidas como “DIVEP y sus Clientes” en las que además se promociona nuestro objeto
social ya que tradicionalmente somos reconocidos por la comercialización de piezas de
 Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

repuesto.
No existe en estos momentos un presupuesto para la actividad de mercadotecnia, promoción,
publicidad, la empresa en su plan general contiene un enfoque a las ventas de mercancías y
servicios. A pesar de no existir un presupuesto para la promoción y publicidad los especialistas
en relaciones públicas con el apoyo de la dirección efectúan acciones encaminadas a su
ejecución.
Existe además una intranet con alcance local, donde se publican y actualizan diarios los partes
e informaciones de la empresa. Existe un sistema de Chat interno, planta telefónica con
extensiones a todas las oficinas de la empresa, se trabaja en ampliar el alcance del sitio Web a
navegación nacional con la puesta en práctica de la tienda virtual donde los clientes podrán
acceder a ella y efectuar la compra y reserva de mercancías. Los directivos de acuerdo a su
nivel de utilización poseen acceso a Internet.
Como resultados del diagnóstico se obtiene el siguiente análisis DAFO:
ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades Amenazas
1. Existe una empresa importadora en el 1. Disminución de las importaciones por
Grupo. restricciones financieras del país, aplicando
2. Desarrollo de la infraestructura hotelera en esquemas cerrados de financiamiento para
explotación en la cayería norte de la provincia. priorizar determinadas actividades que generan
3. Presencia en la provincia de producciones exportaciones.
únicas en el país. 2. Disminución de la capacidad de compra del
4. Posibilidad de establecer alianzas mercado solvente, por disminución en los
estratégicas con otras organizaciones, presupuestos.
proveedores y clientes. 3. Disminución de la concurrencia de
5. Concentración de la actividad inversionista proveedores extranjeros por las retenciones de
en actividades como el sector energético, la pago.
industria farmacéutica, la industria del níquel, 4. Limitaciones en las producciones nacionales
el turismo, y en obras de infraestructura. por déficit de materias primas.
6. Existencia de nichos de mercado no 5. Escasa documentación técnica suministrada
explotados. por los proveedores, como base de información
7. Poca presencia de comercializadoras de del producto.
nomenclaturas correspondientes a la ferretería 6. Amplia presencia de comercializadoras de
en el territorio. nomenclaturas similares en el territorio,
8. Intención del SIME de potenciar el básicamente en la esfera automotriz y los
 Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

cumplimiento de lo establecido en el objeto bienes de consumo.

social relativo a ser DIVEP la red 7. Comercialización directa de los productores
comercializadora por excelencia del SIME y nacionales. No tienen una política de crédito que
otros productores nacionales. respalde las operaciones de las
9. Tendencia de los clientes a encontrar comercializadoras.
soluciones integrales. 8. Bajos márgenes comerciales, unido a
10. Alta demanda de los productos que políticas de precios muy centralizadas.
comercializa la empresa en el mercado. 9. Limitada actividad inversionista, con alto
nivel de centralización en su ejecución.

ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
1. Personal comercial muy estable, con 1. Insuficiente formación de conocimientos
especialización reconocida en la actividad específicos en el personal comercial, sobre
automotriz, específicamente las líneas de nuevas líneas de productos, como:
transporte rusa. suministros para el transporte moderno,
2. Existencia de una adecuada insumos de ferretería, insumos para la
infraestructura inmobiliaria, caracterizada por construcción, productos químicos, insumos
amplias capacidades de almacenamiento y de bienes de consumo.
para la exhibición, con una representación 2. Insuficiente conocimiento y desarrollo de
estratégica en distintos puntos de la capital la mercadotecnia, no existe un procedimiento
provincial. para ejecutar y controlar la actividad.
3. Existencia de una adecuada 3. No se explota la prestación de servicios
infraestructura y tecnología para el desarrollo de ingeniería y proyectos especializados a
y consolidación de los servicios vinculados a los productos destinados a los programas de
la actividad automotriz y de electrodomésticos. inversión.
4. Contar con sistemas de estimulación 4. Capacitación no enfocada a trasmitir por
salarial vinculado a los resultados de la el personal comercial de mayor experiencia
empresa y con la aplicación del pago adicional al personal en formación, los conocimientos
por el Perfeccionamiento Empresarial. específicos relativos a las nomenclaturas que
5. Existencia de un sistema comercial se comercializan.
efectivo, que consolida los inventarios a nivel 5. Las alianzas estratégicas con otras
de empresa. organizaciones son débiles,
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

6. Existencia de reservas de inventario que fundamentalmente con proveedores del

se consideran como fuentes para el plan. SIME y otros productores nacionales.
7. Explotación de alianzas que proporcionan 6. Ciclos de operaciones muy altos.
financiamiento para la gestión comercial, con 7. Difícil situación financiera, unida a una
Nueva Banca. escasa provisionalidad financiera.
8. Existe certificado un SIG, basado en la NC 8. No todas las áreas comerciales se
ISO 9001:2008 y la NC 18001: 2005. encuentran en el alcance del SIG.
9. Identidad reconocida por clientes y
proveedores.
10. Amplia gama de nomenclatura de
productos a comercializar.
11. Identidad reconocida por clientes y
proveedores.
12. Desarrollo de la de la informática y las
comunicaciones, tecnología y personal.
2.4 Conclusiones parciales
 Como conclusión general del diagnóstico realizado a esta empresa se puede afirmar
que se han logrado avances en el diseño e implementación de una concepción
estratégica, pero que aún existen un conjunto de insuficiencias que requieren ser
solventadas a fin de lograr la elevación de la calidad de la gestión, específicamente en
la comercialización de bienes y servicios.
 La aplicación de una forma de proceder que guió el proceso de diagnóstico y que
contiene las técnicas para la identificación de problemas, permitió constatar, que las
principales deficiencias están asociadas esencialmente al insuficiente conocimiento y
desarrollo de comercialización, no existiendo un procedimiento para ejecutar y controlar
la actividad, existe una insatisfacción del cliente externo demostrada a través de una
encuesta realizada, una deficiente formación de conocimientos específicos en el
personal comercial, sobre la explotación de nuevas líneas de productos, como:
suministros para el transporte moderno, insumos de ferretería, insumos para la
construcción, productos químicos, insumos de bienes de consumo.
 El diagnóstico realizado evidenció finalmente que es necesario diseñar un modelo
conceptual y un procedimiento derivado de este, para gestionar la comercialización y
que contribuyan a su mejoramiento de forma integral a fin de lograr un impacto positivo
en los resultados de la organización.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Capítulo III. Modelo y procedimiento para la gestión comercial en la empresa DIVEP Villa
Clara.
3.1 Introducción
La identificación de problemas desarrollada en el capítulo II de la tesis, permitió determinar un
conjunto de limitaciones que afectan el desempeño eficaz de la gestión comercial y por tanto,
del logro de niveles superiores en el cumplimiento de los objetivos planteados. Los problemas
detectados evidenciaron que las soluciones a los mismos están asociadas en determinada
medida al proceso de gestión comercial.
Por lo que el presente capítulo tiene como objetivo diseñar un modelo y elaborar un
procedimiento teniendo en cuenta los estudios y aspectos teóricos. Desde un enfoque de
gestión administrativa se pretende establecer una perspectiva estratégica y búsquedas de
acciones de mejora.
3.2 Modelo conceptual para la gestión comercial.
El modelo tiene como objetivo proporcionar el marco conceptual y/o fundamento teórico para el
desarrollo de las acciones metodológicas y prácticas del proceso de gestión comercial, es decir
constituir una plataforma para establecer una propuesta de instrumento metodológico que
posibilite estructurar un proceso de gestión comercial derivado de él (figura 3.1). El modelo se
diseñó, teniendo en cuenta los resultados de la revisión de la literatura en el capítulo 1, la
consulta a especialistas y personal capacitado de la organización, los resultados del
diagnóstico general efectuados en el capítulo anterior, las bases teóricas y criterios de la
autora. El modelo abarca e interrelaciona factores externos e internos que se integran en las
etapas generales del proceso de gestión de la comercialización en la empresa.
En cuanto a las variables del modelo, se concibe a la estrategia comercial de la empresa como
base del modelo para la gestión comercial. Estas definen los marcos de actuación y las metas
a lograr en función de las cuales se hace necesaria alcanzar un desempeño superior,
constituyendo la función rectora de los procesos claves.
Existen en una empresa mayorista comercializadora, dos procesos claves que intervienen,
convirtiéndose en los cimientos para el logro el funcionamiento eficiente e integral de la gestión
de la comercialización. Estos se describen como el proceso de Compra y Venta
respectivamente. Como procesos de apoyo intervienen la transportación, la gestión de los
recursos humanos y la gestión económica. De igual manera constituye la base del modelo para
la gestión de la comercialización la estrategia comercial.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Figura 3.1: Modelo para la gestión comercial en DIVEP VC.

