RESUMEN INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Quienes dirigen organizaciones deben:
• Demostrar agilidad y flexibilidad para mantener ventaja competitiva en un mundo globalizado.
• Estar preparados para aprovechar la fuerza de la tecnología de la información y el capital humano.
Las fuerzas actuales se rigen por los cambios tecnológicos y la globalización y la clave crucial para competir en el mundo hoy en dia es el capital
humano y para que las organizaciones logren atraer, retener y desarrollar el capital humano deben crear un dominio de aprendizaje continuo. Las
organizaciones deben identificar los conocimientos y transferirlos a los empleaos y actualizarlos todo el tiempo.
• Es fundamental compartir conocimientos para no dejar de ser competitivos.
FUERZAS QUE CONFIGURAN LA CONDUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
1. Poder de los recursos humanos: forma en que administradores, gerentes, jefes etc., piensan, se comportan, relacionan y trabajan
dictando el rumbo y éxito de la empresa., debido a que es fundamental la gestión de recursos humanos como activos valiosos que se
deben conservar y desarrollar.
2. Globalización: capacidad de generar redes que unen países, instituciones y personas. La empresa debe contratar, seleccionar retener y
motivar a su fuerza laboral para poder competir en un mundo interdependiente globalmente.
3. Diversidad cultural: Fuerza laboral diversa y mujeres en la fuerza laboral, por lo que se requiere de capacitaciones y preparar debida-
mente a las personas.
4. Rapidez del cambio: Entender, adecuarse y aprovechar el cambio es parte de las exigencias del puesto de quien dirige una organización.
Comunicación y computación son elementos de cambio.
5. Contrato psicológico: Acuerdo no escrito entre un empleador y sus empleados en el que se especifica lo que se espera que cada uno de
y reciba.
6. Tecnología: Procesos que convierten materias primas o capital intelectual en productos o servicios. Influye en el flujo de trabajo, es-
tructura, sistemas y filosofía.
Indice de globalización: mide la conectividad, integración e interdependencia global de los países en esferas culturales, ecológicas, económicas,
políticas, sociales y tecnológicas.
Globalización: creciente integración de las economías de todo el mundo, especialmente a través del comercio y flujos financieros. En algunos
casos se refiere al desplazamiento de personas, transferencias de conocimientos a través de fronteras internacionales.
QUE ES LA ADMINISTRACIÓN
Proceso de planificar (metas, objetivos, estrategias, planes), organizar (estructura y gestión de personas), dirigir y controlar el uso de recursos y
actividades con el propósito de lograr los objetivos de la administración de manera eficiente y eficaz.
QUE ES LA GESTIÓN
Inherente a quien la práctica, flexible y creativa. En ella intervienen conceptos como organización, funciones, cooperación, procedimientos para
aumentar la eficacia y técnicas de control.
Sistema de gestión: estructura o modelo de gobierno eficaz y eficiente que busca mejorar el funcionamiento de una organización. Su implemen-
tación permite introducir mecanismos orientados a la renovación y adaptación a la realidad de una organización.
➢ Planeación: definir objetivos, establecer acciones y recursos para alcanzarlos.
➢ Asignación: proceso de identificar y distribuir recursos disponibles para un proyecto.
➢ Medición: proceso de evaluar si se han alcanzado los objetivos y metas planeados. (Ejemplo KPI)
➢ Evaluación: proceso que mide el cumplimiento de los objetivos de un sistema, permite áreas de mejora.
➢ Comunicación: proceso de transmitir y recibir información. Contribuye a la construcción de vínculos.
➢ Retroalimentación: proceso que consiste en reintroducir los resultados de una actividad para optimizar su comportamiento.
QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estudio del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional.
• Considera al comportamiento operando en planos individual, grupal y organizacional.
• Es multidisciplinario, de orientación humanista.
• Orientado al desempeño
• Orientado a las aplicaciones (ofrecer respuestas a preguntas que surgen en la dirección de organizaciones)
• Se considera la función del método científico como relevante para el estudio de variables y relaciones.
Los directivos deben enfrentar los cambios en los mercados y la competencia nacional y global ya que los consumidores hacen especial énfasis en
el valor.
El experimento Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento de la persona se apoya por completo en el grupo y los trabajadores no
actúan ni reacción aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo. Y se pudo comprobar que el aspecto psicológico y la forma-
ción cultural influyen en el desempeño más que los aspectos ergonométricos. Además, el ambiente social del personal tiene una gran influencia
en la productividad.
