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Universidad Nacional Abierta
Dirección de Investigaciones y Postgrado
Maestría en Administración de Negocios
Estrategias de los Negocios (986)
Estrategias Competitivas
(Caso: Empresa “Lady Cristi, C.A.”)
Maestrantes:
Andreina Ruza C.I 17.036.041
Glenda González C.I 10.399.277
Lisett Gómez C.I 14.781.315
Sara González C.I 14.719.474
Prof. Luis Pinto
Trujillo, 17 de junio de 2021.
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Introducción
En la actualidad, las empresas deben ser muy competitivas, solo así lograran establecerse
en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es así como
una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos al fundar una
organización o empresa, es la elección de la estrategia empresarial a seguir. Esta decisión es
sumamente importante para el éxito que se alcanzará. La estrategia constituye la principal
directriz del comportamiento empresarial y puede condicionar de forma notable el resultado
alcanzado por la organización.
Ninguna empresa puede estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin las
estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera es exigente para los
propietarios o directivos que dicha decisión sea minuciosamente analizada. El establecimiento de
las estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta
sus características, particularidades y los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, la
estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.
La ventaja competitiva proporciona a la empresa un éxito sobre los demás, que se traduce
en resultados, beneficios o cualquier otro tipo de objetivo. También se puede entender como la
capacidad para crear valor por encima de sus competidores. Para conseguir el éxito empresarial,
la empresa deberá ser capaz de alcanzar una posición competitiva determinada lo
suficientemente sólida y estable en el mercado donde desarrolla sus negocios. Tan importante
será alcanzar la ventaja competitiva como conservarla o mantenerla el mayor tiempo posible.
En el siguiente informe estratégico de negocio se identificará la estrategia competitiva
que deberá aplicar la empresa “Lady Cristi, C.A.” para crear una ventaja competitiva mediante
eficiencia, calidad, e innovación.
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Temática
La empresa “Lady Cristi, C.A.” tiene como objeto principal la fabricación de tejidos
(ropa, accesorios, entre otros), la misma posee sucursales en varios estados del país y en el
futuro sus socios esperan expandir la empresa a nivel internacional. De acuerdo a un análisis
realizado a dicha empresa, y por solicitud de su ejecutivo empresarial, se presenta el informe
estratégico de negocio el cual identifica la estrategia competitiva que deberá aplicar la empresa
para crear una ventaja competitiva mediante eficiencia, calidad, e innovación.
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Implantación de la estrategia mediante el diseño organizacional
Mediante la estructura organizacional la empresa debe asignar a los empleados tareas y
papeles específicos de creación de valor y especificar la forma en que las labores se deben
vincular en una forma que incremente la eficiencia, la calidad, la innovación y la actitud sensible
ante sus clientes. Esto con el propósito de coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados de
todos los niveles, de manera que operen juntos en una forma que permita llevar a cabo la serie
específica de estrategias en su modelo de negocios.
Agrupación de tareas, funciones y divisiones: Primero se debe agrupar a las personas y
las tareas en funciones y después las funciones en divisiones. A medida que la Empresa crece y
produce una gama más amplia de productos, se incrementará la cantidad y la complejidad de los
traspasos, es decir, los intercambios o transferencias de trabajo entre las personas, las funciones y
las subunidades.
Asignación de la autoridad y la responsabilidad: A medida que la empresa crece, se
incrementará el tamaño y el número de sus funciones y divisiones. El número de traspasos o
transferencias entre los empleados también aumentará y para reducir los costos burocráticos y
coordinar de manera eficaz las actividades de las personas, así como de las funciones y
divisiones, se debe desarrollar una jerarquía de autoridad, o cadena de mando clara, para así
minimizar los problemas de distorsión de la información que generan ineficiencias
administrativas y los traspasos o transferencias se pueden negociar y supervisar para reducir los
costos burocráticos. Para evitar los problemas que se presentan cuando una organización
adquiere demasiada altura y emplea a demasiados administradores, la empresa debe ser
manejada por una jerarquía con el menor número de niveles de autoridad, los estrictamente
necesarios para utilizar los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz.
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Asimismo, la empresa debe optar por descentralizar la autoridad, es decir, conferírsela a
los niveles más bajos de la jerarquía, así como a los principales; para así delegar en las
divisiones, funciones y empleados de los niveles más bajos, y reducir los costos burocráticos y
evitar problemas de comunicación y coordinación.