Fuente: Elaboración propia.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Pueden asimilarse aspectos útiles para conceptualizar y diseñar la forma de proceder

metodológicamente que se aplique en la práctica para el mejoramiento, además de constituir
una base normativa que se tener en cuenta en futuras investigaciones relacionadas con la
gestión de la comercialización que se realicen en el país.
Se conciben como variables del sistema de comercialización: producto, precio, comunicación,
investigación de mercado, competencia y control. La distribución o trasportación se considera
como un proceso de apoyo, lo que no significa que se no esté directamente vinculada a éstas
variables. Se encuentran interactuando con este sistema en un microambiente externo de la
empresa los proveedores y suministradores proporcionando una entrada de mercancías y los
clientes que representan una salida al ser la razón de ser de la empresa y del proceso de
comercialización.
Se encuentran igualmente interactuando en un macroambiente a la organización, los factores o
variables constituidas por tecnología, socio-culturales, políticos, económicos, geo-físicos y
demográficos.
3.3 Procedimiento para la gestión de la comercialización en la empresa comercializadora
del SIME DIVEP Villa Clara.
El procedimiento (figura 3.2), tiene como particularidades, en primer lugar que es quien
operacionaliza el modelo, en segundo lugar, que en ese proceso de operacionalización integra
en sus diferentes etapas las variables referidas anteriormente y variables específicas tales
como: precio, producto, comunicación, competencia, entre otros y su secuencia lógica conduce
mediante su aplicación a una gestión de la comercialización superior. El procedimiento
derivado del modelo conceptual definido en el epígrafe anterior se muestra a continuación,
consta de ocho etapas que van desde la preparación hasta la implantación.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Preparación

Rediseño de la estrategia de comercialización

Diseño del proceso de comercialización

Análisis de los elementos que componen el sistema de comercialización

Redefinición de las estructuras encargadas de la comercialización

Análisis de los procesos de apoyo

Implantación

Evaluación y mejora

Figura 3.2 Procedimiento para la gestión de la comercialización

Fuente: Elaboración propia.

Etapa I: Preparación.
Para la realización del proceso de gestión de la comercialización es necesario, casi
ineludiblemente, comenzar con una etapa preparatoria (Ver tabla 3.1) que consiste en la
creación de las condiciones para su ejecución y sobre todo, el establecimiento de los
compromisos de la dirección de la organización en que se aplicará en cuanto a su disposición
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

al cambio, dado que significa una modificación en las formas de proceder. Para su aplicación
resulta recomendable partir del establecimiento de los objetivos y posterior a ello la creación de
un equipo para conducir el proceso que debe estar integrado por personal del área en cuestión
y en el que puede resultar muy útil la presencia de al menos una persona externa que debe
proceder si las condiciones lo permiten de la unidad organizativa rectora del área de resultado
clave de Comercialización de mercancías y servicios.

1. Establecimiento de los objetivos.

2. Creación de un equipo de trabajo.
3. Establecimiento de compromisos con la dirección de la organización.
4. Evaluación de las políticas superiores.
5. Planteamiento de las premisas.

Tabla 3.1: Procedimiento para la etapa preparación.

Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, resulta necesario valorar lo establecido en el decreto 281 del Consejo de
Ministros, el cual se muestra en el Anexo 10, que establece las características, principales
normas técnicas y de actuación, los diferentes procedimientos, las facultades delegadas a las
empresas y organizaciones superiores de dirección y enmarcamientos que se establecen en el
desarrollo para la implantación del Sistema de Dirección y Gestión en las empresas que se
encuentran en Perfeccionamiento Empresarial con el objetivo de que logren un significativo
cambio organizativo al interior de las mismas y gestionar integralmente los sistemas que la
componen.
Otro elemento a tener en cuenta es la política de lineamientos aprobados en el VI Congreso del
PCC, con el objetivo de perfeccionar el sistema socialista, y por último se debe considerar las
orientaciones de los organismos superiores (SIME, Grupo Nacional DIVEP). Por último se
plantean las premisas básicas para la ejecución del mismo, las cuales se definen como sigue:
 El personal que ejecuta la actividad de comercialización se especializa en su actividad.
 El personal está preparado y entrenado en técnicas comerciales.
 Los gastos se presupuestan de acuerdo al tipo de producto o servicio y lo que está
aprobado por parte del nivel central.
 Existe una unidad de propósitos y de acción en el ámbito de esta actividad entre las
estructuras que gestionan los procesos asociados.
Etapa II. Rediseño de la estrategia de comercialización.
 Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Una vez tomada la decisión de aplicar el procedimiento, corresponde realizar el análisis de la

