UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

ESCUELA SUPERIOR DE CIUDAD SAHAGÚN

LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS

UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y

TIEMPOS DE ENTREGA PARA UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA

Para obtener el título de Licenciado en Ingeniería Industrial

PRESENTA
Vanessa Giovanna Espinosa Vázquez

Maribel Carpio García

Director de Tesis
Dr. Isidro Jesús González Hernández

Comité tutorial

Dr. Rafael Granillo Macías

Dr. Francisca Santana Robles

Ciudad Sahagún, Hgo. diciembre 2022

 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Contenido

Resumen ................................................................................................................................. 6
Abstract ................................................................................................................................... 7
Capítulo I: Construcción del Objeto de Estudio ..................................................................... 8
1.1. Introducción ................................................................................................................. 8
1.2. Antecedentes del problema ........................................................................................ 12
1.3. Planteamiento del problema ...................................................................................... 15
1.4. Justificación ............................................................................................................... 16
1.5. Objetivos de la investigación..................................................................................... 18
1.5.1. Objetivo General: ...................................................................................................... 18
1.5.2. Objetivos Específicos: ............................................................................................... 18
1.6. Preguntas de la investigación .................................................................................... 19
1.7. Hipótesis .................................................................................................................... 19
1.8. Alcance ...................................................................................................................... 20
1.9. Limitaciones .............................................................................................................. 20
1.10. Organización del trabajo ............................................................................................ 20
Capítulo II: Estado del Arte .................................................................................................. 22
2.1. Marco Teórico ........................................................................................................... 22
2.1.1. Administración de operaciones y suministro (AOS) ................................................. 22
2.2. Procesos de transformación en la cadena de suministro............................................ 23
2.3. Estrategia de operaciones y suministro ..................................................................... 26
2.4. Problemas de toma de decisiones .............................................................................. 32
2.5. Sistemas de identificación ......................................................................................... 32
2.6. RFID .......................................................................................................................... 34
2.7. Tipos de etiquetas ...................................................................................................... 38
2.8. Lector de codigo de barras......................................................................................... 40
2.9. Costos de inventario .................................................................................................. 41
2.10. Políticas de inventario ............................................................................................... 45
2.11. Industria 4.0 ............................................................................................................... 52
2.12. Computación en la nube ............................................................................................ 53
2.13. Sistema de Gestión de Calidad .................................................................................. 53

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2.14. Análisis de series de tiempo ..................................................................................... 54

2.15. Marco referencial ....................................................................................................... 57
Capítulo III: Propuesta de intervención ............................................................................... 61
3.1. Exploración ................................................................................................................ 61
3.2. Modelo estratégico para el pronóstico de la demanda y control de inventario ......... 61
3.3. Productividad ............................................................................................................. 63
3.4. Financieras ................................................................................................................. 63
3.5. Administración del capital humano ........................................................................... 64
3.6. Operaciones ............................................................................................................... 64
3.7. Inventario ................................................................................................................... 66
3.8. Propositos del inventario ........................................................................................... 66
3.9. Costos del inventario ................................................................................................. 68
3.10. Demanda independiente y dependiente ..................................................................... 70
3.11. Sistemas de inventario ............................................................................................... 71
3.12. Sistema de inventario de varios periodos .................................................................. 72
3.13. Modelos de cantidad de pedidos fija ......................................................................... 75
3.14. Establecimiento de inventarios de seguridad............................................................. 78
3.15. Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad.............................. 79
3.16. Modelos de periodos fijos ......................................................................................... 82
3.17. Integración de dispositivos móviles .......................................................................... 83
Capítulo IV: Resultados ....................................................................................................... 85
5.1. Propósito .................................................................................................................... 85
5.2. Administración de la demanda .................................................................................. 85
5.3. Pronósticos ................................................................................................................ 86
5.4. Componentes de la demanda ..................................................................................... 87
5.6. Análisis de pronóstico en venta de empresa comercializadora ................................. 88
5.7. Sistemas de inventarios ............................................................................................. 92
5.8. Errores de pronostico ................................................................................................. 94
5.9. Fuentes de error ......................................................................................................... 95
5.10. Medición de errores ................................................................................................... 96
Conclusiones......................................................................................................................... 98
Bibliografía ........................................................................................................................... 99

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Anexos ................................................................................................................................ 103

Índice de Figuras

Figura 1.1.Evolución en las industrias.................................................................................. 15

Figura 2.1. Administración de sistema completo. ................................................................ 22

Figura 2 2. Procesos de la cadena de suministro .................................................................. 25
Figura 2.3. Etiquetas. ............................................................................................................ 33
Figura 2 4. Ejemplo de etiquetas RFID. ............................................................................... 35
Figura 2.5. Etiqueta con código de barras ........................................................................... 40
Figura 2 6. Clasificación de los modelos de tamaño de lote. ............................................... 47
Figura 2.7. Recta de agotamiento, ........................................................................................ 49

Figura 3.1. Enlaces entre las necesidades del cliente. .......................................................... 62

Figura 3.2. Perspectiva de la integración de la logística. ..................................................... 65
Figura 3.3. Matriz de diseño del sistema de control ............................................................ 71
Figura 3.4. Comparación de los sistemas de inventario . ..................................................... 74
Figura 3.5. Modelo básico de cantidad de pedido fijo. ........................................................ 76
Figura 3.6. Costos anuales del producto ............................................................................... 78
Figura 3.7. Modelo de cantidad de pedido fija. .................................................................... 80
Figura 3.8. Modelo de inventario de periodo fijo ................................................................. 83

Figura 4.1. Materiales ........................................................................................................... 89

Figura 4.2. Pronóstico de venta ............................................................................................ 92
Figura 4.3. VTA ................................................................................................................... 94

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Índice de Tablas

Tabla 2.1. Relaciones de insumos- transformación-producto para sistemas típicos. ........... 23

Tabla 2.2. Etiquetas RFID por Frecuencia. .......................................................................... 38

Tabla 3.1. Diferencias entre cantidad de pedido fijo y periodo fijo. .................................... 73

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Resumen

Actualmente las empresas comercializadoras presentan una gran demanda, donde un

componente clave es el control de inventario y los tiempos de entrega a sus diferentes
proveedores de la organización considerando estrategias competitivas y una administración
eficiente. Dentro de una comercializadora los pronósticos son vitales para toda organización,
así como para cualquier decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la
planeación corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los
pronósticos proporcionan el fundamento para la planeación de presupuestos y el control de
costos. El marketing depende del pronóstico de ventas para planear productos nuevos,
compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de operaciones
utiliza los pronósticos para tomar decisiones periódicas que comprenden la selección de
procesos, la planeación de las capacidades y la distribución de las instalaciones, así como
para tomar decisiones continuas acerca de la planeación de la producción, la programación y
el inventario. En un ambiente de negocios hay demasiados factores que no se pueden
pronosticar con certeza. Por lo tanto, es importante establecer la práctica de una revisión
continua de los pronósticos y aprender a vivir con pronósticos imprecisos. En la presente
tesis se va a diseñar un modelo estratégico para administrar y controlar el inventario de una empresa
comercializadora, mediante la aplicación de modelos de investigación de operaciones y pronósticos.

Palabras claves: Pronostico, modelo, estratégico, administración, distribución, ventas.

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Abstract

Today's trading companies are in high demand, where a key component is inventory control
and delivery times to the different suppliers of the organization considering competitive
strategies and efficient management. Within a trading company, forecasting is vital for any
organization, as well as for any important management decision. Forecasting is the basis of
long-term corporate planning. In the functional areas of finance and accounting, forecasting
provides the foundation for budget planning and cost control. Marketing relies on sales
forecasting to plan new products, compensate sales personnel, and make other key decisions.
Operations personnel use forecasts to make periodic decisions involving process selection,
capacity planning, and facility layout, as well as to make ongoing decisions about production
planning, scheduling, and inventory. In a business environment there are too many factors
that cannot be predicted with certainty. Therefore, it is important to establish the practice of
continuous review of forecasts and to learn to live with inaccurate forecasts. In this thesis we
are going to design a strategic model to manage and control the inventory of a trading
company, through the application of operations research and forecasting models.

Keywords: Forecasting, model, strategic, management, distribution, sales.

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Capítulo I: Construcción del Objeto de Estudio

1.1. Introducción

En la actualidad las empresas comercializadoras se enfrentan a un mercado más competitivo

y tecnológico a través del e-comercio y la Industria 4.0. Debido a esta competencia, la
administración de la cadena de suministro representa uno de los factores más críticos en la
rentabilidad de un negocio. En un mercado tan complejo, los avances en software y en
tecnología permiten que las tiendas ofrezcan lo más reciente en el mercado con el objetivo
de tener el producto adecuado en el lugar y momento especifico que cubra la necesidad del
cliente. El diseño, la integración, la administración de inventario y la operación de la cadena
de suministro son elementos estratégicos para producir y distribuir un producto o servicio
(Ghiani et al., 2013).

Las empresas comercializadoras día con día presentan un gran desafío de poder
identificar, controlar y mejorar el rendimiento en su cadena de suministro, donde un
componente clave es la administración de inventario y los tiempos de entrega a sus diferentes
sucursales de la organización considerando modelos estratégicos para proporcionar ventajas
competitivas (Zijm. et al., 2019).

Dentro de una comercializadora la administración de inventario no puede tener un

excesivo de producto y, por tanto, los clientes demandan los productos más innovadores y
actuales. El éxito en los mercados actuales de dichas empresas requiere de un modelo
estratégico que haga corresponder los tiempos de entrega, las preferencias de clientes y una
importancia crítica en la sustentabilidad.

La administración de operaciones y suministro se entiende como el diseño, la

operación y la mejora de los sistemas. El control de operaciones, al igual que el marketing y
las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de
responsabilidades administrativas, mediante lo cual a través de procesos de transformación
utilizan los recursos para convertir los insumos en un producto deseado (Chase et al., 2009).

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Las compañías se esfuerzan por encontrar, la mejor manera de desempeñar cada tarea
o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función se puede desempeñar de distintas
maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeño que es preciso considerar
los procesos de abastecimiento (Ghiani et al., 2013). Los mejores procesos dependerán de
factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.

Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material
(Chase et al., 2009). Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del
almacén. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y
empacado para su entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén. Estas
funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados
con robots y sistemas de bandas.

Los procesos del abastecimiento, la logística y la distribución enlazan los elementos

de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.
(Singh & Verma, 2018) menciona que la cadena de suministro se define como un sistema de
organizaciones, personas, actividades, información y recursos que se encargan de trasladar
un producto o servicio. Por otra parte, (Ortega-Palma et al., 2020) explica que las actividades
de la cadena de suministro implican la transformación de recursos naturales, materias primas
y componentes en un producto acabado que se entrega al cliente final. De tal forma que, el
término “Administración de la Cadena de Suministro” es considerado como un principio
de integración y coordinación entre departamentos y empresas para planificar,
administrar y controlar todas las actividades de la cadena con el objetivo de maximizar el
valor al cliente y lograr una ventaja competitiva sostenible.

Entre las diferentes actividades de la cadena de suministro, la administración de

almacenes tiene uno de los papeles más esenciales, ya que proporcionan la información
central para las funciones. La idea central de la administración de la cadena de suministro es
aplicar el enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de información,
materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por
las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final.

El punto focal de las empresas comercializadoras es optimizar las actividades

centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas

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de los clientes. A medida que las empresas comercializadoras cambian dinámicamente sus
procedimientos y se involucran en la suministración global junto con ciclos de vida de los
productos más cortos, los directivos actualmente se ven obligados a analizar y rediseñar sus
redes de distribución con más frecuencia. (Darmawan et al., 2021).

El control de operaciones ocupa establecer las políticas y los planes generales para
utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su
estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una
comercializadora es global porque está integrada a la estrategia corporativa.

La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio

inevitable. Una estrategia involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la
infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseño del proceso incluye elegir la
tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del
inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso (Evtodieva et al., 2019).

Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas

de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para
remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.

(Reaidy et al., 2015) menciona que una interconexión de cadena de suministro, no se

trata simplemente de la interconexión entre la propia producción, almacenes y envíos.
Significa que existe una conexión entre empresas, procesos, producto semielaborado,
producto terminado y sistemas de tecnologías de la información y comunicación.

La administración de inventario es un área importante en la que toda comercializadora

tiene que concentrarse y diferenciarse, con la creciente demanda. Si una organización quiere
sobrevivir a largo plazo, debe prestar especial atención a la cadena de suministro y al control
de inventario (Ortega-Palma et al., 2020).

Para una administración de inventario efectiva en una empresa comercializadora los

pronósticos son de vital importancia. El pronóstico es la base de la planeación corporativa a
largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan
el fundamento para la planeación de presupuestos y el control de costos.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

El marketing depende del pronóstico de ventas para planear productos nuevos,

compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de producción y
operaciones utiliza los pronósticos para tomar decisiones periódicas que comprenden la
selección de procesos, la planeación de las capacidades y la distribución de las instalaciones,
así como para tomar decisiones continuas acerca de la planeación de la producción, la
programación y el inventario (Ivanov. et al., 2016).

El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series

de tiempo, relaciones causales y simulación. Las técnicas cualitativas son subjetivas y se
basan en estimados y opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que es
posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda
futura. El pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión lineal, supone
que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos de
simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la
condición del pronóstico.

Pronosticar es fundamental en cualquier planeación. En el corto plazo, se necesita un

pronóstico para predecir las necesidades de materiales, productos, servicios u otros recursos
para responder a los cambios de la demanda. Los pronósticos permiten ajustar los
calendarios, la mano de obra y los materiales. Se requiere pronosticar como base para los
cambios estratégicos, como el desarrollo de mercados nuevos, creación de nuevos productos
o servicios y ampliar o construir nuevas instalaciones (Zijm. et al., 2019).

Por lo tanto, este proyecto se propone diseñar un modelo estratégico para administrar
y controlar el inventario de una empresa comercializadora, utilizando las tecnologías de la
Industria 4.0. El propósito del modelo de inventario es determinar de una manera racional
cuánto y cuándo ordenar.

El inventario cumple muchas funciones importantes dentro de una comercializadora;

pero cuando los niveles de inventario suben como resultado, el costo por almacenar y el
inventario también aumentan. Entonces, se tiene que alcanzar un equilibrio óptimo al
establecer los niveles del inventario. El objetivo principal del modelo de inventario es
minimizar los costos del inventario basándose en las tecnologías de la Industria 4.0.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Autores como (Jabbar et al., 2018; Nayyar et al., 2020) citan que las tecnologías
impulsadas por la Industria 4.0 como el Internet de las Cosas en la administración de
almacenes han transformado las operaciones con el objetivo de maximizar la productividad
del almacén y minimizar el costo de las operaciones. (Ortega-Palma et al., 2020) citan que,
se debe tener en cuenta que la necesidad de mejorar la productividad en la cadena de
suministro depende de un control de inventarios de forma inteligente.

1.2. Antecedentes del problema

Hoy en día los directivos de las empresas comercializadoras han identificado que un buen
control en la administración de los inventarios es fundamental para las organizaciones. La
gestión de inventarios es una manera administrativa de coordinar con eficacia los materiales
necesarios para una determinada actividad.

Es importante la gestión de un inventario ya que puede direccionar cómo cada

producto será utilizado, donde se ubica y cuando venderlo. Con la administración de
inventarios es posible crear un pronóstico para la contabilidad de la empresa, y con esto
disminuir las pérdidas de un producto que no fue comprado. Por eso, implementar un modelo
para la administración de inventarios podrá para mantener el equilibrio y mejorar el
rendimiento de la empresa (Ghiani et al., 2013).

Tomando en cuenta que los almacenes en una organización comercializadora son muy
costosos ya que representan el 50% del capital total invertido. Se define que el modelo a
gestionar debe reducir costos dentro de la organización. La administración de inventarios
debe mantener en línea los activos no capitalizados, y artículos de stock. Es por esto que los
pronósticos son un componente fundamental dentro de la gestión de la cadena de suministro
de una comercializadora (Singh & Verma, 2018).

