UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO DE COLÓN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

INTEGRANTES:

AZARETH ÁBREGO 3-750-563

KEILY HERNÁNDEZ 3-751-658
JOSÉ BONILLA 3-752-1041

DOCENTE:​

JAQUELENE TUÑÓN

ASIGNATURA:

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

TEMA:

MÓDULO 3
PROCESOS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS
ORGANIZACIONES.

NIVEL:

CUARTO AÑO

PRIMER SEMESTRE 20225

 MÓDULO 3

PROCESOS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS

ORGANIZACIONES

A. Grupos en las organizaciones

1. Concepto de grupo

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan entre sí, son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos específicos. Existen grupos
formales, definidos por la estructura organizacional con tareas designadas, y grupos
informales, que se forman de manera espontánea para satisfacer necesidades sociales
o personales dentro del entorno laboral

2. Tipos de grupos

Los grupos pueden clasificarse en:

●​ Grupo de mando: Formado por individuos que reportan directamente a un

gerente; ejemplo: un director y sus supervisores.
●​ Grupo de tarea: Personas que trabajan juntas en una tarea específica,
aunque no reporten al mismo superior directo.
●​ Grupo de interés: Alianzas temporales de individuos que comparten un
objetivo común, como buscar mejores condiciones laborales.
●​ Grupo amistoso: Se forman con base en afinidades personales, como
intereses comunes, edad o antecedentes similares .
3. Etapas en el desarrollo de los grupos

El modelo de cinco etapas describe la evolución típica de los grupos:

[Link]ón: Alta incertidumbre. Los miembros se conocen y exploran

comportamientos aceptables.

[Link]: Surgen conflictos por liderazgo y roles; se resiste la pérdida de

individualidad.

[Link]ón: Aparece cohesión, se definen normas y expectativas

compartidas.

[Link]ño: El grupo está funcionalmente estructurado y enfocado en cumplir

metas.

[Link]ón: En grupos temporales, la atención se enfoca en concluir tareas y

disolver el grupo.

Además del modelo tradicional, existe el modelo de equilibrio puntuado, que aplica a
grupos temporales y describe una transición clave en el punto medio de su ciclo de vida

4. Pensamiento grupal en la organización

El pensamiento grupal es un fenómeno que ocurre cuando las presiones por mantener
el consenso y la armonía inhiben la evaluación crítica de alternativas. En estos casos:

●​ Se minimizan o ignoran los puntos de vista minoritarios.

●​ Se reduce la creatividad y se toma una decisión deficiente.
●​ Se busca la conformidad por encima del análisis objetivo.
Se asocia con grupos altamente cohesionados, donde los miembros temen al disenso.
El pensamiento grupal puede mitigarse al fomentar el rol del “abogado del diablo” o
promover la expresión libre de opiniones divergentes

5. Estereotipos y relaciones entre grupos en la organización

Los estereotipos son generalizaciones sobre los miembros de un grupo,

frecuentemente inexactas o injustas, que afectan la percepción, la comunicación y la
cooperación. Por ejemplo:

●​ “Los trabajadores mayores no se adaptan a la tecnología”.

●​ “Los contadores son conservadores, los de recursos humanos muy
emocionales”.

Estos prejuicios pueden obstaculizar el trabajo interdepartamental y afectar

negativamente la moral, el rendimiento y la inclusión.

El desarrollo intergrupal es una estrategia para mejorar las relaciones entre grupos, que
implica:

●​ Identificación y comparación de percepciones mutuas.

●​ Análisis de diferencias.
●​ Búsqueda conjunta de soluciones y cooperación sostenida.