misión visión, estrategia y los objetivos referentes al ARC correspondiente al área comercial.
El análisis de la misión tiene como objetivo valorar el grado de orientación de la organización
hacia el cliente, posteriormente se valora los objetivos y estrategias establecidos con el fin de
verificar la coherencia de los mismos con las condiciones internas y externas y con las
necesidades del mercado y los intereses de la organización.
Continuamente se realiza el análisis de los objetivos y estrategias del área de comercialización,
la cual debe estar elaborada a partir de la derivación de la estrategia organizativa y por lo tanto
debe integrar elementos identificados en el primer paso de esta etapa, estos objetivos
establecen pautas de funcionamiento, definen expectativas y plantean metas que deben ser
logradas. En caso de rediseñarse las estrategias propuestas se proponen el procedimiento
contenido en la tabla 3.2.
Tabl
1. Análisis de la proyección estratégica.
a
2. Diagnóstico de la gestión comercial
3.2:
3. Elaboración de los objetivos de comercialización.
Proc
4. Definición de las estrategias
edi
5. Plan de acción.
mie
nto para el rediseño de la estrategia comercial
Fuente: Elaboración propia
Posterior al análisis de la proyección estratégica se procede al diagnóstico de la gestión
comercial, para el cual se efectúa un análisis interno y externo, el interno consiste en
diagnosticar a la organización en su conjunto, resultados comerciales obtenidos y el análisis de
las variables (producto, precio, distribución y comunicación) mientras que el externo
corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, variables de
dimensión económica, política, social y ambiental que puedan afectar el desempeño de la
empresa.
Posterior a este análisis se conforma la matriz DAFO. Para ello se emplean diversos
instrumentos, los que se muestran en la tabla 3.3.
 Generación de ideas.
 Métodos de trabajo en grupo/equipo.  Métodos de expertos.
 Grupos nominales.
 Métodos analíticos
 Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

 Métodos estadísticos
 Métodos de interrogación.
 Métodos de observación.
 Matriz DAFO.
Tabla 3.3 Relación de algunas técnicas y métodos para el diagnóstico estratégico.
Fuente: Colectivo de autores, (2004)
Se listan, empleando una de las técnicas de trabajo en grupo, las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, luego se conforma la matriz DAFO.
Seguidamente al diagnóstico se procede a la elaboración de los objetivos de comercialización,
los cuales expresan lo que se debe lograr con las actividades de comercialización de la
empresa y hacia las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se
prevén alcanzar a través de las acciones que se tomarán en el área.
El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la determinación de dónde se
quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeño.
Deben quedar planteados objetivos medibles cualitativa o cuantitativamente y alcanzables,
perfectamente descritos y aceptados por las personas implicadas; y la forma de alcanzarlos.
Una vez establecidos los objetivos a alcanzar se procede a la definición de las estrategias, por
variables, las cuales van a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa y son el
resultado de la coordinación de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta dirección, las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la
organización.
Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de comercialización
identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las
ocasiones no existe una estrategia única, sino varias alternativas posibles para alcanzar los
objetivos, lo que requiere de una evaluación y selección de las estrategias específicas.
Las estrategias son los medios, a través de los cuales se cumplen los objetivos de
comercialización, el conjunto de acciones básicas a través de las cuales se espera conseguir
una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una explotación óptima de los
recursos. Por último se plantea el plan de acción para el cumplimiento de las mismas, donde se
definen los responsables y las fechas de cumplimiento de las mismas.

Etapa III. Diseño del proceso de comercialización de productos y servicios

En el diseño del proceso se parte de la identificación de las actividades relacionadas en el
mismo, para poder identificar con mayor exactitud los recursos necesarios para la
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

implementación del proceso. Esta identificación la hará el equipo de trabajo delimitado en la

primera etapa del procedimiento, y se le presentará al Consejo de Dirección, quien la
modificará de ser necesario o la aprobará.
Posteriormente el equipo de trabajo le hará una propuesta al Consejo de Dirección del jefe del
proceso así como del responsable de llevar toda la documentación por los subprocesos o
actividades que se definan.
Seguidamente se procede al análisis o elaboración de la representación de los procesos, ya
que son herramientas eficaces, pues ubica en la cantidad de documentos que se deben
elaborar, jerarquizarlos para cada proceso y la interrelación de las actividades que describen
estos respectivamente, facilitando la planificación del trabajo de documentación de los
procesos. Para efectuar esta actividad se parte de que el principal documento del proceso será
la ficha, que describirá las generalidades del mismo y de las actividades que lo conforman. La
misma debería incluir:
 Nombre del proceso.
 Objeto.
 Alcance.
 Responsable.
 Recursos necesarios para gestionarlo.
 Entradas y salidas.
 Proveedores y clientes.
 Documentos y registros que genera.
 Documentos externos que utiliza.
 Descripción general de las actividades que se realizan y referencia a los procedimientos y
otros documentos que las describen.
 Indicadores de eficacia, su forma de cálculo y tiempo de medida.
 Otros que se consideren necesarios para una buena gestión.
Posteriormente se elaboran los flujogramas que son de vital importancia para comprender el
proceso o actividad que se va a describir. La documentación de los procesos puede ser de
forma literal, graficada o en combinación de ambos, se propone hacerlo en combinación de
ambos, pues nos dará más posibilidades de comprender como se ejecuta la actividad u
operación descrita.
Existen varias formas para elaborar flujogramas y se utilizarán según la actividad a describir,
siendo los más utilizados para los procesos operativos los OTIDA.
Etapa IV. Análisis de los elementos que componen el sistema de comercialización.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

El análisis parte de la la investigación de mercados, la cual se puede definir como la