La gestión en los inventarios supervisa el flujo de mercancías desde los fabricantes

hasta los almacenes y desde los almacenes hasta el punto de venta o entrega a sucursal. Una
actividad clave de la administración de inventario es mantener un registro detallado de cada
producto.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Hay múltiples técnicas de administración de inventario, que va a permitir mantener

los productos en la cantidad adecuada en el lugar y momento preciso. Por este motivo, el
concepto se relaciona con la planificación y gestión de inventario, dando respuesta inmediata
a cuándo hacer los pedidos y a cuánto ordenar, para no tener gastos de sobre-stock ni venta
perdida (Chase et al., 2009).

Es fundamental en una organización contar con un equilibrio entre la cantidad de

producto que entra y sale en el almacén, mediante un modelo eficaz de gestión de inventarios.
Un control eficiente en un almacén va a permitir a las empresas ahorrar costos en las
operaciones comerciales. Una comercializadora que no tiene una buena gestión de inventario,
puede llegar a tener un exceso de existencias y un mayor número en cuanto a la parte
financiera. Los almacenes con exceso de producto, con frecuencia mantienen la mercancía
inmovilizada, lo que se refiere a que no se podrá vender y esto tendrá afectaciones en las
empresas. Por lo contrario, si la comercializadora no cuenta con la mercancía necesaria en
almacén, afecta directamente el servicio al cliente, lo cual puede perder ventas (Zijm. et al.,
2019).

Por tal motivo para poder tener un equilibrio de productos, satisfacción de la demanda
solicitada, y lograr una organización rentable, se deben implementar modelos y técnicas de
administración de inventarios. La gestión de la cadena de suministro representa uno de los
factores más críticos en la rentabilidad de una comercializadora. Un modelo de
administración eficiente de la cadena permite a las organizaciones garantizar un nivel
adecuado de servicio al cliente (Ivanov. et al., 2016).

El proceso de un modelo de administración de inventario consiste en supervisión del

suministro, almacenamiento, accesibilidad de los productos con el objetivo de un suministro
correcto y sin stock inmovilizado, la globalización económica y la gestión de la cadena de
suministro han introducido un mayor nivel de volatilidad y vulnerabilidad.

(Kucharavy et al., 2018) mencionan que la decisión estratégica relativa a la evolución

de la gestión de inventario debe tener en cuenta los cambios dinámicos de las operaciones y
funciones, así como las características específicas del ciclo de vida del sistema.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Las tecnologías de la industria 4.0, como el Internet de las Cosas se pueden aplicar
para resolver dificultades de la gestión tradicional de inventarios como la dificultad para
obtener información en tiempo real, alta dependencia artificial, bajo nivel de automatización
de la gestión de inventario, y controlar las entradas y salidas de mercancía (Evtodieva et al.,
2019).

Implementar en una empresa comercializadora la tecnológica de la industria 4.0 para

la administración de inventarios, permitirá obtener ventajas competitivas, y minimizar los
recursos humanos y económicos, y mejorará la eficiencia de la gestión de inventarios (Li et
al., 2015). Para disminuir el exceso de mercancía y evitar la falta de demanda, el ingeniero
industrial necesita implementar un modelo de administración en los inventarios utilizando
tecnología de industria 4.0, para planificar, administrar y controlar todas las operaciones de
la cadena de suministro de la organización, con el objetivo de maximizar la demanda de
producto y lograr una ventaja competitiva sostenible (Winkelhaus & Grosse, 2020).

La cadena de suministro describe el proceso de entrega de un servicio de principio a

fin. Su objetivo fundamental es lograr la coordinación y la vinculación entre todos los
procesos a lo largo de la cadena de suministro como; proveedores, los clientes y la propia
organización, mejorando así el rendimiento de la cadena de suministro y reduciendo los
costos. La cadena de suministro ayuda a reducir las reservas de inventario compartiendo
información relacionada con la demanda y los niveles de control de inventario (Hamdy et al.,
2018).

(Soheilirad et al., 2018) mencionan que desde la década de 1990, la administración

de la cadena de suministro ha evolucionado rápidamente mostrando un crecimiento
exponencial de interés por el cliente.

Desde la perspectiva de (Jabbar et al., 2018) mencionan que para enfrentar los
desafíos del mercado globalizado altamente competitivo actualmente, la incorporación de
tecnologías de la Industria 4.0 en las operaciones de logística y cadena de suministro pueden
contribuir positivamente en la rentabilidad de la comercializadora.

Las tecnologías impulsadas por la Industria 4.0 como el Internet de las Cosas,
sistemas identificación por radiofrecuencia, sensores de identificación automática y realidad

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

aumentada (simulación) han creado positivamente un entorno eficaz para la implementación

e integración de estas en la administración de inventarios para aumentar la demanda y reducir
el costo de las operaciones (Evtodieva et al., 2019).

Tomando en cuenta mejorar la demanda en la cadena de valor de una

comercializadora y motivadas por el tema de adopción de tecnologías de la Industria 4.0 y su
evolución en la administración de inventarios como se muestra en la Figura 1.1, este proyecto
de tesis pretende diseñar un modelo estratégico para administrar y controlar el inventario de
una empresa comercializadora a través de tecnologías de la Industria 4.0.

Figura 1.1.Evolución en las industrias, (Kanagachidambaresan, 2020).

1.3. Planteamiento del problema

Actualmente tener una buena administración de inventarios se ha convertido en un desafío

en las comercializadoras, por el tiempo invertido a encontrar soluciones que permitan
disminuir los problemas en los almacenes y tiempos de entrega al cliente.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

La gestión de inventarios es un aspecto fundamental para una administración exitosa,

puesto que dar mantenimiento a un almacén implica un costo elevado, por tal motivo las
organizaciones no pueden tener stock inmovilizado.

Los almacenes representan uno de los activos de mayor importancia en las compañías
comerciales como industriales, ya que constituyen a la mayor parte de ingresos, de tal forma
que afecta significativamente el resultado de un período y la situación financiera de una
empresa. La presente tesis se enfocará a diseñar un modelo estratégico que permita
administrar el inventario y tiempos de entrega de los productos al cliente.

Lo que llevará a un beneficio a la empresa porque disminuirá el stock inmovilizado y

cumplirá con las entregas en fecha establecida a sucursales con el objetivo de lograr una
gestión de inventario flexible y eficaz. Aplicando las tecnologías que son utilizadas en el
proceso de logística e inventario.

Tomando en cuenta que actualmente las comercializadores crean innovaciones para

generar mayor competitividad y obtener mejores resultados en sus productos, aumentando la
demanda y minimizando los costos.

1.4. Justificación

Los inventarios son un componente fundamental de la cadena de suministro y se consideran

cada vez más estratégicos para crear ventajas competitivas en una comercializadora. Se
requieren de tecnologías avanzadas en la administración de gestión de inventarios a medida
que aumenta la demanda, la personalización de productos, plazos de entrega más cortos, un
mejor control de calidad, y la reducción de costos, con el fin de cumplir con las necesidades
del cliente (Zijm. et al., 2019).

La administración de almacenes se lleva acabo con la finalidad de desarrollar

pronósticos de ventas, para así determinar los costos de inventarios, compras, recepción,
almacenaje, embarque y contabilidad (Chase et al., 2009). La gestión interna sobre los
inventarios es fundamental, ya que los almacenes son el aparato circulatorio de una empresa
de comercialización.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

El objetivo principal de una solución tecnológica en el control de los inventarios debe

proporcionar transparencia y gestión de la información, la trazabilidad y localización de los
productos en tiempo real para garantizar la entrega de productos en el momento, lugar,
cantidad, condición y costos correctos. Por lo tanto, se requiere de un seguimiento inteligente
de la cadena de suministro para facilitar a los administradores la toma de decisiones y
maximizar el nivel de servicio al cliente (Bonilla et al., 2016).

Una gestión de inventario en tiempo real, con el uso de la tecnología puede llegar a
ser una herramienta que brinda al cliente experiencias de venta satisfactorias, así como
pronosticar y monitorear las demandas de la mercancía en las diferentes sucursales de la
comercializadora, además de reducir stock inmovilizado.

El uso de la tecnología y el Internet de las Cosas en la administración de almacenes

tiene como objetivo lograr que las empresas de comercialización sean optimas, eficientes,
flexibles y, además, puedan atender de manera los pedidos que se requieren en las sucursales
(Evtodieva et al., 2019).

En este sentido, el control de inventario es una estrategia que garantiza a las empresas
de comercialización siempre tengan la cantidad adecuada en almacenes en el momento y
lugar correcto, teniendo como resultado:

• Calcular el stock de seguridad.

• Calcular puntos de reorden.
• Realizar la planificación y previsión de la demanda.
• Identificar artículos obsoletos.
• Optimizar el diseño del almacén.
• Identificar el porcentaje de la tasa de llenado.
• La optimización de procesos logísticos.
• Optimiza los costos operativos.
• Minimiza trabajos manuales.
• Reduce tiempos de operación en los almacenes.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

• Genera un mayor control del inventario (aumente la visibilidad en los niveles de

existencias).
• Recopila y procesa datos (información) en tiempo real.
• Aumenta la demanda

Finalmente, la importancia de este proyecto tiene un enfoque principal en el diseño

de un modelo de la administración de inventario para atender las necesidades dentro de una
empresa de comercialización para que tengan las sucursales la mercancía que requieren para
cubrir la necesidad del cliente.

Donde se aplicarán las tecnologías internet de las cosas, uso de RFID para la
localización adecuada de la mercancía. Obteniendo flexibilidad, disminuir costos, reducir
stock inmovilizado, menos inversión en tiempo de entregas.

1.5. Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo General:

Diseñar un modelo estratégico para administrar y controlar el inventario de una empresa

comercializadora, mediante la aplicación de modelos de investigación de operaciones y pronósticos.

1.5.2. Objetivos Específicos:

1. Realizar una revisión de la literatura para identificar los principales avances

científicos y tecnológicos que se han utilizado para administrar y controlar los
almacenes.
2. Estudiar e identificar los factores críticos de éxito para la adopción de pronósticos en
la administración y control de inventarios.

18
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

3. Diseñar un modelo para la administración y gestión de inventarios de forma

inteligente mediante la fusión de tecnologías.
4. Validar teóricamente el modelo propuesto para analizar si se satisface la demanda en
las diferentes sucursales de la comercializadora.

1.6. Preguntas de la investigación

1. ¿Cuál es el estado del arte sobre la administración de inventarios y tiempos de entrega

en una empresa comercializadora qué existe en la literatura científica?
2. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para la adopción de tecnologías como el
Internet de las Cosas en la administración de inventarios?
3. ¿La integración y fusión de tecnologías como el Internet de las cosas, permite una
administración y control de los inventarios de forma inteligente?
4. ¿Implementar tecnologías como Internet de las cosas proporcionará ventajas
competitivas?

1.7. Hipótesis

Hoy en día las empresas de comercialización se encuentran con mayor competitividad en el

mercado, lo cual genera que se enfrenten a grandes desafíos en la administración de
inventarios y tiempos de entrega en sus diferentes sucursales, para cumplir con las
necesidades del cliente. Por lo tanto, el uso de modelos de investigación de operaciones para
políticas de inventario y modelos de pronósticos para las ventas, así como el uso de
tecnología permitiría administrar y controlar los inventarios de manera eficiente para
satisfacer las demandas de los clientes. La hipótesis de este proyecto es:

• H1: La aplicación de modelos de investigación de operaciones y pronósticos en el

control de inventarios, permite una administración más eficiente que satisface las
demandas del mercado y permite la disminución de stock en los almacenes.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

1.8. Alcance

• En este trabajo se hará un análisis exhaustivo en la literatura existente para identificar

metodologías, técnicas y tecnologías que se han aplicado en la administración y
control de inventarios.

• En segunda instancia se hará un diagnostico situacional de la administración del

inventario de una empresa de comercialización para identificar las áreas de
oportunidad que existe en el control de almacenes.

1.9. Limitaciones

• La recopilación de la información para el diagnóstico situacional estuvo sujeta a la

información que proporcionó la empresa de comercialización.

1.10. Organización del trabajo

La presente tesis está dividida en cuatro secciones o capítulos, en cada uno de ellos se
describe de manera descriptiva, ordenada y científicamente el desarrollo del trabajo para
cumplir con el objetivo. El orden que sigue este trabajo se describe brevemente a
continuación:

Sección 1: Titulada como “Construcción del objeto de estudio”. En esta sección se

realiza una revisión de la literatura para realizar el planteamiento del problema, además se
establece el propósito de la investigación, el objetivo general y objetivos específicos, la
justificación, alcances y limitaciones.

20
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Sección 2: Denominada como “Estado del Arte”. Aquí se presenta la teoría sobre la
cual se basa el proyecto de tesis, en donde se establecen conceptos y se identifican las
principales políticas de inventario, modelos de inventarios y pronósticos. Además, se
proporciona el marco referencial sobre los últimos avances en metodologías, técnicas y
tecnologías que se han aplicado en la administración de inventarios.

Sección 3: Titulada como “Propuesta de Intervención”. En esta etapa se busca

identificar el modelo estratégico para la administración y control de inventarios con el
propósito de analizar los principales elementos y recursos que conforman la administración
de un almacén, para lo cual se deberá identificar los pronósticos de ventas de la
comercializadora, disponibilidad de recursos, abastecimiento, recolección y costos logísticos.

Sección 4: Denominada como “Resultados y Conclusiones”. En este apartado se

mostrarán los resultados de la estrategia propuesta para administrar y controlar los
inventarios de la empresa comercializadora. Además, se presentará las conclusiones de este
proyecto de tesis, así como la bibliografía en la que se fundamenta esta investigación.

21
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Capítulo II: Estado del Arte

2.1. Marco Teórico

2.1.1. Administración de operaciones y suministro (AOS)

La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la

operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios
primarios de una empresa (Zijm. et al., 2019).

La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa

que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. La siguiente figura muestra
una cadena de valor, donde implica una serie compleja de interacciones de negocios y
configuraciones de canales. La web es una tecnología clave que permite una comunicación
eficiente a lo largo de toda la cadena (Ivanov. et al., 2016).

Figura 2.1. Administración de sistema completo, (Zijm. et al., 2019).

Como se muestra en la Figura 2.1. la AOS se refiere a la administración del sistema

completo que produce un bien o entrega de un producto. La producción de un artículo, como
un teléfono celular, o la prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular,
implica una serie compleja de procesos de transformación.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

La figura presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO),

como Nokia. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para
el teléfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos
modelos de teléfonos celulares que son tan populares.

Recibe, por Internet, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores,
intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan
directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los teléfonos celulares.
La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva
como puede.

2.2. Procesos de transformación en la cadena de suministro

Las empresas de comercialización utilizan procesos de transformación. Estos utilizan

recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La Tabla 2.1 contiene
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos variados.

Tabla 2.1. Relaciones de insumos- transformación-producto para sistemas típicos.

Sistemas Insumos Recursos Función (es) Producto típico

primarios primaria (s) de la deseado
transformación
Hospital Pacientes Médicos, Atención médica Individuos sanos
enfermeras, (Fisiológica)
suministros,
médicos, equipos
Restaurante Clientes Comida, chef, Alimentos bien Comensales
meseros, ambiente sazonados y satisfechos
servidos
correctamente,
ambiente agradable

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( física e
intercambio).
Fábrica de Acero laminado, Herramientas, Fabricación y Automóviles de
automóviles partes de motor equipamiento, armado de autos gran calidad
obreros (física)
Instituto o Graduados Profesores, libros, Impartir Individuos con
universidad aulas conocimiento y estudio
habilidades
(informativa)
Tienda de Compradores Vitrinas, Atraer Ventas a clientes
departamentos existencias de compradores, satisfechos.
bienes, promover
dependientes productos, surtir
pedidos
Centro de Unidades que se Cajones para Almacenaje y Entrega expedita,
distribución tienen en almacenar, redistribución disponibilidad
existencias seleccionadores de
existencias
Línea aérea Viajeros Transporte a un Transporte a un Transporte seguro
destino destino y puntual al destino

En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente

manera:

• Físicos (como la manufactura).

• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).

Las transformaciones no son excluyentes. La administración de operaciones y

suministro trata de cómo diseñar estos procesos de transformación. En el contexto de las

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

cadenas de suministro, la Figura 2.2. describe algunos procesos especializados dentro de las
distintas partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la
mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas.

Figura 2.2. Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro.

Cada función se puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos

importantes en el desempeño que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de
abastecimiento se refieren a la forma en que una compañía compra las materias primas y
otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios. Los procesos de
abastecimiento van desde los artículos que se adquieren por licitación hasta los que
simplemente se compran por catálogo.