B. Equipos de trabajo

1. Concepto de equipo de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de empleados cuyos esfuerzos individuales producen

un rendimiento colectivo superior a la suma de los aportes individuales. Esto se logra
gracias a la sinergia positiva generada por la coordinación, la colaboración y el
compromiso hacia metas comunes.
2. Tipos de equipos de trabajo

Según Robbins y Judge, los equipos pueden clasificarse en los siguientes tipos:

●​ Equipos para resolver problemas: Integrados por trabajadores del mismo

departamento que se reúnen para identificar problemas y proponer
mejoras, pero tienen poco poder para implementar cambios por sí solos.
●​ Equipos autodirigidos: Equipos formales que asumen responsabilidades
como planificación, organización y toma de decisiones. Operan con
autonomía y suelen estar compuestos por empleados multifuncionales
que gestionan su propio trabajo.
●​ Equipos transfuncionales: Reúnen empleados de distintos departamentos
para trabajar en un objetivo común. Son útiles para proyectos complejos
que requieren múltiples perspectivas y habilidades.
●​ Equipos virtuales: Funcionan a través de tecnología (correo electrónico,
videollamadas, plataformas colaborativas). Permiten la colaboración a
distancia, pero enfrentan desafíos como la falta de comunicación cara a
cara y la dificultad para construir confianza.

3 Elementos que conforman los equipos de trabajo

El desempeño eficaz de un equipo depende de varios elementos clave agrupados en

tres categorías:

Composición

●​ Habilidades de los miembros: técnicas, para resolver problemas e

interpersonales.
●​ Diversidad: de género, edad, antecedentes y experiencias. Puede
enriquecer al equipo, pero también generar conflictos si no se gestiona
bien.
 ●​ Preferencia individual por trabajar en equipo.
●​ Tamaño del equipo: se recomienda entre 5 y 9 miembros para un
equilibrio entre diversidad y coordinación eficaz.

Estructura

●​ Roles y responsabilidades claras.

●​ Normas de funcionamiento: guían el comportamiento y la toma de
decisiones.
●​ Liderazgo y toma de decisiones compartida o centralizada, según el tipo
de equipo.

Contexto

●​ Recursos adecuados: materiales, tiempo y apoyo organizacional.

●​ Sistema de evaluación y recompensas que valore tanto el rendimiento
individual como el grupal.
●​ Clima de confianza: esencial para compartir ideas y asumir riesgos.

4. Funcionamiento de los equipos de trabajo

El funcionamiento efectivo de un equipo incluye:

●​ Propósito claro y metas compartidas.

●​ Confianza entre los miembros: facilita la cooperación y reduce conflictos.
●​ Comunicación abierta y eficaz: tanto formal como informal.
●​ Capacidad de autorregulación y ajuste: los equipos eficaces revisan y
adaptan sus métodos y estrategias (reflexividad).
●​ Manejo adecuado del conflicto: promover el conflicto funcional y evitar el
disfuncional.
●​ Evitar la pereza social: asegurando que todos contribuyan activamente.
5. Resultados de los equipos

Un equipo eficaz debe lograr resultados tanto funcionales como humanos:

●​ Resultados de desempeño: productividad, calidad del trabajo,

cumplimiento de plazos.
●​ Resultados relacionales: cohesión, confianza mutua y satisfacción de los
miembros.
●​ Resultados organizacionales: innovación, adaptación al cambio,
aprendizaje continuo.

El éxito de un equipo no se mide solo por lo que produce, sino también por la forma en
que lo hace y el desarrollo de sus integrantes.

6. Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo

Ventajas

​ •​ Mayor creatividad e innovación.

​ •​ Diversidad de conocimientos y perspectivas.

​ •​ Mejora en la toma de decisiones.

​ •​ Aumento del compromiso y la motivación.

​ •​ Desarrollo de habilidades sociales y profesionales.

Desventajas

​ •​ Toma de decisiones más lenta.

​ •​ Posibles conflictos interpersonales.

​ •​ Pereza social (miembros que se esfuerzan menos).

​ •​ Dificultades de coordinación.

​ •​ Riesgo de pensamiento grupal (supresión del disenso en favor del

consenso).

Los equipos pueden ser muy productivos si se gestionan correctamente, pero también
pueden fallar si se descuidan elementos clave como la comunicación, el liderazgo y la
estructura.

C. La comunicación en las organizaciones de trabajo

1. Concepto de comunicación

La comunicación es el proceso mediante el cual se transfiere y comprende un

significado entre personas. En las organizaciones, cumple funciones esenciales como
el control del comportamiento, la motivación, la expresión emocional y la información
para la toma de decisiones.

2. Componentes y proceso de comunicación

El proceso de comunicación incluye ocho elementos clave:

1.​ Emisor: quien inicia el mensaje.