recopilación y análisis de información, realizado de forma sistemática o expresa, para poder
tomar decisiones dentro del campo de la comercialización.
Siendo una herramienta fundamental que permite obtener la información necesaria para
establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus
intereses.
Posteriormente se procede al análisis del producto, precio, distribución y comunicación para lo
cual se plantean las etapas a tener en cuenta en la gestión de cada variable; así como los
acciones especificas a ejecutar en cada una de ellas.
Etapa V. Redefinición de las estructuras encargadas de la comercialización
En esta etapa se procede al análisis de la estructura de comercialización actual, la coherencia
con el proceso definido, desde el punto de vista de la amplitud y profundidad de las actividades
agrupadas en las posiciones individuales de trabajo. Finalmente se valora en qué medida la
estructuración constituye un soporte de la estrategia de comercialización. En este paso
resultan recomendables la utilización de métodos grupales, entrevistas y análisis de
documentos, así como la realización de balances de carga y capacidad donde la naturaleza de
las actividades lo permita.
Etapa VI. Análisis de los procesos de apoyo
Los procesos de apoyo definidos para la empresa comercializadora son los de Aseguramiento,
Gestión de Recursos Humanos y Gestión Económica. En el análisis de los procesos de apoyo
se tienen en cuenta la incidencia de los mismos en la comercialización, así como las acciones
específicas a ejecutar en cada uno de los mismos. En cuanto a su diseño se recomienda el
orden metodológico seguido para el proceso de comercialización referido en la etapa III.
Etapa VII. Implantación
En la gestión de la comercialización, pueden destacarse dos momentos importantes; el
primero, la formulación de los objetivos y estrategias y el segundo, la implantación.
En términos generales, puede plantearse que la implantación abarca un conjunto de
actividades, centradas fundamentalmente en la interiorización por los miembros de la
organización de las formas de proceder y la aplicación de las estrategias específicas. Para
ejecutar esta etapa se plantean el procedimiento contenido en la tabla 3.4.
Una vez concluido el proyecto de sistema de gestión de la comercialización resulta
conveniente su comunicación a todos los implicados internos y externos al grupo.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Por otra parte, es necesario valorar si resulta conveniente realizar alguna transformación en el
entorno del grupo que facilite su aplicación, para lo cual se requiere identificar los factores que
pueden tener determinado nivel de influencia.
Ta
1. Comunicación a todos los miembros de la organización de las particularidades
bla
del sistema de gestión.
3.4:
2. Aplicación del procedimiento.
Pa
3. Definición de las transformaciones requeridas en el entorno para la operación.
sos
4. Prueba e implantación.
par
a la implantación de la gestión de la comercialización.
Fuente: Elaboración propia.
Por último, es necesario realizar la prueba que consiste en la aplicación, en condiciones reales,
de la nueva forma de proceder, a fin de comprobar el nivel de funcionamiento, a partir de su
evaluación.
Etapa VIII. Evaluación y mejora
Esta fase tiene el objetivo realizar el control de la gestión de la comercialización, para ello, se
hace un análisis de los resultados obtenidos a partir de la implementación de las etapas
anteriores.
En la evaluación se plantean los indicadores generales, a los cuales tributan los indicadores
específicos, manifestándose la mejora a través de la retroalimentación.
3.4 Validación del modelo y el procedimiento para la gestión de la comercialización.
El presente epígrafe tiene como objetivo principal, validar el modelo conceptual a través del
procedimiento diseñado para su implementación para la gestión de la comercialización,
partiendo de que, como investigación científica constituye una innovación en el campo
organizativo, dado que:
 Se ocupa de un problema existente que requiere de soluciones desde una perspectiva
integral.
 En esta temática existen conocimientos concretados en formas de proceder, las cuales son
enriquecidas a partir de introducir las concepciones del enfoque estratégico.
Lo cual se constató al comparar el modelo y el procedimiento propuesto con los revisados en la
literatura y reflejados en el capítulo primero de la tesis, demostrando que existen un grupo de
elementos que se incorporan con respecto a los elaborados por otros autores, lo que permite
afirmar que la investigación realizada constituye una innovación incremental dado que
introducen mejoría en las existentes, sin alterar sus características fundamentales.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

A los efectos de la validación se utilizan dos formas:

 A través del criterio de jueces, los cuales valoraron el modelo y el procedimiento en función
de: las concepciones y tendencias planteadas en el capítulo primero de la tesis, y el nivel
de respuesta a los problemas que presentan a la necesidad de elevar los resultados
comerciales.
 La viabilidad de su utilización mediante su aplicación de forma general a una unidad
organizativa.
Para conocer y evaluar los criterios de jueces se utilizó un grupo integrado por ocho miembros,
se elaboró un cuestionario estructurado; como forma de proceder para la gestión de la
comercialización, como paso previo a la aplicación del cuestionario, se realizó una información
detallada de cada uno de los elementos del modelo y el procedimiento, realizándose, además,
reflexiones y debates al respecto.
El cuestionario se diseñó utilizando una escala de calificación de 1 a 10, donde el valor de 1 se
identificó como en total desacuerdo con el planteamiento y el de 10, muy de acuerdo. Anexo
12. A los efectos de valorar los resultados de la aplicación del cuestionario, se procedió a
analizar la moda de las evaluaciones realizadas por los miembros del grupo, la cual permite
afirmar que los mismos opinan positivamente.
La validación mediante la aplicación, tuvo la finalidad de evaluar de forma general la viabilidad
del instrumento, es decir que cómo forma de proceder puede ser utilizado.
Así, el objeto de estudio seleccionado para la validación del modelo y el procedimiento para la
gestión de la comercialización fue la Empresa Comercializadora del SIME DIVEP Villa Clara.
Determinada la organización, en correspondencia con las etapas definidas, se estableció como
objetivo general:
Sistematizar una gestión anticipada, especializada y profesional en la comercialización de
productos y servicios, que potencie una mayor pertinencia de los resultados en el entorno y un
aumento significativo de la eficiencia de la actividad.
Objetivos específicos:
 Agilizar los procesos de asociados, fundamentalmente la contratación de los productos
y servicios de la organización.
 Fortalecer y promocionar la imagen de la empresa y sus productos y servicios.
 Incrementar los niveles de calidad del proceso de comercialización.
Posteriormente se valoró el personal para integrar el equipo inclusive con la presencia externa,
para lo cual se decidió utilizar los expertos previamente definidos.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

A continuación se realiza un análisis de la existencia de las condiciones necesarias para su

constatación, por lo que se analizó el proceso de comercialización y específicamente la
integración de los subsistemas. Una vez comprobada la existencia de condiciones,
corresponde entonces realizar el análisis de la estrategia de la empresa, con énfasis en los
objetivos de comercialización, en función de determinar la correspondencia de los mismos con
las condiciones de la empresa. La valoración general de la misión, visión y áreas de resultado
clave de la organización permitió valorar como elementos esenciales los siguientes: se orienta
a resultados a corto plazo fundamentalmente y no en las necesidades del cliente, lo que no se
corresponde con las concepciones fundamentales que definen las políticas actuales y los
intereses de la empresa. Otro elemento es que los objetivos estratégicos propuestos no
contempla el aprovechamiento de las oportunidades detectadas en el diagnóstico efectuado,
como la orientación hacia la satisfacción de las demandas del mercado con mejores
posibilidades financieras, como el turismo, la industria farmacéutica, el sector energético, entre
otros, además presentan incoherencias en los criterios de medida establecidos.
Con respecto a los valores organizacionales, éstos se centran en el compromiso, la calidad, la
eficiencia y el cuidado del medio ambiente.
Una vez, valorados los elementos fundamentales se procede al rediseño de la estrategia de
comercialización existente, a partir del ARC correspondiente y de los resultados del diagnóstico
efectuado en el capitulo anterior, a continuación se elabora la matriz DAFO Anexo 13, según el
total de impactos DIVEP, la mayor cantidad de impactos se sitúa en el Cuadrante No. 1 de la
matriz, por lo que la empresa tendrá que seguir estrategias de desarrollo, de crecimiento y
totalmente ofensivas aprovechando al máximo sus ventajas competitivas y las oportunidades
que le brinda el entorno.
Sobre la base del diagnóstico, de la proyección estratégica y de los intereses de la empresa se
definen los objetivos estratégicos para el ARC de Comercialización de Mercancías y Servicios.
Objetivo: Lograr el incremento de la eficiencia en el reaprovisionamiento de mercancías y en la
gestión de los inventarios, obteniendo rotaciones de inventario para el 2015 de 4 veces al año
para los surtidos del grupo de productos de automoción y de 3,5 para los del grupo de
ferretería y los bienes de consumo.
Criterios de Medidas:
 Cumplir el Plan de Compras en un porciento igual o superior a:
Proyecto
Cumplimiento Plan de Compras 2011 2012 2013 2014 2015
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Productos de la Industria Nacional 80 85 87 90 93