Los mejores procesos dependerán de factores como el volumen, el costo y la

velocidad de entrega. Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar
ese material. El mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la velocidad
de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o
servicios se conocen como la “logística interna” y el movimiento a los centros de distribución
es la “logística externa”.

Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén.
Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y empacado
para su entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén.

25
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Los procesos del abastecimiento, la logística y la distribución enlazan los elementos

de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos. Los
procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y los servicios
que desean diferentes clases de consumidores.

2.3. Estrategia de operaciones y suministro

Estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes

generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro
de una empresa es global porque está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia
implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia
de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la
infraestructura que se necesita para apoyarlo.

La estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planeación que

coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que las metas
de la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las
operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras.

Dentro de la estrategia de operaciones y suministro se encuentra la velocidad de la

entrega, En algunos mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con
mayor rapidez que sus competidores es fundamental.

Otro punto importante dentro de la misma es la ambigüedad, que se presenta cuando

una compañía pretende acoplar los beneficios de una posición exitosa y, al mismo tiempo,
mantener otra posición existente.

Desde el punto de vista de (Ghiani et al., 2013) las empresas y la logística se

consideran un sistema que incluye todas las actividades funcionales que determinan el flujo
de materiales e información indispensable para la ejecución de determinas actividades. Un
sistema logístico está formado por instalaciones en las que se realizan una o varias
actividades funcionales.

26
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El almacenamiento es una actividad logística clave que ha adquirido un papel cada

vez más determinante en la organización de los sistemas logísticos. Esta actividad se refiere
a una instalación específica del sistema logístico, identificada genéricamente con el término
de almacén, aunque existen diferentes denominaciones más específicas según su
funcionalidad y a su posicionamiento dentro del sistema logístico (Zijm. et al., 2019).

Es necesario conocer las siguientes definiciones:

• Almacén propio: es la solución menos costosa a largo plazo, principalmente en el

caso de productos continuos de alta demanda, y es la única solución posible en el caso
de que las operaciones de control de inventario requieran equipos y personal
altamente especializados. Además, puede utilizarse como zona de aparcamiento para
los vehículos de la empresa o como base para la oficina de ventas o compras.

• Almacén alquilado: ofrece los mismos servicios que un almacén en propiedad, pero
no necesita inversiones a largo plazo y, por tanto, es menos costoso a corto plazo.
Debe preferirse cuando se prevea una reorganización del sistema de distribución a
medio plazo.

• Almacén público: es frecuente encontrarlo en zonas como puertos y aeropuertos. Este

tipo de almacén cuenta con un equipamiento estándar para satisfacer las necesidades
generales y comunes, por lo que es poco adecuado para usos muy especializados. Sus
costos son directamente proporcionales a la superficie ocupada en el almacén, al
tiempo de utilización y a los servicios utilizados. Esta solución permite un rápido
ajuste de la estructura del sistema logístico.

• Depósito: es un área de almacenamiento de materias primas, productos

semielaborados y productos utilizados prevalentemente para garantizar a la empresa
la correcta realización de las fases de fabricación.

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• Almacén central: es un almacén que, además de almacenar, asegura la distribución

de los productos a los clientes, posiblemente mediante el uso de zonas periféricas de
zonas.

• Almacén periférico: es un almacén servido por un almacén central y utilizado para la

distribución de los productos a los clientes. Su objetivo es garantizar una mejor
calidad del servicio al cliente.

• Centro de distribución: se utiliza principalmente en la gran distribución para el

almacenamiento de productos procedentes de diferentes fabricantes.

• Almacén automático: es un almacén en el que las unidades de carga, recepción y de

carga en la zona de almacenamiento están automatizadas, normalmente mediante el
uso de una máquina electromecánica que se desplaza sobre raíles.

• Almacén de repuestos: se utiliza para almacenar los consumibles, las herramientas

necesarias para que una planta de fabricación funcione eficazmente.

• Depósito aduanero: es un depósito gestionado por una autoridad donde las

mercancías proceden de estados extranjeros y se almacenan a la espera de que se
realicen operaciones aduaneras regulares.

(Chase et al., 2009) menciona que las ventajas de los almacenes en un sistema
logístico están relacionadas esencialmente con el almacenamiento y la expedición de
productos. En particular, gracias a los almacenes la producción se disocia de la demanda, lo
que contribuye a atenuar los efectos de la falta de fiabilidad de los datos de previsión de la
demanda de productos, de la falta de fiabilidad de las plantas de fabricación y los servicios
de transporte, de la estacionalidad de los productos etc.

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El almacén permite a las empresas garantizar un ritmo de producción regular para

minimizar los costos, manteniendo un nivel de existencias suficiente para satisfacer la
variabilidad de la demanda. Además, los almacenes garantizan la utilización de los mejores
medios de transporte desde un factor económico tanto en la fase de recepción, como en las
operaciones de entrega posteriores.

Además, el transporte de cantidades agregadas de productos permite reducir los

volúmenes de transporte con respecto a las expediciones individuales, ya que los datos de
previsión agregados de la mayoría de los productos son más fiables que los datos
desagregados (Ghiani et al., 2013).

Por último, cabe señalar que a medida que aumenta el número de almacenes, la
distancia entre ellos y los clientes disminuye, mientras que la distancia total de las
instalaciones anteriores en el sistema logístico aumenta.

En consecuencia, los costos de transporte de entrada aumentan, pero cuando los

vehículos viajan totalmente los costes de transporte de salida disminuyen más rápidamente
que los de entrada, lo que garantiza un mejor servicio para los clientes, lo que garantiza un
mejor servicio para el cliente, ya que los plazos de entrega se reducen (Chase et al., 2009).

Sin embargo, la apertura y gestión de un almacén con lleva inevitablemente costos

que se pueden clasificar convenientemente de la siguiente manera:

• Costos de inversión: se pagan en la fase de creación de la actividad logística de un

almacén y son, por ejemplo, el costo de adquisición de la propiedad, el costo de
planificación y el costo del equipamiento.

• Costos de explotación: son los costos asociados a la gestión de las unidades de carga
almacenadas en el almacén y a su manipulación. Son los costos ligados a las
actividades de recepción de materias primas, productos semielaborados y de
recepción de productos acabados y semi acabados y de preparación de pedidos, los
costes de embalaje, los administrativos y las tasas de depreciación.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

• Costos del riesgo: el costo total del riesgo puede calcularse considerando tanto los
riesgos operativos como los comerciales. Los costos de los riesgos operativos se
refieren, por ejemplo, a los productos que pueden quedar obsoletos en un plazo
determinado, a los productos dañados y a los desabastecimientos. Los costos de los
riesgos comerciales se refieren, en cambio, a las pérdidas de ventas a los clientes.

• Costos de funcionamiento: se refieren al consumo de energía, al mantenimiento de

las instalaciones, las pólizas de seguro, las medidas de seguridad, etc.

Se pueden utilizar varios indicadores para evaluar el rendimiento de un almacén, la

capacidad de explotación del espacio de almacenamiento disponible (Oliver & Webber,
1982). Los siguientes parámetros de utilización del espacio son los siguientes:

1. Índice de utilización de la superficie, definido por la relación entre la superficie

efectivamente utilizada para almacenar unidades de carga respecto a la superficie total
del almacén.

2. Índice de utilización del volumen, dado por la relación entre el volumen ocupado por
las unidades de carga almacenadas y el volumen total del almacén.

La capacidad potencial del almacén de gestionar unidades de carga se evalúa mediante los
siguientes índices (Nakano, 2020):

1. La receptividad potencial, dada por el número máximo de unidades de carga

almacenables; se trata de una medida estática de la capacidad del almacén.

2. Rendimiento, expresado por el número máximo de unidades de carga en tránsito

en el almacén en una unidad de tiempo determinada; este parámetro expresa la
capacidad dinámica del almacén.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

La eficiencia del almacén puede evaluarse por su capacidad de explotación. Puede calcularse
mediante los siguientes parámetros (Singh & Verma, 2018):

• Coeficiente de saturación de la receptividad potencial, que representa un porcentaje

de la receptividad potencial teórica normalmente utilizable en un periodo de
referencia (diario o mensual), y se define como la relación entre el número de
unidades de carga presentes por término medio en el almacén dentro del período de
tiempo considerado, a la receptividad potencial.

• Índice de selectividad, expresado por la relación entre el número de unidades de carga

directamente accesibles. Una selectividad baja selectividad suelen indicar un elevado
número de operaciones de manipulación de materiales necesarias para recoger las
mercancías que componen las unidades de carga salientes (Chase et al., 2009). Los
valores bajos reflejan la posibilidad de producir un menor flujo de productos en
comparación con los almacenes que tienen las mismas características físicas, pero
valores de selectividad más elevados.

• Índice de acceso, expresado por la relación entre el número de operaciones de

manipulación de materiales en el período de referencia considerado (día, mes o año)
con respecto a la receptividad potencial del almacén. Indica la frecuencia con la que
las operaciones de manutención (Zijm. et al., 2019).
Los almacenes con índices de acceso elevados son, por tanto, almacenes muy
dinámicos, en los que la mercancía almacenada se caracteriza por un tiempo reducido
de permanencia en el almacén y, por lo tanto, se manipulan con frecuencia; por el
contrario, los almacenes con un índice de acceso bajo son almacenes más estáticos,
con operaciones de manipulación de materiales menos frecuentes.

• El índice de rotación de las existencias, que se calcula como la relación entre el valor
de las salidas de mercancías en un periodo de tiempo determinado con respecto al
valor del nivel medio del nivel de inventario en el almacén en el mismo horizonte

31
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

temporal. El índice de rotación es, por tanto, un número adimensional que, definido
así, expresa el grado de manera, el grado de movilidad de los capitales inmovilizados
en stock (Ivanov. et al., 2016).

2.4. Problemas de toma de decisiones

Las decisiones relativas al diseño, organización y gestión del almacén desde el punto de vista
de la planificación logística pueden clasificarse en estratégicas, tácticas y operativas.

El diseño de un almacén o la reorganización de uno existente es un problema de

planificación logística cuyo objetivo es la minimización de la suma de los costos estimados
de inversión, gestión, riesgo y operación para un conjunto dado de los flujos de materiales
entrantes y salientes, en presencia de limitaciones en la disponibilidad de espacio, capital y
mano de obra.

Un estudio de diseño completo prevé, entre otras, las siguientes fases de decisión:

• Selección del emplazamiento;

• Elección de los sistemas de almacenaje;
• Elección de la distribución del almacén.

2.5. Sistemas de identificación

Son sistemas para la codificación de los paquetes dentro del almacén mediante códigos que
pueden ser escaneados por dispositivos automáticos. La codificación de los bultos es de
fundamental importancia para la gestión informatizada del almacén. Los principales sistemas
de identificación son: códigos de barras, etiquetas logísticas y etiquetas inteligentes basadas
en tecnología de radiofrecuencia (Zhou et al., 2017). (Manthou & Vlachopoulou, 2001)
mencionan que debemos tener en cuenta las siguientes definiciones:

32
Licenciatura en Ingeniería Industrial

• Códigos de barras: el código de barras es la conversión óptica de un código

numérico o alfanumérico que se utiliza para identificar un paquete. Esta
conversión óptica está se representa mediante una secuencia alternada de barras
verticales y espacios.

• Los escáneres ópticos: utilizan una fuente de luz que ilumina la superficie del
código permitiendo que un sensor adecuado registre las variaciones del rayo
reflejado. En cada paso, éstos realizan un único escaneo del código.

• El escáner láser: explora repetidamente la superficie codificada en cada paso,

tomando una serie de imágenes que permiten una mayor precisión de la
exploración y, por tanto, una menor sensibilidad a las variaciones de las
características de la propia superficie. Esto permite el escaneo de códigos
compactos, a alta intensidad, también en paquetes en movimiento.

• Etiquetas logísticas: la etiqueta logística registra información, tanto en formato

legible (caracteres, números y elementos gráficos) como en forma de código de
barras, se muestra en la Figura 2.3 los diferentes tipos de etiquetas logística
existentes.

(a) Código de barras. (b) Etiqueta logística.

Figura 2.3. Etiquetas, (Ghiani et al., 2013).

33
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

También en lo que respecta a las entidades que participan en las operaciones de

manipulación de materiales como proveedores, cargadores y clientes. La etiqueta también
contiene información relacionada con el tamaño del paquete, el código EAN de cualquier
envase que deba devolverse, el precio por unidad de medida, el código de referencia para
cualquier oferta económica asociada a la mercancía, etc (Bonilla et al., 2016).

• Etiquetas inteligentes: son los principales componentes de un sistema de

identificación automática que se basa en la tecnología RFID y se conoce como
etiqueta o transpondedor.

2.6. RFID

La tecnología RFID tuvo sus inicios en el sector logístico, de defensa y seguridad. El RFID
se compone de una etiqueta, un lector, middleware, programadores e impresoras para tags
específicos, permitiéndole al sistema que funcione, en la figura 2.2 se muestran ejemplos de
etiquetas RFID. Una señal de radio es la etiqueta RFID, donde se han grabado los datos del
objeto al que está adherida. Un lector físico se encarga de recibir esta señal, transformarla en
datos y transmitir dicha información a la aplicación informática específica que gestiona RFID
(Zhou et al., 2017).

El tamaño de la etiqueta, el nivel de almacenaje, la facilidad de rastrear objetos sin

tener contacto y la durabilidad en condiciones adversas favorece la utilización de esta
tecnología (Fan et al., 2014). Existen diversos segmentos de etiquetas con usos variados para
la actividad que se desea realizar con ella.

La estandarización favorece el desarrollo de sistemas RFID que puedan trabajar entre

sí, facilitando la incursión de estos en un ambiente internacional. Algunos ejemplos
conocidos dentro de las empresas comercializadoras se muestran en la Figura 2.4.

Las normas ISO se pueden dividir por los tipos de productos a los que estas se aplican:

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

• Privacidad
• Seguridad

(a) Etiquetas RFID (b) Lector RFID (c) Lector RFID fijo

Figura 2 4. Ejemplo de etiquetas RFID, (Ghiani et al., 2013).

Una etiqueta RFID puede ser activa o pasiva. Las etiquetas pasivas, que son más
económicas extendidas, están formadas por una antena de aluminio o cobre, un microchip y
un soporte para la protección de este chip. No tienen una batería y no requieren
mantenimiento. Las etiquetas pasivas están hechas para transmitir un código de serie único
cuando reciben un estímulo electromagnético adecuado (Zhou et al., 2017).

La tecnología RFID puede desempeñar un papel importante en la infraestructura del

Internet de las Cosas como medio de comunicación y proveedor de datos para los actores de
la cadena de suministro. Las plataformas de inteligencia ambiental permiten al Internet de
las Cosas conectar diferentes objetos del mundo físico a la infraestructura de TI y, por tanto,
ser supervisados y potencialmente controlados (Fan et al., 2014).

Las tecnologías del Internet de las Cosas son capaces de mejorar el nivel de gestión,
reducir los costos de funcionamiento y mejorar la calidad del servicio. La combinación exacta
entre el sistema de gestión de almacenes con las tecnologías del Internet de las Cosas, como
lo son el RFID y lector de código de barras; presenta un sistema de almacén inteligente,
simplificando el proceso de inventario de mercancías y la mejora del nivel de gestión de la
automatización de los almacenes (Bonilla et al., 2016).

35
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

En el ámbito de la logística, la inteligencia ambiental se ha asociado a la tecnología

RFID para mejorar el proceso de los almacenes, la gestión de los accidentes en el almacén y
la interacción con los productos que se manipulan a lo largo de la cadena de suministro;
confirman que el procesamiento logístico mediante sistemas RFID aplicables puede mejorar
el servicio al cliente y reducir los costos de procesamiento logístico. Además, la combinación
de estas tecnologías proporciona una supervisión y un control automatizados de los recursos
y procesos de la industria (Reaidy et al., 2015).

El Internet de las Cosas y RFID da como resultado:

• La optimización de procesos logísticos.

• Optimiza los costos operativos.

• Minimiza trabajos manuales.

• Reduce tiempos de operación en los almacenes.

• Genera un mayor control del inventario (aumente la visibilidad en los niveles

de existencias).

• Recopila y procesa datos (información) en tiempo real.

• Genera mayor presión de la información sobre la trazabilidad y rastreo de la

materia prima.