2.​ Codificación: conversión del pensamiento en símbolos.
3.​ Mensaje: contenido físico del mensaje.
 4.​ Canal: medio por el cual se transmite.
5.​ Receptor: destinatario del mensaje.
6.​ Decodificación: interpretación del mensaje.
7.​ Ruido: barreras que distorsionan el mensaje.
8.​ Retroalimentación: respuesta del receptor que permite evaluar la
efectividad de la comunicación.

3. Estructura de comunicación

3.1 Redes formales e informales

●​ Redes formales: establecidas por la organización, siguen la cadena de

mando e incluyen estructuras como:
●​ Cadena: flujo vertical y estructurado.
●​ Rueda: centralizada en un líder.
●​ Todos los canales: comunicación libre entre todos los miembros .
●​ Redes informales (rumores): espontáneas, no controladas por la
administración, percibidas como más creíbles. Son comunes en contextos
de ambigüedad, ansiedad y alta incertidumbre.

3.2 Redes centralizadas y descentralizadas

●​ Centralizadas: la información fluye hacia o desde un punto focal. Son

eficaces para tomar decisiones rápidas y controladas.
●​ Descentralizadas: fomentan la participación, el liderazgo distribuido y la
satisfacción de los miembros del grupo .
4. Tipos de comunicación

4.1 Interna, externa y corporativa

●​ Interna: se da entre miembros de la organización (comunicación

descendente, ascendente y lateral).
●​ Externa: entre la organización y su entorno (clientes, proveedores,
prensa).
●​ Corporativa: abarca tanto la interna como la externa; es estratégica y
busca gestionar la imagen e identidad de la organización.

5. Barreras en la comunicación

Las barreras más comunes incluyen:

●​ Ruido: interferencias físicas o psicológicas.

●​ Diferencias culturales: distintas interpretaciones del lenguaje verbal y no
verbal.
●​ Ansiedad comunicativa: personas que evitan comunicarse por temor.
●​ Diferencias de género: estilos comunicativos distintos que pueden
provocar malentendidos.
●​ Sobrecarga de información: dificulta la selección y comprensión de
mensajes relevantes.

6. Medidas para afrontar problemas en la comunicación

Para mejorar la comunicación y reducir los efectos negativos de rumores u otras

barreras, se recomienda:

●​ Anunciar calendarios de decisiones.

●​ Explicar decisiones y comportamientos claramente.
●​ Abordar abiertamente los peores escenarios.
●​ Dar retroalimentación frecuente.
●​ Promover el uso de canales formales e informales de manera adecuada.
7. Nuevas tecnologías de la comunicación e información

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han transformado

radicalmente la comunicación organizacional:

7.1 Correo electrónico, telemática, videoconferencia, redes electrónicas

●​ Correo electrónico: rápido, económico, eficaz para transmitir documentos.

Útil para mensajes formales y registro histórico.
●​ Mensajería instantánea (MI) y tecnologías móviles (MT): ágiles, pero
pueden distraer y afectar la concentración.
●​ Videoconferencias: sustituyen reuniones presenciales, reducen costos y
tiempo. Requieren tecnología adecuada.
●​ Redes sociales corporativas: permiten la colaboración y el intercambio de
conocimientos entre miembros de la organización. Ejemplos: plataformas
como SharePoint, Yammer, BluePages.

D. Enfoques sobre el liderazgo

[Link] de Liderazgo

Robbins define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que logre
una visión o conjunto de metas. No se limita solo a los cargos formales, sino que
también puede surgir de personas sin autoridad oficial, siempre que influyan en los
demás de manera efectiva.

2. Teorías clásicas: rasgos, estilos y contingencia

2.1 Los rasgos de los líderes

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se centraron en identificar características

personales que distinguirá a los líderes. Algunos rasgos asociados con líderes eficaces
incluyen extraversión, responsabilidad, confianza en uno mismo e inteligencia
emocional. Sin embargo, los rasgos por sí solos no garantizan un liderazgo efectivo;
también importa el contexto.