Productos Importados 80 83 85 87 90
 Efectuar ventas por líneas de productos que granicen la rotación prevista para cada línea:
Proyecto
Rotación de Inventario 2011 2012 2013 2014 2015
Automoción 3.5 3.5 3.7 3.9 4.0
Bienes de Consumo y Construcción 2.8 3.0 3.2 3.3 3.5
Ferretería 2.8 3.0 3.2 3.3 3.5
Objetivo: Lograr crecimiento en las ventas, obteniendo para el 2015 17 766.7 MP.
Criterios de Medidas:
 Ventas Netas, con un incremento anual que aporte los resultados:

Proyecto
Indicadores UM 2011 2012 2013 2014 2015
 Ventas en Divisa,
Ventas Netas MP 15940.2 16259.0 16746.8 17249.2 17766.7
con un
incremento anual que aporte los resultados:
Proyecto
Indicadores UM 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas en Divisa MCUC 3872.3 3949.8 4068.2 4190.3 4316.0

 Ventas Netas de Producción y Servicios, con un incremento anual que aporte los resultados:
Proyecto
Indicadores UM 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas Netas de producción
y Servicios MP 1003.6 1023.7 1054.4 1086.0 1118.6

 Crecer en las Ventas en Divisa de Producción y Servicios, con un incremento anual que
aporte los resultados:

Proyecto
Indicadores UM 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas en Divisa de
producción y Servicios MCUC 139.0 140.4 141.8 144.6 149.0
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Para el cumplimiento de los mismos se definen las siguientes estrategias por variables.
Gestión de producto y servicios:
 Ampliar la cartera de proveedores para dar respuesta a necesidades demandadas por
los clientes reales y potenciales.
 Centralizar los proveedores óptimos por gamas de productos.
 Desarrollar los procesos de pago, en correspondencia con el movimiento del inventario
y lo pactado con el proveedor.
 Acortar los ciclos de operaciones, básicamente desde que se efectúa el pedido hasta
que la mercancía se encuentre lista para la comercialización.
 Estimular la comercialización de los productos de menor rotación.
 Potenciar la comercialización de nuevas gamas de productos que posibiliten mayor
satisfacción de los clientes actuales y la captación de nuevos clientes con capacidad
solvente para la actividad comercial.
 Diseñar y explotar nuevos servicios, acorde al objeto empresarial, como la prestación de
servicios de transportación a clientes y servicios de ingeniería y proyectos
especializados a los productos destinados a los programas de inversión.
Precios
 Reducir los costos de reaprovisionamiento de productos.
 Establecer los precios de los productos y servicios menos competitivos por debajo de la
competencia.
 Establecer las tasas correspondientes por cada agregado de producto evitando las
posibles confusiones que implican posibles pérdidas.
Comunicación
 Desarrollar modalidades para la promoción de las mercancías y servicios
comercializados, que aporten mejores prestaciones para el cliente y para la empresa:
comercio electrónico, visitas de negocio, ferias y eventos comerciales, otros.
 Orientar la comercialización de los productos y servicios hacia la satisfacción de las
demandas del mercado con mejores posibilidades financieras, como el Turismo, la
Industria Farmacéutica, el Sector Energético, otros.
 Consolidar servicios tradicionales de la esfera automotriz, y ganar especialización y
reconocimiento en la prestación de servicios asociados a las nomenclaturas de los
bienes de consumo producidas por la industria del SIME, como equipos de clima,
refrigeración, ciclos, otros.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

 Potenciar la comercialización productos de ferretería.

Una vez establecidos los objetivos de comercialización, criterios de medida, estrategias por
variable, se elabora el plan de acción, el cual está contenido en el Anexo 14.
Posterior al establecimiento de las estrategias se procede al diseño del proceso.
Nombre del proceso: Comercialización de mercancías y servicios.
Objetivo: Satisfacer las necesidades del cliente logrando un nivel de utilidades rentables para
la empresa a través de un servicio eficiente. Con una efectiva gestión de los pedidos y logrando
realizar un efectivo control al proceso.
Alcance: Aplicable a la UEB de ventas y UEB de compras, 5 tiendas y taller electrodoméstico
Responsable: Director comercial
Recursos Necesarios
 Materiales: Computadora, material de oficina para la edición y reproducción de
documentos, Mobiliario de oficina, modelos requerido. Software operacional.
 Métodos: Carpeta de Procesos, manual de procedimientos, normas y regulaciones de
ventas y compras disponibles en las áreas.
 Humanos: Personal con dominio básico de los productos que venden, aptitudes de
comunicador, conocimientos elementales de contabilidad, finanzas y negociación,
habilidades en computación.
 Logísticos: Medios de comunicación (teléfono, fax, correo electrónico), transporte.
 Financieros: Gestión financiera estable para asumir cualquier negocio en disímiles
circunstancia.
Descripción general de las actividades que se realizan y referencia a los procedimientos y otros
documentos que las describen.
Para lo cual se establecen como objetivos del proceso los siguientes:
 Determinar las necesidades del cliente.
 Analizar las necesidades solicitadas antes de aceptar los pedidos.
 Garantizar que se cumplan las disposiciones establecidas en los contratos.
 Conocer el nivel de satisfacción del cliente con relación a los productos.
Procesos relacionados: Gestión de la Dirección, Planificación y Control, Compras, Gestión de
Recursos Humanos, Medición, análisis y mejora, Gestión económica, Aseguramiento.
Indicadores de medición del proceso: Los indicadores que miden el proceso así como sus
criterios de evaluación se encuentran en el Anexo 16.
Como parte del diseño del se efectúa el análisis de los elementos que componen el sistema de
comercialización, para lo cual se plantea las acciones a implementar para la gestión en cada
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

uno de los mismos. En la figura 3.3 se representa las actividades fundamentales de la

comercialización las cuales se encuentran descritas a continuación.

COMPRA VENTA

Figura 3.3: Partes fundamentales de la comercialización.

Fuente: Elaboración propia.