• Aumenta la seguridad de los trabajadores.

• Aumenta la productividad.

La etiqueta, como ya se ha señalado, se activa mediante un campo electromagnético

generado por el escáner (lector), que es el dispositivo electrónico utilizado para el
intercambio de información con la propia etiqueta. Los lectores pueden ser portátiles y son
utilizados por los operadores o se instalan en los vehículos, integrados con una antena. Los

36
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

lectores RFID fijos se integran con grupos de antenas como puertas, portales o túneles (Zhou
et al., 2017).

Las economías de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea
posible balancear el suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la
producción y la compra; éstos son los costos de preparación y los costos de ordenar,
respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se pueden
comprar o producir muchas unidades. Estos tamaños de lote grandes se ordenan con poca
frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura (Fan et al., 2014).

El servicio a clientes es otra razón para mantener un inventario, el inventario se forma

para poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente. El
proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar mantener
un inventario de seguridad. El que transcurre entre emitir una orden y recibirla. Cuando el
tiempo de entrega es incierto, puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El
inventario de seguridad ofrece cierta protección contra un paro en la producción por la
incertidumbre en el tiempo de entrega (Chase et al., 2009).

El ambiente de demanda se puede clasificar en dos grandes categorías: determinístico

o estocástico e independiente o dependiente:

1. Determinístico o estocástico: determinístico significa que se conoce con

certidumbre la demanda futura de un artículo en inventario; esta demanda
aleatoria se llama estocástica. Cada caso requiere un análisis diferente. El caso
estocástico es más realista, pero su manejo es más complicado.

2. Demanda independiente o dependiente: la demanda de un artículo no

relacionada con otro artículo y afectada principalmente por las condiciones
del mercado se llama demanda independiente.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

2.7. Tipos de etiquetas

La etiqueta RFID recibe una señal electromagnética que es emitida por un lector, y responde
a ella mediante otra señal en la que se envía codificada la información contenida en la
etiqueta. El circuito integrado en este proceso es un circuito mixto, es decir analógico- digital.
La parte analógica se encarga de controlar la alimentación y la comunicación por
radiofrecuencia. Por otro lado, la parte digital gestiona la información almacenada en la
etiqueta.

Hay una variedad de etiquetas RFID, existiendo diferentes tipos de la fuente de

energía que utilicen, la forma física que posean, el mecanismo que utilicen para almacenar
datos, la cantidad de datos que puedan almacenar, la frecuencia de funcionamiento o de la
comunicación que utilizan para trasmitir la información al lector. Gracias a esto e posible
elegir la etiqueta más adecuada para cada aplicación específica (Zhou et al., 2017).

Existen etiquetas de primera generación las cuales trabajan a 64 bits, y de segunda

generación que funcionan a 96 bits, que son las que se emplean actualmente.

Las etiquetas de RFID por frecuencia determinan el radio de alcance de las tarjetas al
estar ubicadas en su posición de almacen. Esto requiere decir que a menor frecuencia, menos
alcance.Se presenta en la Tabla 2.2 los tipos de frecuencia de las etiquetas RFID.

Tabla 2.2. Etiquetas RFID por Frecuencia.

FRECUENCIA Denominación Rango

125 kHz – 134 kHz LF (Baja frecuencia) Hasta 45 cm
1.75 MHz -13.56 MHz HF (Alta frecuencia) De 1 a 3 m
400 MHz – 1000 MHz UHF (Ultra Alta Frecuencia) De 3 a 10 m
2.45 GHz – 5.4 GHz Microondas Más de 10 m

RFID es identificación por radiofrecuencia, una identificación automática sin

contacto. Puede identificar automáticamente el objetivo a través de una señal de
radiofrecuencia y obtener los datos relacionados con el objeto. Al transmitirlos al sistema

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informático, estos datos pueden completar el seguimiento, la identificación, el

almacenamiento, la detección y otros procesos.

Cuando la etiqueta entra en la zona de inducción del campo magnético y emite la

información transportada al lector y el lector obtendrá la información mediante el envío de
una determinada frecuencia de radio a través de antena y transmite la información al
ordenador central para su procesamiento (Liu & Geng, 2016).

(Liu & Geng, 2016) menciona que las características de la RFID, puede proporcionar
el reconocimiento individual más directo y se considera importante en las tecnologías clave
del Internet de las cosas. La misma tecnología puede utilizarse en el sistema logístico
moderno, que no sólo puede mejorar la capacidad de de carga y descarga, inventario,
seguimiento de productos en la empresa de logística, sino que también puede adquirir la
Investigación de la arquitectura del sistema de almacenamiento inteligente basado en el IOT.
También puede proporcionar un mejor servicio al cliente y sentar las bases para la realización
de un sistema logístico automático e inteligente.

El sistema de almacenamiento es un sistema muy complicado, que requiere una

gestión unificada del hardware, software y mercancías en el almacén para lograr una
inteligente gestión del almacén. Para realizar la sincronización del flujo de información de
datos y el flujo real en el proceso de gestión del almacén en el tiempo y el espacio (Zhou et
al., 2017).

La arquitectura del sistema debe prestar atención a los diversos aspectos de la

información de la operación, como la carga, el procesamiento, el análisis sintáctico y la
encapsulación, para mantener la integridad de la información y acelerar la carga y
procesamiento de los datos, para que los datos se puedan asociar rápidamente a la
información empresarial superior y proporcionar datos eficaces.

Un prototipo de sistema de almacén inteligente se extrae de acuerdo con la

investigación de la función empresarial, basándose en la arquitectura. Para mejorar el nivel
de la tecnología de la información y acelerar el funcionamiento del almacén (Liu & Geng,
2016; Zhou et al., 2017).

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

2.8. Lector de codigo de barras

La aplicación de la tecnología al almacén no se limita a la gestión de las instalaciones y las

mercancías o a la comunicación con los operarios, también se emplea en la identificación de
los artículos que se manejan.

Este tipo de sistema de identificación consiste en la impresión gráfica de unas barras

en unas etiquetas (que después son pegadas a los artículos) o en los propios embalajes o
envases. La generación de estas barras siguen unos estándares de codificación homologados,
que actualmente son el EAN-13 y el EAN-128.

Cuando las barras son escaneadas (leídas) con un terminal láser, éste interpreta los
datos e informa al software de gestión. Este sistema de etiquetado se emplea, además de para
los artículos, como se observa en la Figura 2.5, para identificar las ubicaciones de los racks,
así como las tarimas o contenedores.

Figura 2.5. Etiqueta con código de barras EAN-13, (Manthou & Vlachopoulou, 2001).

Todos los sistemas automáticos, tanto de gestión como de movimiento, necesitan

disponer de estos códigos para realizar la comunicación de los datos relativos a la carga que
se maneja en cada momento.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

En la actualidad, la gran mayoría de los productos llevan grabado o impreso un código

de barras o integran un chip de RFID (un identificador que utiliza la radiofrecuencia para
transmitir los datos). Uno u otro sistema permiten identificar cada unidad que se gestiona en
el almacén mediante lectores láser o de radio, respectivamente.

Por otra parte, el desarrollo e implementación de un sistema de código de barras afecta

a el control de inventario de una empresa. El código de barras no debe identificarse como la
solución antes de definir los objetivos de la empresa; los objetivos típicos pueden ser la
reducción de errores, los datos para el control de inventarios, la determinación de la política
de marketing y la mejora del servicio al cliente (Manthou & Vlachopoulou, 2001).

(Manthou & Vlachopoulou, 2001; Singh & Verma, 2018) mencionan que un
sistema de código de barras propuesto no se debe convertir en un cuello de botellas operativo.
El sistema de código de barras deberá interactuar con otros sistemas, al igual que la
interacción con los usuarios de la organización, desde la gestión de ventas y distribución,
hasta el almacén, logística, contabilidad y gestión de la producción. La selección de hardware
y software para un sistema de código de barras depende del entorno de la empresa, criterios
requeridos de la información actualizada de la empresa, la cantidad que se deberá enviar a
una sola transmisión, el entorno de trabajo y el presupuesto. El efecto de la estructura de
datos en el resto del sistema es el tiempo de la transmisión al ordenador central.

Hay que tener en cuenta que estos sistemas nunca son independientes, y si no se utiliza
una buena técnica de planificación en la fase de diseño podría ocasionarse problemas de
integración. De tal forma que será necesario una solicitud de propuestas que garantizará que
tanto el equipo como el proveedor entiendan lo que se va a entregar (Manthou &
Vlachopoulou, 2001).

2.9. Costos de inventario

Se define un inventario como una "cantidad de un bien"; como tal, incurre en costos. El costo
de compra es obvio. Otros tipos de costos son el costo de ordenar (de preparación), el costo

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de almacenaje, el costo por faltantes y el costo de operación del sistema. Se explicará cada
uno en detalle.

El costo de compra es el costo por artículo que se paga a un proveedor (llamado

también costo de materiales). Sea “𝑐” el costo unitario y “𝑄” el número de unidades
compradas (tamaño del lote). Entonces el costo total de compra es 𝑐𝑄. En algunos casos el
proveedor tiene una tabla de costos basada en la cantidad comprada. Este costo unitario es
una función de 𝑄 y el costo de compra es una función más compleja.

Si se fabrica una unidad, 𝑐 incluye tanto el costo del material como el costo variable para
producirla. El costo total de manufactura para un lote de producción es 𝑐𝑄.

Un costo de ordenar es aquel en que se incurre cada vez que se coloca una orden con
el proveedor. Es independiente del tamaño del lote que se compra y, por lo tanto, es un costo
fijo denotado por 𝐴.

Para un lote fabricado, el costo fijo está dominado por el costo de preparación, que
incluye el costo de preparar la máquina para la corrida de producción (tiempo ocioso de la
máquina y mano de obra) y quizá algunos costos de materiales para el arranque debido a
rechazos iniciales. Se usa la misma notación, 𝐴, para el costo de preparación.

El costo total de comprar o producir un lote es

𝐴 + 𝑐𝑄

El inventario compromete el capital, usa espacio y requiere mantenimiento, y todo

cuesta dinero. Esto se llama costo de almacenaje o de mantener el inventario e incluye lo
siguiente:

• Costo de oportunidad
• Costos de almacenaje y manejo
• Impuestos y seguros
• Robos, daños, caducidad, obsolescencia, etcétera.

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El costo de almacenar comienza con la inversión en el inventario. El dinero

comprometido no puede obtener rendimientos en otra parte. Este costo es un costo de
oportunidad, que por lo general se expresa como un porcentaje de la inversión. El valor más
bajo de este costo de por oportunidad es el interés que ganaría el dinero en una cuenta de
ahorros. La mayor parte de las empresas tienen mejores oportunidades que las cuentas de
ahorros y muchas tienen una tasa mínima de retorno, que usan para evaluar inversiones,
normalmente llamada costo de capital. La misma tasa se puede usar como parte del costo de
mantener el inventario.

Los costos se calculan como un porcentaje de la inversión en inventario y se suman

al costo de oportunidad, esto genera el costo total de mantener el inventario. Entonces, si el
costo de capital es 25% anual y otros tipos de costo suman un 10% adicional, el costo total
de almacenaje será 35%. Es decir, por cada dólar invertido en inventario, durante un año, se
pagan 35 centavos. Se define:

𝑖 = costo total de mantener inventario (expresado como porcentaje)

Éste es el costo de mantener $1 de inventario durante una unidad de tiempo. Debido

a que el inventario casi siempre se mide en unidades y no en dólares, y recordando que el
costo de una unidad es c.

El inventario es, en términos básicos, una entidad de servicio. Si el inventario

satisface la demanda cuando ocurre, entonces el servicio es perfecto; de otra manera hay
problemas con el servicio. Proporcionar un alto nivel de servicio no es gratis.

El estudio de los sistemas de inventarios es un análisis de trueques entre los beneficios

y los costos de mantenerlos. La meta es maximizar los beneficios al mismo tiempo que se
minimiza el costo, una difícil misión. Esa meta es aún más compleja cuando el inventario
contiene muchos artículos diferentes. Primero se estudian los costos; los beneficios se ven
como un costo de oportunidad. Más adelante se examinan los modelos que hace alusión al
beneficio de los servicios.

43
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Existen dos enfoques para medir la efectividad, un enfoque de modelado y un enfoque

gerencial. El enfoque de modelado optimiza el sistema de inventarios. El criterio que se
emplea en la mayoría de los modelos es minimizar el costo; aunque, en principio, también se
podría usar maximización. Estos criterios son equivalentes para la mayoría de los sistemas
de inventario, porque la ganancia es la diferencia entre el precio y el costo.

Una medida de efectividad común para los sistemas de inventario es el costo total
promedio mínimo por unidad de tiempo. Una unidad de tiempo puede ser días, semanas,
meses o años. El costo total incluye los elementos de costo que se definieron. Se usa el
promedio porque los costos de almacenaje y faltantes son proporcionales al nivel de
inventario que puede variar durante el periodo. Para calcular el costo total promedio se
promedia el inventario o los faltantes en el tiempo.

El enfoque gerencial casi siempre se usa para sistemas de inventarios de múltiples

artículos. La meta inmediata es reportar el tamaño del inventario a la gerencia. Una medida
del tamaño del inventario es la inversión total en la fecha del reporte. Se multiplica la cantidad
disponible de cada artículo por su costo y se suma el resultado para todos los artículos. Para
obtener una medida relativa sobre si se tiene "demasiado" o "muy poco" inventario o para
comparar el desempeño con los "estándares industriales" y con el de los competidores se usan
otras dos medidas:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑀𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
$
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 (𝑚𝑒𝑠)

$
12 [𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 ( )]
𝑚𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

La primera medida indica cuánto tiempo se podrá satisfacer la demanda futura con el
inventario disponible; la segunda indica la rapidez de rotación del inventario: mientras más
alto sea el valor, más baja será la inversión del inventario. Estas medidas cambian un poco

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con los diferentes objetivos y con los tipos de inventario (materia prima, producto terminado).
Para verificar el desempeño futuro, se usa el pronóstico de demanda y para la evaluación del
desempeño pasado se usa la demanda real. Una manera rápida de calcular la rotación del
inventario a partir de la hoja de balance de una compañía es

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

2.10. Políticas de inventario

El elemento principal que afecta el inventario es la demanda. Desde el punto de vista del
control de la producción, se supone que la demanda es una variable incontrolable. Existen
tres factores importantes en un sistema de inventario, llamados variables de decisión, que se
pueden controlar:

• ¿Qué debe ordenarse? (decisión de variedad)

• ¿Cuándo debe ordenarse? (decisión de tiempo)
• ¿Cuánto debe ordenarse? (decisión de cantidad)

La decisión de variedad es irrelevante y las otras dos se toman usando dos políticas
de control de inventarios diferentes, conocidas como de revisión periódica y de revisión
continua.

Política de revisión periódica: se verifica el nivel del inventario, en intervalos de

tiempo fijo, llamado periodo de revisión, y se coloca una orden si es menor que cierto nivel
predeterminado, llamado punto de reorden (decisión de tiempo). El tamaño de la orden 𝑄 es
la cantidad requerida para aumentar el inventario a un nivel predeterminado 𝑆 (decisión de
cantidad). El tamaño de 𝑄 varía de un periodo a otro.

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Política de revisión continua: en esta política el nivel del inventario se controla

continuamente. Cuando el nivel llega al punto de reorden 𝑅 (decisión de tiempo), se ordena
una cantidad fija 𝑄 (decisión de cantidad). Ésta es una política continua (𝑄, 𝑅), o política de
cantidad fija de reorden.

La decisión de cantidad (es decir, cuánto ordenar). Esta decisión tiene un impacto
considerable a nivel del inventario que se mantiene y, por esto, influye directamente en los
costos de inventario.

Se presentan los modelos más comunes desarrollados a lo largo de muchos años y se

analizan juntos para proporcionar un panorama claro de lo que se ha hecho. El factor común
de estos modelos es que manejan una demanda conocida y todos se pueden extender a un
ambiente de artículos múltiples, si no hay dependencia entre ellos. Más aún, se pueden aplicar
en un ambiente de producción al igual que en otros ambientes, tales como ventas al menudeo.
Con algunos ajustes, se aplican a inventarios de materia prima, productos terminados y en
algunos casos a inventarios de PEP.