Por otra parte, es necesario que haya sistemas de control en la empresa, de manera de
proporcionarles a los encargados una serie de incentivos para motivar a los empleados para que
trabajen; con el fin de lograr una creciente eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible ante
los clientes, y una retroalimentación específica acerca del nivel de eficacia con que la empresa y
sus miembros se desempeñan y crean ventajas competitivas, de manera que pueden emprender
constantemente acciones para reforzar el modelo de negocios de la empresa.
La empresa debe procurar una adecuada cultura organizacional, mediante un conjunto
específico de valores, normas, creencias y actitudes compartidos por las personas y los grupos
que integran la empresa y que controla la forma en la cual interactúan unos con otros y con los
terceros interesados fuera de la empresa. Dicha cultura, es la forma de hacer algo de la empresa:
describe las formas características mediante las cuales los miembros de la empresa hacen el
trabajo, para apresurar la innovación. Los miembros de mayor jerarquía, debido a que influyen
en las creencias y valores que se desarrollan en la empresa, son un factor determinante de la
forma en que los miembros de ella trabajarán hacia el logro de las metas de la empresa.
Sobre la base de este análisis la empresa puede idear un plan para reestructurar o cambiar
la estructura, los sistemas de control y la cultura de la empresa para mejorar la coordinación y la
motivación. Este diseño organizacional eficaz permite que la empresa obtenga una ventaja
competitiva y logre una rentabilidad superior al promedio. (Anexo Nº 01).
Implementación de la calidad como ventaja competitiva
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Al implementar la calidad la empresa tendrá una ventaja competitiva sostenida. Por eso la
empresa debe aplicar la administración de la calidad a sus operaciones, con la intención de
distinguirse de la competencia. La empresa debe centrarse en los clientes y en el mejoramiento
continuo. En la medida en que la empresa satisfaga la necesidad de calidad de sus clientes, se
distingue de la competencia y forma una cartera de clientes leales. (Anexo Nº 02).
Implementación de la estrategia en una sola industria
● Implementación de la diversificación
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto,
estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. (Anexo Nº 03). Se hace uso
del esquema de las cinco fuerzas de Porter para analizar la estructura del sector textil:
Amenaza de nuevos competidores potenciales: El factor más determinante para entrar en esta
área del sector textil es la cantidad de capital inicial a ser inyectado para poder poner en marcha
el negocio, debido a los altos costos de la materia prima, maquinaria y equipos, como
consecuencia de la hiperinflación que sufre la economía actualmente, sumado a que la mayoría
de la materia prima, maquinaria y equipos es importada, y la misma se encuentra anclada al
precio del dólar, haciendo aún más sombría la situación. Tan bien cabe resaltar la recesión
económica del país, contrayendo la actividad comercial, debido al bajo poder de compra de las
personas y empresas, haciendo lento el retorno de la inversión por las bajas ventas. Todos estos
son aspectos que hacen de este sector poco atractivo para la mayoría, alejando a nuevos
competidores por los riesgos inherentes a los que se exponen.
Otra barrera de entrada es la dificultad para quienes quieren arriesgarse y adentrarse en
este negocio, es el difícil acceso a las fuentes de financiamiento, tanto de la banca pública y
privada, al no considerar a este sector de la economía como prioritario en estos momentos de
coyuntura económica, prefiriendo destinar las carteras de créditos a otros sectores con mayor
urgencia. A lo que se puede agregar la cantidad de requisitos, trámites engorrosos y lo irrisorio
de los montos aprobados que resultan por mucho insuficientes.
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Aunado a la presión económica a la que está sometida el país, está la presión que ejercen
los competidores más longevos del negocio, quienes tiene un mayor experiencia y conocimientos
del mercado, mejor relación con los proveedores, ventaja que les permite ofrecer mejores
precios, haciendo más difícil aun la entrada y consolidación de nuevos competidores en un sector
en franco deterioro.
Poder de negociación de los proveedores: En un mercado tan diezmado como el Textil, en
donde cada día son menos los actores, no es de extrañar que la pauta la marquen las empresas
proveedoras de materia prima. Al ser menor el número de este tipo de empresas y el volumen de
sus operaciones comerciales, difícilmente puedan lograr condiciones favorables frente a sus
proveedores en lo que respecta a los precios de las materias primas, apertura de créditos a 60 o
90 días, descuentos por pronto pago, entre otros. Todos estos son aspectos que colocan a la
empresa en una posición difícil frente a sus proveedores, con pocas posibilidades de lograr
condiciones favorables.