Compras
Objetivo: Garantizar la correcta gestión de pedidos y efectuar las compras de productos para la
comercialización de productos. En el Anexo 18 se encuentra el diagrama OTIDA diseñado para
las compras.
Actividades:
1. Realización de necesidades de compra: Se inicia la gestión de pedidos en el Comité de
contratación efectuado cada viernes y se entrega a especialistas de compra para su
evaluación.
2. Revisión de inventarios antes de efectuar la compra: a partir de un estudio de mercado
y solicitudes recibidas se revisan los inventarios.
3. Contratación con un proveedor nacional o extranjero a través de una importadora de
acuerdo a las legislaciones del momento en el país y las necesidades de la empresa.
4. Realización de la factura emitida por el proveedor, especificando los acuerdos,
compromisos de pagos, garantía en caso necesario.
5. Realización del pago acordado por carta de crédito, letra de cambio, compra en efectivo
o consignación.
6. Recepción y almacenamiento: Al llegar la mercancía comprada a nuestras entidades, se
chequea, se cuenta, se recepciona, se exhibe para su posterior venta.
Entradas y salidas del proceso
Entradas al proceso Origen Documentos de Referencia

Solicitud de mercancías / pedido G-4 R- 07.02.01, Software

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de mercancías

Presentación de Ofertas Proveedor Externo

Facturas Proveedor Externo
Catálogos, documentación proveedor Externo
promocional
Contratos Proveedor R-.07.04.01
Productos comprados proveedor Facturas, documentos de compras

Salidas del Proceso Entrada: Documentos de Referencia

Facturas G-4 Facturas

Nomenclador de garantías G-4 R-07.11.04, R-07.11.05
Propuesta de mejora G-1 Por cualquier vía
Documentos técnicos y G-4 Catálogos, plegables, manuales de
promociónales uso y explotación
Relación de documentos del proceso
G-3 Planificación y Gestión de Pedidos.
P-07.04 Compras
P-07.05 Evaluación de proveedores
P-07.14 Inspección de recepción.
Sistema Nacional de Contabilidad (SNC).
En el centro del modelo diseñado se tienen seis elementos fundamentales que lo componen, a
continuación se muestran los detalles de cada uno.
Ventas
Objetivo: Satisfacer las necesidades de los clientes a través del servicio de comercialización
(ventas). En el Anexo 17 se encuentra el diagrama OTIDA diseñado para las ventas.
Actividades:
1. Realización del contacto con el cliente: Por parte del personal autorizado se realiza el
contacto a través de las diferentes vías de comunicación, orientando y asesorando al
mismo.
2. Entrega del contrato de compra venta de servicios. Verificación de las posibilidades de
compra a través de la revisión del contrato comercial.
3. Realización de la oferta comercial con la solicitud de productos: En los diferentes puntos
de venta con los especialistas comerciales se hace oficial la solicitud de mercancías.
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4. Realización de la factura definitiva cuando el cliente se presenta en la entidad con el

pago correspondiente, el cual se puede efectuar de cuatro formas.
 Efectivo moneda nacional
 Cheque divisa y/o moneda nacional
 Transferencia bancaria
 Crédito comercial autorizado por el director de ventas
 Código Reup, nombre y carné de identidad del comprador acreditado
5. Entrega de la garantía comercial: Se especifica la garantía en caso que lo requiera el
producto.
6. Entrega de la mercancía: Se despacha la mercancía en el lugar acordado en el contrato
Se utilizaron técnicas y herramientas de gran utilidad en la descripción del proceso:
 Análisis y revisión de documentos
 Observación directa
 Tormenta de ideas
Entradas y salidas del proceso:
Entradas al proceso Origen Documentos de Referencia

Clientes y
Conocimientos del mercado competidores Informe investigación del mercado

Resultado de las encuestas (cliente Operaciones Informe de resultado de las encuestas

externo)
Documentos Técnicos y Manuales de uso y explotación,
G-3
promociónales catálogos, plegables, etc.
Mercancías G-3 Facturas, transferencias
Nomenclador de clientes. Grupo Divep Nomenclador de clientes.
Nomenclador de Garantías G-3 R-07.11.04, R-07.11.05
Necesidades de los clientes Cliente R-07.02.01
Externos, facturas,
Reclamaciones por Garantía Cliente
R-07.11.01
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Salidas del Proceso Entrada Documentos de Referencia

Acciones para eliminar las G-4 Plan de Medidas
deficiencias detectadas en las
encuestas
Ofertas a clientes Cliente Prefacturas, ofertas
Solicitud de Mercancías G-3 Pedido de Mercancías
Mercancías cliente facturas
Cliente Externos, facturas,
Documentos de garantía
R-07.11.01
Documentos Técnicos y Cliente Manuales de uso y explotación,
promociónales catálogos, plegables, etc.
Externos, facturas,
Reposición por garantía Cliente
R-07.11.01
Propuestas de mejora G-1 Por cualquier vía
 G-4 Gestión del proceso
 P-07.02 Ventas.
 P-07.11 Garantía.
 P-08.02 Control del Servicio no conforme.
 Sistema Nacional de Contabilidad (SNC).
 Nomenclador de clientes.
En el modelo diseñado se encuentran ubicadas en el centro seis variables las cuales
influyen directamente en la comercialización e interrelacionan entre ellas las cuales se
muestran en la figura 3.4.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Figura 3.4 Variables de la comercialización.

Fuente: Elaboración propia.
Comunicación
Objetivo: Tiene como objetivo la comunicación con los cliente y su retroalimentación aplicable
al alcance de nuestro sistema de gestión de la calidad.
Actividades:
1. Planificación: Se planifica cada año el presupuesto para la participación en ferias,
eventos, impresión de plegables, publicidad grafica, lanzamientos de nuevos productos.
2. Presentación: La presentación de los productos se realiza físicamente en las tiendas en
su Show Room correspondiente a través de catálogos e información visual.
3. Cuidado y preservación: El Show Room de las unidades comercializadoras debe
presentar el nivel de limpieza y conservación adecuado.
4. Promoción y publicidad del producto: A través de la venta personalizada se efectúa
además la publicidad de los productos y servicios que se ofertan.
5. Contacto con el cliente: Se efectúan visitas a clientes potenciales y encuentros
comerciales de intercambio.
6. Retroalimentación: La retroalimentación se efectúa a través de la realización de
encuestas y entrevistas con una frecuencia mensual.
7. Control: Efectuar el control de las opiniones de los clientes en cuanto a posibles quejas
y/o reclamaciones.
Precio
Objetivo: Proporcionar al producto un racional valor de acuerdo a las legislaciones
establecidas.
Actividades:
1. Aplicación de la tasa: En el momento de la recepción del producto se aplica la tasa
correspondiente según el tipo de producto y teniendo en cuenta la elaboración de las
fichas de costo.
2. Modificaciones: En el momento de la venta el precio puede ser rebajado disminuyendo
o compartiendo la tasa hasta llevarlo al precio de costo, según orientación y
autorización correspondiente.
3. Revisión de documentos legislativos: Para la comercialización de mercancías se utilizan
las resoluciones P/24/2006 y P/67/2008 del Ministerio de Finanzas y Precios, donde se
establecen las tasas de margen comercial que se aplican por los diferentes grupos de
productos en nuestra organización.
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4. Establecimiento final de precios: Para la comercialización de servicios se elabora la