2.2 Conductas y estilos de los líderes

Las teorías conductuales sugieren que el liderazgo efectivo se basa más en lo que los
líderes hacen que en lo que son. Se identificaron dos tipos principales de
comportamiento:

●​ Consideración: grado en que un líder muestra preocupación por sus

subordinados.​

●​ Estructura de iniciación: grado en que un líder define y estructura su rol y el de

los empleados para alcanzar las metas.​

3. Enfoques sobre liderazgo

3.1 Enfoques contingentes: la influencia de las situaciones

Las teorías contingentes sostienen que no hay un único estilo de liderazgo eficaz, sino
que este depende de la situación. Destacan:

●​ Modelo de Fiedler: la efectividad del liderazgo depende del estilo del líder y el
grado de control situacional.​

●​ Teoría del camino-meta: el líder debe adaptar su comportamiento (directivo, de

apoyo, participativo o orientado a logros) según las características del
subordinado y del ambiente.​

●​ Modelo situacional de Hersey y Blanchard: el estilo debe adaptarse al nivel

de madurez (capacidad y disposición) de los seguidores.​
3.2 Enfoques alternativos

Incluyen conceptos como:

●​ Liderazgo carismático: líderes con visión, confianza y capacidad para inspirar a

sus seguidores.​

●​ Liderazgo transformacional: líderes que inspiran, estimulan intelectualmente y

consideran individualmente a sus seguidores, motivándolos más allá del interés
propio.​

3.3 Enfoques recientes

Enfatizan:

●​ Liderazgo transaccional: se basa en intercambios entre líder y seguidor

(recompensas por desempeño).​

●​ Liderazgo transformacional: va más allá de los intercambios, generando

cambios profundos y compromisos.​

4. Temas y orientaciones actuales

4.1 Liderazgo compartido

Es un enfoque moderno en el que el liderazgo se distribuye entre los miembros del

equipo. Se valora especialmente en equipos autogestionados y redes colaborativas.

4.2 Liderazgo en distintas culturas

El liderazgo efectivo varía según el contexto cultural. Por ejemplo, en culturas

individualistas puede valorarse más la autonomía, mientras que en culturas
colectivistas, el trabajo en equipo y la armonía social.
4.3 Liderazgo ético

Se enfoca en líderes que promueven valores como la justicia, la honestidad y el

cuidado por los demás. Un líder ético es transparente, actúa con integridad y busca el
bienestar de sus seguidores.

E. Toma de decisiones en las organizaciones

La toma de decisiones es un proceso esencial en el funcionamiento de cualquier

organización. Consiste en elegir una opción entre varias alternativas para resolver un
problema o aprovechar una oportunidad. En el contexto organizacional, este proceso
no solo implica lógica y análisis, sino también factores individuales, grupales y
estructurales que influyen en el resultado final.

1. Consideraciones generales

1.1 ¿Quién participa en las decisiones?

La participación en la toma de decisiones puede variar dependiendo del nivel

jerárquico, la naturaleza del problema y la cultura organizacional. Las decisiones
pueden ser tomadas por:

●​ Individuos: Frecuente en situaciones de urgencia o donde el conocimiento

especializado recae en una sola persona.
●​ Grupos de trabajo: Común en decisiones complejas que requieren análisis
colaborativo.
●​ Toda la organización: En contextos democráticos o cuando se busca un
consenso amplio, como en cambios culturales o misiones institucionales.
Asimismo, las estructuras organizacionales influyen en la participación:

●​ Estructuras centralizadas: Las decisiones son tomadas principalmente por la

alta dirección.
●​ Estructuras descentralizadas: Fomentan la toma de decisiones en distintos
niveles operativos.

1.2 ¿Cuáles son los criterios para tomar decisiones?

Los criterios utilizados en el proceso de decisión pueden variar, pero generalmente se

centran en los siguientes aspectos:

Eficacia: La capacidad de la decisión para solucionar el problema.

Eficiencia: Uso óptimo de los recursos disponibles.

Rentabilidad: Evaluación costo-beneficio de las opciones.

Consistencia estratégica: Alineación con los objetivos, visión y valores de la

organización.

Aceptabilidad: Nivel de apoyo de los involucrados en la implementación.

Ética y legalidad: Cumplimiento de normas legales y principios morales.

Riesgo e incertidumbre: Evaluación de consecuencias y probabilidad de éxito o

fracaso.
1.3 ¿Cómo se toman las decisiones?