Poder de negociación de los clientes: El poder de los clientes para lograr mejores precios es
casi nulo, y su explicación es fácil, el bajo volumen de las comprar que estos realizan, en cuanto
a los montos y frecuencia, debido a su poco poder adquisitivo. Salvo algunas excepciones de
clientes que se han mantenido fieles a la marca por años y que siempre hacen sus comprar en esta
fábrica, como las tiendas y almacenes de ropa. Estos reciben descuentos por los altos volúmenes
de comprar y apertura de líneas de créditos.
Amenazas de empresas sustitutas: En el futuro cercano no se vislumbra que otras empresas del
sector manufacturero trate de incursionar en este mercado tan complicado a causas de los
problemas económicos del país, que han contraído la actividad de la mayoría de las empresas,
haciendo más difícil que empresas ajenas a este sector, se adentren en un negocio que le puede
resultar desconocido, significando una gran desventaja frente a competidores que conocen el
terreno.
Por lo que en el corto y mediano plazo no debemos temer a que otros incursionen en la
fabricación y comercializacion de productos textiles, como puede ser el caso de tiendas por
departamento que pueden destinar un área a este tipo de productos, aunque con menos variedad y
aun precio no tan atractivo.
Rivalidad con otras empresas: La reducción del sector textil, la existencia de pocas fabricas de
gran tamaño, donde la mayoría de estas son de tamaño más reducido y que tiene problemas para
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mantenerse a flote, financiar sus operaciones y que de por sí es una proeza seguir en el negocio,
no van a ser competencia para una empresa como “Lady Cristi, C.A.” que cuenta con una vasta
experiencia, con personal capacitado, capital acumulado de años de fructuosas ganancias,
excelencia en la fabricación de sus productos y con la calidad que pocos pueden ofrecer. Todos
estos factores hacen difícil de superar a esta empresa.
Después de haber evaluado las cinco fuerzas y determinar cuáles son las amenazas y las
oportunidades de la empresa, se debe escoger la implementación de la diversificación, dicha
elección dependió de las fuerzas y capacidades centrales de la organización y de las debilidades
de la competencia. (Anexo Nº 04).
La empresa deberá ofrecer productos exclusivos que aprecien los clientes obedeciendo a
una calidad excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad
tecnológica e imagen de marca notablemente positiva. Para seguir esta estrategia la empresa debe
comprometerse con la calidad de sus productos y sus clientes deben apreciar la calidad. Al
ofrecer productos o servicios de alta calidad, la empresa se distingue de sus rivales. Los
consumidores que valoran la calidad comprarán más de sus productos y el incremento en la
demanda producirá economías de escala y menores costos por unidad.
La implementación eficaz de esta estrategia puede mejorar la capacidad de la empresa
para añadir valor y diferenciar sus productos. Para lograr que su producto sea único, la empresa
debe diseñar su estructura, control y cultura alrededor de la fuente particular de su ventaja
competitiva. De manera específica, necesita diseñar su estructura alrededor de la fuente de sus
competencias distintivas, las cualidades diferenciadas de sus productos y los grupos de clientes a
los que sirven.
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Para buscar la diferenciación, la empresa deberá producir una gama más amplia de
productos para servir a más segmentos del mercado, lo que significa que debe adecuar sus
productos a las necesidades de diferentes grupos de clientes.
Para responder a los problemas por diferenciación, se deberá desarrollar sistemas de
control más complejos, y enfocarse en el desarrollo de normas y valores culturales que superen
los problemas asociados con las diferencias entre las orientaciones funcionales.
Para lograr una diferenciación exitosa, es importante que las diversas funciones no vayan
en diferentes direcciones; de hecho, la cooperación entre ellas es vital para la integración
interfuncional.
● Estructura geográfica: expansión nacional
La empresa debe cambiar a una estructura geográfica en la cual las regiones geográficas
se convierten en la base para agrupar las actividades organizacionales. La empresa puede dividir
sus operaciones de manufactura y establecer plantas fabriles en diferentes regiones del país. Esta
división le permitirá ser sensible a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos
de transporte. Una estructura geográfica le proporcionara más coordinación y control a la
empresa que una estructura funcional, debido a que se crean varias jerarquías regionales para
encargarse del trabajo, así como en una estructura de productos se crean varias jerarquías de
grupo de productos. Al mismo tiempo, debido a que los sistemas de información, de compra, y
de distribución y las funciones de compras, distribución y mercadotecnia siguen centralizadas
pueden apalancar sus capacidades en todas las regiones. Por consiguiente, si se utiliza una
estructura geográfica, la empresa puede lograr economías de escala en compras, distribución y
ventas y adelgazar su estructura de costos, y al mismo tiempo aumenta su capacidad de respuesta
diferenciada a las necesidades del cliente. (Anexo Nº 05).