propuesta de precios a partir de la ficha elaborada por la Resolución Conjunta 1 del
2005 del MEP y el MFP, la Resolución 240 del SIME, la instrucción 17 del 2002 y la
Instrucción 1 del 2004, ambas del MFP.
Producto
Objetivo: Satisfacer las expectativas de usuario con la calidad y presentación requerida.
Actividades:
1. En el proceso de gestión de pedidos se asegura que los productos solicitados sean los
demandados por el mercado, asegurando su correcta rotación.
2. Según los requerimientos de los clientes se adquieren los productos necesarios y con la
calidad requerida.
3. Las especificaciones del producto las define el proveedor, es responsabilidad de la
empresa garantizar su conservación.
4. Para garantizar la preservación es necesario garantizar la custodia proporcionando los
suficientes recursos materiales y humanos.
5. La preservación de los productos se realiza según lo estipulado en el Manual de
Manipulación y Almacenamiento de la organización.
6. Hasta la entrega al destino del producto es responsabilidad garantizar la correcta
manipulación, ubicación, almacenamiento, transportación, identificación e inspección.
Control
Objetivo: Velar por que se cumpla lo establecido en las normas, legislaciones, regulaciones sin
violar los principios establecidos.
Actividades:
1. Realización de revisiones periódicas por parte de la dirección de auditoria y control y la
dirección de la empresa.
2. Realización de autocontroles en cada una de las áreas apoyando la detección de
riesgos.
3. Realización de auditorias internas por parte de los auditores del departamento.
4. Realización de auditorias por parte de las entidades controladoras y reguladoras en el
país a las áreas informáticas, económicas, financieras y comerciales.
5. En la apertura de los contenedores se requiere de un organismo controlador
internacional así como al distribuir mercancías.
Investigación de mercado
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Objetivo: Orientar los recursos y fuerzas hacia la dirección correcta de los objetivos
comerciales.
Actividades:
1. Se definen los objetivos de investigación.
2. Se diseña la investigación a partir de la definición de las áreas temáticas, instrumentos
para captar información y los componentes de la investigación.
3. Se buscan datos y se capta información a través de encuestas, trabajo de terreno,
observaciones, entrevistas, otras, según el caso y complejidad de la información a
obtener.
4. Se analiza la información realizando los cálculos correspondientes y las evaluaciones
necesarias.
5. Se presenta el informe documentado con los resultados de la Investigación a quien
corresponda.
Contratación
Objetivo: Sobre la base de las legislaciones jurídicas lograr un mutuo acuerdo para la compra
venta de mercancías y servicios. En el Anexo 19 se muestra el contrato comercial que
constituye la base que se debe establecer para la realización de un negocio.
Actividades:
1. El Director de UEB Ventas y el Asesor Jurídico elaboran la proforma del contrato tipo
Compraventa y de Servicios (ver Anexo 1) en el cual se pactaran las obligaciones y
responsabilidades de las partes.
2. La proforma de Compraventa y de Servicios es entregada al cliente por el Técnico en
Gestión Comercial del Grupo de Marketing y Comunicación después de haber verificado
la posibilidad de venta al mismo y por ende de firma del contrato teniendo en cuenta si
es:
 Firmas extranjeras: No existe la posibilidad de ventas.
 Instituciones religiosas: No existe la posibilidad de ventas.
 Instituciones no Gubernamentales: Las excluidas de la Resolución 222/03 del
MINCIN.
3. Una vez llenada la proforma de contrato por parte del cliente, el Técnico en Gestión
Comercial del Grupo de Marketing y Comunicación verifica si esta debidamente firmado
y acuñado por la persona autorizada y si se adjuntan todos los documentos legales
incluyendo la ficha del cliente para su posterior entrega al Asesor Jurídico quien lo
revisa y da el visto bueno al Director de UEB Ventas que lo firma.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

4. Luego de la firma del contrato por ambas partes se procede a introducir en el Sistema
Comercial de DIVEP Villa Clara los datos del cliente para que este pueda realizar la
compra y/o recibir el servicio.
5. Cuando por algún motivo sea necesario incluir, modificar o eliminar alguna cláusula
contractual se elaborara por parte del Asesor Jurídico un Suplemento al Contrato el que
será firmado por los facultados para ello.
6. Están facultados mediante resolución a firmar Contratos además del Director de UEB
Ventas:
 El Director General.
 El Director de UEB Compras.
 Cualquier otra persona que el Director General designe temporalmente.
Posterior a la definición de la estrategia y del diseño del proceso se efectúa la redefinición de
las estructuras encargadas de la comercialización y sus funciones (Anexo 15).
En la gestión comercial se tienen tres procesos de apoyo los cuales tiene gran incidencia en
el mismo, a continuación se muestran los detalles de cada uno:

GESTION DE
RRHH

GESTION
ECONOMICA

ASEGURAMIENTO

Figura 3.5 Procesos de apoyo.

Fuente: Elaboración propia.
Aseguramiento
Objetivo: Garantizar los recursos materiales necesarios, brindar el mantenimiento adecuado a
las edificaciones y a los equipos para los procesos (de manipulación, transporte y a los medios
técnicos de computación (MTC) y cumplimentar las transportaciones necesarias, para el
funcionamiento eficaz de la Empresa y su SIG.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Actividades:
1. Realización del plan de transportación mensual: A partir de la planificación realizada a
partir del comité de contratación se realiza el plan de transportación mensual.
 Se planifica en primer lugar los equipos propios.
 Si éstos son insuficientes se contrata transportación.
 En caso que se contrate con el cliente ubicarle la mercancía en un lugar acordado.
Se le recarga la factura de la transportación.
2. Planificación del presupuesto puntual para las diferentes situaciones puntuales y
planificadas cotidianas, roturas, imprevistos, mantenimiento equipos, transportación,
manipulación, instalaciones etc.
3. Asignación y distribución y planificación de la energía y el combustible necesario.
Gestión económica
Objetivo: Encargada de elaborar, registrar y evaluar toda la información contable y de costo de
la empresa. Manejar y evaluar los índices financieros en función de garantizar la sostenibilidad
de la empresa.
Actividades:
1. Centralizar la contabilidad de la empresa: mantener de forma centralizada, donde cada
unidad empresarial de base envía a la dirección contable financiera la información
primaria para la contabilización, consolidación y emisión de los estados financieros.
2. Planificación: Anualmente se planifican los recursos y se traza la estrategia económica.
3. Plantear adecuada planificación de los indicadores económicos y de operaciones para
el año para que al cierre de cada período contable de debe logre una disminución
gradual de los gastos.
4. Controlar y analizar la optimización de los costos y la rentabilidad sobre la venta: A
partir de un empleo óptimo de los recursos se incrementa la eficacia y se incrementan
progresivamente las utilidades de la empresa.
Recursos humanos
Objetivo: El objetivo de este proceso, es obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar a los
recursos humanos que la organización requiere para cumplir con sus objetivos.
Actividades:
1. Garantizar las competencias del personal de acuerdo a las exigencias y necesidades de
la dirección.
2. Selección del personal capacitado para las diferentes actividades: Sobre la base de la
educación, habilidades y experiencias se hace la correcta selección.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

3. Planificar capacitación: Para garantizar la calidad del servicio, se plantea una adecuada
capacitación según las exigencias de los puestos de trabajo.
4. Garantizar medios de protección adecuados así como condiciones satisfactorias para el
desempeño de las actividades.
5. Mantener las condiciones higiénico, sanitarias, ventilación e iluminación en los locales y
áreas de trabajo.