Si las personas son tratadas con respecto, si logramos entender sus pensamientos, hacemos dinámica de grupo y las recompensamos apropiada-
mente, trabajarán mejor.
• Las organizaciones deben responder a las necesidades de sus clientes, a las limitaciones legales y políticas y a los cambios y desarrollos
económicos, tecnológicos y políticos.
Por otro lado, el fundamento o base del desempeño de una organización es el individuo y existen 3 factores del comportamiento individual que
hay que destacar:
1. Características individuales: son esenciales las relaciones entre las actitudes, las percepciones, emociones, personalidad, valores y desem-
peño individual.
2. Motivación individual: la motivación y la capacidad para trabajar interactúan y determinan el desempeño.
3. Recompensas: la dirección de una organización puede emplear recompensas para aumentar el desempeño.
El comportamiento grupal y la influencia interpersonal influyen en el desempeño organizacional. Existen 3 aspectos importantes de la influencia
grupal e interpersonal en el entorno:
1. Comportamiento de grupo
➢ Grupos formales: organizados por las decisiones de la administración.
➢ Grupos informales: dependen de la necesidad de afiliación de una persona.
2. Comportamiento y conflicto intergrupal: los grupos cooperan o compiten con otros grupos y esta competencia puede producir conflictos.
3. Poder y política organizacional: capacidad para hacer algo que una persona desea.
PROCESOS ORGANIZACIONALES
• Comunicación: vincular a las personas dentro de la organización
• Toma de decisiones: conocer las decisiones grupales e individuales.
• Liderazgo: un líder puede ser un empleado o un directivo.
La estructura de una organización es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre los distintos componentes de una organización.
Gestión del cambio: preparación de los directivos para las reacciones de los empleados frente a este.
• En el dominio del comportamiento organizacional, se consideran tres niveles como ya se ha mencionado: individual, grupal y organiza-
cional. Los directivos son responsables de la eficacia de las personas, grupos y organizaciones.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS Y SU EFECTIVIDAD
Permite a los directivos describir el comportamiento interno y externo de las organizaciones. Todas las organizaciones adquieren recursos del
entorno y a su vez, ofrecen bienes y servicios que son solicitados por el entorno.
• El punto crítico está en que los directivos deben abordar simultáneamente los aspectos internos y eternos del comportamiento organiza-
cional, es allí la importancia de la teoría general de sistemas.
• La organización actual de manera interdependiente: Comienza con el flujo de insumos y productos.
• La organización toma recursos (insumos) del entorno, procesa eso recursos y los hace retornar modificados (producto)
• La tarea del directivo consiste en mantener el equilibrio óptimo entre estos componentes.
• El criterio esencial de la efectividad organizacional es si la organización sobrevive o no al entorno, si ha demostrado capacidad de
adaptación.
• Los criterios de efectividad deben reflejar todo el ciclo, no solo la producción.
• En la competencia globalizada actual, una organización efectiva es la que ofrece o presta a sus clientes productos o servicios de buena
calidad.
• Hoy en día directivos entienden que la efectividad en el corto y largo plazo deben traducirse en resultados: clientes más satisfechos,
fuerza laboral más compenetrada, productos mejores diseñados, métodos más creativos para resolver problemas.
La productividad es la representación de la relación entre insumos y producción. El concepto excluye cualquier consideración sobre la eficacia.
Las mediciones de la productividad se relacionan directamente con la producción que consumen los clientes de la organización.
Por otro lado, la eficiencia. Es la proporción de productos con respecto a los insumos, las mediciones de la eficiencia se presentan en términos
proporcionales de beneficio con respecto a costo o tiempo.
• Eficiencia: capacidad para lograr un objetivo con el mínimo de recursos.
• Eficacia: capacidad de alcanzar el resultado deseado.
• Efectividad: lograr metas con recursos mínimos.
CREACIÓN Y GESTIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición de cultura organizacional: conjunto de normas y valores compartidos, que controlan la interacción entre los integrantes de una orga-
nización.
• Se puede utilizar para aumentar la efectividad organizacional porque controla la manera en que sus integrantes toman las decisiones, la
forma en que interpretan y manejan el ambiente de la organización, lo que hacen con la información y su manera de comportarse.
Valores organizacionales: criterios, estándares o principios claves generales que utilizan las personas para determinar qué tipo de comportamien-
tos, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables.
Se dividen en:
1. Valores terminales: resultado deseado que las personas buscan alcanzar. Las organizaciones pueden adoptar valores terminales tales
como: la excelencia, responsabilidad, calidad, etc. Estos se pueden visualizar en la misión y en los objetivos estrategicos de la organiza-
ción e indican a los integrantes de la empresa que tipo de valores y estándares éticos desea y espera que se utilicen en la toma de
decisiones.