Por lo general, los modelos para decisiones de cantidad se llaman modelos de tamaño de lote.
Existen muchos de ellos, aquí se agruparon bajo dos grandes rubros:

• Modelos estáticos de tamaño de lote que se usan para demanda uniforme (constante) durante
el horizonte de planeación.

• Modelos dinámicos de tamaño de lote que son modelos empleados para cambiar la demanda
durante el horizonte de planeación. Se supone que la demanda es conocida con certidumbre,
lo que en ocasiones se llama demanda irregular.

Un ambiente de demanda constante y uniforme no es común en el mundo real. Sin

embargo, es un punto de inicio conveniente para desarrollar modelos de inventarios y lograr
entender las relaciones dentro de un sistema de inventarios. Se desarrollan cuatro modelos
en esta Categoría

Cantidad económica para ordenar (EOQ): éste es el modelo fundamental de los

modelos de inventarios; Harris los introdujo en 1915. También se conoce como la fórmula

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de Wilson, ya que fue él quien promovió su uso. La importancia de este modelo es que
todavía es uno de los modelos de inventarios que más se usan en la industria, y sirve como
base para modelos más elaborados. En la figura 2.6 se muestran los modelos de tamaño por
lote.

Figura 2 6. Clasificación de los modelos de tamaño de lote.

No se permiten faltantes, no hay un tiempo de entrega (tiempo desde que se coloca la

orden hasta que se recibe). Toda la cantidad ordenada llega al mismo tiempo; esto se llama
tasa de reabastecimiento.

Este modelo es adecuado para la compra de materia prima en producción o para el

ambiente de ventas al menudeo. La variable de decisión para este modelo es Q, el número de
unidades a ordenar, de un número positivo. Los parámetros de costo se conocen con
certidumbre y son los siguientes:

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𝑐 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ($/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)

𝑖 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 (% 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜)

ℎ = 𝑖𝑐 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ($ 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜)

𝐴 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 ($/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛)

Además, se define:

𝐷 = demanda por unidad de tiempo

𝑇 = longitud de ciclo, el tiempo que transcurre entre la colocación (o recepción) de órdenes

sucesivas de abastecimiento.

𝐾(𝑄) = costo total anual promedio como una función del tamaño de lote 𝑄.

𝐼𝑡 = inventario disponible en el tiempo t (cantidad real de material que hay en almacén)

El concepto básico de este modelo es crear un balance entre dos costos opuestos, los
costos de ordenar y los costos de almacenar. El costo de ordenar es un costo fijo; si se ordena
más, el costo por unidad será menor. El costo de almacenar es un costo variable que
disminuye si el inventario que se tiene disminuye. Este balance se logra minimizando 𝐾(𝑄)
el costo total anual promedio. Una herramienta útil al analizar los sistemas de inventarios es
la geometría del inventario, una descripción gráfica, (ver figura 2.7).

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Figura 2.7. Recta de agotamiento, (Ghiani et al., 2013).

Se supone que el nivel de inventario es 𝑄 en el tiempo cero. Cuando pasa el tiempo,

el inventario se agota a una tasa de 𝐷 unidades por año (es decir, la pendiente de la recta del
inventario es -𝐷). Cuando el nivel de inventario llega a cero, se ordena 𝑄 unidades. Como se
supone que el tiempo de entrega es cero y la tasa de reabastecimiento es infinita, el nivel de
inventario se elevará a 𝑄 de inmediato y el proceso se repetirá.

Debido a la geometría del inventario, en ocasiones este método se llama modelo de

diente de sierra. Este patrón se llama un ciclo y puede haber varios ciclos en un año. Sea 𝑇 la
longitud del ciclo de inventario. De la geometría del inventario se observa que.

𝑄
𝑇=
𝐷

Sea 𝐼 ̅ el inventario promedio.

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Á𝑟𝑒𝑎 𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑙𝑎 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝐼̅ =
𝑇

Á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑖𝑎𝑛𝑔𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼 𝑄𝑇 𝑄

𝐼̅ = =𝑇 =
𝑇 2 2

Por lo tanto, en una cadena de suministro se basa en una red de organizaciones y

procesos en la que una empresa colabora a lo largo de toda la cadena de valor para adquirir
materias primas, y convertirlas en productos finales y entregarlos a los clientes. La gestión
de la cadena de suministro es una integración y coordinación interdepartamental e
empresarial de los departamentos para transformar y utilizar los recursos de la forma más
eficaz posible; desde los proveedores de materias primas hasta los clientes. La cadena de
suministro es uno de los componentes clave de cualquier organización y es responsable de
equilibrar la demanda y la oferta a lo largo de toda la cadena de valor (Ivanov. et al., 2016).
En la figura 2.6. se muestra en orden como se lleva a cabo una cadena de suministro.

Las operaciones son una función o sistema que transforma los insumos (por ejemplo,
materiales y mano de obra) en productos de mayor valor (por ejemplo, productos o servicios);
por ello, la función de control es cada vez más importante para establecer retroalimentación
entre los procesos planificados y los reales. La función de operaciones, junto con control de
inventario forma parte de cualquier organización (Ivanov. et al., 2016).

La cadena de suministro depende de un control de inventarios de forma inteligente

utilizando las tecnologías impulsadas por la Industria 4.0, como el Internet de las Cosas y
Sistemas de Identificación por Radiofrecuencia (Reaidy et al., 2015) menciona que el uso de
la infraestructura del internet de las cosas para la gestión de almacenes mejora la visibilidad,
la trazabilidad y la transparencia de los almacenes y apoya el desarrollo de un enfoque
ascendente para la gestión de almacenes (Evtodieva et al., 2019).

El creciente interés de la cadena de suministro es una consecuencia directa de la

mayor transparencia causada por el aumento de la visibilidad de los datos. Sin embargo, las
técnicas clásicas de análisis de datos, análisis estadístico y reconocimiento de patrones se

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enriquecen ahora con las herramientas que surgen en el campo de la inteligencia artificial.
Las torres de control pueden ayudar a las empresas a mejorar la logística y el control de la
cadena de suministro tanto a nivel táctico como operativo, para sincronizar las operaciones
de varias empresas con el objetivo de reducir tanto los costos como los efectos ambientales
negativos de la cadena de suministro, o integrando las ventas, el transporte y la logística.

La Internet física presenta una visión de una infraestructura común utilizada por los
proveedores de servicios logísticos, que se hace cargo por completo de la logística. de
servicios logísticos que asuma por completo la responsabilidad de los cargadores y los
clientes para una gestión fluida y perfectamente integrada de los pedidos de transporte. Es
similar al sistema de gestión de archivos de la Internet digital, y se basa en la estandarización
de paquetes modulares, en el uso de la tecnología de la información y en el uso de la
tecnología de la información (Zijm. et al., 2019).

Sin un control adecuado del inventario, toda empresa puede quedarse sin existencias
de un artículo importante y perder la oportunidad de obtener ingresos. Por lo tanto, una
gestión eficiente de los inventarios ocupa una posición crítica en las empresas modernas para
obtener una ventaja competitiva. En el ámbito de los almacenes, el seguimiento/auditoría de
inventarios es una tarea que debe llevarse a cabo continuamente para garantizar la eficiencia
de la cadena de suministro y cumplir con los requisitos normativos reglamentarios.

Hoy en día, la mayoría de los sistemas de almacén suelen haber adoptado tecnologías
de identificación automática, como los códigos de barras o las etiquetas RFID, para el control
automatizado de las existencias, ya que ayuda a minimizar el riesgo de error. En el sistema
actual basado en RFID, los productos llevan un chip RFID y la antena que los lee se fija en
los puntos de entrada o salida, de modo que cuando los productos se mueven, la antena realiza
la identificación (Han et al., 2018).

(Liu & Geng, 2016) menciona que la transformación de la operación manual a la

mecanización refleja la aceleración de la velocidad de rotación del flujo en un
almacenamiento. La gestión de almacenes se desarrollará hacia la dirección de ser más
inteligente para lograr el propósito de la integración y distribución bajo demanda de manejar
el procesamiento y la gestión de la información de decenas de miles de pedidos cada día,
para completar el acoplamiento del flujo comercial y la logística. Bajo el entorno de la

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tecnología del Internet de las Cosas, para proporcionar a cada cliente la mejor calidad de
servicio, las empresas de almacenamiento siguen mejorando el grado de información para
implementar el nivel de inteligente de gestión de almacenes. La aplicación de la tecnología
IOT es una clave que proporciona una buena base técnica para construir un almacén
inteligente.

La aplicación integrada de la tecnología del Internet de las Cosas en el sector de los

almacenes de la Tecnología en la Industria 4.0 en el sector de almacenes garantiza dentro de
una empresa la eficiencia y la precisión del flujo de información de los datos claves en el
control de inventario. Pero actualmente un control de inventario no solo funciona como
almacén sino también como un lugar crítico donde la oferta y la demanda se ajustan a través
de la gestión para satisfacer la necesidad del cliente (Affia & Aamer, 2021).

2.11. Industria 4.0

La estrategia logística básica en la Industria 4.0 debe ser una estrategia de crecimiento activo
para un enfoque cualitativamente nuevo. Las actividades logísticas en el marco de la Industria
4.0 requieren un serio replanteamiento y la búsqueda de nuevos enfoques, métodos y
tecnologías para su implementación. Para ello, es necesario formarse una visión holística de
las provisiones conceptuales básicas de la logística y de la génesis de su desarrollo, teniendo
en cuenta las realidades actuales de la organización empresarial (Evtodieva et al., 2019).

(Winkelhaus & Grosse, 2020) se refieren al término Logística 4.0. como análisis de
Big Data en tiempo real, por ejemplo, para optimizar las rutas, reducción de las necesidades
de almacenamiento gracias a las nuevas técnicas de fabricación, robots autónomos con
sistemas de seguimiento y decisión que conducen a un control de inventario optimo del
inventario, un intercambio de información en tiempo real que evite, la ausencia de
interrupción de la información gracias a los artículos inteligentes. La principal aplicación de
la Logística 4.0 es el Internet de las Cosas; permite generar y transmitir información de los
objetos a un sistema central.

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En la cadena de suministro y los sectores logísticos, la precisión de los datos del

inventario es esencial, ya que esta información o datos puede ser cruciales para las
operaciones de almacén, la planeación de la producción, la administración y el control del
inventario entrante y saliente, así como todos los procesos que se desarrollan en un almacén
(Bonilla et al., 2016; Ortega-Palma et al., 2020).

2.12. Computación en la nube

La computación en la nube es la piedra angular del desarrollo del desarrollo del Internet de
las cosas, y ha promovido la implantación del Internet de las cosas desde dos aspectos. En
primer lugar, la computación en nube es el núcleo de la realización del Internet de las cosas.
En primer lugar, la computación en la nube es el núcleo de la realización de la Internet de las
cosas. Permite calcular en el Internet de las cosas gestión dinámica en tiempo real y el análisis
inteligente de todo tipo de bienes, a través de la tecnología de identificación por
radiofrecuencia, la tecnología de sensores, la nanotecnología y otras nuevas tecnologías.

Se aplica plenamente en diversas industrias y a través de la tecnología de la

información. La computación en la nube es para promover el Internet de las cosas y la
integración inteligente de Internet, para construir un planeta más inteligente. La fusión de
Internet y la red es necesaria para lograr una mayor eficiencia y un mayor nivel de
integración. Al mismo tiempo, la computación en nube es un modelo innovador de prestación
de servicios, fortalecer la Internet de las cosas y su innovación es rápida ya que puede
implementar el nuevo modelo de negocio.

2.13. Sistema de Gestión de Calidad

Un Sistema de Gestión de Calidad o también conocido como SGC, es una herramienta

perfecta para aquellas organizaciones que desean que sus productos y servicios cumplan con
los máximos estándares de calidad y así lograr y mantener la satisfacción de sus clientes.

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Los Sistemas de Gestión de la Calidad se basan en la familia, actualmente la familia

de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:

• ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario»: contiene los

fundamentos de los SGC, términos y definiciones.
• ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos»: incluye los requisitos en
los que se debe basar y cumplir un Sistema de Gestión de Calidad.
• ISO 9004. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión
de la calidad: comprende las directrices para mejorar el desempeño de una
organización y garantizar el éxito sostenido.

La familia de normas ISO 9000 está fundamentada en ocho principios de gestión de

calidad, su finalidad es dirigir a las organizaciones al éxito. Para ello se enfocan
principalmente al cliente y a la mejora continua. Los ocho principios de gestión de la calidad
son:

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión.
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

2.14. Análisis de series de tiempo

Los modelos de pronósticos de series de tiempo tratan de predecir el futuro con base en la
información pasada. Por ejemplo, las cifras de ventas recopiladas durante las últimas seis

54
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semanas se pueden usar para pronosticar las ventas durante la séptima semana. Las cifras de
ventas trimestrales recopiladas durante los últimos años se pueden utilizar para pronosticar
los trimestres futuros. Aun cuando ambos ejemplos contienen ventas, es probable que se
utilicen distintos modelos de series de tiempo para pronosticar.

El modelo de pronóstico que una empresa debe utilizar depende de:

1. El horizonte de tiempo que se va a pronosticar.

2. La disponibilidad de los datos.

3. La precisión requerida.

4. El tamaño del presupuesto de pronóstico.

5. La disponibilidad de personal calificado.

Al seleccionar un modelo de pronóstico, existen otros aspectos como el grado de

flexibilidad de la empresa (mientras mayor sea su habilidad para reaccionar con rapidez a los
cambios, menos preciso necesita ser el pronóstico). Otro aspecto es la consecuencia de un
mal pronóstico. Si una decisión importante sobre la inversión de capital se basa en un
pronóstico, éste debe ser bueno.

Promedio móvil simple

Cuando la demanda de un producto no crece ni baja con rapidez, y si no tiene características

estacionales, un promedio móvil puede ser útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias del
pronóstico. Aunque los promedios de movimientos casi siempre son centrados, es más
conveniente utilizar datos pasados para predecir el periodo siguiente de manera directa.

Aunque es importante seleccionar el mejor periodo para el promedio móvil, existen

varios efectos conflictivos de distintos periodos. Cuanto más largo sea el periodo del

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promedio móvil, más se uniformarán los elementos aleatorios. Pero si existe una tendencia
en los datos, el promedio móvil tiene la característica adversa de retrasar la tendencia. Por lo
tanto, aunque un periodo más corto produce más oscilación, existe un seguimiento cercano
de la tendencia. Por el contrario, un periodo más largo da una respuesta más uniforme, pero
retrasa la tendencia.

La fórmula de un promedio móvil simple es:

𝐴𝑡−1 + 𝐴𝑡−2 + 𝐴𝑡−𝑛

𝐹𝑡 =
𝑛

Donde:

𝐹𝑡 = Pronóstico para el siguiente periodo

𝑛 = Número de periodos para promediar

𝐴𝑡– 1 = Ocurrencia real en el periodo pasado

Promedio móvil ponderado

El pronóstico de promedio móvil ponderado es óptimo para patrones de demanda aleatorios

o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares históricos
mediante un enfoque en períodos de demanda reciente, dicho enfoque es superior al del
promedio móvil simple. Un promedio móvil ponderado permite asignar cualquier
importancia a cada elemento, siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual
a uno.

56
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2.15. Marco referencial

Mintzberg y Waters (1985) consideran que la planeación estratégica, no es más que el

proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino y programas necesarios para
alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas seas ejecutados o seas, es un
proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.

Por otro lado, Acle (1990) define la planeación estratégica como un conjunto de
acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones y determinar los responsables
para realizarlos.

El objetivo principal de cualquier solución tecnológica en la administración de los

almacenes debe proporcionar transparencia y control de la información, la trazabilidad y
localización de los materiales y/o productos en tiempo real para garantizar la entrega de los
materiales a las líneas de producción o la entrega de productos en el momento, lugar,
cantidad, condición y costos correctos. Por lo tanto, se requiere de un seguimiento inteligente
de los materiales o productos en toda la cadena de suministro para facilitar a los
administradores la toma de decisiones y maximizar el nivel de servicio al cliente (Anandhi,
Anitha y Sureshkumar 2019).

Por ejemplo, H. Liu et al. (2019) realizaron un análisis de las características y ventajas
de la aplicación de tecnología RFID y de sensores para el diseño de un plano de un nuevo
almacén con el objetivo de resolver efectivamente los problemas existentes en la
administración de un almacén.