El modelo tradicional de toma de decisiones sigue una lógica racional y secuencial:

➔​ Identificación del problema.

➔​ Recolección de información y definición de los criterios.
➔​ Generación de alternativas.
➔​ Evaluación de alternativas.
➔​ Selección de la mejor opción.
➔​ Implementación de la decisión.
➔​ Evaluación y retroalimentación del resultado.

Sin embargo, en la práctica, las decisiones suelen estar condicionadas por limitaciones
de tiempo, información incompleta y capacidades cognitivas, lo que obliga a utilizar
atajos mentales o heurísticas.

2. Modelos de toma de decisiones

Modelo racional clásico

Este modelo asume que los tomadores de decisiones son completamente racionales,
tienen acceso a toda la información relevante y buscan maximizar beneficios. Es ideal
en contextos estructurados, aunque poco realista en la práctica cotidiana.

Modelo de racionalidad limitada (Herbert Simon)

Reconoce las limitaciones humanas para procesar información y sugiere que las
personas no buscan la mejor decisión, sino una que sea “suficientemente buena” o
satisfactoria. Es más representativo de la toma de decisiones real en las
organizaciones.
Modelo intuitivo

Basado en la experiencia acumulada y el reconocimiento de patrones. Se da cuando

las decisiones se toman rápidamente, sin análisis consciente detallado, y suele ser
efectivo en ambientes dinámicos y bajo presión.

Modelos descriptivos y prescriptivos

●​ Descriptivos: Analizan cómo se toman las decisiones en la realidad, incluyendo

errores, sesgos y atajos.
●​ Prescriptivos: Indican cómo se deberían tomar las decisiones, a menudo usando
herramientas cuantitativas o tecnológicas para mejorar el proceso.

3. Factores que influyen en la toma de decisiones organizacional

La calidad y el tipo de decisiones organizacionales dependen de diversos factores, que

se agrupan en:

Factores individuales

Personalidad: Personas con alta autoestima o locus de control interno suelen asumir
más riesgos.

Estilo cognitivo: Analíticos versus intuitivos.

Experiencia: Mejora el juicio pero puede generar confianza excesiva.

Valores y ética: Determinan lo que se considera aceptable o inaceptable.

Factores grupales

Cohesión y liderazgo: Influyen en el consenso y la dirección del análisis.

Normas sociales: Determinan lo que se puede o no decir en el grupo.

Pensamiento grupal (groupthink): Tendencia a evitar el conflicto y mantener la

armonía, sacrificando el análisis crítico.

Factores organizacionales:

Estructura: Organizaciones rígidas restringen la participación; estructuras flexibles

favorecen la innovación.

Cultura organizacional: Determina el enfoque hacia el riesgo, la innovación y la ética.

Recursos disponibles: Limitan o amplían el rango de decisiones viables.

Factores ambientales:

Incertidumbre del entorno: Mercados volátiles y tecnologías cambiantes obligan a

decisiones ágiles.

Presiones externas: Regulaciones, competencia, tendencias sociales y globales.

4. Toma de decisiones individual y grupal

Toma de decisiones individual

Ventajas:

➢​ Rapidez.
➢​ Discreción.
➢​ Menor complejidad logística.

Desventajas:

➢​ Sesgos personales (exceso de confianza, anclaje, confirmación).

➢​ Menor diversidad de perspectivas.

Toma de decisiones grupal

Ventajas:

➢​ Mayor creatividad y análisis de alternativas.

➢​ Mejor aceptación e implementación de la decisión.

Desventajas:

➢​ Puede ser más lenta.

➢​ Riesgo de dominancia por parte de ciertos miembros.
➢​ Posible pensamiento grupal que inhibe la crítica constructiva.

F. El conflicto y la negociación en el contexto laboral

1. Concepto de conflicto

El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra ha afectado o puede afectar negativamente algo que le interesa. Es una
percepción, no necesariamente una realidad objetiva, y puede surgir por
incompatibilidades, desacuerdos o diferentes interpretaciones entre individuos u
organizaciones.

2. Tipos de conflicto

●​ Conflicto funcional: Apoya los objetivos del grupo y mejora el rendimiento.