2. Valores instrumentales: es un estilo o patrón de comportamiento deseado. Las organizaciones fomentan el trabajo duro, respeto a las
tradiciones, autoridad, etc.
En síntesis, la cultura organizacional consiste en los estados finales que buscan alcanzar o lograr (valores terminales) y los estilos de comporta-
miento que fomenta (valores instrumentales).
• Son los valores instrumentales los que ayudan a una organización a lograr sus objetivos finales.
Existen 4 tipos de cultura empresarial:
1. Cultura orientada al poder: Se caracteriza por una estructura centralizada donde el control se concentra en una o pocas personas (como
los fundadores o líderes principales). Las decisiones se toman desde la cima, y la autoridad es un factor clave en el funcionamiento de
la empresa
2. Cultura orientada a las normas: se centra en la adhesión a reglas, procedimientos y estructuras formales. La organización valora la
estatalidad, el orden y la previsibilidad.
3. Cultura orientada a las personas: prioriza el bienestar, desarrollo y satisfacción de los empleados. La empresa se esfuerza por crear
un amiente humano, inclusivo y motivador.
4. Cultura orientada a los resultados: enfocada en el logro de metas y el rendimiento. Lo más valorado es la eficiencia, la productividad
y el cumplimiento de objetivos.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Es multifactorial
• Es producto de la interacción
• Incide en la vida interna de la empresa, ya que afecta como se trabaja dentro de la organización.
• Afecta la percepción externa de la compañía, los consumidores pueden percibir la cultura organizacional.
¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES OPERAN EFICAZMENTE SÓLO CUANDO EXISTEN VALORES COM-
PARTIDOS ENTRE LOS EMPLEADOS?
Los valores organizacionales se vuelven parte del modo de pensar de las personas, esto es, de los propios sistemas de valores de las personas, y
afectan su interpretación de cada situación. En general, los valores más influyentes y claves de muchas organizaciones no están escritos, solo
existen en las normas, creencias, suposiciones y estilos de pensar y actuar que las personas comparten y emplean para relacionarse entre sí y con
otros fuera de la organización.
Con el transcurrir del tiempo eligen y siguen los valores apropiados sin darse cuenta de que están tomando una decisión.
• Por otro lado, también hay que tener en cuenta la cultura nacional, esto es los valores y normas de cada país, ya que también afectan la
cultura de una organización. Los valores de una cultura organizacional son perdurables y están plasmados en las reglas, normas y POE
de la organización.
• Los valores organizacionales son formadores del comportamiento y aumentan la fiabilidad de la conducta.
¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A CADA UNO DE SUS INTEGRANTES?
A través del proceso de socialización, por medio del cual los integrantes aprenden e interiorizan los valores y normas de la cultura de una organi-
zación.
Van Maanen y Schein, definieron 12 tácticas de socialización, los cuales influyen en la orientación de las funciones de los integrantes recién
incorporados a una organización.
¿En qué consiste la orientación de las funciones? Es la forma característica en que los nuevos integrantes responden a una situación dentro de
la organización a la que se incorporan.
1. Orientación institucionalizada de las funciones: Surge cuando a las personas se les enseña a que respondan a los nuevos contextos
de la misma manera que los integrantes ya existentes en la organización. Este tipo de orientación fomenta la obediencia y la con-
formidad con las reglas y normas.
2. Orientación individualizada de las funciones: Surge cuando a los individuos se les permite y alienta a ser creativos y experimentar
con normas y valores cambiantes para que la organización pueda alcanzar de una mejor manera sus valores.
Lista comparativa de métodos de socialización de los nuevos integrantes
En relación con el comportamiento grupal e interpersonal en el contexto laboral, hay tres aspectos importantes de la influencia grupal e interper-
sonal, los cuales son:
1. Comportamiento de grupo
2. Comportamiento y conflicto intergrupal
3. Poder y política organizacional.
RESUMEN DEL MODELO DE CUATRO CULTURAS DE SETHIA, N.VON GLINOW
Cultura paternalista Valor central: orientación hacia las personas y tiene una menor preocupación por la mejora del desem-
peño.
Muestran preocupación por sus trabajadores, quienes reciben una remuneración competitiva y bene-
ficios adecuados o buenos. La satisfacción del empleado es muy importante y la gente siente que se
tiene confianza en ella y que en general se le trata de manera justa. Lideran el camino hacia la cober-
tura de las necesidades de los trabajadores en relación con el cuidado diario, jornada flexible, servi-
cios personales especiales, etc.