Loa autores (Darmawan et al., 2021) hablan acerca de los modelos y métodos de
solución para el diseño de redes de suministro que no sólo integran los problemas de
localización- transporte e inventario, sino que también consideran la implementación de un
control de inventario coordinado en la red. Comparan dos estrategias debido a la complejidad
de los problemas de optimización, desarrollan métodos heurísticos para poder resolver los

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problemas, basado en un Algoritmo Genético de optimización. Los autores mencionan que

una red coordinada implica que los almacenes no deben utilizar necesariamente la misma
tasa de llenado objetivo que los minoristas. Los modelos que manejan son SNCD que se
caracterizan por utilizar medidas de nivel de servicio más simplistas, pero menos relevante.
Los autores muestran resultados dando enfoque en el sentido de generar un mayor ahorro de
costos. En sentido de que se pueda generar más ahorros en los costos totales y en los costos
de inventario.

Los autores concluyen que un control coordinado de inventarios en el diseño de la

red da lugar a un ahorro medio de costos totales superior al 3% y de casi el 10% en casos
concretos; y que esto no debe parecer sorprendente, ya que las cadenas de suministro se
benefician de la reducción de los costos de apertura y funcionamiento de los almacenes, así
como la mayor agrupación de riesgos.

Y lo más importante que aportan los autores es que demuestran que, aunque el número
de almacenes sea el mismo, considerar la coordinación del inventario puede influir en el
mejor diseño de la red, por lo tanto, la magnitud del ahorro de costos debería justificar la
adopción de la estrategia.

Cualquier solución tecnológica en la administración de los almacenes debe

proporcionar transparencia y control de la información, la trazabilidad y localización de los
materiales y/o productos en tiempo real para garantizar la entrega de los materiales a las
líneas de producción o la entrega de productos en el momento, lugar, cantidad, condición y
costos correctos.

Por lo tanto, se requiere de un seguimiento inteligente de los materiales o productos

en toda la cadena de suministro para facilitar a los administradores la toma de decisiones y
maximizar el nivel de servicio al cliente (Bonilla et al., 2016).

Los siguientes autores (Evtodieva et al., 2019) mencionan que as actividades

logísticas en el marco de la Industria 4.0 requieren un serio replanteamiento y la búsqueda
de nuevos enfoques, métodos y tecnologías para su implementación; requiere formarse una
visión holística de las disposiciones conceptuales básicas de la logística y la génesis de su
desarrollo, teniendo en cuenta las actuales realidades de la organización empresarial. En este

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sentido, las características esenciales de la Industria 4.0 son consideradas y la reflexión de su

influencia en la logística como área de actividad científica y área de actividad práctica la cual
permitirá abordar con objetividad la formación de iniciativas estratégicas en el ámbito de la
gestión del proceso de flujo a nivel de una entidad empresarial.

Los autores (Huang et al., 2020) investigan los efectos que las políticas de carbono y
las tecnologías verdes pueden tener en el inventario integrado de una cadena de suministro
de dos sectores, teniendo en cuenta las emisiones de carbono durante los procesos de
producción, transporte y almacenamiento de productos.

El modelo que ellos proponen puede ayudar a las empresas a determinadas la cantidad
óptima de producción, la cantidad de entrega y la cantidad de inversión ecológica con el
objetivo de minimizar los costos bajo diferentes políticas de emisiones de carbono. Además,
su estudio también proporciona implicaciones prácticas para que el gobierno adopte políticas
y reglamentos adecuados para equilibrar el compromiso entre la protección del medio
ambiente y el crecimiento económico.

Por último, los resultados que obtienen los autores indican que las empresas que
adoptan la política de impuesto sobre el carbono preferirían invertir en una tecnología verde
relativamente eficiente.

Los autores (Fan et al., 2014) hablan sobre la tecnología de identificación por
radiofrecuencia (RFID) que ha sido considerada como una solución de gran importancia para
la exactitud de los inventarios. La consideran como una solución prometedora para la
exactitud de los inventarios y muchos minoristas que intentan presionar a sus proveedores
para que adopten esta tecnología. En su artículo se analiza la situación de los minoristas
sujetos a la inexactitud de los inventarios debido a los problemas de contracción; y cómo
reducir los problemas de pérdida de inventario mediante el uso de la RFID.

Los resultados que obtienen muestran que el hecho de que el minorista utilice la RFID
depende del valor relativo de la tasa de disponibilidad de la cantidad de pedidos y de la tasa
de lectura de la RFID. Presentan una formulación del valor umbral del coste de la etiqueta
que hace que el despliegue de la RFID sea rentable.

59
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

(Manthou & Vlachopoulou, 2001) estos autores nos hablan acerca de los sistemas de
código de barras que se ofrecen en las empresas y lo adaptan en una ventaja comercial y
servicio al cliente sobre sus competidores más lentos.

Mencionan que los sistemas de códigos de barras casi nunca son independientes por
naturaleza; dichos sistemas son ricos en problemas potenciales de integración. El modelo que
presentan los autores muestra cómo estos sistemas pueden desarrollarse e implementarse
siguiendo un procedimiento estructural, así como su lugar e importancia en los sistemas de
gestión de inventarios y de marketing.

En su caso práctico de los autores, utilizan la tecnología de códigos de barras para

automatizar las transacciones diarias. Los autores concluyen que los códigos de barras
proporcionan un control preciso del inventario, los cuales facilitan la reposición.

60
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Capítulo III: Propuesta de intervención

3.1. Exploración

En este trabajo de tesis se diseñó un modelo estratégico para administrar y gestionar el

inventario de una comercializadora, mediante modelos de investigación de operaciones y
pronósticos. Las funciones de la administración en empresas comercializadoras requieren de
una toma de decisiones con base en el largo plazo, no significa predecir, ni esperar que eso
suceda en el futuro, si no de la importancia de la planificación a largo plazo, la cual tiene que
ver con la cualidad de futuro en las decisiones actuales.

El resultado de un pronóstico va a impactar en una comercializadora en incrementar

la capacidad de la empresa y mejora en el mercado. Ayuda a los directivos a enfrentar con
efectividad contingencias futuras, con la finalidad de tomar decisiones adecuadas que
permitan alcanzar las metas.

3.2. Modelo estratégico para el pronóstico de la demanda y control de

inventario

Se debe realizar enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño
los requerimientos para las operaciones en la Figura 3.1 se muestra el modelo propuesto de
acuerdo a las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido.

61
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Figura 3.1. Modelo estratégico para el pronóstico de la demanda y control de inventario

62
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

3.3. Productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están
utilizando sus recursos. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra
en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.

En este sentido amplio, la productividad se define como:

𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo

más grande posible.

Las aplicaciones fundamentales o básicas ERP son “Financieras”, “Administración

del capital humano”, “Operaciones” y “Servicios corporativos”. A continuación, se describe
brevemente la funcionalidad de esas aplicaciones. SAP indica que los módulos se actualizan
dos veces al año, basándose en los cambios en las prácticas de negocios, los avances
tecnológicos y los requerimientos de sus clientes.

3.4. Financieras

La aplicación financiera proporciona la funcionalidad para ejecutar las cuentas financieras

de la compañía. Esta aplicación se divide en tres áreas. El módulo de contabilidad financiera
y administrativa incluye el libro mayor, cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inversiones
de capital.

La segunda área es gobierno corporativo, que incluye el control interno y las

funciones de auditoría necesarios para apegarse a los estándares de control corporativo,

63
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

documentación de controles internos y auditorías que cumplen con los requerimientos

actuales.

La tercera área es la administración financiera de la cadena de suministro, diseñada

para manejar el flujo de dinero relacionado con las actividades de la cadena de suministro.
Esto incluye administración del crédito de clientes y proveedores, banca interna,
administración del flujo de efectivo y administración de relaciones con el banco.

3.5. Administración del capital humano

Las aplicaciones en este segmento incluyen toda la serie de capacidades necesarias para
administrar, programar, pagar y contratar a las personas que hacen que una compañía
funcione. Incluyen nómina, administración de beneficios, administración de datos de
aplicación, planeación del desarrollo personal, planeación de la fuerza de trabajo, planeación
de programas y cambios, administración del tiempo y contabilidad de gastos de viaje.

3.6. Operaciones

El segmento de operaciones es complejo e incluye muchas aplicaciones. Las aplicaciones

básicas de “Abastecimiento y logística” incluyen administración de materiales,
mantenimiento de la planta, administración de la calidad y planeación y control de
producción. La administración de materiales cubre todas las tareas dentro de la cadena de
suministro, incluyendo compras, evaluación del vendedor, verificación de facturas y
planeación de la utilización de materiales. También incluye administración del inventario y
del almacén.

En ventas y distribución, los productos o servicios se venden a los clientes. Al

implantar el módulo, la estructura de la compañía debe estar representada en el sistema de
manera que, por ejemplo, SAP sepa en dónde y cuándo reconocer el ingreso. Es posible

64
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

representar la estructura de la empresa desde el punto de vista de contabilidad, administración

de materiales o ventas y distribución. Esas estructuras también se pueden combinar.

Cuando se ingresa un pedido de venta, automáticamente se incluye la información

correcta sobre fijación de precios, promociones, disponibilidad y opciones de envío. El
procesamiento de pedidos por lote está disponible para industrias especializadas como la
alimenticia, farmacéutica o de productos químicos. Los usuarios pueden reservar el
inventario para clientes específicos, solicitar la producción, o ingresar pedidos que se
ensamblan sobre pedido, se desarrollan sobre pedido o cuya ingeniería es sobre pedido, así
como pedidos especiales ajustados a las necesidades. La Figura 3.2 describe los complejos
vínculos de datos entre los módulos, necesarios para integrar la información administrada
por el sistema.

Figura 3.2. Perspectiva de la integración de la logística, (Zijm. et al., 2019).

65
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

3.7. Inventario

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un
sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del
inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo
y qué tan grandes deben ser los pedidos.

El término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se

vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura casi siempre
se clasifica en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y
trabajo en proceso. En los servicios, el término inventario por lo regular se refi ere a los
bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio.

El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar:

1. Cuándo es necesario pedir más piezas.

2. Qué tan grandes deben ser los pedidos.

3.8. Propositos del inventario

Los inventarios desempeñan un papel importante en el éxito general de una empresa

comercializadora, para determinar qué debe pedirse y cuándo, o para hacer un seguimiento
de los niveles de productos. Todas las empresas mantienen un suministro de inventario por
las siguientes razones:

1. Para mantener la independencia entre las operaciones:

El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.

Por ejemplo, debido a que hay costos por crear una nueva configuración para la producción,
este inventario permite a la gerencia reducir el número de configuraciones.

66
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de

ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de una unidad a
otra. Por lo tanto, lo mejor es tener un colchón de varias partes en la estación de trabajo de
modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos de desempeño más
largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy estable.

2. Para cubrir la variación en la demanda:

Si la demanda del producto se conoce con precisión, quizá sea posible (aunque no
necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. Sin
embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener inventarios
de seguridad o de amortización para absorber la variación.

3. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción:

La existencia de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener

listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más alejados, lo que permite una
planeación de la producción para tener un fl ujo más tranquilo y una operación a más bajo
costo a través de una producción de lotes más grandes. Por ejemplo, los altos costos de confi
guración favorecen la producción de mayor cantidad de unidades una vez que se realiza la
confi guración.

4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima:

Al pedir material a un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación
normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar
a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las

67
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

compañías que realizan el envío, un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o

defectuoso.

5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido:

Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío
postal, etc. Por lo tanto, mientras más grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se
reduce. Asimismo, los costos de envío favorecen los pedidos más grandes; mientras más
grande sea el envío, menor será el costo unitario.

Es necesario tener presente que un inventario es costoso y que, por lo regular, las
grandes cantidades no son recomendables. Los tiempos de ciclo prolongados se deben a las
grandes cantidades de inventario y tampoco son adecuados.

3.9. Costos del inventario

Los costos de mantener inventarios equivalen a los costos de resguardar el stock durante el
periodo de tiempo previo a su venta. Generalmente, los costos de mantener inventarios se
cuantifican como un porcentaje del valor total del inventario anual. Al tomar cualquier
decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario considerar los costos siguientes:

Costos de mantenimiento (o transporte):

Esta amplia categoría incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo,
seguros, desperdicios y daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de
oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los
niveles de inventario bajos y la reposición frecuente.

68
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Costos de configuración (o cambio de producción):

La fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo

de las confi guraciones específi cas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro
apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores.

Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se

producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro
en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de confi guración para
permitir tamaños de lote más pequeños.

Costos de pedidos:

Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la orden de
compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de
piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del
sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría.

Costos de faltantes:

Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las
existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de
compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan
por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible
estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir
pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente
más alto, aunque casi siempre es posible especifi car un rango de costos.

69
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Establecer la cantidad correcta a pedir a los proveedores o el tamaño de los lotes en

las instalaciones productivas de la empresa comprende la búsqueda del costo total mínimo
que resulta de los efectos combinados de cuatro costos individuales: costos de
mantenimiento, costos de confi guración, costos de pedidos y costos de faltantes. Desde
luego, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que puede tener un impacto en el
costo del inventario.

3.10. Demanda independiente y dependiente

La Figura 3.3 es un marco de trabajo que muestra la forma en que las características de la
demanda, el costo de las transacciones y el riesgo de un inventario obsoleto afectan los
distintos sistemas.

El costo de las transacciones depende de los niveles de integración y automatización

incorporados en un sistema. Los sistemas manuales, como la lógica sencilla, dependen de la
participación del ser humano en la reposición de inventarios, que es relativamente costosa en
comparación con el uso de una computadora para detectar automáticamente cuando es
necesario pedir una pieza.

La integración se relaciona con la conexión entre los sistemas. Por ejemplo, es común
que los pedidos de material se transfieran automáticamente a los proveedores de manera
electrónica y que el sistema de control de inventarios del proveedor capture estos pedidos
también en forma automática. Este tipo de integración reduce en gran medida el costo de las
transacciones.

Una característica importante de la demanda se relaciona con el hecho de si ésta se

deriva de una pieza final o si se relaciona con la pieza misma. Se usan los términos demanda
independiente y dependiente.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Figura 3.3. Matriz de diseño del sistema de control de inventarios: marco que describe la lógica del
control de inventarios.

La diferencia entre la demanda independiente y dependiente. En la demanda

independiente, las demandas de varias piezas no están relacionadas entre sí. Por ejemplo, es
probable que un centro de trabajo produzca muchas piezas que no estén relacionadas pero
que cubran alguna necesidad de la demanda externa. En la demanda dependiente, la
necesidad de cualquier pieza es un resultado directo de la necesidad de otra, casi siempre una
pieza de nivel superior del que forma parte.

3.11. Sistemas de inventario

Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas operativas

para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de pedir y
recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar un registro de lo que
se pidió, la cantidad ordenada y a quién.

El sistema también debe realizar un seguimiento para responder preguntas como:

71
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

• ¿El proveedor recibió el pedido?

• ¿Ya se envió?
• ¿Las fechas son correctas?
• ¿Se establecieron los procedimientos para volver a pedir o devolver la mercancía
defectuosa?

3.12. Sistema de inventario de varios periodos

Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos:

Los modelos de cantidad de pedido fija y modelos de periodo fijo. La distinción

fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se basan en los eventos y los
modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. Es decir, un modelo de cantidad de pedido
fija inicia un pedido cuando ocurre el evento de llegar a un nivel específi co en el que es
necesario volver a hacer un pedido.

Este evento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo de la demanda de

las piezas consideradas. En contraste, el modelo de periodo fijo se limita a hacer pedidos
al fi nal de un periodo determinado; el modelo se basa sólo en el paso del tiempo.Para
utilizar el modelo de cantidad de pedido fija, es necesario vigilar continuamente el
inventario restante. Por lo tanto, el modelo de cantidad de pedido fija es un sistema
perpetuo, que requiere de que, cada vez que se haga un retiro o una adición al inventario,
se actualicen los registros para que refl ejen si se ha llegado al punto en que es necesario
volver a pedir. En un modelo de periodo fijo, el conteo se lleva a cabo sólo en el periodo
de revisión.

Algunas diferencias adicionales tienden a infl uir en la elección de los sistemas como
se muestra en la Tabla 3.1.

72
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Tabla 3.1. Diferencias entre cantidad de pedido fijo y periodo fijo.