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Implantación de la estrategia entre países
● Implantación de una estrategia internacional
La estrategia internacional se basa en centralizar las funciones de investigación y
desarrollo y marketing en la oficina matriz y descentralizar todas las demás funciones de
creación de valor en las unidades nacionales. Al aplicar esta estrategia la empresa adoptará una
ruta diferente hacia la expansión global. La empresa aplicará esta estrategia cuando decida
vender los productos que fabrica en el país en mercados extranjeros. La empresa deberá añadir
una organización de ventas en el extranjero a su estructura existente y deberá seguir utilizando el
mismo sistema de control. La empresa utilizará esta estrategia ya que son mínimos los esfuerzos
para hacer ajustes según las necesidades. La empresa establecerá una subsidiaria para que maneje
las ventas y la distribución locales. (Anexo Nº 06).
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Conclusiones
Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para
saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se tiene o no
éxito en su gestión empresarial. Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la
estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo
estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos propuestos por las
empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los valores y las
metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura, con sus
sistemas de control y su cultura organizacional.
Ha quedado de manifiesto la importancia que tiene el hecho de que las empresas definan
la estrategia competitiva que llevaran a cabo para competir eficientemente en los mercados. Si se
pretende lograr un promedio por encima de las demás, la empresa debe tener muy claro cual es
su estrategia de negocio y a que segmento dirigirá su oferta. No todos los sectores industriales
ofrecen las mismas oportunidades, de ahí la importancia de poder tomar en cuenta todos los
elementos estratégicos básicos para poder establecer una estrategia coherente y alcanzable.
La ventaja competitiva no es producto del azar, ésta se construye con trabajo y
perseverancia; lo cual implica un permanente monitoreo del ambiente que permita un correcto
análisis y diagnóstico del entorno tanto interno como externo; por lo que se debe identificar las
verdaderas fortalezas y debilidades de la empresa, al mismo tiempo que las reales oportunidades
y amenazas presentes en el mercado. Con esto en cartera, podrá procederse al diseño de opciones
de estrategia con el fin de construir una ventaja competitiva diferenciadora y perdurable en el
tiempo.
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Recomendaciones
La empresa en su proceso estratégico requiere el desarrollo de un plan considerando el
contexto interno y externo necesario para la generación de valor y ventaja competitiva.
La empresa requiere de la alineación de recursos y capacidades para el logro de la ventaja
competitiva, reconociendo como factores competitivos: la eficiencia, la calidad y la
innovación.
La aplicación de las estrategias competitivas proporcionará a la empresa un éxito sobre
los demás, que se traduce en resultados, beneficios o cualquier otro tipo de objetivo.
Al implantar la estrategia utilizando el diseño organizacional, en el proceso se debe
decidir en qué forma la empresa debe crear, utilizar y combinar la estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura para elaborar y poner en marcha su
modelo de negocios.
Al implementar la calidad la empresa tendrá una ventaja competitiva sostenida.
Al aplicar la estrategia por diferenciación la empresa conseguirá diferenciar sus
productos de dos formas distintas: basándose en las características intrínsecas del
producto (calidad, diseño innovador, tecnología, servicio postventa, imagen corporativa,
marca reconocida), o bien mediante una estrategia de marketing que potencie la imagen
corporativa de la empresa y sus marcas (promoción del producto, publicidad, precios más
altos, canales de distribución exclusivos).
Al aplicar la estrategia internacional la empresa adoptará una ruta diferente hacia la
expansión global.
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Anexos
Anexo Nº 01. Implementación de la estrategia por medio del diseño organizacional.
Anexo Nº 02. La Calidad como ventaja competitiva.
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Anexo Nº 03. Fuerzas del análisis industrial.
Anexo Nº 04. Requisitos para sostener las estrategias por diferenciación.
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Anexo Nº 05. Estructura Geográfica.
Anexo Nº 06. Estrategia Internacional.