Culturas apáticas No ponen énfasis ni en las personas ni en la mejora del desempeño.
• Reglas super importantes, así como también los procesos permanentes
• Son culturas para las personas que tienden a alejarse del riesgo y que no son competitivas
ya que ofrecen mucha seguridad.
• Orientad a las normas y a los procedimientos, ya que sus directivos han sido preparados
para darle continuidad, así se protege al producto y contra las críticas.
Cultura Integrativas/ De Enfatizan en las personas y en el desempeño, ya que, promueven cooperación, asunción de riesgos y
alto compromiso de la mejora del desempeño del grupo.
• Aprenden y modelan a su propia gente
• Tienen a creer que una orientación al equipo es la forma más eficaz de utilizar el capital
humano.
• Comparten toda la información
Culturas exigentes Tienen planes de recompensa que enfatizan la preocupación por la mejor del desempeño organiza-
cional.
• Son eficaces por hacer crecer rápidamente un negocio.
• Su énfasis está en las ventas y los resultados.
• Orientadas a la eficacia, competitividad, desempeño individual y la posición.
• Si no funcionas te vas.
Cómo determinar la cultura general de su organización:
• Examine cada una de las áreas/unidades/subunidades de su organización sobre la base de las cuatro culturas descritas.
• Decida donde encajan y márquela en el cuadrante apropiado de la matriz.
• Ninguna empresa o institución se ajustará a un único cuadrante.
• Todas las organizaciones están compuestas de muchas organizaciones pequeñas. Cada una tiene su propia cultura o gradiente de una
cultura
• Cómo determinar la cultura general de su organización:
• Examine cada una de las áreas/unidades/subunidades de su organización sobre la base de las cuatro culturas descritas.
• Decida donde encajan y márquela en el cuadrante apropiado de la matriz.
Ejemplo: la pregunta: ¿Cómo se percibe la valoración del desempeño? Puede ser respondida de la siguiente manera:
A «Como una herramienta de desarrollo» (Paternalista)
B «Como una herramienta de evaluación» (Exigente)
C «Como una herramienta de desarrollo y de evaluación» (integrativa/de alto compromiso).
D «¿Qué es una valoración del desempeño?» (Apática)
RESUMEN DE LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE
Distancia de poder Indica la medida en que una sociedad acepta que el poder esté distribuido desigualmente en las
instituciones y organizaciones.
Evasión de la incertidum- Indica la medida en que una sociedad acepta que el poder esté distribuido desigualmente en las
bre instituciones y organizaciones.
Individualismo Implica un marco social define una relación distante entre sus integrantes, donde se supone que
las personas sólo cuidan de sí mismas y de su familia inmediata. El colectivismo, en cambio, es
caracterizado por un marco social ajustado en el que las personas distinguen claramente entre los
grupos externos y los grupos internos.
La masculinidad Implica una cultura en la cual los valores dominantes en la sociedad son el éxito, el dinero y las
cosas. La femineidad, en cambio, implica una cultura en la cual los valores dominantes son preo-
cuparse por los demás y por la calidad de vida.
RESUMEN DE LAS DIMENSIONES CULTURALES DE TROMPENNARS, F.
Universalismo vs. particularismo.
• Universalismo: es la creencia de que las ideas y las prácticas pueden ser aplicadas en cualquier parte del mundo sin modifi-
cación.
• Particularismo: cree que las circunstancias dictan cómo las ideas y prácticas deberían ser aplicadas, y que lo mismo no puede
ser aplicado igual en todos lados.
Individualismo vs. Comunitarismo. Es similar a la investigación de Hofstede, pero usando el comunitarismo referido a las personas con respecto
a sí mismos como parte de un grupo en vez de usar el colectivismo.
Neutral vs. Sensible. La cultura neutral es aquella en la que las emociones son contenidas, mientras que la cultura sensible es aquella en que
son expresadas abierta y naturalmente.
Logro vs. Adscripción.
• La cultura del logro es aquella en la cual las personas están de acuerdo con el estatus basado en qué tan bien desarrollan
sus funciones.
• La cultura de la adscripción es aquella en la que el estatus se basa en quién o qué es la persona. (adscripción: asignación,
adjudicación, anexión, vinculación).
Trompenaars (1996) añadió más adelante dos dimensiones: Orientación al tiempo (pasado, presente, y futuro) y Control interno vs. Control
externo.
COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
CULTURA DE ALTO VS BAJO CONTEXTO
Robbins, S. (2003) presentó cuatro barreras culturales, causadas por:
• La semántica
• Connotaciones de palabras
• Diferencias de tonos
• Diferencias en las percepciones
Se puede alcanzar un mejor entendimiento de estas barreras y sus consecuencias considerando los conceptos de cultura de alto y bajo
contexto.
El contexto es la información que rodea a la comunicación y ayuda a transmitir el mensaje.
1) Las culturas de alto contexto son aquellas que dependen, en gran medida, de la comunicación no verbal y de ligeras señales
situacionales.
2) Las culturas de bajo contexto son aquellas que dependen en demasía de las palabras para transmitir el significado en la
comunicación” (p. 304).
Se ha sugerido una guía cultural para reducir conceptos erróneos, malinterpretaciones, y evaluaciones erradas.
En esa línea, las siguientes cuatro reglas fueron presentadas por Robbins, S. (2003):
• Asumir las diferencias hasta que se pruebe la similitud o semejanza.
• Enfatizar la descripción más que la interpretación o evaluación.
• Practicar la empatía.
• Tratar las interpretaciones como hipótesis de trabajo.
ESTILOS DE COMUNICACIÓN VERBAL
Hodgetts y Luthans (2003) existen estilos de comunicación verbal, esto es, cómo las personas transmiten información en los distintos países.
De acuerdo a su investigación, la razón principal en los problemas de percepción se produce por:
• Las comunicaciones no verbales
• La transmisión de significado a través de medios como el lenguaje corporal
• El uso del espacio físico.
Las siguientes categorías de comunicación verbal son las más importantes:
1) Kinésica (Kinesics): Es el estudio de la comunicación a través de los movimientos corporales y expresiones faciales.
2) Proxémica (Proxemics) :Es el estudio de la manera en que las personas usan el espacio físico para transmitir mensajes. Hay
cuatro distancias conocidas: íntima, personal, social y pública.
3) Cronémica (Chronemics).: Es la forma en que el tiempo es usado en una cultura. Hay horarios monocromos y policromos.
4) Cromatología (Chromatics): Es el uso del color para comunicar mensajes.
ESTRATEGIA FACILITADORA DE UN CAMBIO CULTURAL
• Desarrollo de un conjunto de ideas compartidas.
• Desarrollo de la competencia organizacional (gestión del conocimiento).
• Claridad y congruencia en los sistemas de recompensas y sanciones.
• Rediseño del subsistema misión y fortalecimiento del subsistema de la madurez (liderazgo y sistemas de trabajo).
TEMAS LEGALES Y ÉTICOS EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Baron (2003) afirmó que «los temas de ética abundan en un país, pero toman dimensiones mayores cuando un país negocia más allá de sus
fronteras”.
Beauchamp y Bowie (2004) analizaron las opciones cuando las normas del país de origen y las normas del país dueño están en conflicto, ¿Qué
hacer?
1) Seguir las normas del país de origen, porque es de carácter patriótico.
2) Seguir las normas del país anfitrión para mostrar el respeto adecuado a su cultura.
3) Seguir la norma que sea más rentable.
4) Seguir la norma que sea moralmente mejor. (p. 533)
Bowie (citado por Beauchamp & Bowie, 2004) definió que “El relativismo cultural es un reclamo descriptivo de que las prácticas éticas difieren
entre las culturas, lo que es considerado correcto en una cultura puede ser considerado equivocado en otra. “El relativismo moral es la afirma-
ción categórica de lo que es realmente correcto o equivocado en lo que la cultura dice que es correcto o equivocado”.
La consecuencia del relativismo ético es que, lo que un país asume que es correcto o equivocado, realmente es correcto o equivocado para ese
país, mientras que la consecuencia del relativismo moral para la conducta hace que se deban acatar las normas éticas de la cultura donde uno está
ubicado. (p. 539).
Baron (2003) afirmó que “Las interacciones entre naciones y firmas extranjeras son gobernadas por las leyes de la nación anfitriona y por las
leyes internacionales” (p. 798). Ya existe un amplio acuerdo entre las naciones, tal como lo ilustran los signatarios de la Declaración de los
Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la existencia de numerosos tratados internacionales estableciendo las normas de las prácticas de los
negocios.La globalización ha creado la necesidad de estudiar cuidadosamente los paradigmas culturales y las implicancias de este plura-
lismo cultural. Hofstede, Ronen, Kraut, Shenkar, Trompenaars, y otros académicos han desarrollado excelentes investigaciones sobre este
importante tema.