Caracteristicas Modelo de cantidad de Modelo de periodod fijo

pedido fija (Modelo Q) (Modelo P)
Cantidad del pedido Q, constante (siempre se q, variable (varía cada vez
pide la misma cantidad) que se hace un pedido)
Dónde hacerlo R, cuando la posición T, cuando llega el periodo
delinventario baja al nivel de revisión.
de volver a pedir.
Registros Cada vez que se realiza un Más grande que el modelo
retiro o una adición. de cantidad de periodo
fija.
Tamaño delinventario Menos que el modelo de
periodo fijo.
Tiempo para mantenerlo Más alto debido a los
registros perpetuos.
Tipo de pieza Piezas de precio más alto,
criticos o importantes.

• El modelo de periodo fijo tiene un inventario promedio más numeroso porque

también debe ofrecer una protección contra faltantes durante el periodo de
revisión, T; el modelo de cantidad de pedido fija no tiene periodo de revisión.

• El modelo de cantidad de pedido fija favorece las piezas más caras, porque el
inventario promedio es más bajo.

• El modelo de cantidad de pedido fija es más apropiado para las piezas importantes
como las piezas críticas, porque hay una supervisión más estrecha y por lo tanto
una respuesta más rápida a tener unidades faltantes en potencia.

• El modelo de cantidad de pedido fija requiere de más tiempo para su

mantenimiento porque se registra cada adición y cada retiro.

73
Licenciatura en Ingeniería Industrial

En la Figura 3.4. muestra lo que ocurre cuando cada uno de los dos modelos se pone
en uso y se convierte en un sistema operativo. Como se ve, el sistema de cantidad de
pedido fi ja se enfoca en las cantidades de pedidos y los puntos en que es necesario volver
a pedir. En cuanto al procedimiento, cada vez que se toma una unidad del inventario, se
registra el retiro y la cantidad restante se compara de inmediato con el punto de volver a
hacer un pedido. Si está por debajo de este punto, se piden Q piezas.

De lo contrario, el sistema permanece en estado inactivo hasta el próximo retiro.En

el sistema de periodo fijo, se toma la decisión de hacer un pedido después de contar o
revisar el inventario. El hecho de hacer un pedido o no depende de la posición del
inventario en ese momento.

Figura 3.4. Comparación de los sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo.

74
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

3.13. Modelos de cantidad de pedidos fija

Los modelos de cantidad de pedidos tratan de determinar el punto específico, R, en que se

hará un pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R, siempre es un número
específico de unidades. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el inventario disponible
(actualmente en existencia o en pedido) llega al punto R. La posición del inventario se define
como la cantidad disponible más la pedida menos los pedidos acumulados.

La solución para un modelo de cantidad de pedido fi ja puede estipular algo así:

cuando la posición del inventario baje a 36, hacer un pedido de 57 unidades más. Los modelos
más sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos los aspectos de
la situación. Si la demanda anual de un producto es de 1 000 unidades, es precisamente de
1000, no de 1 000 más o menos 10%. Lo mismo sucede con los costos de preparación y
mantenimiento. Aunque la suposición de una certeza total rara vez es válida, ofrece una base
adecuada para la cobertura de los modelos de inventario.

La Figura 3.5. y el análisis acerca de derivar la cantidad de pedido óptima se basan

en las siguientes características del modelo. Estas suposiciones son irreales, pero representan
un punto de partida y permiten usar un ejemplo sencillo.

• La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo.

• El tiempo de entrega (tiempo para recibir el pedido) es constante.

• El precio por unidad del producto es constante

• Los costos de pedido o preparación son constantes.

• Se van a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten pedidos acumulados).

75
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Figura 3.5. Modelo básico de cantidad de pedido fijo, (Chase et al., 2009).

Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar

una relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso,
como preocupa el costo, la ecuación siguiente es apropiada:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
+ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆+ 𝐻
𝑄 2

Donde:

𝑇𝐶 = Costo anual total

𝐷 = Demanda (anual)

𝐶 = Costo por unidad

𝑄 = Cantidad a pedir (la cantidad óptima se conoce como cantidad económica de pedido)

76
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

𝑆 = Costo de preparación o costo de hacer un pedido

𝑅 = Punto de volver a pedir

𝐿 = Tiempo de entrega

𝐻 = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario promedio

Del lado derecho de la ecuación, DC es el costo de compra anual para las unidades,
(𝐷/𝑄)𝑆 es el costo de pedido anual (el número real de pedidos hechos, 𝐷/𝑄, por el costo de
cada pedido, S) y (𝑄/2), H es el costo de mantenimiento anual (el inventario promedio, Q/2,
por el costo de mantenimiento y almacenamiento de cada unidad, H). Estas relaciones entre
los costos se muestran en una gráfica en la Figura 3.6.

El segundo paso en el desarrollo de modelos consiste en encontrar la cantidad de

pedidos 𝑄𝑜𝑝𝑡 en la que el costo total es el mínimo. En la Figura 3.6, el costo total es mínimo
en el punto en el que la pendiente de la curva es cero. Utilizando el cálculo, se toma la
derivada del costo total con respecto a Q y se hace igual a cero. Para el modelo básico que
aquí se estudia, los cálculos son:

𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆+ 𝐻
𝑄 2

𝑑𝑇𝐶 −𝐷𝑆 𝐻
=0+( 2 )+ =0
𝑑𝑄 𝑄 2

2𝐷𝑆
𝑄𝑂𝑃𝑇 = √
𝐻

Como este modelo sencillo supone una demanda y un tiempo de entrega constantes, no es
necesario tener inventario de seguridad y el punto de volver a pedir, R, simplemente es:

𝑅 = 𝑑̅ 𝐿

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Donde:

𝑑̅ = Demanda diaria promedio (constante)

𝐿 = Tiempo de entrega en días (constante)

Figura 3.6. Costos anuales del producto, con base en el tamaño del pedido, (Chase et al., 2009).

3.14. Establecimiento de inventarios de seguridad

El modelo anterior supone que la demanda es constante y conocida. Sin embargo, en la mayor
parte de los casos, la demanda no es constante, sino que varía de un día para otro. Por lo
tanto, es necesario mantener inventarios de seguridad para ofrecer cierto nivel de protección
contra las existencias agotadas. El inventario de seguridad se define como las existencias que
se manejan además de la demanda esperada.

El inventario de seguridad se puede determinar con base en varios criterios diferentes.

Un enfoque común es que una compañía establezca que cierto número de semanas de
suministros se van a almacenar en el inventario. Sin embargo, es mejor utilizar un enfoque
que capte la variabilidad en la demanda. Por ejemplo, un objetivo puede ser algo así como
“establecer el nivel de inventario de seguridad de modo que sólo haya 5% de probabilidad de
que las existencias se agoten en caso de que la demanda exceda las 300 unidades”. A este

78
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

enfoque de establecer los inventarios de seguridad se le conoce como enfoque de

probabilidad.

Para determinar la probabilidad de un faltante durante el periodo, simplemente se

traza una distribución normal para la demanda esperada y se observa el lugar de la curva en
que cae la cantidad disponible.

3.15. Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad

Un sistema de cantidad de pedido fija vigila en forma constante el nivel del inventario y hace
un pedido nuevo cuando las existencias alcanzan cierto nivel, R. El peligro de tener faltantes
en ese modelo ocurre sólo durante el tiempo de entrega, entre el momento de hacer un pedido
y su recepción.

Como muestra en la Figura 3.7, se hace un pedido cuando la posición del inventario
baja al punto de volver a pedir, R. Durante este tiempo de entrega, L, es posible que haya
gran variedad de demandas. Esta variedad se determina a partir de un análisis de los datos
sobre la demanda pasada o de un estimado (en caso de no contar con información sobre el
pasado). El inventario de seguridad depende del nivel de servicio deseado, como ya se vio.
La cantidad que se va a pedir, Q, se calcula de la manera normal considerando la demanda,
el costo de faltantes, el costo de pedido, el costo de mantenimiento, etc.

Por lo tanto, la diferencia clave entre un modelo de cantidad de pedido fija en el que
se conoce la demanda y otro en el que la demanda es incierta radica en el cálculo del punto
de volver a pedir. La cantidad del pedido es la misma en ambos casos. En los inventarios de
seguridad se toma en cuenta el elemento de la incertidumbre.

79
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Figura 3.7. Modelo de cantidad de pedido fija, (Chase et al., 2009).

El punto de volver a pedir es:

𝑅 = 𝑑̅ 𝐿 + 𝑍𝜎𝐿

Donde:

𝑅 = Punto de volver a pedir en unidades

𝑑̅ = Demanda diaria promedio

𝐿 = Tiempo de entrega en días (tiempo transcurrido entre que se hace y se recibe el pedido)

𝑧 = Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio específica

𝜎𝐿 = Desviación estándar del uso durante el tiempo de entrega

El término 𝑍𝜎𝐿 es el inventario de seguridad. Si estas existencias son positivas, el

efecto es volver a pedir más pronto. Es decir, R sin inventario de seguridad simplemente es
la demanda promedio durante el tiempo de entrega. Si el uso en el tiempo de entrega se espera
que sea de 20, por ejemplo, y se calcula que el inventario de seguridad será de 5 unidades, el

80
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

pedido se hará más pronto, cuando queden 25 unidades. Mientras más extenso sea el
inventario de seguridad, más pronto se hará el pedido.

La demanda durante el tiempo de reemplazo es en realidad un estimado o un

pronóstico del uso esperado del inventario desde el momento de hacer un pedido hasta el
momento en que se recibe.

Puede ser un número simple (por ejemplo, si el tiempo de entrega es de un mes, la

demanda se puede tomar como la demanda del año anterior dividida entre 12), o la suma de
las demandas esperadas durante el tiempo de entrega.

Con las ecuaciones siguientes:

∑𝑛𝑖=1 𝑑𝑖
𝑑̅ =
𝑛

La desviación estándar de la demanda diaria es:

2
√ ∑𝑛𝑖=1(𝑑𝑖 − 𝑑̅ )
𝜎𝑑 =
𝑛

Como 𝜎𝑑 se refiere a un día, si el tiempo de entrega se extiende varios días, se puede

utilizar la premisa estadística de que la desviación estándar de una serie de ocurrencias
independientes es igual a la raíz cuadrada de la suma de las varianzas. Es decir, en general,

𝜎𝐿 = √𝜎12 + 𝜎22 + ⋯ . +𝜎𝐿2

81
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

3.16. Modelos de periodos fijos

En un sistema de periodo fijo, el inventario se cuenta sólo en algunos momentos, como cada
semana o cada mes. Es recomendable contar el inventario y hacer pedidos en forma periódica
en situaciones como cuando los proveedores hacen visitas de rutina a los clientes y levantan
pedidos para toda la línea de productos o cuando los compradores quieren combinar los
pedidos para ahorrar en costos de transporte.

Otras empresas operan en un periodo fijo para facilitar la planeación del conteo del
inventario; por ejemplo, el Distribuidor X llama cada dos semanas y los empleados saben
que es preciso contar todos los productos del Distribuidor X.

Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que varían de un periodo
a otro, dependiendo de los índices de uso. Por lo general, para esto es necesario un nivel más
alto de inventario de seguridad que en el sistema de cantidad de pedido fija. El sistema de
cantidad de pedido fija supone el rastreo continuo del inventario disponible y que se hará un
pedido al llegar al punto correspondiente. En contraste, los modelos de periodo fijo estándar
suponen que el inventario sólo se cuenta en el momento específico de la revisión.

Es posible que una demanda alta haga que el inventario llegue a cero justos después
de hacer el pedido. Esta condición pasará inadvertida hasta el siguiente periodo de revisión;
además, el nuevo pedido tardará en llegar. Por lo tanto, es probable que el inventario se agote
durante todo el periodo de revisión, T, y el tiempo de entrega, L. Por consiguiente, el
inventario de seguridad debe ofrecer una protección contra las existencias agotadas en el
periodo de revisión mismo, así como durante el tiempo de entrega desde el momento en que
se hace el pedido hasta que se recibe.

82
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Figura 3.8. Modelo de inventario de periodo fijo. (Zijm. et al., 2019).

3.17. Integración de dispositivos móviles

El Internet de las Cosas hace que un sistema de gestión de almacenes (WMS) sea más valioso
que nunca, llenándolo de datos útiles procedentes de sensores digitales, dispositivos y
máquinas habilitadas para el Internet de las Cosas. El siguiente paso es modernizar el acceso
humano a su SGA. A medida que actualizan la tecnología heredada a los dispositivos IoT,
los líderes de los almacenes con visión de futuro están cambiando las pantallas verdes por
potentes y flexibles.

Los beneficios se manifiestan en tres aspectos clave de sus operaciones:

Procesos optimizados:

La tecnología portátil, sobre todo la que permite tener las manos libres, reduce el número de
pasos necesarios para realizar tareas como la recogida, la clasificación y la clasificación.
Cuando los empleados ya no tienen que manejar portapapeles u ordenadores de mano más
grandes, ahorran una cantidad de tiempo significativa, especialmente en un almacén de gran
volumen.

83
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Los dispositivos móviles también permiten a los responsables pedir a los empleados que
realicen otros servicios a distancia. Reducir la dependencia de los empleados de los
dispositivos compartidos y del papeleo físico también ayuda a proteger su salud y seguridad.

Reducción de costes:

Gracias a la mayor eficiencia de los dispositivos del Internet de las Cosas, el tiempo de los
empleados se invierte de forma más inteligente, y el tiempo ahorrado puede reasignarse a
tareas de mayor valor.

Reducción de errores:

En un almacén inteligente debidamente equipado, los dispositivos móviles pueden eliminar

por completo los procesos basados en papel y reducir significativamente las oportunidades
de error humano asociadas a la introducción manual de datos. La eliminación de estos errores
aumenta la eficiencia del almacén y puede aumentar su capacidad sin necesidad de ampliarlo
físicamente.

84
 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Capítulo IV: Resultados

5.1. Propósito

El propósito de este proyecto es dar una visión general de un modelo estratégico para
administrar y gestionar el inventario dentro de una comercializadora. La metodología se basa
en el resultado de un pronóstico para conocer la capacidad que se requiere dentro de un
inventario. Se lleva a cabo una investigación de la administración, gestión de la cadena de
suministro, control de inventarios y problemas relacionados con el inventario en la
comercialización y sus diversos parámetros. Una metodología para los problemas que
enfrenta un control de inventario en una empresa comercializadora.

5.2. Administración de la demanda

El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la

demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto
a tiempo. Existen dos fuentes básicas de la demanda: dependiente e independiente. La
demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la demanda de
otros productos o servicios, y la demanda independiente.

La compañía puede:

1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede presionar a su

fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los clientes como a su personal, crear
campañas para vender sus productos y bajar precios. Estas acciones pueden
incrementar la demanda. Por el contrario, es posible disminuir la demanda mediante
aumentos de precios o la reducción de los esfuerzos de ventas.

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2. Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda. Existen varias

razones por las que una empresa no trata de cambiar la demanda, sino que la acepta
tal como llega. Si una compañía funciona a toda su capacidad, tal vez no quiera hacer
nada en cuanto a la demanda.

3. Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la demanda
debido al gasto en publicidad; es probable que el mercado sea fijo y estático; o que la
demanda esté fuera de su control (como en el caso de un proveedor único). Existen
otras razones competitivas, legales, ambientales, éticas y morales por las que la
demanda del mercado se acepta de manera pasiva.

Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes,

independientes, activas y pasivas. Las demandas se originan tanto interna como externamente
en forma de ventas de productos nuevos por parte de marketing.

5.3. Pronósticos

El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de

tiempo, relaciones causales y simulación.

Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El

análisis de series de tiempo, el enfoque primario de este capítulo, se basa en la idea de que
es posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda
futura. La información anterior puede incluir varios componentes, como influencias de
tendencias, estacionales o cíclicas, y se describe en la sección siguiente.

El pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión lineal,

supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos
de simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la
condición del pronóstico.

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5.4. Componentes de la demanda

En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se puede dividir en seis
componentes: demanda promedio para el periodo, una tendencia, elementos estacionales,
elementos cíclicos, variación aleatoria y auto correlación.

Los factores críticos son más difíciles de determinar porque quizá el tiempo se
desconoce o no se toma en cuenta la causa del ciclo. La influencia cíclica sobre la demanda
puede provenir de eventos tales como elecciones políticas, guerras, condiciones económicas
o presiones sociológicas.