Finalmente, corresponde desarrollar la implantación, la cual dada la naturaleza de algunas

acciones, el nivel de recursos que requieren y el horizonte de tiempo, no es posible realizarlas
de forma simultánea, por lo que se trata de un proceso gradual.
En la implantación es importante desarrollar un grupo de acciones, en correspondencia con las
cuales se reitera la explicación de la forma de proceder la cual se muestra en la siguiente
figura.
Acciones Responsable

Reiterar explicación de la esencia del proceso a los implicados. Equipo.

Analizar elementos del entorno que pueden influir en su aplicación. Equipo
Gestionar soluciones posibles a las afectaciones del entorno. Equipo
Aplicar el procedimiento instrumentando todas las acciones viables. Equipo
Informar semestralmente los niveles de desempeño y el cumplimiento de Equipo
las acciones previstas.

Figura 3.6 Acciones para la implantación del procedimiento.

Fuente: Elaboración propia.
Una vez efectuadas las etapas anteriores se establecen los indicadores generales, a los cuales
tributan los indicadores específicos del proceso de compra y venta previamente definidos.
1. Mantener, en las áreas expositivas de las tiendas, la representación de no menos del 90 %
de su inventario.
2. Lograr 4 rotaciones del Inventario en el año o más.
3. Obtener un resultado de Muy Bueno, en la evaluación de la satisfacción de nuestros
clientes, para el alcance definido.
4. Elevar nuestra imagen corporativa, de acuerdo al alcance del SGC
3.5 Conclusiones parciales
1. La información obtenida a partir del diagnóstico realizado en el capítulo segundo de la
tesis y la revisión de la literatura en cuanto a las metodologías desarrolladas para la
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

gestión de la comercialización permitió conformar un procedimiento derivado de un

modelo, para empresas comercializadoras, en el cual se integraron concepciones del
enfoque estratégico y el enfoque por proceso para gestionar el mejoramiento del
proceso de comercialización.
2. La concepción metodológica del procedimiento, garantiza la pertinencia del mismo al
ser coherente con el enfoque estratégico y de calidad que predomina en la empresa, así
como resulta flexible dado que puede utilizarse, aún cuando se produzcan cambios en
los sistemas de comercialización de la empresa.
3. La aplicación del procedimiento derivado del modelo propuesto para la gestión de la
comercialización permitió comprobar su viabilidad de utilización como instrumento
metodológico para ser utilizado en el mejoramiento de los procesos de comercialización,
quedando validada la hipótesis planteada.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Conclusiones generales
Como resultado de la investigación, pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes:
1. El estudio de la gestión de la comercialización ha adquirido una elevada y progresiva
importancia a nivel internacional y nacional, constituyendo en la actualidad un factor
clave para alcanzar el éxito empresarial, existiendo al respecto una amplia base teórico
conceptual y empírica sobre la misma y los elementos que componen su sistema en
general, sin embargo, resulta insuficiente las investigaciones referidas a la gestión de la
comercialización en empresas comercializadoras, específicamente de metodologías
para su proceder, sustentadas básicamente en la concepción estratégica y la
orientación de la empresa al mercado.
2. En las condiciones cubanas y en particular en la empresa objeto de estudio, se pudo
constatar al aplicar el procedimiento de diagnóstico, como parte de la investigación que
existen limitaciones en la gestión de la comercialización, así como que las metodologías
utilizadas se caracterizan por su nivel de generalidad e insuficiente desarrollo de los
pasos o etapas y pobre utilización de métodos y técnicas para fundamentar las
decisiones en el proceso de gestión, a pesar de que la misma se encuentra
contextualizada en las políticas y estrategias del país, ya que se considera útil a fin de
aumentar la contribución de la empresa socialista a la elevación de la eficiencia y
eficacia, así como al aumento de la satisfacción de las necesidades de los clientes.
3. El modelo conceptual y el procedimientos desarrollado en el marco de la
investigación, conforman un cuerpo de elementos coherentes de la perspectiva
teórico metodológica desarrollada, para, a la vez que constituyen, en principio, una
forma de proceder como instrumento para adoptar e implementar una orientación
estratégica con orientación al mercado.
4. El desarrollo de un procedimiento específico, referido a la proyección de la
estrategia a partir de las variables de comercialización, permitió proponer acciones
más específicas y profundas en que se integra la perspectiva estratégica, con la
orientación al mercado, desde el proceso de toma de decisiones lo que facilita a la
dirección de la empresa y de la unidad organizativa de comercialización en
particular el cambio en las concepciones que al respecto existen en la empresa y
que se evidenciaron el en proceso investigativo.
5. El diseño del proceso para gestionar la comercialización y su concepción como
parte del procedimiento para la operacionalización del modelo, demostró que
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

mediante la aplicación de esta concepción se puede organizar con una mayor lógica
y racionalidad las actividades que demanda una comercialización con carácter
estratégico y orientada al mercado, así como que resulto útil a la dirección la
introducción de indicadores específicos de desempeño que tributan a la evaluación
general de la gestión, a fin de medir el grado de avance de este en función de los
objetivos empresariales.
6. El modelo conceptual y el procedimiento propuesto en el desarrollo de la investigación,
constituyen la base para dar solución al problema científico planteado y al mismo tiempo
resultó ser una herramienta viable para su aplicación en la práctica, en función de la
mejora de los procesos de comercialización, lo que pudo ser constatado mediante la
validación a través del criterio de los jueces, la aplicación a las condiciones especificas
de la empresa, las soluciones aportadas, los beneficios intangibles que reporta,
permitiendo constatar la hipótesis de la investigación planteada.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

Recomendaciones

Los resultados obtenidos en la investigación y las conclusiones a que se arribó, permiten

establecer recomendaciones dirigidas, a su aplicación práctica y a constituir un punto de partida
para futuras investigaciones que contribuyan a obtener el máximo resultado en el proceso de
gestión de la comercialización.
 La aplicación práctica del procedimiento para la gestión de la comercialización podrá ser
utilizado como instrumento metodológico, al encontrarse validado y estar disponible
para su aplicación.
 Convertir el presente estudio en un punto de partida para el desarrollo de otras
investigaciones que permitan profundizar y complementar el procedimiento general, en
aspectos tales como la identificación del mercado potencial y el análisis de los recursos
y capacidades de la organización.
 Profundizar en los procesos de carácter organizativo y de control, así como en aquellos
aspectos relacionados con el entorno, que limitan la toma de decisiones en el proceso
gestión comercial, tales como el grado de centralización de las decisiones en las
estructuras centrales del SIME.
Modelo para la gestión de la comercialización en la empresa DIVEP VC.

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