Estimula el debate, la creatividad y la toma de decisiones efectivas.​

●​ Conflicto disfuncional: Obstaculiza el rendimiento grupal, reduce la cohesión,

aumenta tensiones y puede dañar las relaciones laborales.​

●​ Conflicto de relación: Se basa en tensiones interpersonales y suele ser

disfuncional, afectando la comunicación y el trabajo en equipo.​

●​ Conflicto de proceso: Relacionado con cómo debe hacerse el trabajo; puede

ser funcional si se gestiona bien, pero se vuelve disfuncional si se cronifica.​

●​ Conflicto de tarea: Asociado con el contenido o metas del trabajo. Puede ser
funcional en niveles moderados y en contextos complejos, pero disfuncional si
escala o se mezcla con lo personal.​

3. Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto

●​ Funcionales: Mejoran la toma de decisiones, fomentan la creatividad, liberan

tensiones, estimulan el cambio y la autoevaluación, y previenen el pensamiento
grupal.
●​ Disfuncionales: Generan descontento, disminuyen la cohesión, obstaculizan la
comunicación, subordinan los objetivos del grupo y pueden amenazar su
existencia si no se controlan.​
4. Modelos sobre el conflicto

4.1. Generales y organizacionales

Este apartado presenta tres perspectivas teóricas que explican el papel del conflicto en
los grupos y las organizaciones:

El punto de vista tradicional considera que todo conflicto es negativo y debe evitarse,
ya que indica fallas en la comunicación, la confianza o el liderazgo.

El punto de vista de las relaciones humanas sostiene que el conflicto es inevitable y,

en ciertos casos, beneficioso. Propone aceptarlo y gestionarlo constructivamente.

El punto de vista interaccionista, el más actual, argumenta que el conflicto no solo es

natural, sino necesario para un grupo eficaz. Fomenta la creatividad y la crítica,
siempre que se mantenga dentro de límites funcionales. Esta postura clasifica los
conflictos en tres tipos: de tarea (puede ser útil), de relación (casi siempre negativo) y
de proceso (puede ser positivo si se gestiona adecuadamente).

5. Factores relacionados con el conflicto

Se identifican seis factores clave que influyen en el surgimiento de conflictos

organizacionales:

●​ Poder: Las diferencias en poder y dependencia entre miembros pueden generar

tensiones y resistencia.

●​ Comunicación: La falta de claridad o la mala interpretación de mensajes puede

producir malentendidos y confrontaciones.
 ●​ Relaciones intergrupales: La competencia entre departamentos o equipos por
recursos o prioridades puede causar enfrentamientos.

●​ Normas: Las reglas de comportamiento divergentes entre grupos o personas

pueden generar juicios y choques.

●​ Percepción de justicia: Las comparaciones entre lo que recibe uno y lo que

reciben otros, cuando se perciben como injustas, provocan inconformidad.

●​ Diferencias individuales: Las personalidades, valores o estilos opuestos pueden

dificultar la convivencia y colaboración.

6. La gestión y resolución del conflicto

6.1. Definición de negociación

La negociación se define como un proceso donde dos o más partes intercambian

bienes o servicios con el fin de llegar a un acuerdo. Es fundamental para la resolución
pacífica y estratégica de conflictos, y requiere habilidades como la persuasión, la
planificación y el manejo emocional.

6.2. Tipos de negociación

Se distinguen tres enfoques principales:

●​ Distributiva: Un modelo competitivo donde una ganancia para una parte implica
pérdida para la otra (ganar-perder).
 ●​ Integrativa: Busca que ambas partes obtengan beneficios (ganar-ganar),
basándose en la confianza y la cooperación.
●​ Mixta: Combina elementos de ambos estilos según las circunstancias.

6.3. Dimensiones y dinámicas de la negociación

La negociación sigue cinco etapas esenciales:

1. Preparación y planeación: Definición de objetivos y análisis previo.

2. Definición de reglas básicas: Acuerdos sobre cómo se desarrollará el proceso.

3. Aclaración y justificación: Exposición y justificación de posturas.

4. Negociación activa: Intercambio de propuestas y concesiones.

5. Cierre e implementación: Formalización del acuerdo y ejecución del mismo.

Además, factores como la personalidad, las emociones, el género y la cultura influyen

en el proceso, afectando el estilo, la efectividad y los resultados de la negociación.