Las variaciones aleatorias son provocadas por los eventos fortuitos. Estadísticamente,
al restar todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencias, estacionales,
cíclicas y de auto correlación) de la demanda total, lo que queda es la parte sin explicar de la
demanda. Si no se puede identificar la causa de este resto, se supone que es aleatoria.

La auto correlación indica la persistencia de la ocurrencia. De manera más específica,

el valor esperado en un momento dado tiene una correlación muy alta con sus propios valores
anteriores. En la teoría de la línea de espera, la longitud de una línea de espera tiene una auto
correlación muy elevada.

Es decir, si una línea es relativamente larga en un momento determinado, poco

después de ese tiempo, podría esperarse que la línea siguiera siendo larga. Cuando la
demanda es aleatoria, es probable que varíe en gran medida de una semana a otra. Donde
existe una correlación alta, no se espera que la demanda cambie mucho de una semana a otra.

Las líneas de tendencia casi siempre son el punto de inicio al desarrollar un

pronóstico. Entonces, estas líneas de tendencia se ajustan de acuerdo con los efectos
estacionales, los elementos cíclicos y cualquier otro evento esperado que puede influir en el
pronóstico final.

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5.5. Análisis de regresión lineal

Puede definirse la regresión como una relación funcional entre dos o más variables
correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable con base en la otra. Por lo general,
la relación se desarrolla a partir de datos observados. Primero es necesario graficar los datos
para ver si aparecen lineales o si por lo menos partes de los datos son lineales. La regresión
lineal se refiere a la clase de regresión especial en la que la relación entre las variables forma
una recta.

La recta de la regresión lineal tiene la forma 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋, donde 𝑌 es el valor de

la variable dependiente que se despeja, 𝑎 es la secante en 𝑌, 𝑏 es la pendiente y 𝑋 es la
variable independiente.

La regresión lineal es útil para el pronóstico a largo plazo de eventos importantes, así
como la planeación agregada. La regresión lineal sería muy útil para pronosticar las
demandas de familias de productos. Aun cuando la demanda de productos individuales dentro
de una familia puede variar en gran medida durante un periodo, la demanda de toda la familia
de productos es sorprendentemente suavizada.

La principal restricción al utilizar el pronóstico de regresión lineal es, como su

nombre lo implica, que se supone que los datos pasados y los pronósticos futuros caen sobre
una recta. Aunque esto no limita su aplicación, en ocasiones, si se utiliza un periodo más
corto, es posible usar el análisis de regresión lineal.

La regresión lineal se utiliza tanto para pronósticos de series de tiempo como para
pronósticos de relaciones causales. Si una variable cambia debido al cambio en otra, se trata
de una relación causal.

5.6. Análisis de pronóstico en venta de empresa comercializadora

En la presente tesis se realiza un análisis de un pronóstico que se lleva a cabo dentro de una
empresa comercializadora, teniendo en cuenta 3 diferentes distribuciones:

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1. Pedir mercancías al proveedor

2. Entrega directa al cliente
3. Separado por tienda

Se elabora un concentrado en el software de Excel tomando en consideración planes

promocionales, impulsos de tienda, entre otros. Donde se coloca la tienda, el grupo al que
pertenece de acuerdo a la temporada, el material, los tiempos de entrega del proveedor y las
cantidades requeridas para que se designara una fecha de entrega aproximada, así mismo su
precio unitario, como se muestra en la Figura 4.1.

Figura 4.1. Materiales

Los pedidos que nosotros tomamos en cuenta se hacían en 3 diferentes distribuciones.

La primera haciendo referencia a cuando se pedía la mercancía al proveedor, su acomodo
ellos mismo lo llevaban a cabo. En sus tipos de entrega se manejan los siguientes:

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• Entrega directo a tienda, donde el proveedor pasaba la mercancía por un CEDIS

entregando directo a sucursal y obteniendo un ahorro de tiempo de logística.

• Separado por tienda, donde esa distribución se entregaba al CEDIS, esa mercancía la
tomamos en cuenta de acuerdo a nuestro concentrado y análisis de cuantas piezas y
que tipo de material se va a pedir, y el proveedor se encargaba del empaquetado para
cada sucursal. Teniendo la facilidad de que como ingresaba al CEDIS, posteriormente
se ingresaba al sistema y se enviaba al pedido correspondiente de distribución.
Ahorrando tiempo de acomodo de mercancía.

• Flujo continuo, donde el proveedor entregaba la cantidad solicitada de acuerdo a lo

solicitado. En esta distribución la CEDIS tenía el trabajo de acomodo, por lo cual el
tiempo era mayor a la entrega final.

Donde cada apartado hace referencia a lo siguiente:

Tienda: En este apartado hacemos referencia a la sucursal a la que pertenece el inventario y

su pronóstico.

Grupo: En este apartado, para la comercializadora tomamos una escala de 0 a 7 donde 0 es

más frio y 7 más caliente, esto con el objetivo de saber es que temporada se encuentra cada
sucursal y poder sacar un pronóstico más adecuado.

Material: En este apartado hacemos referencia a 6 materiales de los cuales nos enfocaremos
a sacar los pronósticos. Donde posteriormente en EAN colocamos su número
correspondiente al código de barras y enseguida su proveedor que surte el mismo material.

Precio: En este apartado colocamos el precio unitario del material.

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Así mismo agregamos un apartado de inventario donde hacemos referencia a datos

reales de una comercializadora de lo que se tiene actualmente en la tienda, así mismo se
coloca el pedido pendiente que se tiene un total de ambos, como se muestra en la Figura 4.2.

Para los pronósticos se tiene que contar con un listado de material a analizar para
mediante esto poder consultar la venta, obteniendo una venta histórica, la cual se obtenida de
una base de datos, la cual se realizaba a través de una venta reconstruida a través de un
análisis de costo-venta para poder llevar a cabo el requerimiento y compra de la mercancía
que se ocupa.

Para poder realizar este análisis se tomaba en cuenta un análisis de series de tiempo,
con el objetivo de utilizar los históricos de los hechos ocurridos para prever el futuro y
también se utilizan índices estacionales donde nos basamos al grupo que pertenece cada
material.

Una vez realizando este análisis, proseguíamos a nuestro pronóstico de venta, que
hace referencia al pronóstico actual, el cual se realizaba con un análisis de venta a tienda.
Basando el histórico de tienda real, tomando en cuenta material a tienda, para saber con
exactitud qué cantidad de materia se debe de mandar a cada sucursal.

Una vez considerando cuantos materiales se habían vendido se asignaba un

ponderado a cada tienda. Para poder repartir el pronóstico grande a material – tienda. Así
mismo se realizaba una revisión de las tiendas que no tenían una buena venta en el periodo
determinado y por último si el pronóstico realizado se había reflejado.

Elección de ponderaciones

La experiencia y las pruebas son las formas más sencillas de elegir las ponderaciones. Por
regla general, el pasado más reciente es el indicador más importante de lo que se espera en
el futuro y, por lo tanto, debe tener una ponderación más alta.

Los ingresos o la capacidad de la planta del mes pasado, por ejemplo, serían un mejor
estimado para el mes próximo que los ingresos o la capacidad de la planta de hace varios

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meses. No obstante, si los datos son estacionales, por ejemplo, las ponderaciones se deben
establecer en forma correspondiente.

Figura 4.2. Pronóstico de venta

5.7. Sistemas de inventarios

Sistema de resurtido opcional Un sistema de resurtido opcional obliga a revisar el nivel del
inventario con una frecuencia fija y pedir el suministro de resurtido si el nivel está por debajo
de cierta cantidad.

El nivel de inventario máximo (que se conoce como M) se puede calcular con base
en la demanda, los costos de pedido y los costos de faltantes. Como lleva tiempo y cuesta
dinero hacer un pedido, es posible establecer un tamaño de pedido mínimo Q. Luego, cada
vez que se revise esa pieza, la posición del inventario (que se llama I) se resta del nivel de
resurtido (M). Si el número (llamado q) es igual o mayor que Q, se debe pedir q. De lo

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contrario, déjelo como está hasta el próximo periodo de revisión. Expresado de manera
formal:

𝑞 =𝑀−𝐼

Si

𝑞 ≥ 𝑄 𝑝𝑖𝑑𝑎 𝑞

Mantener el inventario mediante el conteo, la elaboración de pedidos, la recepción de

existencias, etc. Requiere de tiempo del personal y cuesta dinero. Cuando existen límites para
estos recursos, el movimiento lógico consiste en tratar de utilizar los recursos disponibles
para controlar el inventario de la mejor manera. En otras palabras, enfocarse en las piezas
más importantes en el inventario.

Cualquier sistema de inventario debe especificar el momento de pedir una pieza y

cuántas unidades ordenar. Casi todas las situaciones de control de inventarios comprenden
tantas piezas que no resulta práctico crear un modelo y dar un tratamiento uniforme a cada
una.

El inventario que nosotros manejamos se hace a una demanda a nivel de 3 meses con
un stock de seguridad en caso de que llegara a ocurrir un incidente. Pero tomando en cuenta
que los pedidos se debían realizar con una anticipación de 2 a 3 meses, dependiendo el
material que se iba a solicitar y el grupo al que pertenecía y el proveedor al que le
correspondía.

Se maneja un estándar en ocasiones a 60 días para los proveedores nacionales y de 90

a 120 días para proveedores internacionales, que traían exportaciones. Se tenía así mismo un
lote mínimo de compra que era de 12 piezas por proveedor.

El pronóstico de venta como se muestra en la Figura 4.3 se consideraba para un

análisis profundo de saber por qué las ventas llegan hacer bajas o si realmente se está llevando

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a cabo el pronóstico realizado. Teniendo en cuenta que las series de tiempo pueden ser
modificadas por los compradores de acuerdo a las ventas que cada sucursal solicitaba.

Figura 4.3. VTA

5.8. Errores de pronostico

El término error se refiere a la diferencia entre el valor de pronóstico y lo que ocurrió en

realidad. En estadística, estos errores se conocen como residuales. Siempre y cuando el valor
del pronóstico se encuentre dentro de los límites de confianza, como se verá más adelante en
“Medición del error”, éste no es realmente un error. Pero el uso común se refiere a la
diferencia como un error.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

La demanda de un producto se genera mediante la interacción de varios factores

demasiado complejos para describirlos con precisión en un modelo. Por lo tanto, todas las
proyecciones contienen algún error. Al analizar los errores de pronóstico, es conveniente
distinguir entre las fuentes de error y la medición de errores.

5.9. Fuentes de error

Los errores pueden provenir de diversas fuentes. Una fuente común de la que no están
conscientes muchos encargados de elaborar los pronósticos. Las siguientes fuentes son los
errores comunes:

• Es común relacionar una banda de confianza con la recta de la regresión para reducir
el error sin explicar. Pero cuando se utiliza esta recta de la regresión como dispositivo
de pronóstico, es probable que el error no se defina de manera correcta mediante la
banda de confianza proyectada.

Esto se debe a que el intervalo de confianza se basa en los datos pasados; quizá no
tome en cuenta los puntos de datos proyectados y por lo tanto no se puede utilizar con la
misma confianza. De hecho, la experiencia ha demostrado que los errores reales suelen ser
mayores que los proyectados a partir de modelos de pronóstico.

Los errores se pueden clasificar como sesgados o aleatorios:

1. Los errores sesgados: Ocurren cuando se comete un error consistente, las

fuentes de sesgo incluyen el hecho de no incluir las variables correctas; el uso
de las relaciones equivocadas entre las variables; el uso de la recta de
tendencia errónea; un cambio equivocado en la demanda estacional desde el

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

punto donde normalmente ocurre; y la existencia de alguna tendencia secular

no detectada.

2. Los errores aleatorios: Se definen como aquellos que el modelo de pronóstico

utilizado no puede explicar.

5.10. Medición de errores

Varios términos comunes empleados para describir el grado de error son:

• Error estándar
• Error cuadrado
• Desviación absoluta media.

Además, es posible usar señales de rastreo para indicar cualquier sesgo positivo o
negativo en el pronóstico. El error estándar es la raíz cuadrada de una función, a menudo es
más conveniente utilizar la función misma. Esto se conoce como error cuadrado medio o
varianza. La desviación absoluta media se utilizaba con mucha frecuencia en el pasado, pero
posteriormente fue reemplazada por la desviación estándar y las medidas de error estándar.

Se calcula utilizando las diferencias entre la demanda real y la demanda pronosticada sin
importar el signo. Es igual a la suma de las desviaciones absolutas dividida entre el número
de puntos de datos o, en forma de ecuación, como se muestra a continuación.

∑𝑛𝑖=𝑙 |𝐴𝑡 − 𝐹𝑖 |
𝑀𝐴𝐷 =
𝑛

Donde:

𝑡 = Número del periodo.

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𝐴 = Demanda real para el periodo.

𝐹 = Demanda pronosticada para el periodo.

𝑛 = Número total de periodos.

| | = Símbolo utilizado para indicar el valor absoluto sin tomar en cuenta los signos positivos
y negativos.

Cuando los errores que ocurren en el pronóstico tienen una distribución normal, la
desviación absoluta media se relaciona con la desviación estándar como:

𝜋
1 Desviación estándar = √ π × desviación absoluta media, o aproximadamente 1.25 MAD
2

Por el contrario

1 MAD = 0.8 desviaciones estándar

Una señal de seguimiento es una medida que indica si el promedio pronosticado sigue
el paso de cualquier cambio hacia arriba o hacia abajo en la demanda. Como se utiliza en el
pronóstico, la señal de seguimiento es el número de desviaciones absolutas medias que el
valor pronosticado se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.

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Conclusiones

Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en términos

estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. Los métodos de pronóstico de series
de tiempo; los cuales permiten hacer un análisis con los datos disponibles

El estudio de series de tiempo tiene como objetivo central desarrollar modelos

estadísticos que expliquen el comportamiento de una variable aleatoria que varía con el
tiempo, o con la distancia, o según un índice; y que permiten estimar pronósticos futuros de
dicha variable aleatoria. Poder identificar las ganancias que se tendrán en determinado
tiempo, así como el flujo de productos vendidos o producidos.

El uso y aplicación correcta de los pronósticos en la toma de decisiones de las

empresas comercializadoras es de interés porque representa una iniciativa hacia la
competitividad a través del fortalecimiento de las habilidades de los directivos de las mismas.

La elección correcta de la técnica de pronóstico es fundamental en la planificación.

Elegir al azar y confiar que den resultados acertados es ciertamente equivocado, porque no
existe un modelo ideal generalizable a todas las problemáticas. Por esta razón, en la le
presente tesis se realiza un análisis comparativo de la técnica de pronósticos a través de una
serie de tiempo utilizada comúnmente en una empresa comercializadora, observando su
comportamiento con datos históricos de venta de los 7 materiales diferentes.

Finalmente, se recomienda el uso de los pronósticos primordialmente en los productos

más importantes de la empresa con el fin de generar un impacto a mayor escala en la
reducción de costos de inventario, eligiéndose la técnica adecuada para cada producto
mediante un análisis comparativo previo.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Anexos

Vocabulario

Estrategia de operaciones y suministro: Establecer políticas y planes generales para

utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de
la empresa a largo plazo.

Ambigüedad: Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un
competidor y añade nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades ya
existentes. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de
oportunidad.

Ganador de pedidos: Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una
empresa de los de otra.

Calificador de pedidos: Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será
candidato a su compra.

Mapas de sistemas de actividades: Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia

de una compañía por medio de una serie de actividades de apoyo.

Competencias centrales: Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de

servicios de sus competidoras.

Productividad: Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

Eficiencia: Hacer algo al costo más bajo posible.

Eficacia: Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía.

Valor Razón de la calidad al precio pagado: La “felicidad” competitiva es poder

incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los
márgenes de utilidad.

Desviación absoluta media (MAD por sus siglas en ingles): Error promedio del pronóstico
usando valores absolutos de error de cada pronóstico anterior.

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 Licenciatura en Ingeniería Industrial

Pronóstico de regresión lineal: Técnica de pronóstico en la que se presume que los datos
previos y las proyecciones a futuro caen sobre una recta.

Inventario: Las existencias de una pieza o recurso que una organización utiliza.

Demanda independiente: La demanda de piezas distintas que no tienen relación entre sí.

Demanda dependiente: La necesidad de cualquier pieza es resultado directo de la necesidad

de otro, casi siempre un producto del que forma parte.

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